Tag Archives: recensie

Recensie: Agile zoals het bedoeld is

9789461263575-480x600Christine Karman laat met haar boek Agile zoals het bedoeld is – slagvaardig werken (zonder de bureaucratische rompslomp) zien dat het klakkeloos volgen van de Scrum guide zoals dat door puristen gepropageerd wordt kan ontaarden in bureaucratisch geneuzel. Aan de hand van haar eigen praktijkvoorbeelden krijgen we een beeld hoe zij agile werken ziet en toepast.

Het boek is onderverdeeld in elf korte hoofdstukjes en een zestal intermezzo’s waarin haar eigen ervaringen met agile werken zijn opgetekend. Verschillende aspecten van agile werken zoals het doel van agile werken, agile werken in de praktijk, haar vier principes van slagvaardig werken (stoppen met vergaderen, werk met een multidisciplinaire team, kies voor continuous delivery en maak het team de baas) en de fasering van een project komen aan bod. Ook de, m.i. belangrijkste, zachte kant van agile werken, lees agile werken is mensenwerk, de samenwerking in een team, communicatie en de taak van de manager passeren de revue.

Interessant is haar blik op niet-functionele eisen. Jammer alleen dat ze dit niet verder uitwerkt hoe je daar als agile team mee om kan gaan. Leg je deze niet-functionele eisen vast als acceptatiecriteria bij de user story, in de definition of done of maak je daar eigen stories van? Ook had ik graag gelezen wat haar ervaringen zijn met het voldoen compliance richtlijnen.

Het boekje leest vlot weg en de beschreven anti-patronen en eigen werkwijzen zoals de project startup hackathon bieden handvatten om het agile werken ook eens anders te proberen. Op een aantal momenten blijft het echter te oppervlakkig of wordt het probleem m.i. wat te makkelijk bij de Scrum werkwijze zelf neergelegd. Het is m.i. niet het Scrum ritueel zelf maar de wijze waarop het scrum ritueel binnen de organisatie door de medewerkers zelf wordt ingevuld waarom het geen toegevoegde waarde heeft. Dat ze een aversie tegen vergaderen heeft begrijp ik volkomen maar om alle vergaderingen uit te bannen en daarvoor de gesprekjes bij de koffieautomaat te gebruiken werkt lang niet altijd.

Haar beeld dat een team na iedere iteratie een minimum viable product (MVP) oplevert vind ik onjuist. Een MVP is een met de kleinst mogelijke inspanning te leveren oplossing om een hypothese te testen, om op basis daarvan te besluiten om wel/niet door te gaan. Wat ze beschrijft is een minimum marketable product (MMP).

Neemt niet weg dat het lezen van dit boekje je toch weer met je voeten op de grond zet en je laat nadenken wat je nu eigenlijk wilt bereiken met agile werken. Een volgens het boekje geïmplementeerde werkwijze of een meer wendbaar team of organisatie?

Bestellen: Agile zoals het bedoeld is

 

 

Recensie DevOps …… in beweging

9789090318011-480x600 devopsJan Heunks heeft met het boek DevOps …… in beweging – De handvatten voor een optimale DevOps toepassing (2019) een lijvig boekwerk opgeleverd.

Het boek bestaat uit drie delen:

In deel 1 komt de toegevoegde waarde van DevOps aan de orde en geeft een eerste introductie op DevOps aan de hand van Continuous Delivery en de agile-, ITSM- en Lean IT-werkwijzen. Daarnaast wordt DevOps in relatie tot de waardeketen en de demand-supply-structuur uitgewerkt. Dit deel wordt afgesloten met een stukje historie (met in de bijlage een tijdslijn van DevOps-ontwikkelingen).

Het tweede deel is een theoretische verdieping op een aantal DevOps-kaders en gaat specifiek in op de belangrijkste bewegingen die gelden voor DevOps, zijnde de Lean IT-, Agile- en ITSM-beweging. Binnen Lean-IT komen begrippen zoals her House of lean, Toyota Production System, lean thinking, Continuous Improvement, Kaizen en respect for people aan bod. Bij de Agile-beweging vinden we agile-basis, Scrum, het Agile Manifesto, agile-essenties en agility. Bij ITSM krijgen we een samenvatting van het boek Visible Ops, ITIL en agile binnen IT. Ook DevOps als beweging wordt nader toegelicht. Doorstroming, feedback en continu leren en experimenteren, DevOps-principes en een paradigma-shift staan centraal.

Het derde deel moet inzicht leveren wat het betekent om DevOps in te voeren in een organisatie. Eerst worden bestaande principes, werkwijzen en toepassingen en in het bijzonder het leveren van IT-services, het leveren van nieuwe functionaliteiten en het adviseren over IT-services, van organisaties zonder DevOps besproken. Vervolgens wordt DevOps afgezet tegen de ‘primaire’ ITSM-processen, softwareontwikkeling en projectmanagement. Vervolgens wordt ingegaan op de aanpak waarmee DevOps geïntegreerd kan worden in een bestaande organisatiestructuur en hoe operational excellence bereikt kan worden middels optimale samenwerking binnen cross-functionele teams. Aan de hand van een zestal anti-typen en negen bruikbare typologieën van DevOps teamstructuren krijgt men een goed inzicht in mogelijke verschijningsvormen. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over DevOps volwassenheid.

