Recensie Succesvol digitaal transformeren

In het boek Succesvol digitaal transformeren – Een survival guide voor managers en bestuurders van Marc Beijen krijgen we een mooi en praktisch overzicht van verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transformaties die je kan gebruiken bij de formulering van je eigen digitale transformatie.

Het boek begint met een beschouwing op de digitale revolutie in de 21^ste eeuw. Welke uitdagingen liggen er voor organisaties, wat vraagt dit van managers en bestuurders en welke drijfveren liggen er om ter starten met je eigen digitale transformatie. De auteur beschrijft een zestal clusters van drijfveren:

1. Ontstaan van nieuwe markten en bedrijfsmodellen
2. Behoeften en verwachtingen van klanten veranderen fundamenteel
3. Veranderende relatie tussen mens en machine
4. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden
5. Groeiende eisen ten aanzien van regelgeving, privacy en ethiek
6. De toenemende waarde van data.

Om de digitale transitie in perspectief te plaatsen hanteert de schrijver een fasemodel met daarin drie fasen: verleden (productfocus), heden (klantoriëntatie) en toekomst (creëren relevantie en excellente klantbenadering) . Dit fasemodel laat zien dat er feitelijk sprake is van twee verschillende digitale bewegingen of fase overgangen. De beweging van fase 1 naar fase 2 is gericht op kanteling van een productgerichte naar een klantgerichte ervaring en daarbij een vereenvoudiging van producten, processen, systemen, werkwijzen en besturing. De tweede beweging van fase 2 naar fase 3 is gericht op het realiseren van het bedrijf van de toekomst (vernieuwen, disruptie en transformeren). Fase 2 is niet over te slaan maar kan met de juiste strategie zo kort mogelijk gehouden worden.

Vervolgens krijgen we vijf hoofdstukken die vijf digitale doorbraken of thema’s beschrijven. Deze doorbraken vinden zowel in de eerste als in de tweede faseovergang plaats. Afhankelijk van de organisatie zullen alle vijf de thema’s in meer of mindere mate voorkomen. De vijf thema’s of digitale doorbraken zijn:

• Datagericht werken: een datagerichte organisatie stuurt  op basis van feiten en niet op onderbuikgevoel.
• Slimme, digitale processen: (her)ontwerp, stroomlijning en digitalisering van bedrijfsprocessen, waarbij geavanceerde technologieën de prestaties drastisch verbeteren.
• Briljante customer experience: het leveren van de juiste customer experience is een ‘business capability’, een vermogen dat de organisatie bezit, bestaande uit een combinatie van kennis, competenties, technieken, processen en technologie.
• Wendbare organisatie: Een krachtige IT-functie die de organisatie kan helpen om een prominente voortrekkersrol te vervullen en die er voor zorgt dat de organisatie snel, lenig en wendbaar wordt.
• Nieuwe digitale businessmodellen: Traditionele organisaties focussen zich vooral op omzet en winst, platformorganisaties richten zich op het aantrekken van meer producenten en consumenten.

De uiteindelijke keuzes van de thema’s komen tot uiting in de digitale strategie van de organisatie. Naast de thema’s vind je hier de business-strategie, drijfveren analyse, architectuurschetsen, een digitale fitness scan en de digitale roadmap. Dit wordt door de auteur op een heldere wijze weeggegeven in een raamwerk voor business transformatie. Per thema of digitale doorbraak wordt ingezoomd op de visie (waarom is het belangrijk?), de problemen en uitdagingen, capabilities (wat moet ‘in place’ zijn om hier succesvol te worden?) en actie (hoe en wanneer ga je dat doen, welke acties zijn nodig?). Dit wordt verder toegelicht met aansprekende voorbeelden.

Het laatste hoofdstuk slaat een brug tussen de digitale strategie en de uitvoering. Hierbij wordt de digitale transformatie gezien als een verandercyclus spiraal met daarin de stappen digitale strategie, change, run en leren & bijsturen. Afsluitend komen een aantal succes- en faalfactoren aan bod:

• Digitaal transformeren = business change
• Sponsorship op C-level
• Verander onder architectuur
• Werk incrementeel aan business waarde én aan digitale capabilities
• Een goed begin is het halve werk (maar geen uitgebreide studies)
• Holistisch denken, autonoom handelen
• Kies voor een situationele aanpak
• Het is ook gedragsverandering!

