Tag Archives: recensie

Recensie: Breek los uit het doolhof

9789047012573-480x600Spencer Johnson schreef Breek los uit het doolhof, het langverwachte vervolg op de #1 bestseller en het wereldwijde fenomeen Wie heeft mijn kaas gepikt?

Dit prachtige kleine vervolg zal je helpen het raadsel te openen van de vele doolhoven waar je in je eigen leven mee te maken kunt krijgen. En niet alleen in je eigen leven. Denk aan de VUCA-wereld waarin zakelijke wendbaarheid (agility) cruciaal is. Dingen die gisteren misschien waar waren, zijn dat vandaag niet meer.

In dit boekje volgen we Peins (degene die in Wie heeft mijn kaas gepikt? geloofde dat de oude situatie zou terugkeren) en zijn nieuwe vriendin Hope, op hun reis, door out-of-the-box te denken, om hun weg uit het doolhof te vinden. Geloven staan ​​centraal in deze fabel. Je kunt niet alleen kaas eten; een appel kan je ook prima eten en als er geen appels meer zijn, zal je een nieuwe opvatting over eten moeten kiezen. Tijdens hun reis leren we de volgende bijzonderheden over opvattingen:

  • Wees je bewust van je opvattingen
  • Geloof niet alles wat je denkt
  • Laat los wat niet werkt
  • Kijk buiten het doolhof
  • Kies een nieuwe opvatting
  • Er zijn geen grenzen aan wat je kunt geloven

Opvattingen kunnen sterke krachten zijn. Een enkele eigenwijze opvatting kan een heel bedrijf neerhalen (Kodak?, Nokia?, BlackBerry?). Mensen geloven dat wat gisteren waar was, vandaag ook waar is. Maar dat is het in veel gevallen niet.

De weg uit het doolhof

Dit kleine boekje is in minder dan een uur te lezen maar het geeft je een veelvoud van uren om je eigen opvattingen te overdenken, te onderzoeken, te testen, en eventueel weg te gooien voor nieuwe opvattingen om de weg uit je eigen doolhof te vinden.

Bestellen (via managementboek.nl): Breek los uit het doolhof

Bestellen (via Bol.com): Breek los uit het doolhof

For the English review, have a look at: Out of the maze

Spenser Johnson is in juli 2017 overleden.

Recensie Exponentiële organisaties

9789047008330-480x600Salim Ismail en Yuri van Geest hebben, samen met Michael S. Malone, met Exponentiële organisaties een boek geschreven waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn en hoe jij dat ook kan worden. Deze exponentiële organisaties zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Hierbij is gebruik gemaakt van onderzoek naar honderden startups en interviews met CEO’s van de snelst groeiende organisaties (Airbnb, Netflix, Tesla, Waze, et cetera).

Het boek bestaat, naast een inleiding, uit twee delen. In het eerste deel worden de kenmerken en implicaties van exponentiële organisaties verkend. In het tweede deel wordt ingegaan op de praktische uitvoering en het toekomstbeeld van deze organisaties. Daarnaast krijg je handvatten om het exponentiële organisatiemodel in je eigen organisatie te implementeren.

De wet van Moore zal bij velen bekend zijn. Iedere achttien maanden verdubbeld de prijs/prestatie van computer rekenkracht. En dit is al zestig jaar van toepassing. Deze exponentiële verdubbeling komt echter veel vaker voor, maar het voorspellen van een technologie wanneer deze zich verdubbelt, is altijd gevaarlijk. In 1990 werd het Human Genome Project opgezet met als doel een enkel menselijk genoom helemaal te ontrafelen. Volgens diverse voorspellingen zou het project 15 jaar duren en 6 miljoen dollar kosten. Iedere deskundige noemde in 1997 het project een mislukking, erop wijzend dat wanneer in 1997 slechts 1 procent was ontrafeld, het zevenhonderd jaar zou duren voordat het gehele genoom in kaart was gebracht. Volgens Ray Kurzweil betekende de 1% dat ze halverwege waren. 1% zeven keer verdubbelen was 100%. Het project werd in 2001 afgerond!