Conclusie: Heel, heel veel theorieën, aanpakken, invalshoeken, feiten en inzichten rond het begrip DevOps. Ik geloof er echter niet in dat dit boek nu al bruikbaar is om te gebruiken als handvat bij je eigen DevOps-reis. Waarom zeg ik dat? Het boek is m.i. nog niet af. Ik denk dat dit boek een voorbeeld is van een boek dat in eigen beheer is uitgegeven (ik kon geen andere boeken vinden van de uitgever). Een redacteur had m.i. wonderen kunnen verrichten en de kwaliteit van dit boek enorm kunnen verhogen.

Persoonlijk had ik moeite met de vele lange ingewikkelde zinnen (ik heb zinnen gelezen met meer dan 63 woorden). Daarbij had ik regelmatig het idee dat het ‘Google Translate’-zinnen waren en ik mij afvroeg wat staat er nu? Storend vond ik de vele, overvloedige Engelse vertalingen die tussen haakjes stonden en die soms weer vragen opriepen (bv. output en outcome zijn bekende begrippen in de project- en programmawereld en worden hier gebruikt als vertalingen voor korte en lange termijn) of andersom kwam het geforceerd gebruik van het Nederlands de leesbaarheid ook niet ten goede. Bijvoorbeeld dubbelslagleren en dan tussen haakjes (double loop learning).

Verschillende figuren worden niet toegelicht of de verwijzing in de tekst naar de figuur ontbreekt. Ook had ik het op prijs gesteld dat een paginagroot figuur over het Phoenix project voorzien was van een verwijzing naar mijn eigen blog waarvoor ik die figuur gemaakt had, maar dat terzijde. Mijn belangrijkste bezwaar is verder de opbouw van het boek. Ik was regelmatig de draad kwijt. Bij verschillende hoofdstukken en/of paragrafen vroeg ik mij af waarom staat dit stuk hier of is dit stuk niet veel te diepgaand. Daarnaast had ik in het derde deel graag concrete aanbevelingen gezien. Nu krijg je wel een toelichting op een aspect bijvoorbeeld Bimodal IT of Brownfield & Greenfield, maar wat dit nu betekent als je DevOps gaat implementeren ontbreekt.

Bestellen: DevOps …… in beweging

Reactie Jan Heunks:

“Met de recensie op het boek ben ik zeker niet ontevreden. De samenvatting die de recensent van de drie boekdelen geeft is een prima weergave, zeker in relatie tot de boekparagrafen ‘woord vooraf’ en ‘om te beginnen’. In deze paragrafen wordt aangegeven dat de DevOps-context erg breed is en het antwoord wat DevOps feitelijk is, niet eenduidig is te beantwoorden en van veel factoren afhankelijk is.

Het zonder eindredactie en het in eigen beheer uitbrengen van een boek is een soort van avontuur en een keus, waarbij input leveren aan de snelgroeiende DevOps-community het uitgangspunt is geweest. De DevOps-reis is in ieder geval sterk afhankelijk van de volwassenheid van een organisatie, nog los van de verschillende soorten organisaties. Als concrete aanbeveling voor een DevOps-reis, iets waar de recensent mogelijk naar op zoek is, verwijs ik graag naar de roadmap-beschrijving (als ‘raamwerk’ en als ‘bestemmingsplan’) in het boek ‘Lean IT – de theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving’. Deze beschrijving is ook zeer behulpzaam bij een DevOps-transformatie.

Al bij al, DevOps is in beweging en iets dat in beweging is, ontwikkelt zich verder op basis van feedback en voortschrijdend inzicht.

Ik beschouw het als een compliment dat de recensie verwijst naar de grote hoeveelheid theorieën, aanpakken, invalshoeken, feiten en inzichten. Want, waar vind je een dergelijke uitgebreide beschrijving, samenhang en inzicht? De vakgenoten/reviewers die hebben bijgedragen aan het tot stand komen van het boek geven dit als volgt aan: er wordt in detail ingegaan op alle zaken die van invloed zijn voor de vorming van DevOps, het geeft overzicht in de DevOps-aspecten en de relatie met andere bewegingen, complexe materie wordt toegankelijk gemaakt, DevOps wordt tastbaar gemaakt met veel handreikingen, volledig en goed beschreven.

Dat sommige onderwerpen (te) diepgaand zijn beschreven en de plaats soms onlogisch lijkt, is herkenbaar. Dit is in het boek ook expliciet toegelicht, als volgt: sommige onderwerpen worden op meerdere plaatsen (in meer of mindere mate) beschreven of herhaald, binnen de dan geldende context; als een verdere verdieping of toelichting.

De aspecten Bimodal IT en Brownfield & Greenfield zijn in het boek toegelicht in het kader van tegenstellingen. De betreffende paragraaf wordt met een belangrijke conclusie afgesloten, die de recensent mogelijk over het hoofd heeft gezien: een kritieke succesfactor, in het kader van DevOps, is het niet vergeten van de menselijke factor omdat het onverstandig is medewerkers met beide tegengestelde werkvormen te laten werken. Dit kan als aanbeveling worden beschouwd, maar dat terzijde. Er worden overigens veel meer van dit soort aanbevelingen (cq succesfactoren) beschreven met de bedoeling dit als overweging mee te nemen in de DevOps-reis. Een lezersreactie: veel nuttige tips en aanbevelingen, dank hiervoor.

