Review: Tribal Leadership

Dave Logan, John King, and Halee Fischer-Wright wrote the book Tribal Leadership – Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization.

We probable are all familiar with Tuckman’s stages of group development and this book describes a model to explain how tribes (small company, 20-150 people, Dunbar’s number) or a tribe of tribes (large company) can or have to follow the five tribal stages to become a high performing tribe or thriving organization.

In the first stage we see people cluster together, and their behaviour expresses despairing hostility, such as in a gang (communication: “life sucks”).

In the second tribal stage we see a person separate from others who seem to have some power that they lack and their behaviour is characteristic of being apathetic victims (communication: “my life sucks”).

In the third stage we see a person who is connected to others in a series of two-person relationships, where they attempt to outperform one another and striving for dominance (communication: “I’m great”).

To download: QRC Tribal leadership

The fourth and fifth tribal stages are the places to be. In the fourth stage, the person forms structures called triads, in which they build values-based relationships between others and established a noble cause. When people at stage four cluster together, they radiate tribal pride (communication: “we’re great”). The last stage shares the same characteristics of stage four, except that there is no “they”. As a result, these people form ever-growing networks with anyone whose values resonate with their own (communication: “life is great”). Once the situation changes, the culture regresses to stage four, where it can move forward once a new opportunity arises or is engineered.

The book contains four parts:

• The first part focusses on the tribal leadership system. What are corporate tribes and the five tribal stages.
• In Part II we get an explanation what your journey as a leader could look like, leading others through the stages, starting in stage one – on a verge of a meltdown, via stage two where we see disconnected and disengaged people and stage three, the wild, wild west. And finally you must have your own the tribal leadership epiphany, your own awakening, before you can make the step into stage four to establish tribal leadership.
• Part III describes what it means to own tribal leadership and stabilize stage four. Core values and a noble cause are essential as well as triads and networking. This part ends with a guide on strategy starting with the core values and noble cause, what we want (outcomes), what we have (assets) and what we will do (behaviours) as well as test questions.
• Part IV, the last part, gives insights in vital work communities.

In every chapter we get coaching tips and technical notes and many, many real life cases to give in-depth insights. For every stage we get a summary and leverage points for a person in that stage and success indicators for you as a tribal leader.

Conclusion: Great book to understand the dynamics of organizational behaviour and what it means to build high performing tribes or thriving organization and become a real tribe leader. It’s not an easy read but at the end you have many real life cases to help you to make your next step when building or optimizing productivity of your organization or tribe.

To order: Tribal Leadership

On their website you can download a lot of tools: www.culturesync.net

Recensie: Zelfsturing, hoe het wél werkt

Astrid Vermeer en Ben Wenting hebben hun ervaringen met zelfsturing en zelfsturende organisaties, onder andere opgedaan bij Buurtzorg Nederland in het vlot leerbaar boek Zelfsturing. Hoe het wel werkt, vastgelegd.

In het boek wordt beschreven hoe een organisatie op een zelfsturende manier kan worden ingericht. Wat betekent zelfsturing voor de functie van manager, ondersteunende dienst, coach en teamlid. Er worden praktische handvatten gegeven hoe de functionaris invulling kan geven aan zijn/haar rol. Verder wordt er ingegaan hoe samengewerkt kan worden in een zelfsturende organisatie aan de hand van oplossingsgericht werken (OIM), oplossingsgericht vergaderen en omgaan met conflicten.

In het eerste hoofdstuk gaan de auteurs in op het fenomeen zelfsturing. Naast een algemene beschouwing krijgen we een aantal mogelijke valkuilen: ongevraagd voor anderen gaan denken, het laten ontstaan van een hiërarchie in het team, te veel willen regelen en te weinig faciliteiten. En uiteraard de positieve effecten die zelforganisatie meebrengt zoals: een grotere tevredenheid van medewerkers, een grotere klanttevredenheid, besparing op de overheadkosten, kortere overleglijnen en minder regelgeving.