Exponentiële organisaties (ExO’s) denken bijna per definitie allemaal groot en dit komt tot uitdrukking in het hogere ambitieuze doel van de organisatie. Hiertoe wordt het massive transformative purpose (MTP) statement geformuleerd.

QRC (ExO, 190813) v1.0Downloaden: QRC (ExO, 190813) v1.0

ExO’s worden door vijf externe (SCALE) en vijf interne (IDEAS) kenmerken beschreven waarbij aangetekend wordt dat je minimaal een MTP en over 3-4 van deze kenmerken moet beschikken om als ExO geclassificeerd te worden. In de bijlage is een vragenlijst opgenomen op basis waarvan je je de exponentiële score van je organisatie kan vaststellen. SCALE- en IDEAS-kenmerken zijn zelfversterkend en integrerend.

De externe kenmerken (SCALE) die uitgebreid toegelicht worden en helpen om beter te presteren, zijn:

  • Staff on demand(personeel op afroep)
  • Community & crowd(community en het brede publiek)
  • Algoritms(algoritmen)
  • Leveraged assets(extern verworven assets)
  • Engagement(betrokkenheid)

ExO’s schalen op buiten de grenzen van de eigen organisatie door gebruik te maken van of toegang te krijgen tot mensen, assets en platforms om zo flexibiliteit, snelheid, wendbaarheid en leerprocessen te maximaliseren.

Daarnaast wordt het controlerende raamwerk van de vijf interne kenmerken (IDEAS) beschreven, waarmee de overvloedige output van de externe SCALE-kenmerken gemanaged worden:

  • Interfaces(interfaces)
  • Dashboards(dashboards)
  • Experimentation(experimenteren)
  • Autonomy(autonomie)
  • Social(sociale technologieën)

Naast de hiervoor genoemde kenmerken hebben de auteurs negen dynamische factoren bepaald van het ExO-ecosysteem:

  1. Informatie versnelt alles
  2. Op weg naar demonetisering
  3. Ontwrichting is de nieuwe norm
  4. Wees op je hoede voor de deskundige
  5. Het einde van het vijfjarenplan
  6. Kleiner verslaat groter
  7. Huren, niet bezitten
  8. Vertrouwen verslaat controle en open verslaat gesloten
  9. Alles valt te meten, en alles valt te weten

In het tweede deel gaan de auteurs in op het starten van een ExO aan de hand van voorbeelden en bieden een stappenplan:

  1. Kies een massive transformative purpose (MTP)
  2. Sluit je aan bij relevante MTP-community’s of zet ze zelf op
  3. Stel en team samen
  4. Baanbrekend idee
  5. Maak een businessmodel canvas
  6. Een businessmodel vinden
  7. Het minimaal levensvatbare product (MVP) bouwen
  8. Marketing en sales valideren
  9. De concepten SCALE en IDEAS doorvoeren
  10. Een cultuur vestigen
  11. Stel regelmatig belangrijke vragen
  12. Bouwen en onderhouden van een platform

Naast het opzetten wordt ook aandacht besteed hoe je een organisatie in het middensegment exponentieel te laten groeien. Middels voorbeelden van TED, Github, Coyote Logistics, Studio Roosegaarde, GoPro en hoe zij scoren op de ExO-kenmerken biedt een goed overzicht van wat mogelijk is. Tenslotte passeren een aantal strategieën de revue waarmee grote organisaties zichzelf kunnen afstemmen op ExO-concepten met behoud van hun kernactiviteiten:

  1. Transformatie van leiderschap
  2. Partnerschappen met, belangen in of overnames van ExO’s
  3. Disrupt [x]
  4. ExO lite intern implementeren

Aan de hand van voorbeelden bij o.a. Bridgewater, Coca-Cola, Haier, Xiaomi, The Guardian, GE, Amazon, Zappos, Tangerine, en Google Ventures wordt toegelicht hoe deze strategieën in de praktijk zijn gebracht aan de hand van hun exponentiële score. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de exponentiële leidinggevende waaronder de CEO, CMO, CFO, CTO/CIO, Chief Data Officer (CDO), Chief Innovation Officer (CIO), COO, Chief Legal Officer (CLO), en de CHrO.