De termen output en outcome worden niet ‘vertaald’ in hetgeen de recensent aangeeft, maar worden in een context geplaatst als korte en lange termijn resultaat, oftewel het projectresultaat als output (een korte termijn resultaat) en de te behalen gewenste bedrijfsresultaten, als eindresultaat/outcome (het lange termijn resultaat).

Dat het boek niet bruikbaar is als handvat voor de eigen DevOps-reis beschouw ik als een mening van de recensent. Dat mag, echter verwacht geen concreet stappenplan of een kookboek-achtige beschrijving want die is er niet. Er zijn namelijk erg veel factoren die een succesvolle invoering van DevOps bepalen en even zoveel factoren om in overweging te nemen. Overigens begrijp ik de stellingname van de recensent maar al te goed. Echter, het doel van het boek is de lezer te helpen met het creëren van inzicht in de vele factoren die in meer of mindere mate van invloed zijn bij het behalen van succes met de DevOps-aanpak. Verder beoogt het boek om organisaties, die met de vraag worstelen op welke wijze een begin kan worden gemaakt met de invoering van DevOps, aanknopingspunten te geven waar rekening mee te houden. Twee concrete handvatten zijn blijkbaar door de recensent niet herkend: de DevOps business case en het DevOps Manifesto.

De recensent verwacht concrete aanbevelingen, met name in deel 3. Er zijn op veel plaatsen impliciet en expliciet DevOps-succesfactoren vermeld. De rode draad is dat het succes van DevOps voor een groot deel afhankelijk is van menselijke factoren, een omslag in cultuur en het begrijpen van principes. Ter ondersteuning is de inzet van bepaalde tools en technieken een prima overweging. Dit analoog aan het Shingo-model waaraan een aantal concrete leidende principes zijn verbonden. Dit is ook terug te vinden in het boek.

Een aantal waardevolle opmerkingen van de recensent, die zeker ter harte worden genomen, betreft het geforceerd gebruik van het Nederlands, de vele, overvloedige Engelse vertalingen die tussen haakjes staan en de lange ingewikkelde zinnen. Dit laatste is, ondanks de nodige aandacht die hieraan is besteed, bij een aantal zinnen blijkbaar over het hoofd gezien.”

 

Recensie NR. 8 – 2019 Vakblad Projectmanagement

Afbeelding1Het achtste nummer alweer. Een initiatief dat een paar jaar terug aan een onzekere toekomst was begonnen. Ondertussen kunnen we onzeker wel doorstrepen, het blad heeft in Nederland (en België?) haar positie ingenomen en staat als een huis. Een mooi moment om met een nieuw nummer te komen waar risico en onzekerheid als een rode draad doorheen lopen.

In het hoofdartikel Onzekerheid bij projectmanagers: een risico of bron van inspiratie stelt Luuk Ketel dat je van onzekerheden ook kunt leren. Onzekerheid is niet meetbaar, een risico wel en daarom moet je onzekerheden niet als risico behandelen. Zie onzekerheden als een drijfveer, als een stimulans om na te denken en het nemen van actie.

In het tweede artikel staat Praxis centraal. Een raamwerk waar ik persoonlijk moeite mee hebt. Een aantal onderdelen uit Hoofdzakelijk PRINCE2 en MSP en een beetje MoP zijn samengevoegd maar de finesses ontbreken. Ik ben het dan ook eens met de auteur Jack van Grunsven, die nadat hij eerst een overzicht geeft van Praxis, tot de conclusie komt dat Praxis vooral een goed toegankelijke website is. Noot recensent: Wil je de site gebruiken baseer je je dan op de Engelse versie. De Nederlandse versie vind ik te veel ‘google translate’.

In Hoe kweek je een zelflerend team? gaat Peter Storm in op het trainen van het aanpassingsvermogen van het team. Hierbij spelen de vier onderling samenhangende teamkwaliteiten nieuwsgierigheid & openheid, omgaan met stress, situationeel inzicht en een gezamenlijk mentaal model een rol. Jammer dat de rol van de scrum master hierin niet is meegenomen.

Ronald Kappert, Rob Develing en Rogier van der Heijden hebben onderzocht hoe de samenwerking tussen opdrachtgever en projectmanager beter vormgegeven kan worden. Hierbij is gebruik gemaakt van de Piramide van Lencioni en het Principal-Agent model. Dit onderzoek laat zien dat acht aandachtspunten kunnen helpen de samenwerking op te bouwen en te borgen en daarmee bijdragen aan het succes van het project:

  1. Vertrouwen in elkaar
  2. Bestaansrecht van het project
  3. (Gelijklopende) belangen
  4. Goede afspraken
  5. Zoek elkaar op
  6. Transparantie en open communicatie
  7. Onafhankelijkheid en ruimte
  8. Feedback geven en ontvangen

Ook gaan de auteurs in op signalen waaraan je kan zien dat de samenwerking niet goed gaat.