Conclusie. Het boek leest lekker vlot weg. Geeft een goed en praktisch beeld van de verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transities (datagedrevene werken, slimme digitale processen, briljante klantervaring, wendbare organisatie en nieuwe digitale businessmodellen) en laat zien dat organisaties eigenlijk twee digitale transities doormaken (van traditionele business naar klantoriëntatie en van klantoriëntatie naar de nieuwe wereld). 

Wat ik minder uit de verf vind komen is wat zo’n digitale transitie nu vraagt van het management zelf. We zien ondertussen vele transities mislukken en daar is de cultuur of de ontbrekende mindshift in de organisatie veelal debet aan. Ik denk dat daar een belangrijke taak voor het management ligt. 

De schrijver geeft verder aan dat hij zich heeft laten inspireren bij zijn fasemodel door ‘The three horizons of growth model’ van McKinsey. Ikzelf zou zeggen dat het veel meer in lijn is met het S-curve model van Norton en dat het ‘Three horizons model’ vertaald wordt in zijn drie buckets van initiatieven (instandhouden, groei en innovatie).

Maar dat neemt niet weg dat het boek een aanrader is voor managers en bestuurders om hun gedachten te ordenen en een antwoord te formuleren op de noodzakelijke digitaliseringsslag.

Bestellen Succesvol digitaal transformeren: managementboek.nl, bol.com

Recensie: De strategie van de kreeft

De Strategie van de kreeft – bouw aan echte vernieuwing is geschreven door Yousri Mandoer, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout. Dit boek neemt je aan de hand om binnen bestaande organisaties te vernieuwen. Hierbij hebben de schrijvers zich laten inspireren door het groeiproces van de kreeft en deze kreeft als metafoor gebruikt om hun verhaal aan op te hangen.

De kreeft heeft een hard pantser dat niet meegroeit. Dat betekent dat de kreeft dit pantser van tijd tot tijd zal moeten afwerpen om te kunnen groeien. De metafoor van de transformatie van de kreeft kan je ook binnen organisaties gebruiken. Ook organisaties zullen van tijd tot tijd hun bestaande product-markt combinaties moeten afwerpen en nieuwe wegen bewandelen. De metafoor gaat echter verder. Vijf lichaamsdelen van de kreeft bieden vijf stappen die je als organisatie moet nemen om echte vernieuwing door te voeren. Hierbij staat het brein voor eigenaarschap, de romp voor het vernieuwingsfundament, de voelsprieten voor verkennen en begrijpen, de rechterschaar voor waarde ontwerpen en testen en de linkerschaar voor opschalen en waarde realiseren. 

Kijkend naar een kreeft zijn vier basisprincipes van een groeiende kreeft te destilleren waar je ook bij je organisatievernieuwing rekening mee kan houden: omarm het gevoel van ongemak, organiseer een apart proces voor transformatie, zie af van rendement tijdens de transformatie en durf te kannibaliseren.

qrc-kreeftDownload

(1) Eigenaarschap (brein)

• Echte vernieuwing vraagt om leiderschap vanuit visie
• Leiderschap is niet het exclusieve domein van de top, maar een verantwoordelijkheid van iedereen
• Een visie is het kompas van een organisatie
• Een visie is geen resultaat maar een begin
• Op die momenten dat het er echt toe doet, moet je moedige besluiten nemen
• Echte vernieuwing realiseer je niet van de ene op de andere dag, dit vraagt het aangaan van een avontuur waarvan je niet precies weet waar je uitkomt.

(2) Vernieuwingsfundament (romp)

• Stel een explorerend team samen (met mandaat)
• Maak afspraken over de werkwijze van het explorerend team
• Pas de principes van de ambidextere organisatie toe en gebruik het polariteitenwiel (of-of, uitlaatklep, silo’s, situationeel, balans, combinatie en synthese)
• Maak ruimte voor een vernieuwende cultuur
• Werk samen en realiseer vitale coalities
• Selecteer kansrijke en waardevolle ideeën/concepten
• Laat explorerende teams rekenschap afleggen.

(3) Verkennen & begrijpen (voelsprieten)

• Belast’ belangrijke personen met de taak ontdekken en begrijpen
• Gebruik het Context Canvas en FutureFacts om cruciale verandersignalen te ontdekken
• Bekwaam je in scenario-denken
• Zoom in op onderliggende motivaties en drijfveren van (potentiele) klanten.

