Recensie Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?

Zij omschrijft het boomhutgevoel als gevoel voor avontuur, creativiteit en kameraadschap.

Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel en het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.

Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden:

• Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten)
• Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties
• Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing
• Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
• Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).

Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.

De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen zijn de volgende drie dingen van belang: Wat is er nodig om het resultaat te realiseren? Wat werkt er wel en niet in de context van het project? En waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist? Daar waar deze drie elementen overlappen noemt de auteur de project sweetspot. Zelfkennis is dus heel belangrijk, ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn en herken ze ook bij anderen en houdt er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kan je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Projectsucces gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.

Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein en de neocortex of rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering namelijk veranderen begint bij urgentie, de loslaat-fase, een organisatie in verwarring (niet-weten fase) en het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ABBA (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).

Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken maakt de auteur gebruik van een model (De corporate tribe van Braun en Kramer) bestaande uit de volgende stappen:

• Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken)
• Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes
• Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
• Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren. Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor co-creatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol) en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).

Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.

Bestellen (managementboek.nl): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Bestellen (bol.com): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Introductie van Het boomhutgevoel

Boekrecensie Projectmanager in transitie

Het boek Projectmanager in transitie – op zoek naar de toekomst van projectmanagement is geschreven door John Verstrepen, Ben van de Laar en Roelof van der Weg, met medewerking van Jan Postema, Hans Jacobs en Liesbeth Rijswijk.

De boeklancering had ik al meegemaakt, ik ben benieuwd of mijn verwachtingen worden waargemaakt.

Het boek is onderverdeeld in zes hoofdstukken. De eerste hoofdstukken geven een historische beschouwing over projectmanagement en verschuivingen in het denken over projectmanagement en vervolgens staat het ‘wicked’ vraagstuk centraal. Aansluitend komen competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager aan bod en het boek sluit af met trends en scenario’s. Tussendoor krijgen we verslagen (Roelof van der Weg) van acht interviews die de schrijvers gehouden hebben met ervaren en gedreven projectmanagers om hun succesvolle praktijkervaringen op te kunnen tekenen en daarmee het boek te verrijken.

Het eerste hoofdstuk (auteur Jan Postema) volgt de ontwikkeling van projectmanagement in de tijd gezien. Welke keuzes zijn er onderweg gemaakt ten aanzien van aard en inhoud van projectmanagement? Wat zijn we gaan verstaan onder een project? Wat zijn de consequenties van de gemaakte keuzes, zit er een einde aan het vak projectmanagement? Wellicht geen of minder projectmanagers, maar projectmanagers, wellicht met een andere benaming blijven noodzakelijk.

In het tweede hoofdstuk neemt de auteur John Verstrepen ons mee in de verschuivingen die zijn opgetreden in het denken over projectmanagement en sluit daarmee aan op het eerste hoofdstuk. Er komen steeds meer projecten, de maatschappij projectificeert. We volgen de ontwikkelingen van agile, DevOps, Best Value Management en Value-based Project Management. Snowden’s Cynefin-raamwerk wordt gebruikt om de verschillende ontwikkelingen beter te kunnen plaatsen en met behulp van het TTP-model van Nelson en Burns (Top Prestatie Programmering) wordt de link gelegd tussen een domein in het Cynefin model en de daarbij best passende cultuur/gedrag en besturing. Het TTP-model onderkent vier cultuurstadia: reactief, responsief, proactief en creërend/topprestatie. Dit TTP-model biedt handvatten om organisaties te helpen bij agile transities. Het hoofdstuk sluit af met een aantal dilemma’s m.b.t. opschaling agile, professionaliseren en het streven naar efficiency (de cyclus met terugkerende fasen: uitbarsting, opwinding, synergie, volwassenheid).

Hoofdstuk drie zet ratio en emotie naast en tegenover elkaar (Ben van der Laar). Wat is irrationaliteit, waar komt het vandaan en kan je als projectmanager met irrationaliteit omgaan? Wanneer kies je een structuuraanpak en wanneer een meer mensgerichte (agile) benadering? Welke methode je ook kiest, als projectmanager zal je zowel harde als zachte competenties moeten inzetten wil je het project succesvol kunnen afronden. Er worden een aantal theorieën over de interactie met individuele mensen en kleine groepen (teams) behandeld: de actietheorie en weerstand volgens Argyris, situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard, de tramfasen (forming, storming, norming, performing en adjourning) volgens Tuckman en de verandercurve van Kübler-Ross. Verder komen onderwerpen zoals persoonseigenschappen, persoonlijkheidsstoornissen, cultuur, gebruiken en gewoonten aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de vraag welke principes ten grondslag liggen wil je als projectmanager op basis van gezag kunnen opereren: vind je eigen niche, empathie, dienend leiderschap, situationeel leiderschap en integriteit. Dit is wel een heel zwaar en groot hoofdstuk en ik vraag mij af of dit de doelgroep projectmanager niet voorbij schiet?