In het artikel Het organiseren van projecten wordt er niet makkelijker op gaat Rudy Kor in op het gedoe in en rond projecten. De onduidelijkheid over wie over wat mag beslissen? Hij kijkt naar zelfsturende teams, projectmanagers en projectleiders en wat ze zoal wel/niet mogen (moeten) doen.

Erik van Daalen gaat in het tweede artikel van een driedelige reeks over de rol van de projectmanager bij de totstandkoming van agile contracten in op agile procurement. De agile contract projectmanagement (ACPM) wordt beschreven aan de hand van vier elementen: kernwaarden, principes, proces en stuurknoppen. Ook komen verschillende succesfactoren (kennis en vaardigheden) aan bod die de projectmanager helpen om een ACPM-traject goed en succesvol te begeleiden.

In het artikel Worstelen met onzekerheid geeft Ben Berndt een impressie van wat er zoal is geschreven over onzekerheid. Zonder de pretentie volledig te willen (kunnen) zijn gaat hij in op een achttal relevante boeken of artikelen.

Remco te Winkel houdt een pleidooi voor de Agile Officer. Hij gaat in op de ontwikkeling en trendbreuken bij de ontwikkeling van een PMO en ziet voor het permanente PMO in een agile omgeving nog steeds ruimte. Agile portfoliomanagement blijft nodig, zij het dat het een meer continu iteratief proces wordt. Hij noemt de PMO’er in de agile omgeving de Agile Officer. Persoonlijk zou ik gewoon bij de portfoliomanager blijven die een veelal hybride portfolio zal managen naast medewerkers die het Center of Excellence bemannen.

In het artikel Omgaan met onzekerheid in een project stelt Peter Storm dat risico’s en onzekerheden niet gezien moeten worden als varianten van hetzelfde fenomeen. Bij het omgaan met risico’s staan feiten centraal, bij het omgaan met onzekerheden staat intuïtie centraal. Bij het beschrijven van mogelijke scenario’s kunnen zowel de risico’s als de onzekerheden worden meegenomen zodat ook de onzekerheden op tafel liggen en niet verstopt worden.

Van Leo Klaver een interview met Pauline Schömbs, een van de vrouwelijke KWD-projectmanagers. Pauline stelt direct dat er geen onderscheid is tussen man of vrouw bij het tot een goed einde brengen van een project. Het gaat om het resultaat maar de weg daarnaartoe verschilt. Een vrouwelijke projectmanager werkt anders en dat anders is waarnaar gezocht wordt in het interview. Een vrouw kijkt bijvoorbeeld anders naar situaties, zijn effectiever in het scheppen van vertrouwen en het creëren van een band met een opdrachtgever en durven eerder om hulp te vragen. Dit zijn aspecten waar een mannelijke projectmanager nog wat van kan leren. Anderzijds kan een vrouwelijke projectmanager leren van mannelijke projectleiders waarmee onderbouwd wordt dat ze elkaar goed kunnen ondersteunen.

In het laatste artikel Hoe zijn projecten te managen in een VUCA-wereld? gaan Rik Berbé en Ben Berndt in op het begrip VUCA. Zij beschrijven de uitdagingen weergegeven door de vier letters, al dan niet in projecten: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden gaan ze vervolgens aan de hand van een casestudie (reis naar de zuidpool) in op een aantal eigenschappen/capaciteiten die essentieel zijn zoals sensitiviteit en adaptiviteit.

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. John Hermarij beschrijft risicovolle en kansrijke onzekerheden en houdt een pleidooi voor een opportuniteitsanalyse. Ben Berndt duikt in de paradoxale kenmerken van onzekerheden aan de hand van een verhaal van Reb Meir van Premishlan, de kloosterregels van Benedictus en hoe het VS-waterpoloteam onzekerheid aanpakt. Tenslotte kijkt Peter Storm naar verschillen tussen mannen en vrouwen, tussen rangorde en pikorde, tussen samenwerken en samenleven.

Van mijn hand is deze keer een recensie van het boek Kookboek voor bewuste verandering – sustainable change.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarmee je het risico dat je te weinig weet van risico en onzekerheid kan mitigeren.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

 

 

Recensie Brave new work

9789047012733-480x600Aaron Dignan laat in zijn boek Brave new workzien hoe hij aankijkt tegen evolutionaire (wendbare) organisaties en wat je kan doen om ook een wendbare organisatie te worden.

Het boek is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel – De toekomst van ons werklaat zien hoe als gevolg van de technologische vooruitgang ons werk is veranderd en anderzijds dat voor veel organisaties dit niet geldt voor het management. Een organogram van een organisatie van 100 jaar terug, ziet er vandaag de dag bij vele organisaties nog steeds zo uit. Maar er zijn ook organisaties die het compleet anders doen waarbij de illusie van controle wordt ingeruild voor iets veel beters. Deze grensverleggende organisaties noemt de auteur evolutionaire organisaties. Evolutionaire organisaties hebben een positief mensbeeld en zijn complexiteitsbewust en gebruiken deze mindsets om hun gezamenlijke operating system (hoe de organisatie werkt) met zijn allen continu te verbeteren.