(4) Waarde ontwerpen & testen (rechterschaar)

• Invulling geven aan echte vernieuwing door realisatie van nieuwe waarde proposities en business modellen die waardevol zijn voor de klanten van vandaag en morgen
• Gebruik de ‘waardepiramide’ van Bain & Co
• Een nieuwe oplossing of toepassing is een sluimerend, soms jaren durend proces
• Ontwerp een nieuwe waarde propositie van buiten naar binnen (outside-in)
• Begin met een simpel prototype om je eigen aannames te testen (je kan niet alles voorspellen)
• Valideer je REDESIGN- of REINVENT-concept op wenselijkheid, haalbaarheid, levensvatbaarheid, contextualiteit en aanpasbaarheid
• Omarm mislukkingen (leren en experimenteren).

(5) Opschalen & waarde realiseren (linkerschaar)

• De afronding van de ontwikkelingsfase is niet het einde, maar het begin
• REDESIGN-vernieuwingen strijden op 3 fronten: in de markt, bij partners en intern
• Opschalen vraagt om commitment en eigenaarschap in de top
• Solide fundament is onmisbaar en draagvlak cruciaal
• Sturen op groei is uiteindelijk de kern.

Conclusie. Een vlot lezend boek dat gebouwd is rond de vijf lichaamsdelen van de kreeft. Door op deze manier stap voor stap door het benodigde vernieuwingsproces binnen een bestaande organisatie te gaan krijg je een helder beeld waar je tegenaan kan lopen. Het wordt onderbouwd met vele bekende en minder bekende modellen en ruim voorzien van praktijkvoorbeelden zodat het je zeker zal inspireren om te kijken wat het binnen je eigen organisatie wellicht zou moeten gebeuren.

De strategie van de kreeft is te bestellen op: managementboek.nl, bol.com

Mocht je meer willen weten over de kreeft zelf:

Review Agile Conversations

Agile Conversations – Transform Your Conversations, Transform your Culture, written by Douglas Squirrel and Jeffrey Fredrick could be one of the missing pieces to make your agile transition work.

The book starts with some background information regarding the ideas and theories that underpin the conversational tools that will be used in the rest of the book. You get an explanation of the core techniques of the authors’ four R’s method. The four R’s representing the steps to help you learn from your conversations: record, reflect, revise and role play your conversation.

The rest of the book explains five different types of conversations. Conversations to become a high-performing team, conversation to reach more agility. These five conversations cannot be used randomly. You first have to build trust, using the trust conversation before you can start working on removing fear (fear conversation). Next you can start explaining the why by using the why conversation. The following step would be to agree on your commitments (commitment conversation) and finally we must have an accountability conversation.

TRUST conversation: we hold a believe that those we work with, inside and outside the team, share our goals and values.

• Be vulnerable
• Be predictable
• Use TDD for people (the ladder of Inference) to align your story with that of someone else to build trust.

FEAR Conversation: we openly discuss problems in our team and its environment and courageously attack those obstacles.

• Identify unsafe practices and habits (“how we do it here”): normalization of deviance
• Overcome the tendency to jump to conclusions by using Coherence Busting (use a more curious, open attitude into the discussion; uncovering fears)
• Jointly create a fear chart and mitigate these fears.

WHY conversation: we share a common, explicit purpose that inspires us.

• Distinguish interest from positions
• Combine advocacy and inquiry
• Jointly design a solution

COMMITMENT conversation: we regularly and reliably announce what we will do and when.

• Agree on the meaning of key elements.
• Use a walking skeleton for a series of commitments and show progress
• Compliance isn’t commitment
• Define and agree on your commitments (agree on the meaning, agree on the next outcome to commit to, reaffirm the commitment).

ACCOUNTABILITY conversation: we radiate our intent to all interested parties and explain publicly how our results stack up against commitments.

• Use theory Y to create a culture that fosters healthy accountability
• Give briefings and back briefings (directed opportunism. Bungay’s 3 gaps: plans – actions – outcomes, alignment gap, effects gap, knowledge gap)
• Radiate intent.

High-performing teams are characterized by high trust, low fear, clear why, definite commitment and solid accountability.

qrc-agile-conversationsDownload

Conclusion. This book is not a simple read, but it’s a must read. It could be one of the missing piece to make your agile transition work. The book offers a conversational analysis model to record, reflect, revise and role play your conversations. In the book you get five different, but sequential, conversations to become a high performing team and reach more business agility. The trust, fear, why, commitment and accountability conversations are explained extensively with lots of recorded example conversations and reflections. It asks for discipline to read all those recorded conversations and use the reflection and conversation tools to find and understand the weak spots to improve these conversations. If you do, you have mastered the first step towards more agile conversations and ultimately agility. Following steps are practicing and practicing and practicing. Success!