Conclusie. In deze tijd van agile transities een aanrader voor senior management om te lezen dat er meer nodig is dan het opschalen van agile om te kunnen overleven in de eenentwintigste eeuw. Het biedt verder een praktisch raamwerk om met een aantal van de ExO kenmerken aan de gang te gaan.

Bestellen (managementboek.nl): Exponentiële organisaties

Bestellen (Bol.com): Exponentiële organisaties

 

Recensie: Kookboek voor bewuste verandering – sustainable change

9789490463687-480x600Toon Abcouwer, Otte-Pieter Banga en Emõke Takács hebben hun ervaringen met organisatieveranderingen in het boek Kookboek voor bewuste verandering vastgelegd middels recepten van bestaande beproefde modellen aangevuld met hun eigen inzichten. Er wordt dus, gelukkig, geen nieuwe verandermethodiek geïntroduceerd! Hierbij staat het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) centraal.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. In deel I staat het herkennen en begrijpen van de veranderuitdagingen binnen de organisatiecontext. Welke factoren zijn van belang om met de veranderuitdaging te kunnen beginnen? Deel 2 biedt een scala aan recepten om deze veranderuitdaging in gang te kunnen zetten. Het laatste deel vat de aanpak samen en geeft zes voorbeelden vanuit de praktijk waarbij de in de voorbeelden gehanteerde aanpak geplot wordt op de werkwijze van de auteurs en hoe ze het zelf gedaan zouden hebben en waarom.

Definitie veerkracht concept (engineering, ecological en social resilience): ‘het vermogen van de organisatie (en haar systemen) om 1) weerstand te bieden aan, 2) zich te herstellen van, of 3) zich aan te passen aan tegenslagen of veranderingen in haar omgeving en te blijven functioneren’.

Ten aanzien van veranderuitdagingen hebben organisaties te maken met drie belangrijke vragen: moeten we veranderen, willen we veranderen en kunnen we wel veranderen? Hierbij speelt het waarom uiteraard ook een belangrijke rol. Hebben we te maken met een goed (well-defined) of een slecht (ill-defined) gedefinieerd probleem? Zitten we in een stabiele of competitieve omgeving. Staan betrokkenen open voor vernieuwing (mindfulnessversus mindlessness)? Speelt onoplettendheid of zelfs blindheid voor verandering een rol? Besluitvorming, rekening houdend met het voorgaande kan dan vertaald worden naar besluitvorming onder zekerheid, onder risico en onder onzekerheid.

De dynamische omgeving van organisaties vereist tegenwoordig dat zij op een andere manier reageren op veranderingen dan ze gewend waren. Het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) is gericht op het ontwikkelen van een samenhangend beeld van de uitdagingen rond organisatieveranderingen. Het basisidee achter dit model is dat organisaties niet langer kunnen aannemen dat de huidige successen in de toekomst duurzaam zullen zijn. Dynamische ontwikkelingen vragen steeds meer aandacht. In het ACoR-model (figuur) zien we linksonder de organisatie die in balans is met haar omgeving en er zijn geen tekenen van een bedreigende verandering. Wordt de organisatie geconfronteerd met een verandering dan zal het management doen wat ze altijd doet. Staat het evenwicht zo onder druk dat het niet langer kan worden genegeerd (disruptie, Black Swan) dan moet de organisatie zich bewegen naar het kwadrant rechtsboven (crisis). Onzekerheden over wat de organisatie wil en kan doen vragen om managementinterventies om nieuwe oplossingen met de juiste (en veranderende) vaardigheden en houding te vinden. Vervolgens gaan we verder in het kwadrant rechtsonder (new combinations) waar middels analyses de juiste realistische en haalbare opties gekozen worden. Tenslotte moet de gekozen oplossing succesvol geoperationaliseerd worden (kwadrant linksboven) om zodoende in een nieuwe staat van evenwicht te komen.