Op basis van opmerkingen door het gehele boek zijn evolutionaire organisaties als volgt te karakteriseren:

  • Groeien zonder dat dit ten koste gaat van hun cultuur
  • Werken minder uren maar krijgen meer gedaan
  • Hebben duurzaamheid hoog in het vaandel, maar blijven hoge winsten maken
  • Creëren welvaart voor aandeelhouders en hun werknemers, klanten en omgeving
  • Weten dat als je mensen als onnozelaars behandelt, ze zich ook zo zullen gedragen en als je ze behandelt als kanjers, ze kanjers worden
  • Hebben een opbouwend doel, oftewel een missie die mensen doet opbloeien
  • Zorgen ervoor dat iedereen de vrijheid en autonomie heeft om te werken aan het hogere doel van de organisatie
  • leggen focus op hun waarde creërende structuur
  • Werken vaak met eenheden of cellen van tien tot honderdvijftig zelfstandige medewerkers
  • Zijn transparant
  • Zoeken elkaar op
  • Nemen sneller betere beslissingen
  • Iedereen kan een besluit nemen, maar moeten wel advies vragen aan collega’s met ervaring of die de gevolgen ondervinden
  • Zijn dynamisch bij het toewijzen van middelen
  • Creëren teams en heffen deze waar nodig weer op
  • Innoveren producten en processen
  • Komen samen op twaalf gebieden (het OS-canvas).

Dit laatste punt, evolutionaire organisaties komen samen op 12 gebieden, wordt uitgewerkt in deel twee – Het operating system. De 12 gebieden vormen het OS-canvas (Operating System Canvas).

Het OS-canvas:

  • PURPOSE: Hoe we onze koers bepalen en hierop sturen. De bestaansreden die de essentie vormt van een organisatie, team of individu.
  • AUTORITEIT: Hoe we de zeggenschap verdelen en beslissingen nemen. Het recht om beslissingen en maatregelen te nemen of om anderen aan te zetten dat te doen.
  • STRUCTUUR: Hoe we ons organiseren en teams vormen. De anatomie van de organisatie en formele, informele en waarde creërende netwerken.
  • STRATEGIE: Hoe we plannen en prioriteren. Het proces waarmee we cruciale factoren of uitdagingen identificeren en de middelen die we gebruiken om deze te overwinnen.
  • MIDDELEN: Hoe we onze tijd en ons geld besteden. De toewijzing van kapitaal, inspanning, ruimte en andere assets.
  • INNOVATIE: Hoe we leren en onszelf ontwikkelen. Het creëren van iets nieuws en het door ontwikkelen van wat al bestaat.
  • WORKFLOW: Hoe w ons werk verdelen en uitvoeren. Het pad en proces van waarde creatie.
  • VERGADERINGEN: Hoe we samenkomen en coördineren. De vele manieren waarop teams en leden ervan samenkomen.
  • INFORMATIE: Hoe we data delen en gebruiken. Hoe data, inzichten en kennis door de organisatie stromen.
  • LIDMAATSCHAP: Hoe we relaties definiëren en cultiveren. De kaders en voorwaarden die gelden wanneer je toetreedt tot teams of organisaties, hier deel van uitmaakt of deze verlaat.
  • MEESTERSCHAP: Hoe we groeien en volwassen worden. De reis van zelfontdekking en -ontwikkeling en de manier waarop talent, vaardigheden en competenties voeden.
  • BELONING:Hoe en in welke vorm we belonen. Lonen, salarissen, bonussen, commissies, secondaire arbeidsvoorwaarden, winstdeling, aandelen en opties.

QRC (Brave new work, 190901) v1.0Downloaden: QRC (Brave new work, 190901) v1.0

Ieder onderdeel uit het OS-canvas wordt in een eigen hoofdstuk nader uitgewerkt. Je krijgt een uitgebreide toelichting aan de hand van concrete voorbeelden. Ook worden vele toe te passen technieken en stappenplannen aangereikt. Daarnaast krijg je per onderdeel een vragenlijst die aan de gehele organisatie of aan een afzonderlijke teams gesteld kunnen worden ter ondersteuning van uitstekende gesprekken en indringende verhalen om te bepalen welke elementen in je cultuur moeten worden versterkt en wat er anders moet. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een toelichting op de twee mindsets. Hoe kun je een positief mensbeeld en complexiteitsbewustzijn verwerken in het beschreven onderdeel.

In het derde deel – De verandering staat de vraag centraal hoe een transformatie van het operating system gemiddeld genomen in zijn werk gaat. Hierbij wordt uitgegaan van een doorlopende participerende verandering. Binnen deze doorlopende participerende verandering spelen zes patronen een belangrijke rol (N.B. het is geen stappenplan want de volgorde ligt niet vast, het zijn meer drempels waar je overheen moet).

  • Commitment: Wanneer degenen met macht of invloed zich inzetten om de bureaucratie een halt toe te roepen (Autonomie, instemming, transparantie)
  • Grenzen: Wanneer een liminale ruimte wordt gemaakt en beschermd
  • Priming: Wanneer iedereen wordt uitgenodigd om anders te denken en te werken (complexiteit, emergentie, zelforganisatie, organisatieschuld, agile, lean, motivatie, zelfbewustzijn, meesterschap, et cetera)
  • Looping: Wanneer verandering wordt gedecentraliseerd en zelfsturing begint (spanningen identificeren, maatregelen treffen, experimenten uitvoeren)
  • Omslag: Wanneer het systeem het omslagpunt heeft bereikt en er geen weg meer terug is
  • Continuïteit: Wanneer doorlopende participerende verandering een manier van leven is geworden en de organisatie een bijdrage levert aan de bredere praktijkgemeenschap (de rol van de leider: ruimte creëren, ruimte behouden).

