Tag Archives: recensie

Nieuw Vakblad Projectmanagement

image001Genietend van de zon toch met je vakgebied bezig zijn, het kan. KWD resultaatmanagement heeft ons vakgenoten verwend met een nieuw tijdschrift Vakblad Projectmanagement. Op papier, en dat in het digitale tijdperk, en dat juich ik van harte toe. Ik blijf het namelijk lastig vinden om op mijn iPad een vakblad te lezen.

KWD Resultaatmanagement als uitgever is niet nieuw. De afgelopen jaren hebben zij al zes, zeer positief ontvangen, boekjes uitgebracht in de KWD reeks van en voor projectmanagers. Zie hiervoor de verschillende recensies op mijn blog.

Dit nieuwe vakblad heeft een vergelijkbare frisse layout en leest vlot weg. Dit nummer omvat een aantal artikelen waarin een agile aspect centraal staat. In het eerste artikel wordt ingezoomd op de vraag of of persoonlijkheidskenmerken van traditionele projectmanagers verschillen van die van agile projectmanagers. Een ander artikel onderzoekt of agile nu echt een succes is of niet? Ook wordt ook de opdrachtgever binnen de agile wereld belicht. Is hij de boosdoener achter niet-succesvolle agile projecten? De agile gerelateerde artikelen worden afgesloten met een inkijkje in het renovatie Velsertunnel project waarin agile gewerkt werd zonder dat ze het agile noemden.

Naast de agile gerichte artikelen een stuk over persoonlijk leiderschap en authenticiteit. Wat mij betreft cruciale eigenschappen voor alle projectmanagers en niet alleen binnen de museumwereld, zoals ook in een volgend artikel over de gemotiveerde projectmanager tot uitdrukking komt.

De artikelen worden afgewisseld met een aantal filosofische columns die je wederom aan het denken zetten!

Verder is in het blad een plek ingeruimd voor een afstudeerder. In dit geval over een literatuuronderzoek naar de invloed van agile werken op de motivatie van softwareontwikkelaars.

Conclusie: lof voor KWD Resultaatmanagement die het aandurft (ik heb begrepen dat ze in ieder geval de komende twee jaar in totaal acht nummers gaan maken) om een nieuw vakblad uit te brengen en dan ook nog een keer zonder reclame. Zoveel vakbladen zijn er niet in Nederland. En door een stevige redactieraad is ook de kwaliteit van de artikelen gewaarborgd zoals we in dit eerste nummer hebben kunnen constateren. Ik kijk uit naar nummer twee!

“Knowledge increases by sharing but not by saving.” – Kamari aka Lyrikal

Op de site van KWD Resultaatmanagement kan je je abonneren op dit blad.

Boekrecensie: Kick-off – Methode voor het maken van je projectplan op één pagina waarbij je meteen tot de kern komt

9789461262127-480x600-2Anne Nieboer en Claire Lovell hebben met een aantal co-auteurs het boekje Kick-off – Methode voor het maken van je projectplan op één pagina waarmee je meteen tot de kern komt. Het is een vlot leesbaar (uurtje) en fris opgemaakt boekje.

Daar vorig jaar het boek Project Canvas – samen naar de kern van je project is verschenen ontkom ik er niet aan om ook een vergelijking te maken.

De kern van dit boekje beschrijft het canvas. Daarnaast krijg je ter inspiratie vier ingevulde canvassen en verder een aantal tips voor het werken met de canvasmethode.

In het canvas moeten de volgende onderdelen worden ingevuld waarbij de auteurs vier stappen, uit te voeren tijdens de project-start-up, volgen:

  1. Projectoriëntatie (Achtergrond, Toekomst, Titel)
  2. Projectdefinitie (Doel, Resultaten, Randvoorwaarden, Afbakening
  3. Activiteitenplan (Activiteitenplan, Risicoanalyse, als bijlagen bij het canvas)
  4. Beheersplan (Organisatie, Evaluatie, Geld, Mijlpalen).

ON_Kick-off_Canvas

De canvas is te downloaden op www.overnieuw.nl/kick-off.