Schermafdruk 2019-07-24 11.19.46Dit model wordt verder uitgebouwd met een aantal andere meer of minder bekende modellen en concepten zoals:

  • Het Amsterdamse Resource Managementmodel. Combineert de dimensies: doelen van de organisatie en de beschikbaarheid en de prestaties van de specifieke middelen en de relatie tussen de geformuleerde doelen en de structuur voor de realisatie daarvan.
  • Theorie U. Begrijpen hoe men in onzekere en veranderende contexten moet handelen en om de te volgen route te snappen en te bepalen (downloading, seeing, sensing, presencing, crystallising, prototyping enperforming).
  • Spiral Dynamics. Beschrijft systemen van denken en helpt om gedrag van mensen of medewerkers in een bepaalde functie of rol te begrijpen (beige – overleven, paars – veiligheid, rood – energie en kracht, blauw – stabiliteit en orde, oranje – opportunity en succes, groen – gemeenschap en harmonie, geel – synergie en onafhankelijkheid en turquoise – holistische levenskracht).
  • De vier benaderingen van Tsoukas: forecasting technieken, analogical reasoning, contingency planning en scenario-based learning.
  • Cynefin model. Op basis van verschillende vormen van complexiteit (obvious, complicated, complex enchaotic) de juiste keuze maken voor een passende veranderstrategie.
  • De goede fit. Bij het overbruggen van de kloof tussen gevraagde en beschikbare competenties spelen de persoon-functiefit, persoon-organisatiefit en persoon-toekomstfit.
  • De volgorde vinden van kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).
  • Kennismanagement. De juiste volgtijdelijkheid tussen kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).

Conclusie. Het is een heel compact boek en dat is wellicht een probleem. Er worden heel veel theorieën en modellen kort en (te?) bondig beschreven en met elkaar in verband gebracht waardoor het een soms moeilijk leesbaar boek is geworden. Tijdens het recente BPUG-seminar 2019 was ik aanwezig bij de sessie ‘Oversimplifying is a danger for innovation. How do we deal with it?’ waar Toon Abcouwer al een aantal modellen uit het boek heeft toegelicht. Ik had dus al een voorsprong maar toch. Neemt niet weg dat het boek je laat zien hoe je verschillende modellen en concepten met focus op organisatiecultuur, leiderschap en strategie kan inzetten om een succesvolle verandering te bewerkstelligen. Ook de gegeven voorbeelden laten goed zien dat het begrijpen van de context je succes kan maken en breken. Daarnaast biedt de uitgebreide literatuurlijst voldoende handvatten om dieper op bepaalde aspecten in te gaan.

Bestellen (Managementboek): Kookboek voor bewuste verandering

Bestellen (Bol.com): Kookboek voor bewuste verandering

Recensie: Design denken & doen

9789462762718-480x600Patrick van der Pijl en Erik Prins hebben in samenwerking met Justin Lokitz en Lisa Kay Solomon het boek Design denken & doen – nieuwe mindset, vaardigheden en tools voor het ontwerpen van de toekomst geschreven.  Daar bij dit boek de ‘smoel’ of te wel de layout sterk bijdraagt aan het overbrengen van de boodschap mogen ook de designers Maarten van Lieshout en Erik van der Pluijm, van dit boek niet onvermeld blijven.

Het boek begint met een introductie over design en de designer waarbij voor de designer (rebel with a cause) zeven kernwaarden van toepassing zijn:

  • Alles begint met de gebruiker
  • Denk en werk visueel!
  • Vlieg niet solo. Je bent niet slimmer dan de rest
  • Vertel verhalenen deel ervaringen
  • Hou het simpel
  • Zet kleine experimenten op en leer ervan
  • Omarm onzekerheid. Het is voeding voor de hersenen.

Daarnaast wordt het designproces als double loop gevisualiseerd met daarin de volgende stappen:

  • Voorbereiden: Bereid je team voor, je omgeving en hoe je werkt
  • Point of view: Wees een rebel, ontwikkel je visie, ontwerp je verhaal, creëer designcriteria
  • Begrijpen: Begrijp je (eind)gebruiker, je contacten, en je organisatie
  • Ideeën vormen: Leer ideeën te vormen, borduur erop voort en selecteer ideeën
  • Prototypes maken: Breng ideeën tot leven, schets en maak prototypes
  • Valideren: Vind de riskantste aanname, experimenteer en pas ‘pivots’ toe
  • Toepassen: Wanneer en hoe je design toepast in een onderzoeksproces

Middels deze stappen ben je instaat om innovaties vanuit een menselijk perspectief te ontwerpen.QRC Designdenkendownloaden: QRC Design denken