Conclusie: Een boek dat laat zien wat het betekent om een wendbare organisatie te worden zonder te verzanden in een beschrijving van het implementeren van een (scaling) agile framework, want daarmee alleen kom je er niet. Een must read voor managers, met vele praktische handvatten om aan de gang te gaan.

Bestellen (Managementboek.nl): Brave new work

Bestellen (Bol.com): Brave new work

Recensie: Breek los uit het doolhof

9789047012573-480x600Spencer Johnson schreef Breek los uit het doolhof, het langverwachte vervolg op de #1 bestseller en het wereldwijde fenomeen Wie heeft mijn kaas gepikt?

Dit prachtige kleine vervolg zal je helpen het raadsel te openen van de vele doolhoven waar je in je eigen leven mee te maken kunt krijgen. En niet alleen in je eigen leven. Denk aan de VUCA-wereld waarin zakelijke wendbaarheid (agility) cruciaal is. Dingen die gisteren misschien waar waren, zijn dat vandaag niet meer.

In dit boekje volgen we Peins (degene die in Wie heeft mijn kaas gepikt? geloofde dat de oude situatie zou terugkeren) en zijn nieuwe vriendin Hope, op hun reis, door out-of-the-box te denken, om hun weg uit het doolhof te vinden. Geloven staan ​​centraal in deze fabel. Je kunt niet alleen kaas eten; een appel kan je ook prima eten en als er geen appels meer zijn, zal je een nieuwe opvatting over eten moeten kiezen. Tijdens hun reis leren we de volgende bijzonderheden over opvattingen:

  • Wees je bewust van je opvattingen
  • Geloof niet alles wat je denkt
  • Laat los wat niet werkt
  • Kijk buiten het doolhof
  • Kies een nieuwe opvatting
  • Er zijn geen grenzen aan wat je kunt geloven

Opvattingen kunnen sterke krachten zijn. Een enkele eigenwijze opvatting kan een heel bedrijf neerhalen (Kodak?, Nokia?, BlackBerry?). Mensen geloven dat wat gisteren waar was, vandaag ook waar is. Maar dat is het in veel gevallen niet.

De weg uit het doolhof

Dit kleine boekje is in minder dan een uur te lezen maar het geeft je een veelvoud van uren om je eigen opvattingen te overdenken, te onderzoeken, te testen, en eventueel weg te gooien voor nieuwe opvattingen om de weg uit je eigen doolhof te vinden.

Bestellen (via managementboek.nl): Breek los uit het doolhof

Bestellen (via Bol.com): Breek los uit het doolhof

For the English review, have a look at: Out of the maze

Spenser Johnson is in juli 2017 overleden.

Recensie Exponentiële organisaties

9789047008330-480x600Salim Ismail en Yuri van Geest hebben, samen met Michael S. Malone, met Exponentiële organisaties een boek geschreven waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn en hoe jij dat ook kan worden. Deze exponentiële organisaties zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Hierbij is gebruik gemaakt van onderzoek naar honderden startups en interviews met CEO’s van de snelst groeiende organisaties (Airbnb, Netflix, Tesla, Waze, et cetera).

Het boek bestaat, naast een inleiding, uit twee delen. In het eerste deel worden de kenmerken en implicaties van exponentiële organisaties verkend. In het tweede deel wordt ingegaan op de praktische uitvoering en het toekomstbeeld van deze organisaties. Daarnaast krijg je handvatten om het exponentiële organisatiemodel in je eigen organisatie te implementeren.

De wet van Moore zal bij velen bekend zijn. Iedere achttien maanden verdubbeld de prijs/prestatie van computer rekenkracht. En dit is al zestig jaar van toepassing. Deze exponentiële verdubbeling komt echter veel vaker voor, maar het voorspellen van een technologie wanneer deze zich verdubbelt, is altijd gevaarlijk. In 1990 werd het Human Genome Project opgezet met als doel een enkel menselijk genoom helemaal te ontrafelen. Volgens diverse voorspellingen zou het project 15 jaar duren en 6 miljoen dollar kosten. Iedere deskundige noemde in 1997 het project een mislukking, erop wijzend dat wanneer in 1997 slechts 1 procent was ontrafeld, het zevenhonderd jaar zou duren voordat het gehele genoom in kaart was gebracht. Volgens Ray Kurzweil betekende de 1% dat ze halverwege waren. 1% zeven keer verdubbelen was 100%. Het project werd in 2001 afgerond!

Exponentiële organisaties (ExO’s) denken bijna per definitie allemaal groot en dit komt tot uitdrukking in het hogere ambitieuze doel van de organisatie. Hiertoe wordt het massive transformative purpose (MTP) statement geformuleerd.