Hoofdstuk vier gaat in op het effectief sturen van een ‘wicked’ vraagstuk (Liesbeth Rijsdijk, Maike de Bot, Menno Vos). ‘Wicked’ vraagstukken zijn moeilijk op te lossen doordat eenduidige oplossingen ontbreken en mogelijke deeloplossingen, vanwege complexe onderlinge afhankelijkheden, weer nieuwe vragen en problemen oproepen. Wicked vraagstukken vragen om een andere aanpak dan een project of programma en voor de sturing wordt gebruik gemaakt van een (netwerk)regisseur met bijbehorende specifieke competenties. De geïntroduceerde wickedmeter kan gebruikt worden om de mate van wickedness van het vraagstuk te bepalen en vormt daarmee een leidraad bij de keuze van de aanpak, de aanstelling van een regiseur en de gewenste stijl van leiderschap. Ter verduidelijking wordt een casus besproken.

Competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager in transitie staan centraal In het vijfde hoofdstuk (Hans Jacobs, John Verstrepen, Ben van der Laan). Uiteraard veel aandacht voor de ICB4 en een overzicht van generieke succescompetenties en paragrafen over competentiemanagement en competentieontwikkeling. Jammer dat een paragraaf over de ontwikkelrichting naar een nieuwe rol voor de projectmanager beperkt van opzet is. Ingaan op competenties voor rollen als bijvoorbeeld agile coach, RTE (SAFe) of transformatiemanager had in dit boek zeker op zijn plaats geweest.

Het laatste hoofdstuk (Ben van der Laan, John Verstrepen en studenten van het Windesheim Honours College (WHC) omvat enerzijds de resultaten, de gevonden trends, van een enquête afgenomen door de studenten van het WHC en anderzijds krijgen we een aantal op deze trends gebaseerde scenario’s. De belangrijkste gevonden trends zijn: continuous delivery, complexere ‘change the business’-projecten, ‘loslaten en vertrouwen’ versus ‘change en control’, generiek versus specifiek en impact van technologische ontwikkelingen

Conclusie: Het boek omvat een veelheid aan inzichten maar leest niet altijd even vlot weg. Wellicht komt het door het (te?) kleine lettertype of doordat de hoofdstukken door verschillende auteurs zijn geschreven en er geen duidelijke rode draad aanwezig is waardoor de soms ingewikkelde hoofdstukken niet altijd op elkaar aansluiten. Neemt niet weg dat het boek het lezen waard is en het boek je helpt met het vormen van je eigen gedachten over de toekomst van projectmanagement.

Bestellen: Projectmanager in transitie

Boekrecensie: Ik wil resultaat!

Ik wil resultaat! Resultaatmanagement voor en door projectmanagers is alweer het zesde boekje in de KWD Reeks. Het boek is geschreven door Prof.dr.ir. Fred J. Heemstra, Drs. Arjan Jonker, Drs.ing. Gerard Meijer en Ing. Luuk Ketel en ook deze keer zijn de schrijvers erin geslaagd er een leesbaar en leerzaam boekje van te maken.

Het boek is onderverdeeld in 6 hoofdstukken.

Hoofdstuk 1, Iedereen wil resultaten, gaat in op resultaatmanagement. De schrijvers zien resultaatmanagement als een combinatie van de ‘harde’ instrumenten uit de projectmanagementwereld en de soft skills uit de gedragswereld.

In hoofdstuk twee, Resultaatmanagement, staan de vier kerncompetenties beoordelingsvermogen, beeldvorming, realisatievermogen en verbinden centraal. Er wordt een framework resultaatmanagement beschreven (wie, wat, hoe) om te komen tot een succesvol project.

De hoofdstukken drie, vier en vijf vormen het hart van het boek. In hoofdstuk drie, Sturen op resultaten: wat heb je daarvoor nodig?, gaan de auteurs in wat het betekent om langs de as van de vier kerncompetenties te sturen. Welke soft skills heb je naast de harde instrumenten nodig om resultaatgericht te kunnen zijn en dit voorzien van vele praktische tip en tricks.

Hoofdstuk vier, Sturen op resultaten: hoe doe je dat?, beschrijft de stuurcyclus voor het sturen op resultaten:

• Bepalen van resultaat
• Committeren aan resultaten
• Projectactiviteiten plannen
• Resultaten “produceren”
• Resultaten monitoren
• Het project/het werk managen
• Resultaten evalueren (en verbeteren)
• Resultaten rapporteren.

Ook hier krijgen we weer vele tips en tricks.

Hoofdstuk vijf, De resultaatgerichte opdrachtgever en projectmanager, gaat in op motivatie, persoonlijkheid en de vier kerncompetenties als voorwaarden waaraan zowel de projectmanager als de opdrachtgever moeten voldoen om goed te kunnen sturen op resultaten en zijn hierbij leidend voor hun gedrag. Het Big Five-model wordt gebruikt om de ‘ideale’ persoonlijkheidskenmerken van de projectmanager te beschrijven (Negatieve associatie, Extraversie, Openstaan, Altruïsme en Consciëntieusheid). Verder krijgen we een overzicht hoe zowel de projectmanager als de opdrachtgever de verschillende kerncompetenties inzetten, welke soorten relaties tussen opdrachtgever en projectmanager, de kenmerken en de gevolgen voor het resultaat er bestaan en tips voor zowel opdrachtgever als projectmanager om de relatie te verbeteren (kwetsbaarheid, nabijheid, resonantie, overeenkomsten en veilige plaats).