To order: Managementboek.nl, bol.com, Amazon

Additional reading

Difficult conversations by Bruce Patton, Douglas Stone, and Sheila Heen

To order: Managementboek.nl, bol.com, amazon

The skilled Facilitator by Roger Schwarz

To order: Managementboek.nl, bol.com, amazon

Discussing the Undiscussable by Bill Noonan

To order: Managementboek.nl, bol.com, amazon

The Elephant in the Room by Diana McLain Smith

To order: Managementboek.nl, amazon

The Responsibility Virus by Roger Martin

To order: bol.com, amazon

’m Right, You’re Wrong, Now What?: Break the Impasse and Get What You need by Dr. Xavier Amador

To order: bol.com, amazon

Nonviolent Communication: A language of Life by Marshall B. Rosenberg

To order: Managementboek.nl, bol.com, amazon

Evidence-Based Management card deck

In January 2019 I published a blog about Evidence-Based Management. When I spoke at the Agile Tour 2019 in Vilnius, Lithuania, I met, among others, Magdalena Firlit as one of the other speakers. She mentioned a card deck she developed to support her classes regarding Evidence-Based Management.

I just received some copies of that deck (really appreciated). If you look at the Evidence-Based Management quick reference card you see the four key value areas Evidence-Based management consists of (Current Value, Time to Market, Ability to Innovate and Unrealized Value).

To facilitate the discussion you could make use of this card deck. In the deck you have colored cards for each key area. Every card contains one of the Key Value Measures (KVM) and corresponding definitions. See picture for two examples of the cards (back and front).

I would say a nice example of creativity and definitely a valuable tool to facilitate discussions how to measure business value. See Magdalena Firlit’s blog too.

 

The Business Technology Standard

The Business Technology Standard (or BT Standard, 4th edition) is an open-source management framework to plan, build and run information technology in today’s technology-driven business world.

It gives a comprehensive picture of how to manage the overall business technology organization with pragmatic governance without compromising speed and agility. Using the Business Technology Standard on top of practices such as SAFe and DevOps for agile development and ITIL for service management, enables holistic management of different technology management functions.

The Business Technology Standard consists of three complementary and consistent models and perspectives for unified information and digitalization management:

• Operating model to define value creating flows and disciplines
• Capability model to define disciplines and associated capabilities
• Roles and responsibilities model to define identities, roles and responsibilities.

The Business Technology Standard introduces several unique elements addressing the current challenges many organizations are facing with the digital development such as:

• Value streams to cope with business diversity and differences in speed, agility and culture
• Minimum viable governance to balance flexibility and governance in decision-making
• Multi-speed development flows to respect development method differences (gate based development, sprint-based development and change request based development)
• Unified roles to clarify the roles and responsibilities in a unified way.

On the corresponding website you can click on every elements of each model to get detailed information. You can download the BT Standard too (pdf, 135 pages): https://www.managebt.org

I added this framework in my ‘Bird’s eye view on the Agile forest’ article. See: https://hennyportman.wordpress.com/2019/11/17/a-birds-eye-view-on-the-agile-forest-article-published-on-pm-world-journal/

Recensie: Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

Jurriaan Kamer en Rini van Solingen hebben met Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie? een business roman geschreven waaruit duidelijk wordt welke stappen je moet ondernemen om de time-to-market in je eigen organisatie drastisch te versnellen.

In deze business roman volgen we Ronald Verhulst die directeur is van een grote keukenleverancier en geconfronteerd wordt met een reclame-uiting van de grootaandeelhouder waarin beloofd wordt dat keukens vanaf bestelling binnen twee weken geplaatst worden. Duurt het langer dan krijg je de keuken gratis. Klinkt goed ware het niet dat de huidige time-to-market twaalf of meer weken bedraagt. Ga er maar aan staan! Op basis van een aantal adviezen vanuit een Formule I-team weet Ronald deze geleerde lessen te vertalen naar zijn eigen organisatie en deze stap voor stap in te voeren. Enig idee hoe vaak een Formule I-team evalueert hoe ze bezig zijn en hoeveel verbeteringen er tussen twee races worden doorgevoerd?