Vergelijk ik deze canvas met de Project Canvas (zie bijbehorende blog) dan zijn de verschillende onderdelen te koppelen aan de vijf blokken:

  1. Wat? (Achtergrond, Probleem/Uitdaging, Doelen, Resultaat, Afbakening)
  2. Wie? (Opdrachtgever, Belanghebbenden, Projectteam)
  3. Hoe? (Aanpak, Risico’s, Afhankelijkheden)
  4. Waarbinnen? (Randvoorwaarden, Kwaliteit)
  5. Waarmee? (Tijd, Geld)

Grootste verschil zit tussen de Aanpak bij het Project Canvas en het Activiteitenplan. De auteurs stellen een activiteitenplan voor waarbij per op te leveren resultaat alle taken uitschrijven. Ik heb daar mijn vraagtekens bij daar ze verderop in het boekje aangeven dat de aanpak goed te combineren valt met Scrum. In plaats van taken is een productdecompositie of story map meer op zijn plaats.

Verder liggen Tijd en Mijlpalen in elkaars verlengde. Hier heeft mijn voorkeur het door de auteurs in het canvas voorgestelde visuele tijdslijn.

De vier voorbeelden geven een beeld van ingevulde canvassen. Jammer dat bij de voorbeelden de Activiteitenplannen en de Risicoanalyses ontbreken. Ook volgen geen van de voorbeelden de door de auteurs gegeven instructie bij de titel van de canvassen. Ook zijn bij een aantal canvassen bij Geld niet het projectbudget weergegeven en bij Organisatie niet de projectorganisatie.

Bij de vijf tips krijg je onder andere aanbevelingen hoe een project-kick-off te houden. Verder een korte beschrijving van Scrum. Jammer van de laatste zin waarin gesuggereerd wordt dat je net zo lang doorgaat met volgende sprints totdat het project succesvol is afgesloten. Een van de aspecten die je met een agile aanpak wilt bereiken is het kunnen vasthouden aan een opleverdatum en indien nodig de scope variabel maakt om toch aan de opleverdatum te kunnen voldoen. Daarnaast krijg je een toelichting op een projectevaluatie en het gebruik van een evaluatiespin (te downloaden op www.overnieuw.nl/kick-off waar ook ideeënkaarten ter ondersteuning van het onderdeel creativiteit te vinden zijn). Tenslotte vinden we in dit deel met tips ook een toelichting voor projectleider en projectteam. Een toelichting op de opdrachtgever had ook op zijn plaats geweest.

Conclusie: Het idee van een canvas op één Pagina omarm ik. De twee genoemde canvassen zijn vergelijkbaar en kan je niet zeggen dat de een beter is dan de andere. Persoonlijke voorkeur zal hier de doorslag geven. Dit boekje biedt echter veel minder handvatten om de canvas in te vullen. Ook is voor mij onduidelijk of de auteurs dit nu willen gebruiken voor projecten waar één team aan werkt of ook voor grotere projecten met meerdere teams. Afgaande op de voorbeelden kunnen er meerdere teams zijn. Dan wordt het echter onoverzichtelijk als voor alle resultaten alle activiteiten vooraf uitgewerkt moeten worden en vervallen we weer in waterval-denken en dat moeten we natuurlijk zien te vermijden.

Bestellen: Kick-off – Methode voor het maken van je projectplan op één pagina waarbij je meteen tot de kern komt

Boekrecensie: De kunst van het overtuigen

9789047008712-480x600John Kotter (bekend van o.a. Onze ijsberg smelt!) heeft samen met Lorne Whitehead het boek ‘De kunst van overtuigen – Draagvlak en betrokkenheid creëren’ geschreven.

Een vlot leesbaar boek dat is opgebouwd uit twee delen. In het eerste deel volgen we hoe de protagonist en zijn zwager in een openbare vergadering met 75 aanwezigen een idee uitleggen, verdedigen en een breed draagvlak creëren voor een voorstel voor de bibliotheek in Middenstad.

In het tweede deel krijgen we een theoretische beschouwing, voorzien van vele voorbeelden, hoe te reageren op aanvallen op je voorstel. In totaal worden vierentwintig verschillende algemene en frustrerende aanvalsstrategieën beschreven inclusief effectieve reacties op elk van deze aanvallen.