Het tweede hoofdstuk gaat in op aspecten die een rol spelen bij de transitie van hiërarchie naar zelfsturing. Het begint met communicatie en het verkrijgen van commitment over de visie en de inrichting van de organisatie. Hanteert men een blauwdruk of een ontwikkelmodel, voert men eerst een pilot uit en gaat men dan in één keer ‘om’ of kiest men voor een gefaseerde invoering? Om dit mogelijk te maken zullen de juiste voorwaarden en voorzieningen geschapen moeten worden waaronder concrete afspraken over teamresultaten, kaders, het monitoren en beïnvloeden van resultaten door het team, het hebben van tijd voor het uitvoeren van teamtaken, opleidingen en aangepaste arbeidscontracten. Eventueel kan de structuur van de organisatie en de teamopbouw heroverwogen worden en kunnen overbodige regels afgeschaft worden.

In de volgende hoofdstukken komen de manager, de ondersteuning, de teamcoach en het zelfsturende team aan bod.

De manager zal zijn functie anders moeten invullen. De eindverantwoordelijkheid blijft bij hem/haar liggen maar de manager bemoeit zich niet meer met het operationele werkproces. De manager zal oplossingsgericht managen. Een belangrijke taak betreft het, samen met het team,  ontwikkelen van kaders in plaats van regels voor de team.

De ondersteuning is dienstbaar, faciliterend aan de lijn en zoekt vanuit hun specialisme oplossingen voor problemen waar de teams tegenaan lopen en de ondersteuning zal van sommige taken afscheid moeten nemen. De teams zijn bijvoorbeeld zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit die die door het primaire proces wordt geleverd.

De teamcoach, het liefst vast verbonden aan het team, ondersteunt gevraagd en ongevraagd het team en is geen verlengstuk van de manager. Hij/zij signaleert en bemiddelt en begeleidt bij problemen of conflicten en helpt een individuele medewerker bij het oplossen van werk-gerelateerde problemen. Tenslotte begeleidt de teamcoach de teamleden om vergaderingen effectief en plezierig te laten verlopen.

In het zelfsturende team zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. De teamleden zijn gelijkwaardig aan elkaar en verdelen periodiek een aantal teamtaken, die vroeger door een teamleider opgepakt werden, onder elkaar. Kwaliteitsbewaking is in de zelforganisatie een teamverantwoordelijkheid. Kwaliteit is te monitoren en te verbeteren door gebruik te maken van het geven van kritiek op basis van wensen, de feedback van klanten, het meelopen met een collega, intervisie, en teamevaluatie. De teamvergadering is een belangrijk moment tijdens het teamproces en krijgt in het boek dan ook de nodige aandacht.

De laatste drie hoofdstukken beschrijven oplossingsgericht werken (OIM), oplossingsgericht vergaderen en omgaan met conflicten.

De oplossingsgerichte Interactie Methode (OIM)gaat uit van de huidige situatie, het nu, en van daaruit wordt gekeken naar oplossingen in de toekomst. Aan de OIM ligt een mensvisie ten grondslag die gebaseerd is op een aantal uitgangspunten. Mensen kunnen bewuste keuzes maken en kunnen daarom verantwoordelijkheid nemen voor daden. Andere uitgangspunten zijn respect, het van harte accepteren van verschillen tussen mensen en we komen pas in beweging als we in een situatie verzeild raken die we als onprettig ervaren. We willen ons zo snel mogelijk weer comfortabel voelen. Deze uitgangspunten worden vervolgens vertaald in vijf aandachtspunten doel, positie, werkwijze, omgangswijze en tijd. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal praktijksituaties.

Oplossingsgericht vergaderenhanteert een vergadermodel dat is gebaseerd op OIM en bestaat uit een standaard vergaderstructuur: bespreken verslag, mededelingen, rondvraag, vaststellen definitieve agenda en per agendapunt inleiding, discussie, besluitvorming en afhandeling.

Het laatste hoofdstuk stelt het omgaan met conflicten centraal dat binnen zelfsturende teams onder andere te herkennen is aan moeizame besluitvorming. Het beschrijft onder andere wanneer er sprake is van een conflict, hoe OIM hierbij is te hanteren, de rol van de coach en de manager bij conflicten en een stappenplan bij het oplossen van conflicten.

Conclusie: Dit boek biedt een helder overzicht wat zelfsturing of zelforganisatie is, welke rollen hierbij worden onderkend en hoe zelfsturing is in te voeren en biedt daarnaast een aantal handige technieken. Een aanrader. Ook voor een agile team biedt dit boek waardevolle informatie. Denk hierbij aan de tribe lead (de manager), agile coach (de teamcoach), de sprint review/demo (feedback van klanten), retrospective (teamevaluatie), dagelijkse stand-up (teammeeting) en de scrum of scrums (vertegenwoordigend teamoverleg). Dit boek kan los maar ook samen met de twee andere boeken over zelfsturing van dezelfde auteurs gelezen worden.