Maar voordat Ronald daadwerkelijk zelf met deze adviezen aan de gang gaat, gaat hij eerst in zee met de Full Control Consulting Group die Ronald helpen met het invoeren van Total Efficiency Management waarmee meetbaar processen versneld kunnen worden. In lijn met zijn eigen adagio ‘Vertrouwen is goed, controle is beter!’ moet dat dus goed komen. Nee dus, maar dat kost enige tijd om tot dat inzicht te komen en de Consulting Group de laan uit te sturen en zelf met de geleerde lessen van het Formule I-team aan de gang te gaan.

Downloaden: Formule X

Uit het gesprek met de coureur en de teambaas van het Formule I-team weet Ronald een zevental lessen te destilleren (de auteurs noemen dit het theoriemodel dat bestaat uit zeven onderdelen, waarvan de beginletters samen het woord ‘versnel’ vormen):

• Versimpel – de kunst van het weglaten en vereenvoudigen (Hierbij wordt verwezen naar professor Gary Hamel’s bureaucracy mass index)
• Eenduidige richting – een helder en inspirerend doel dat werkt als kompas
• Ritme in uitvoering – organiseren in een cadans van terugkerende interactiemomenten
• Snel en zelf beslissen – omkeerbare beslissingen en verdeelde autoriteit
• Natuurkunde toepassen – de eeuwenoude basisprincipes onder snelheid en versnelling
• Energieke en bevlogen teams – intrinsieke motivatie, autonomie en eigenaarschap
• Leren en bijsturen – van doen leer je meer dan van nadenken: wie het snelst leert, die wint

In het boek krijgen we van al deze lessen de vertaalslag naar de keukenleverancier en zien we het effect maar ook het geworstel om de organisatie te winnen voor het maken van deze stappen. Bij de start zien we een silo-organisatie waarbij iedere afdeling efficient werkt maar het gaat uiteindelijk om het resultaat van alle stappen. Door aan de hand van de genoemde lessen te leren en op basis daarvan wijzigingen door te voeren wordt de doorlooptijd stap voor stap verbeterd. Uiteindelijk wordt een laatste drastische stap gezet. De muren tussen de afdelingen zoals sales, inmeten, plannen, inkoop, produceren, plaatsen en klantcontact worden afgebroken. Er ontstaan multidisciplinaire teams die van het eerste klantcontact tot de uiteindelijk oplevering van een keuken verantwoordelijk zijn. Het moge duidelijk zijn waar het uiteindelijk toe leidt. Er zijn nu teams die in een vaste cadans heel snel in staat zijn om keukens te plaatsen met heel veel tevreden klanten en een een grootaandeelhouder tot gevolg.

Conclusie: De gekozen insteek waarbij we leren van een Formule I-team en dat toepassen op een keukenleverancier laat zien dat je juist ook buiten IT veel kan (moet) doen om je organisatie wendbaarder te maken en wat dit betekent voor je rol als manager (o.a. loslaten en decentrale besluitvorming). Door het in een romanvorm te gieten leest het makkelijk weg. Persoonlijk vind ik echter de beschrijving van de huidige situatie en ‘verbeteren’ middels controlestappen te lang. Meer dan de helft van het boek gaat daar over en door dat stuk in te korten had het boek aan kracht kunnen winnen. Neemt niet weg dat het boek zeker het lezen meer dan waard is en voldoende stof tot nadenken en uitproberen biedt!

Tijdens het schrijven van deze recensie kwamen ze mijn CV ketel vervangen. Een team van 2 monteurs kwam om 08.00 uur. Rond 12.00 uur waren ze klaar. Klein probleempje: op de digitale thermostaat stond een foutboodschap. Geen verbinding met de CV ketel en dus nog geen verwarming! Het lukte ze niet om het op te lossen. Een connector tussen CV en thermostaat bleek kapot te zijn. Dat overkwam ze wel vaker bij het vervangen van een CV ketel. Deze energieleverancier had daar echter een apart team voor. Na een half uurtje bellen wisten ze me te vertellen dat ik binnen een half uur zou worden teruggebeld door de centrale. Dat gebeurde inderdaad en het team zou die middag komen ergens tussen 1300 en 1700 uur. Om ca 1600 uur kwam er een andere monteur met een nieuwe connector. Binnen vijf minuten gepiept. Stel dat deze energieleverancier dit boek gelezen had, dan hadden ze waarschijnlijk dit thermostaat-team, na evaluatie van dit soort problemen, geïntegreerd met de CV installateurs. Had vele telefoontjes, een extra rit, en de doorlooptijd bij mij met 50% versneld en bij de leverancier de kosten naar beneden gebracht!