Het boek begint met een verslag van de vergadering waarbij onze protagonist geen weet heeft hoe te reageren op de aanvallen op zijn voorstel en zien we dat als gevolg van deze vaak verwarring zaaiende, sluwe en irrationele tegenargumenten er onvoldoende draagvlak is ontstaan. Vervolgens wordt de klok teruggedraaid en zien we de protagonist bij zijn zwager te rade gaan en bereiden ze beiden de vergadering voor door naar de mogelijke aanvalsstrategieën te kijken en adequate antwoorden voor te bereiden. We volgen vervolgens de vergadering en zien dat de verschillende aanvallen op de juiste wijze gepareerd worden en een groot draagvlak voor het voorstel wordt bereikt.

Dia1

Downloaden: QRC Overtuigen

In deel twee wordt de methode uitgelegd. Aan de hand van vier manieren om een goed idee te torpederen komen de auteurs uiteindelijk tot vierentwintig mogelijke aanvallen. De vier manieren zijn bangmakerij, uitstel, verwarring en spot (of karaktermoord). Daarnaast krijg je een korte handleiding voor het creëren van draagvlak en betrokkenheid:

  1. inventariseer
  2. fris je kennis op
  3. brainstorm over mogelijke aanvallen
  4. aan de slag! Loop niet weg voor aanvallers, maar stap op ze af en pareer ze met respect en zorg dat je kort en bondig en van gezond verstand getuigt, antwoordt.

Conclusie: handig boekje ter voorbereiding op vergaderingen waar je een voorstel hebt te verdedigen en draagvlak wilt creëren.

Bestellen: De kunst van overtuigen – draagvlak en betrokkenheid creëren

Boekrecensie: De Opdrachtgever – Nieuw leiderschap binnen de overheid

9789401800433-480x600Edwin van Dieën heeft met zijn boek De Opdrachtgever – Nieuw leiderschap binnen de overheid op heldere wijze inzicht gegeven in het opdrachtgeverschap binnen de overheid. Wat is het verschil tussen een bestuurlijk en een ambtelijk opdrachtgever? Hoe lopen de lijnen van opdrachtnemer (projectleider) naar opdrachtgever? Hoe kan je groeien in je rol als opdrachtgever?

Het boek is onderverdeeld in drie delen.

In het eerste deel – Wat is opdrachtgeverschap bij de overheid? – gaat de auteur in op de leiderschap en het opdrachtgeverschap als vorm van leiderschap inclusief verschillende leiderschapsstijlen. Ook wordt de projectdriehoek: bestuurlijk opdrachtgever – ambtelijk opdrachtgever en de projectleider of opdrachtnemer uitgebreid toegelicht en wat de rol is van de volksvertegenwoordiging. In de QRC heb ik dit boekje met de verschillende rollen en relaties samengevat.

Dia1Downloaden: Bestuurlijk Ambtelijk Opdrachtgever

In deel 2 – Hoe word je een betere opdrachtgever? – staat de opdrachtgever centraal. De auteur hanteert hierbij een vijftredenmodel voor professionalisering van de opdrachtgever:

  1. Goede rolverdeling: benoemen en taakomschrijvingen van bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarnaast de opdracht (laten) omschrijven.
  2. Verbeter de opdrachtnemer: eisen, selectie, opleiding, coaching
  3. Sturen op momenten: Business Case, opdrachtformulering, selectie opdrachtnemer, faseovergangen, tussentijdse rapportage, escalatie/ad hoc, afsluiting/evaluatie. Waarin ik het vieren van succes aan toe zou willen voegen.
  4. Verbeter de opdrachtgever: competenties (communiceren, macht, visie en leiderschap), gedelegeerd opdrachtgeverschap.
  5. Verbeter de organisatie: hier worden de voorgaande treden verankerd in de organisatie middels inrichting van een pool met projectleiders/medewerkers en bijbehorende trainingen, opleiding en coaching, veranderen naar processturing, het opdrachtgeverschap als functie met bijbehorende training, coaching en opleiding en het ontwikkelen van een visie op de rol van de opdrachtgever.