Iedere stap wordt vervolgens in een hoofdstuk uitgebreid beschreven waarbij een stukje introductie en de theorie achter die stap aan bod komt. Verder worden de voor de betreffende stap noodzakelijke vaardigheden beschreven en worden de bijbehorende tools, in de vorm van canvassen toegelicht. In totaal worden 19 canvassen beschreven. Denk hierbij aan bekende canvassen zoals het Business model Canvas en het Value proposition Canvas maar ook aan, speciaal voor de in dit boek beschreven aanpak, ontwikkelde canvassen zoals bijvoorbeeld het 5 bold Steps Vision Canvas en het Riskiest Assumption Canvas. Alle canvassen zijn op designabetterbusiness.com te downloaden (ondertussen is de site al uitgebreid met een aantal extra canvassen). Ook worden in de verschillende hoofdstukken in totaal 48 casestudies of praktijkvoorbeelden behandeld die je laten zien hoe anderen de theorie in de praktijk hebben gebracht. Zo komt bijvoorbeeld in de Audi-case de toepassing van het storytelling canvas aan bod of de case hoe ING Bank de designcriteria canvas heeft toegepast. Ook lezen we hoe Wavin haar echte klanten, de loodgieters, ontdekt en wat het betekent als ze voor deze loodgieters Wavin Academies opzet. Er komen verder 30 designers en thought leaders met persoonlijke inzichten en ervaringen aan het woord en krijg je 36 korte maar krachtige insidertips. Middels 150 visuals is het een een prettig leesbaar boek geworden.

Conclusie: Een visueel krachtig en prachtig boek om de wereld achter het design denken tot je te nemen en zelf met design denken aan de gang te kunnen gaan.

Bestellen (Managementboek): Design denken & doen

Bestellen (Bol.com): Design denken & doen

Recensie: Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

9789047012924-480x600Jurriaan Kamer en Rini van Solingen hebben met Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie? een business roman geschreven waaruit duidelijk wordt welke stappen je moet ondernemen om de time-to-market in je eigen organisatie drastisch te versnellen.

In deze business roman volgen we Ronald Verhulst die directeur is van een grote keukenleverancier en geconfronteerd wordt met een reclame-uiting van de grootaandeelhouder waarin beloofd wordt dat keukens vanaf bestelling binnen twee weken geplaatst worden. Duurt het langer dan krijg je de keuken gratis. Klinkt goed ware het niet dat de huidige time-to-market twaalf of meer weken bedraagt. Ga er maar aan staan! Op basis van een aantal adviezen vanuit een Formule I-team weet Ronald deze geleerde lessen te vertalen naar zijn eigen organisatie en deze stap voor stap in te voeren. Enig idee hoe vaak een Formule I-team evalueert hoe ze bezig zijn en hoeveel verbeteringen er tussen twee races worden doorgevoerd?

Maar voordat Ronald daadwerkelijk zelf met deze adviezen aan de gang gaat, gaat hij eerst in zee met de Full Control Consulting Group die Ronald helpen met het invoeren van Total Efficiency Management waarmee meetbaar processen versneld kunnen worden. In lijn met zijn eigen adagio ‘Vertrouwen is goed, controle is beter!’ moet dat dus goed komen. Nee dus, maar dat kost enige tijd om tot dat inzicht te komen en de Consulting Group de laan uit te sturen en zelf met de geleerde lessen van het Formule I-team aan de gang te gaan.

Project XDownloaden: Formule X

Uit het gesprek met de coureur en de teambaas van het Formule I-team weet Ronald een zevental lessen te destilleren (de auteurs noemen dit het theoriemodel dat bestaat uit zeven onderdelen, waarvan de beginletters samen het woord ‘versnel’ vormen):

  • Versimpel – de kunst van het weglaten en vereenvoudigen (Hierbij wordt verwezen naar professor Gary Hamel’s bureaucracy mass index)
  • Eenduidige richting – een helder en inspirerend doel dat werkt als kompas
  • Ritme in uitvoering – organiseren in een cadans van terugkerende interactiemomenten
  • Snel en zelf beslissen – omkeerbare beslissingen en verdeelde autoriteit
  • Natuurkunde toepassen – de eeuwenoude basisprincipes onder snelheid en versnelling
  • Energieke en bevlogen teams – intrinsieke motivatie, autonomie en eigenaarschap
  • Leren en bijsturen – van doen leer je meer dan van nadenken: wie het snelst leert, die wint