QRC (ExO, 190813) v1.0Downloaden: QRC (ExO, 190813) v1.0

ExO’s worden door vijf externe (SCALE) en vijf interne (IDEAS) kenmerken beschreven waarbij aangetekend wordt dat je minimaal een MTP en over 3-4 van deze kenmerken moet beschikken om als ExO geclassificeerd te worden. In de bijlage is een vragenlijst opgenomen op basis waarvan je je de exponentiële score van je organisatie kan vaststellen. SCALE- en IDEAS-kenmerken zijn zelfversterkend en integrerend.

De externe kenmerken (SCALE) die uitgebreid toegelicht worden en helpen om beter te presteren, zijn:

  • Staff on demand (personeel op afroep)
  • Community & crowd (community en het brede publiek)
  • Algoritms(algoritmen)
  • Leveraged assets (extern verworven assets)
  • Engagement (betrokkenheid)

ExO’s schalen op buiten de grenzen van de eigen organisatie door gebruik te maken van of toegang te krijgen tot mensen, assets en platforms om zo flexibiliteit, snelheid, wendbaarheid en leerprocessen te maximaliseren.

Daarnaast wordt het controlerende raamwerk van de vijf interne kenmerken (IDEAS) beschreven, waarmee de overvloedige output van de externe SCALE-kenmerken gemanaged worden:

  • Interfaces (interfaces)
  • Dashboards (dashboards)
  • Experimentation (experimenteren)
  • Autonomy (autonomie)
  • Social (sociale technologieën)

Naast de hiervoor genoemde kenmerken hebben de auteurs negen dynamische factoren bepaald van het ExO-ecosysteem:

  1. Informatie versnelt alles
  2. Op weg naar demonetisering
  3. Ontwrichting is de nieuwe norm
  4. Wees op je hoede voor de deskundige
  5. Het einde van het vijfjarenplan
  6. Kleiner verslaat groter
  7. Huren, niet bezitten
  8. Vertrouwen verslaat controle en open verslaat gesloten
  9. Alles valt te meten, en alles valt te weten

In het tweede deel gaan de auteurs in op het starten van een ExO aan de hand van voorbeelden en bieden een stappenplan:

  1. Kies een massive transformative purpose (MTP)
  2. Sluit je aan bij relevante MTP-community’s of zet ze zelf op
  3. Stel en team samen
  4. Baanbrekend idee
  5. Maak een businessmodel canvas
  6. Een businessmodel vinden
  7. Het minimaal levensvatbare product (MVP) bouwen
  8. Marketing en sales valideren
  9. De concepten SCALE en IDEAS doorvoeren
  10. Een cultuur vestigen
  11. Stel regelmatig belangrijke vragen
  12. Bouwen en onderhouden van een platform

Naast het opzetten wordt ook aandacht besteed hoe je een organisatie in het middensegment exponentieel te laten groeien. Middels voorbeelden van TED, Github, Coyote Logistics, Studio Roosegaarde, GoPro en hoe zij scoren op de ExO-kenmerken biedt een goed overzicht van wat mogelijk is. Tenslotte passeren een aantal strategieën de revue waarmee grote organisaties zichzelf kunnen afstemmen op ExO-concepten met behoud van hun kernactiviteiten:

  1. Transformatie van leiderschap
  2. Partnerschappen met, belangen in of overnames van ExO’s
  3. Disrupt [x]
  4. ExO lite intern implementeren

Aan de hand van voorbeelden bij o.a. Bridgewater, Coca-Cola, Haier, Xiaomi, The Guardian, GE, Amazon, Zappos, Tangerine, en Google Ventures wordt toegelicht hoe deze strategieën in de praktijk zijn gebracht aan de hand van hun exponentiële score. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de exponentiële leidinggevende waaronder de CEO, CMO, CFO, CTO/CIO, Chief Data Officer (CDO), Chief Innovation Officer (CIO), COO, Chief Legal Officer (CLO), en de CHrO.

Conclusie. In deze tijd van agile transities een aanrader voor senior management om te lezen dat er meer nodig is dan het opschalen van agile om te kunnen overleven in de eenentwintigste eeuw. Het biedt verder een praktisch raamwerk om met een aantal van de ExO kenmerken aan de gang te gaan.

Bestellen (managementboek.nl): Exponentiële organisaties

Bestellen (Bol.com): Exponentiële organisaties

 

Recensie: Kookboek voor bewuste verandering – sustainable change

9789490463687-480x600Toon Abcouwer, Otte-Pieter Banga en Emõke Takács hebben hun ervaringen met organisatieveranderingen in het boek Kookboek voor bewuste verandering vastgelegd middels recepten van bestaande beproefde modellen aangevuld met hun eigen inzichten. Er wordt dus, gelukkig, geen nieuwe verandermethodiek geïntroduceerd! Hierbij staat het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) centraal.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. In deel I staat het herkennen en begrijpen van de veranderuitdagingen binnen de organisatiecontext. Welke factoren zijn van belang om met de veranderuitdaging te kunnen beginnen? Deel 2 biedt een scala aan recepten om deze veranderuitdaging in gang te kunnen zetten. Het laatste deel vat de aanpak samen en geeft zes voorbeelden vanuit de praktijk waarbij de in de voorbeelden gehanteerde aanpak geplot wordt op de werkwijze van de auteurs en hoe ze het zelf gedaan zouden hebben en waarom.