Het laatste deel gaat in op de opdrachtgever in specifieke situaties zoals de rol van de opdrachtgever naast die van eigenaar van een agentschap (b.v. De Nederlandse Voedsel en Warenautoriteit, Rijkswaterstaat, Het Nationaal Archief, et cetera) waarbij de praktijk heel gecompliceerd kan zijn met verschillende opdrachtgevers vanuit verschillende ministeries. Ook het sturen op gemeenschappelijke regelingen (b.v. sociale diensten, recreatieschappen, veiligheidsregio’s, et cetera) als gevolg van structurele samenwerking tussen lagere overheden wordt beschreven aan de hand van het krachtenveld, de tegengestelde belangen tussen opdrachtgevers en het professionaliseren van opdrachtgeverschap bij de sturing op gemeenschappelijke regelingen.

Tenslotte krijg je een beschouwing hoe je als opdrachtgever om moet gaan met een opdrachtnemer die je niet begrijpt en maakt het verschil als je gebruik maakt van een ZZP’er i.p.v. een interne projectleider als opdrachtnemer?

Conclusie: een handig boekje, geschreven vanuit de praktijkervaring van de auteur, voor de opdrachtgever die zijn eigen rol binnen een overheidsorganisatie beter wilt kunnen invullen en voor een projectmanager/projectleider die aan de gang gaat binnen een overheidsorganisatie en het aan te treffen besturingsmodel wilt begrijpen. Daarnaast biedt het vijftredenmodel een stappenplan om het professionaliseren van de opdrachtgever ter hand te nemen en dit is niet alleen bruikbaar binnen de overheid maar ook bij profit organisaties. Verder is het boekje prima geschikt om de verschillen met standaard projectorganisatiestructuren binnen profit organisaties te vergelijken met die binnen de overheid.

Bestellen: De Opdrachtgever – Nieuw leiderschap binnen de overheid

Boekrecensie: 77 Werkvormen voor projectmanagement

9789024404810-480x600Nicoline Mulder heeft met77 Werkvormen voor projectmanagement, voor houvast bij orde en chaos in complexe projecten’ een vervolg, een uitbreiding, op haar bekroonde boek ‘Value-Based Project Managementgeschreven.

Uitgangspunt voor de verschillende werkvormen zijn de elf interventies die samen de basis vormen voor chaordisch projectmanagement, ook wel de Project’s Eleven genoemd:

  • Baseer de aanpak van het project op de gedeelde waarden
  • Richt je aandacht voortdurend op het hogere projectdoel
  • Ontwikkel een projectvisie en houd hem levend
  • Hanteer een ontwikkelingsbenadering met erkenning voor vaagheid
  • Werk op basis van vertrouwen
  • Hanteer transformationeel leiderschap
  • Bewerkstellig de voorwaarden voor zelfsturing
  • Faciliteer creativiteit
  • Laat gebruikers van begin af aan participeren
  • Houd de dialoog met belanghebbenden gaande
  • Werk resultaatgericht, alleen daar waar het past

Verder krijgen we een aantal werkvormen die gericht zijn op het samenspel tussen de verschillende interventies en tenslotte een aantal werkvormen ter ondersteuning van het implementeren van chaordisch projectmanagement.

Per interventie geeft de auteur eerst een toelichting op de interventie en vervolgens een aantal werkvormen waarbij een werkvorm veelal is opgebouwd aan de hand van vier vragen: Wat is er aan de hand? Wat moet er gebeuren? Wat heb je ervoor nodig? En hoe gaat het in zijn werk? Bij iedere werkvorm is de moeilijkheidsfactor aangegeven, hoe lang de interventie duurt (5 minuten tot een paar dagen of continu) en of een facilitator noodzakelijk is. Daarnaast heeft iedere interventie een werkvorm in de vorm van een set van 25-30 vragen over de interventie.

Een paar voorbeelden: Werkvorm 5 gaat over vragen met kracht. Hoe ga je om met het feit als je in cirkels blijft draaien, hoe doorbreek je dat? Een mogelijkheid is het stellen van de goede vraag, een vraag met kracht. Hierbij is het maken van zo’n vraag geen sinecure. De meeste tijd gaat zitten in het maken van een kwalitatief goede vraag waarna het beantwoorden in een fractie van de tijd kan plaatsvinden. Zie ook de TedX ‘Magic in the middle’ van Tom Hurley

Ook een aantal werkvormen m.b.t. Stakeholdermanagement spreken erg tot de verbeelding. Denk hierbij aan werkvormen over de belanghebbendencirkel, een krachtenveldanalyse, het onzekerheidsweb, de strategische dialoog maar ook het terecht als werkvorm genoemde koffiedrinken.