Het laatste hoofdstuk, Wat levert het op?, biedt nog een aantal belangrijke krenten uit het gebodene die de auteurs als slotboodschap meegeven.

Conclusie: Persoonlijk vind ik het neerzetten van resultaatmanagement als een combinatie van de ‘harde’ instrumenten uit de projectmanagementwereld en de soft skills uit de gedragswereld een onterechte verdeling. Ik teken vaak bij trainingen projectmanagement in de vorm van een cirkel die ik in vier kwarten verdeel. Respectievelijk ‘Ik’, ‘Wij’, ‘Zij’ en ‘Het’. Binnen het ‘Het’ zie ik een projectmanagementmethode en technieken. Dit kwart beschrijft de ‘harde’ kant. De overige drie kwarten beschrijven de zachte kant met een focus op jezelf, het team en de stakeholders en alle gedragsaspecten die daarbij horen. Projectmanagement omvat daarbij alle vier de kwarten en niet alleen het ‘Het’ kwart. Wat mij betreft is resultaatmanagement gewoon goed projectmanagement en dat kan niet zonder de soft skills.

Ook vind ik de resultaatketen met daarbinnen output-outcome-benefit onvoldoende uit de verf komen. Het wordt aangestipt in het eerste en het laatste hoofdstuk maar verder gaat het hele boek toch over het leveren van output. Wellicht biedt MSP met het proces Realizing Benefits (manage pre-transition, transition en post-transition) uitkomst. Ook voorzie ik met het werken met steeds meer permanente agile teams dat de focus van projectmanagers zich steeds meer gaat richten op de outcome en zal de projectmanager steeds meer in een situatie van invloed zonder macht terecht komen en dat vraagt bijbehorende competenties. Wellicht had hoofdstuk vijf nog uitgebreid kunnen worden met drijfveren volgens Graves en wat die betekenen op de as van projectmanager en opdrachtgever. Ook zie ik een verschuiving in de ideaalprofielen van projectmanagers plaatsvinden binnen de agile wereld.

Neemt niet weg dat dit boekje het lezen meer dan waard is. Het clusteren van competenties in een viertal kerncompetenties is een goed idee (zie ook een van mijn vorige blog posts waarin ik aangeef dat IPMA met zijn vele competenties en leerdoelen is doorgeschoten). Ook de tips en tricks laten zien dat het gebodene praktisch gemaakt wordt. Daarnaast krijgen we ook weer een aantal handige checklists via de KWD App (Hoe resultaatgericht zijn mijn afspraken?, Hoe resultaatgericht is de projectmanager? En Hoe resultaatgericht is de opdrachtgever?). Kortom, los van mijn commentaar, het lezen meer dan waard!

Bestellen: Ik wil resultaat!

Boekrecensie: Écht contact is het fundament van communicatie

Deze week had ik echt contact met Ankie Swakhoven. Ik had een aantal maanden terug een recensie over ‘De project(ver)leider‘ op mijn blog gezet. Een boek waar Ankie coauteur van is.

Met veel trots kwam ze mij haar nieuwe boekje brengen wat ze samen met Peter Vader gemaakt heeft. ‘Écht contact is het fundament van communicatie’. Ze had wel haar twijfels, is het wel wat voor je blog?

Het is een inspirerend, mooi vormgegeven, boekje waarin je kan ontdekken hoe écht contact het verschil kan maken. Ankie heeft de mindset van Peter Vader op een heldere wijze verwoord en voorzien van voorbeelden en oefeningen.

In korte hoofdstukjes neemt Ankie je mee in de wereld van écht contact.

Écht contact …

• begint bij jezelf
• is plezierig
• is blikverruimend
• is een beleving
• is delen
• is je bewust zijn
• is waarden balanceren

Tenslotte laat ze zien, aan de hand van voorbeelden, wat écht contact is voor klanten, voor medewerkers en voor organisaties.

Wat mij betreft verplichte stof voor de project- of programmamanager en de opdrachtgever. Steeds vaker, en terecht, wordt energie gestopt in het maken van stakeholderanalyses, engagementplannen opgesteld en interventies gepleegd. Klinkt mooi maar je kan je afvragen of dit ook zonder écht contact tot resultaat gaat leiden?

In lijn met het boekje heb ik écht contact voor projectmanagers als volgt kunnen neerzetten.

Écht contact voor projectmanagers

Door écht contact te maken met je opdrachtgever ontstaat een chemie waarbinnen jij als projectmanager succesvol kan zijn en daarmee de opdrachtgever.

Door écht contact weet de opdrachtgever waar jij wakker van ligt, zodat hij/zij hierop kan anticiperen.

Écht contact betekent dat jij transparant kan zijn over de status van je project zonder je opdrachtgever te moeten of willen ‘pleasen’.

Écht contact betekent afstand nemen van het ‘cover-your-ass’ gedrag maar samen problemen oplossen.

Bestellen: stuur een mail naar info@sease.nl of info@petervader.nl.