Definitie veerkracht concept (engineering, ecological en social resilience): ‘het vermogen van de organisatie (en haar systemen) om 1) weerstand te bieden aan, 2) zich te herstellen van, of 3) zich aan te passen aan tegenslagen of veranderingen in haar omgeving en te blijven functioneren’.

Ten aanzien van veranderuitdagingen hebben organisaties te maken met drie belangrijke vragen: moeten we veranderen, willen we veranderen en kunnen we wel veranderen? Hierbij speelt het waarom uiteraard ook een belangrijke rol. Hebben we te maken met een goed (well-defined) of een slecht (ill-defined) gedefinieerd probleem? Zitten we in een stabiele of competitieve omgeving. Staan betrokkenen open voor vernieuwing (mindfulnessversus mindlessness)? Speelt onoplettendheid of zelfs blindheid voor verandering een rol? Besluitvorming, rekening houdend met het voorgaande kan dan vertaald worden naar besluitvorming onder zekerheid, onder risico en onder onzekerheid.

De dynamische omgeving van organisaties vereist tegenwoordig dat zij op een andere manier reageren op veranderingen dan ze gewend waren. Het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) is gericht op het ontwikkelen van een samenhangend beeld van de uitdagingen rond organisatieveranderingen. Het basisidee achter dit model is dat organisaties niet langer kunnen aannemen dat de huidige successen in de toekomst duurzaam zullen zijn. Dynamische ontwikkelingen vragen steeds meer aandacht. In het ACoR-model (figuur) zien we linksonder de organisatie die in balans is met haar omgeving en er zijn geen tekenen van een bedreigende verandering. Wordt de organisatie geconfronteerd met een verandering dan zal het management doen wat ze altijd doet. Staat het evenwicht zo onder druk dat het niet langer kan worden genegeerd (disruptie, Black Swan) dan moet de organisatie zich bewegen naar het kwadrant rechtsboven (crisis). Onzekerheden over wat de organisatie wil en kan doen vragen om managementinterventies om nieuwe oplossingen met de juiste (en veranderende) vaardigheden en houding te vinden. Vervolgens gaan we verder in het kwadrant rechtsonder (new combinations) waar middels analyses de juiste realistische en haalbare opties gekozen worden. Tenslotte moet de gekozen oplossing succesvol geoperationaliseerd worden (kwadrant linksboven) om zodoende in een nieuwe staat van evenwicht te komen.

Schermafdruk 2019-07-24 11.19.46Dit model wordt verder uitgebouwd met een aantal andere meer of minder bekende modellen en concepten zoals:

  • Het Amsterdamse Resource Managementmodel. Combineert de dimensies: doelen van de organisatie en de beschikbaarheid en de prestaties van de specifieke middelen en de relatie tussen de geformuleerde doelen en de structuur voor de realisatie daarvan.
  • Theorie U. Begrijpen hoe men in onzekere en veranderende contexten moet handelen en om de te volgen route te snappen en te bepalen (downloading, seeing, sensing, presencing, crystallising, prototyping enperforming).
  • Spiral Dynamics. Beschrijft systemen van denken en helpt om gedrag van mensen of medewerkers in een bepaalde functie of rol te begrijpen (beige – overleven, paars – veiligheid, rood – energie en kracht, blauw – stabiliteit en orde, oranje – opportunity en succes, groen – gemeenschap en harmonie, geel – synergie en onafhankelijkheid en turquoise – holistische levenskracht).
  • De vier benaderingen van Tsoukas: forecasting technieken, analogical reasoning, contingency planning en scenario-based learning.
  • Cynefin model. Op basis van verschillende vormen van complexiteit (obvious, complicated, complex enchaotic) de juiste keuze maken voor een passende veranderstrategie.
  • De goede fit. Bij het overbruggen van de kloof tussen gevraagde en beschikbare competenties spelen de persoon-functiefit, persoon-organisatiefit en persoon-toekomstfit.
  • De volgorde vinden van kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).
  • Kennismanagement. De juiste volgtijdelijkheid tussen kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).

Conclusie. Het is een heel compact boek en dat is wellicht een probleem. Er worden heel veel theorieën en modellen kort en (te?) bondig beschreven en met elkaar in verband gebracht waardoor het een soms moeilijk leesbaar boek is geworden. Tijdens het recente BPUG-seminar 2019 was ik aanwezig bij de sessie ‘Oversimplifying is a danger for innovation. How do we deal with it?’ waar Toon Abcouwer al een aantal modellen uit het boek heeft toegelicht. Ik had dus al een voorsprong maar toch. Neemt niet weg dat het boek je laat zien hoe je verschillende modellen en concepten met focus op organisatiecultuur, leiderschap en strategie kan inzetten om een succesvolle verandering te bewerkstelligen. Ook de gegeven voorbeelden laten goed zien dat het begrijpen van de context je succes kan maken en breken. Daarnaast biedt de uitgebreide literatuurlijst voldoende handvatten om dieper op bepaalde aspecten in te gaan.

Bestellen (Managementboek): Kookboek voor bewuste verandering

Bestellen (Bol.com): Kookboek voor bewuste verandering