Er worden ook meer complexere werkvormen aangeboden die niet zonder de hulp van ervaren facilitators uitgevoerd kunnen worden zoals bijvoorbeeld het werken met projectopstellingen.

Met een paar werkvormen had ik moeite met de beschrijving. Bijvoorbeeld: Werkvorm 23 Planningspoker. Mijn uitgangspunt. Binnen een agile aanpak bepaalt de Product Owner de prioriteit en bepaalt het team middels planningpoker hoeveel werk ze in een gegeven periode kunnen verzetten door per item de relatieve grootte (b.v. volgens de Fibonacci reeks) vast te stellen. De auteur geeft aan dat planningspoker gaat over prioriteren van complexiteit in plaats van tijd. Hierbij geeft ieder teamlid een waarde aan de opdracht om te komen tot een gedeeld gewicht voor de prioriteit (aan de hand van een set kaarten met gewichten in lijn met Fibonacci). Hier vraag ik mij af hoe ik om moet gaan met een prioriteit van bv 0,5. Ik zou prioriteiten geven aan de hand van een reeks van 1-10. Vervolgens wordt het item met het afgesproken gewicht op de planning gezet. Waar op de planning is mij een raadsel? Daarna kan door het meten van de hoeveelheid tijd die besteed wordt aan de opdracht en dat te verbinden aan het gewicht, eenvoudig vastgesteld worden hoeveel opdrachten realiseerbaar zijn in een bepaalde periode. Had de werkvorm betrekking gehad over het bepalen hoeveel werk door een team verzet kan worden binnen een gegeven periode dan had het duidelijk geweest, en in lijn met de agile aanpak, maar door dit te koppelen aan het prioriteren van complexiteit ben ik los.

Werkvorm 39 gaat over meerdere projectteams binnen zelfsturing. Los van het feit dat ik liever over zelf-organiserend i.p.v. zelfsturend zou willen spreken omdat er toch allerlei kaders worden meegegeven, vind ik deze werkvorm wel heel kort door de bocht. Als ik kijk hoe organisaties nu worstelen om enige vorm van afstemming tussen zelf-organiserende teams te bewerkstelligen door frameworks als SAFe, LeSS of Nexus te implementeren, ben ik van mening dat deze werkvorm veel meer zal omvatten.

Maar zoals gezegd blijven er nog 75 heldere werkvormen over!

Verder treffen we in de bijlagen overzichten van zowel organisatiewaarden als persoonlijke waarden en vragenlijst over transformationeel leiderschap.

Naast het boek is er een ondersteunende website www.valuebasedprojectmanagement.com waar uitleg over Value Based Project Management te vinden is en ter ondersteuning van verschillende werkvormen een set kaarten van Project’s Eleven en het waardenspel.

Conclusie. Een must als je werkt volgens Value Based Project Management. Daarnaast zijn vele werkvormen ook prima bruikbaar als je andere frameworks hanteert bij het uitvoeren van je project of als je in een agile omgeving werkt waarin ook het hebben van een visie, waarde, gericht op een doel, vertrouwen, zelf-organiserend, leiderschap, creativiteit en gebruikersparticipatie en communicatie sleutelwoorden zijn.

Bestellen: 77 Werkvormen voor projectmanagement

boekrecensie: Zo doen we dat hier niet!

9789047009603-480x600John Kotter en Holger Rathgeber zijn er wederom in geslaagd om ingewikkelde materie, in dit geval over duale systemen in organisaties (zie Kotter’s boek ‘Versnellen’) in een parabel voor een breed publiek toegankelijk te maken. In dit boek ‘Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering volgen we een kolonie van 150 stokstaartjes in Kalahari, een warm en droog gebied in het zuiden van Afrika.