Bestellen:    Zelfsturing, hoe het wél werkt

Coachen van zelfsturende teams, hoe doe je dat?

Zelfsturende teams in de praktijk

Review: How to lead self-managing teams?

How to lead self-managing teams? Changing leadership from sheepherding to beekeeping – A business novel is written by Rini van Solingen. Rini is the author of, among other books, ‘The power of Scrum’.

In many books on agile, scrum, agile project management, etc., the notion of servant leadership is encountered, but what is exactly meant by serving leadership is not obvious. In this easy to read book, the author has managed to clarify servant leadership and he gives lots of tips to become one!

The book tells the story of Mark, a manager at a large supermarket chain that switches to self-organizing teams. During a holiday Mark visits his grandfather, who in a number of conversations takes him along in his own change from shepherd to beekeeper. Mark’s grandfather shows him how his former role as shepherd is comparable to a more authoritarian leadership style and how he had to change his leadership style in order to be successful as a beekeeper. Mark translates the conversations with his grandfather in a number of lessons for his own organization.

At the end of each chapter you get an overview of the lessons Mark has learned. For example in the chapter Cabinets and Frameworks Mark’s grandfather tells you that you have to give your bees a certain amount of living space in the hive (cabinet). Not too little, but also not too much. And you must ensure that they continue to work within that space. This results in a number of points of attention that Mark links to the lesson: Pick and protect the frameworks. The following six lessons are discussed (See the accompanying figure in which the lessons and accompanying points of interest are expressed):

• Lesson 1: Harvesting frequently gets results
• Lesson 2: Disrupting operational direction
• Lesson 3: Pick and protect the framework
• Lesson 4: value the apparent chaos
• Lesson 5: Removing barriers
• Lesson 6: Let go of your ego

To download:  QRC Servant leadership

In a final chapter, the author summarizes the servant leadership lessons as discussed in the story of Mark and his grandfather, in a simple model. The author calls this the bee-shepherd model (see figure).

Conclusion

A must-read for project or program managers (and other managers) who have to deal with self-organizing (scrum) teams and want to know how to deal with these self-organizing teams and what you have to do, to make this possible and be a servant leader too.

Servant leadership becomes tangible by this book. Because it is written in a smooth narrative style, you can read it in a few hours and you get material to give it a thought and practice with servant leadership for the coming months.

To order: How to lead self-managing teams?

Recensie: Toolkit voor agile leiders

Steeds meer organisaties schalen het aantal agile teams op. IPMA is ondertussen ook begonnen met certificering op agile leadership niveau, dus boeken waarbij agile leadership centraal staan zijn nu actueel en noodzakelijk. Peter Koning heeft zijn ervaringen met agile leiderschap vertaalt in praktische handvatten en op papier gezet middels het boek Toolkit voor agile leiders – Leidinggeven aan wendbare teams.

De auteur heeft zijn boek opgedeeld in vier delen waarbij in ieder deel een vaardigheid en twee bijbehorende hulpmiddelen of tools beschreven worden. Ieder deel wordt afgesloten met wat het vraagt van de agile leider en concrete acties. De vier delen beschrijven de volgende vier vaardigheden van agile leiders:

• Inspireer op het doel
• Faciliteer eigenaarschap
• Leer sneller
• Ontwerp op betere gewoontes

Iedere tool wordt in een afzonderlijk hoofdstuk nader uitgelegd en mogelijke valkuilen bij het toepassen worden toegelicht. De acht besproken tools of hulpmiddelen zijn:

1. Key Value Indicator (KVI)
2. Impactladder
3. Eigenaarschapmodel
4. Vrijhedenmatrix
5. Time to learn (T2L)
6. Validated Learning Board (VLB)
7. Gewoontematrix
8. To-GRIP

Downloaden: TVAL (QRC, 180113) v1.0

De Key Value Indicator (KVI) is voor het team de belangrijkste indicator voor waarde creatie (bijvoorbeeld conversie op een website: hoeveel % van de bezoekers koopt een product). De KVI maakt de relatie tussen klantimpact en waarde concreet. De Impactladder kan gebruikt worden bij het brainstormen over en het concretiseren en het visualiseren van de klantimpact op zowel de korte als de lange termijn. Dit helpt teams hun producten en diensten continue te verbeteren. Zowel de KVI als de impactladder helpen de agile leider bij het stellen van inspirerende doelen (het wat, niet het hoe).