Een week later krijg ik een brief voor een onderhoudsbeurt aan mijn CV ketel. Dit betrof nog onderhoud aan mijn oude ketel. Na een aantal telefoontjes werd duidelijk dat de backoffice de wijzigingen nog niet had doorgevoerd. nog een voorbeeld van verschillende teams/silo’s. Ondertussen heb ik nog drie brieven over het inplannen van regulier onderhoud mogen ontvangen. Ik zal dus nog maar eens gaan bellen en dit boek onder de aandacht brengen.

Bestellen (managementboek): Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

Bestellen (Bol.com): Formule X – hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie

Ondertussen werken Rini en Jurriaan ook aan een aantal vlogs.

Review HBR May-June 2018, Agile at scale

In this interesting article Agile at scale – How to go from a few teams to hundreds the authors Darell K. Rigby, Jeff Sutherland, and Andy Noble give insights in their study of scaling up of agile at hundreds of companies.

Some key take aways:

• Leading agile by being agile, don’t use top-down plans and directives to scale up
• Create a taxonomy of teams. Break the taxonomy into three components – customer experience teams, business process teams, and technology teams – and then integrate them (see picture)

• Get agile rolling. Launch an initial wave of agile teams, gather data on the value those teams create and the constraints they face, and then decide whether, when, and how to take the next step (test and learn cycle)
• Sequence the transition. Don’t make the mistake of going for easy wins. You have to create a learning environment or organizational changes necessary to scale dozens or hundreds of teams
• Big bang transitions are hard. Require total leadership commitment, a receptive culture, enough talented and experienced agile practitioners to staff hundreds of teams without depleting other capabilities, and highly descriptive instruction manuals to align everyone’s approach, a high tolerance of risk along with contingency plans to deal with unexpected breakdowns. It’s often better to roll out agile in sequenced steps, with each unit matching the implementation of opportunities to its capabilities
• No agile team should be launched unless and until it is ready to begin. The team is:
  • Focused on a major business opportunity with a lot at stake
  • Responsible for specific outcomes
  • Trusted to work autonomously – guided by clear decision rights, properly resourced, and staffed with a small group of multidisciplinary experts who are passionate about the opportunity
  • Committed to apply agile values, principles, and practices
  • Empowered to collaborate closely with customers
  • Able to create rapid prototypes and fast feedback loops
  • Supported by senior executives who will address impediments and drive adoption of the team’s work
• Master large-scale agile initiatives with teams (of teams) of teams
• Building agility across the business
  • Not every function needs to be organized into agile teams, but ensure that the functions that don’t operate as agile teams support the ones that do
  • Push for greater change in four areas: agile values and principles (agile and traditional teams), operating architectures (modular approach), talent acquisition and motivation (you need expertise combined with enthusiasm for work on a collaborative team, coaching, public recognition, team reward, …), and annual planning and budgeting cycles (annual cycles constrain innovation and adaptation, view decisions as opportunities to purchase options for further discovery, …).

Scrum or Kanban

In one of my previous blogs I wrote about ‘Agility by delivering changes as ‘business as usual’

In that article I showed a picture with different agile methods and frameworks. On the team level I mentioned Scrum, Kanban and DevOps. I came across a blog post from Roman Pichler titled ‘Is Scrum right for your product?’. A nice article explaining when to use Scrum and when to use Kanban, by following a product life cycle from launch via product market fit till the end of life. I added DevOps to his approach in the same product life cycle and will use this to expand my own article. See the animated PowerPoint too.

During the first part of a product life cycle the uncertainty is high and the focus is on goal driven iterations for the first product launch and market fit product. During this part of the life cycle Scrum is a great fit to cope with uncertainty and product iterations developed by the whole team. During the rest of the product life cycle the amount of uncertainty and change gradually declines. Here Kanban is a good fit. User Stories will be realized in a continuous flow by one or more of the individual team members.

When a major product upgrade has to be delivered by the whole team Scrum could be a better choice for that goal oriented iteration, otherwise Kanban stays a good fit.

To avoid the error prone handover and to shorten the time to market the Development and Operations teams can be integrated. Kanban is a good fit for the DevOps team. When to start with DevOps varies.

See: Is Scrum right for your product?