In eerste instantie zien we een strak geleide, sterk hiërarchische stokstaartjes kolonie waarbinnen alles volgens voorgeschreven richtlijnen en procedures plaatsvindt. Zolang er geen bedreigingen zijn verloopt het in de kolonie naar wens maar op het moment dat de kolonie geteisterd wordt door droogte, voorraden opraken en ze aangevallen worden door vijandige roofdieren staat de kolonie machteloos. Ideeën of experimenten worden niet gewaardeerd, sterker nog worden direct de kop ingedrukt met de opmerking “zo doen we dat hier niet “.

Twee jonge, slimme avontuurlijke stokstaartjes, Nadia en Ayo besluiten op zoek te gaan naar een oplossing om de kolonie te redden. In eerste instantie komen ze bij een andere meer vrijgevochten of ontwrichte kolonies waar de problemen nog groter zijn en zij zelf niet welkom zijn. Het hebben van regels en procedures heeft dus ook positieve kanten.

Uiteindelijk belanden ze bij een kleine innovatieve kolonie die geleid wordt door een inspirerend leider. In deze kolonie is ruimte voor nieuwe ideeën en experimenten. Worden spontaan nieuwe tijdelijke teams gevormd als een initiatief uitgewerkt en handen en voeten gegeven moet worden zodat de kolonie floreert. Standaard procedures zijn niet nodig. De kolonie is zelf organiserend. Dit succes blijft niet onopgemerkt. Steeds meer stokstaartjes sluiten zich bij deze kolonie aan en dat blijft niet zonder gevolgen. Waar in een klein team problemen spontaan konden worden opgepakt en opgelost vraagt zo’n grote kolonie toch regels en procedures.

Dit brengt Nadia tot het slimme idee om beide organisatie structuren met elkaar te verbinden (Duaal systeem in het boek ‘Versneller’). De hiërarchische organisatie voor alle standaard zaken die in een kolonie geregeld moeten worden en organisatievorm met tijdelijke teams om te experimenteren en oplossingen vinden voor problemen. Met dit beeld keert Nadia terug naar haar oude kolonie en brengt het daar in de praktijk.

Op de site www.kotterinternational.com is verder materiaal (handleiding, PowerPoint) te downloaden om de discussie binnen je eigen bedrijf aan te gaan.

Bestellen:

Recensie: De responsive enterprise

9789058754462-480x600Rini van Solingen en Vikram Kapoor hebben de business roman ‘De responsive enterprise, in 9 stappen naar een snelle en wendbare organisatie‘ geschreven.

In dit boek volgen we Ron, directeur bij een groot internationaal maar bureaucratisch bedrijf en Mark, directeur-eigenaar van een jong snelgroeiend bedrijf. Tijdens een telefoongesprek verzucht Ron dat nieuwe producten op de markt zetten bij zijn bedrijf een eeuwigheid duren. Waarop Mark zijn verbazing uitspreekt, zeker als hij hoort dat het wel een jaar kan duren. Mark trekt de conclusie dat Ron’s organisatie wel ziek moet zijn. Volgens Mark moet Ron zijn organisatie veel slagvaardiger maken. Kijk bijvoorbeeld eens naar start-ups. Waarop Ron zegt dat je zijn bedrijf toch niet kan vergelijken met zo’n start-up. Mark ziet dat anders en wil dit graag uiteenzetten. Ze besluiten om samen 9 holes te gaan lopen om daar de belangrijkste principes om organisaties ‘responsive’ te maken te bespreken. Hoe kan je als organisatie zowel snel resultaten leveren als innoveren? Ze lopen negen holes en bij iedere hole bespreken ze een principe.dia1