Het eigenaarschapmodel visualiseert wat teams nodig hebben om eigenaarschap op te pakken. Hierbij wordt gekeken naar enerzijds de volwassenheid van het team en anderzijds de vrijheid die het team krijgt. Een onvolwassen team met te veel vrijheid of een volwassen team met te weinig vrijheid levert frustratie en is daarmee een risico. De vrijhedenmatrix geeft aan welke vrijheden en verantwoordelijkheden het team op welk moment heeft. Deze tool is gebaseerd op het Delegation Board van Jurgen Appelo. Hierbij wordt per onderwerp aangegeven welke vrijheden het team zich kan veroorloven rekening houdend met de volwassenheid van het team. Zowel het eigenaarschapmodel als de vrijhedenmatrix helpen de agile leider bij het faciliteren van eigenaarschap.

Het Validated Learning Board (VLB) visualiseert het leerproces van het team waarbij zes stappen worden onderkend: schetsen, bouwen, opleveren, gebruiken, leren, geleerd (done). Ieder idee of functionaliteit wordt middels een kaart (post-it) gevisualiseerd. Time to Learn (T2L) geeft de leersnelheid van het team aan, dus de tijd die nodig is om een idee door alle stappen van schetsen tot geleerd te laten lopen. Door de T2L trend te volgen en op basis daarvan de T2L te verkleinen kan steeds sneller waarde worden toegevoegd.

De gewoontematrix biedt ondersteuning bij cultuurverandering en het ontwerpen van nieuwe gewoontes. De gewoontematrix helpt bij het brainstormen over ongewenste effecten en achterliggende ongezonde gewoontes en helpt gezonde gewoontes te ontwerpen. TO-GRIP ondersteunt de agile leider in het doorvoeren van grote verbeteringen door een aantal teams middels het creëren van een veilige omgeving, waarbij de eerste letters staan voor: Team (Samenstellen team), Owner (Informele leider met mandaat), Goal (Uitdaging, KVI), Rhytm (Timebox, T2L), Insight (VLB, Doel, Trendlijn KVI, T2L) en Period (Wanneer evalueren). TO-GRIP en de gewoontematrix ondersteunen de agile leider bij het ontwerpen van betere gewoontes.

Op www.tval.nl kan men extra voorbeelden en templates van de verschillende tools vinden. Ook is daar een toepasselijke youtube video te vinden over social conformity (of peer pressure) in een wachtkamer als achtergrondinformatie bij de gewoontematrix.

Conclusie: Een prettig leesbaar boek met praktische handvatten voor de (beginnende) agile leider. Het gebruik van de impactladder, de gewoontematrix en vooral het eigenaarschapmodel zijn tools die ik niet kende maar waarvan de toegevoegde waarde duidelijk is. Andere tools waren mij bekend en ook daarvan is de toegevoegde waarde voor de agile leider evident. Bij het beschrijven van de fasen van volwassenheid van de teams mag m.i. een verwijzing naar de fasen van Tuckman niet ontbreken. Ook zou ik duidelijker aangeven dat de VLB een kanbanbord betreft en dat het toevoegen van Work in progress (WIP) limieten per stap wellicht, naast zo klein mogelijke initiatieven, de belangrijkste niet genoemde versneller van T2L op kan leveren. Ook de T2L is onder een andere naam veel bekender, namelijk de cycle time in een Cumulative Flow Diagram (CFD). Zo’n CFD kan de agile leider nog veel meer inzicht geven. Tenslotte vind ik het jammer dat de auteur bij TO-GRIP aangeeft dat dit hulpmiddel geschikt is om een omgeving te creëren waarbinnen verschillende teams met elkaar verbeteringen doorvoeren terwijl de beschrijving van de tool uitgaat van één team. Maar, los van de gemaakte opmerkingen, een boek dat ik agile leiders zeker kan aanbevelen.

Bestellen: Toolkit voor agile leiders