  • Hole 1: Vorm autonome teams (minibedrijfjes). Het hebben van cross-functionele teams met end-to-end verantwoordelijkheid waarbij alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid binnen afgebakende klantgebieden zodat ze elkaar onderling niet op de klant beconcurreren maar wel een competitie voeren op geleverde prestaties.
  • Hole 2: Bepaal een ambitieus hoger doel. De organisatie-energie is positief te beïnvloeden door het hebben van zowel een ambitieus als inspirerend doel, vaste stabiele teams waarin de allerbeste mensen zitten die als team en als individu beter willen worden en hun resultaten en leerervaringen vieren.
  • Hole 3: Maak alles extreem transparant. Vertrouwen, verantwoordelijkheid en prestaties worden meer dan positief beïnvloed in een cultuur zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden, met voor iedereen zichtbare heldere en eenduidige prestatiemetingen, overal beschikbaar en up-to-date en waar men zich eigenaar en verantwoordelijk voelt voor de te leveren prestaties.
  • Hole 4: Zet de klant(en) aan het stuur. Uiteindelijk valt of staat het bij het creëren en onderhouden van duurzame klantrelaties. Door nauwe samenwerking met de klanten kunnen spontaan ontwikkelde oplossingen veel waarde leveren, dit kan echter alleen in die situaties waarbij medewerkers direct in contact staan met die klanten en de ruimte krijgen om zelf te beslissen omdat zij de beste informatie hebben. Zelfs aan het begin als er nog geen contractafspraken liggen zodat de relatie wordt opgebouwd op basis van waarde, impact, vertrouwen en delen. En deze laatste klantprincipes moeten expliciet gemaakt worden.
  • Hole 5: Doe veel experimenten. Maar neem wel de angst weg dat er geen fouten gemaakt mogen worden. Fouten maken mag zolang er maar van geleerd wordt. Baseer de te nemen beslissingen wel op basis van kwantitatieve informatie voortkomend uit de experimenten. Maak het wel makkelijk om te kunnen experimenteren, biedt ruimte, mogelijkheden, voorzieningen, hulpmiddelen, waarbij uiteraard de balans tussen vernieuwen en verdienen niet uit het oog verloren mag worden.
  • Hole 6: Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap. Het begint bij succesvolle medewerkers en teams. Ieder individu is een ondernemer en heeft recht zelf succesvol te zijn en moet kunnen doorgroeien. Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat en zal dan ook voor iedereen zowel een recht als een plicht zijn om te streven om de beste te willen zijn.
  • Hole 7: Creëer een zelf-schalende cultuur. Zonder organisatie-energie geen veranderingen. Groei is een van de noodzakelijke randvoorwaarden voor energie. Hierbij mag de cultuur echter niet verloren gaan. Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht en bepalen de cultuur. Je zal dus moeten borgen dat bij de groei deze cultuur niet verloren gaat. Als de autonome, zelf-groeiende teams zich splitsen als een bijenvolk blijft het cultuuronderdeel van beide gesplitste teams in tact, waarbij verder rekening gehouden wordt met de operationele en groeimodellen die gericht zijn op zelfsturing.
  • Hole 8: Richt een rigoureus ritme van levering in. Het dagelijkse gestructureerde ritme is te vergelijken met een kort-cyclische hartslag die net wat sneller klopt dan die van de markt en de klanten zodat je snel kan leveren, ervan leren en vervolgens na eventuele aanpassingen opnieuw beginnen. Op deze wijze ben je ook in staat om snel op onverwachte gebeurtenissen of kansen in te spelen.
  • Hole 9: Wordt software-centric en data-driven. Begin met het volledig automatiseren van de meest waardevolle producten en/of diensten inclusief de onderliggende product- of servicelevering. Log verder alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig data gedreven. Focus hierbij op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging zodat je ook nog een keer aantrekkelijk bent voor je klant maar ook voor het meer dan noodzakelijke talent op de arbeidsmarkt.

Tot slot kijken ze nog even terug, op het golfen en uiteraard op de negen onderwerpen die ze hebben besproken en Mark geeft aan dat het belangrijk is om hiermee te beginnen maar dat het niet blijft bij deze negen punten. Je zal moeten uitproberen, leren en weer opnieuw moeten beginnen, de wereld om je heen staat ook niet stil.

Aan het eind van het boek worden de negen elementen, patronen en principes nog eens samengevat in een model. Daarnaast een literatuurlijst en een negental QR-codes (per hole) naar achterliggende informatie zoals een stappenplan hoe elk patroon te implementeren, een lijst met aandachtsgebieden en een aantal praktijkcases.

Kortom, een vlot leesbaar boek waarin in aantal belangrijke aspecten besproken worden om als organisatie veel wendbaarder te worden en te blijven. Het laat ook zien dat je als organisatie er niet komt als je de stap zet tot agile teams die bijvoorbeeld met scrum gaan werken. Business agility of de responsive enterprise vragen veel meer dan dat.

Bestellen: De responsive enterprise of De responsive enterprise (E-book)