In het boek krijgen we van al deze lessen de vertaalslag naar de keukenleverancier en zien we het effect maar ook het geworstel om de organisatie te winnen voor het maken van deze stappen. Bij de start zien we een silo-organisatie waarbij iedere afdeling efficient werkt maar het gaat uiteindelijk om het resultaat van alle stappen. Door aan de hand van de genoemde lessen te leren en op basis daarvan wijzigingen door te voeren wordt de doorlooptijd stap voor stap verbeterd. Uiteindelijk wordt een laatste drastische stap gezet. De muren tussen de afdelingen zoals sales, inmeten, plannen, inkoop, produceren, plaatsen en klantcontact worden afgebroken. Er ontstaan multidisciplinaire teams die van het eerste klantcontact tot de uiteindelijk oplevering van een keuken verantwoordelijk zijn. Het moge duidelijk zijn waar het uiteindelijk toe leidt. Er zijn nu teams die in een vaste cadans heel snel in staat zijn om keukens te plaatsen met heel veel tevreden klanten en een een grootaandeelhouder tot gevolg.

Conclusie: De gekozen insteek waarbij we leren van een Formule I-team en dat toepassen op een keukenleverancier laat zien dat je juist ook buiten IT veel kan (moet) doen om je organisatie wendbaarder te maken en wat dit betekent voor je rol als manager (o.a. loslaten en decentrale besluitvorming). Door het in een romanvorm te gieten leest het makkelijk weg. Persoonlijk vind ik echter de beschrijving van de huidige situatie en ‘verbeteren’ middels controlestappen te lang. Meer dan de helft van het boek gaat daar over en door dat stuk in te korten had het boek aan kracht kunnen winnen. Neemt niet weg dat het boek zeker het lezen meer dan waard is en voldoende stof tot nadenken en uitproberen biedt!

Tijdens het schrijven van deze recensie kwamen ze mijn CV ketel vervangen. Een team van 2 monteurs kwam om 08.00 uur. Rond 12.00 uur waren ze klaar. Klein probleempje: op de digitale thermostaat stond een foutboodschap. Geen verbinding met de CV ketel en dus nog geen verwarming! Het lukte ze niet om het op te lossen. Een connector tussen CV en thermostaat bleek kapot te zijn. Dat overkwam ze wel vaker bij het vervangen van een CV ketel. Deze energieleverancier had daar echter een apart team voor. Na een half uurtje bellen wisten ze me te vertellen dat ik binnen een half uur zou worden teruggebeld door de centrale. Dat gebeurde inderdaad en het team zou die middag komen ergens tussen 1300 en 1700 uur. Om ca 1600 uur kwam er een andere monteur met een nieuwe connector. Binnen vijf minuten gepiept. Stel dat deze energieleverancier dit boek gelezen had, dan hadden ze waarschijnlijk dit thermostaat-team, na evaluatie van dit soort problemen, geïntegreerd met de CV installateurs. Had vele telefoontjes, een extra rit, en de doorlooptijd bij mij met 50% versneld en bij de leverancier de kosten naar beneden gebracht!

Een week later krijg ik een brief voor een onderhoudsbeurt aan mijn CV ketel. Dit betrof nog onderhoud aan mijn oude ketel. Na een aantal telefoontjes werd duidelijk dat de backoffice de wijzigingen nog niet had doorgevoerd. nog een voorbeeld van verschillende teams/silo’s. Ondertussen heb ik nog drie brieven over het inplannen van regulier onderhoud mogen ontvangen. Ik zal dus nog maar eens gaan bellen en dit boek onder de aandacht brengen.

Bestellen (managementboek): Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

Bestellen (Bol.com): Formule X – hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie

Ondertussen werken Rini en Jurriaan ook aan een aantal vlogs.

Recensie: Scrum in actie – Maak van elk project een succes

9789047008378-480x600Scrum in actie – Maak van elk project een succes is geschreven door een team van schrijvers namelijk Petra de Boer, Martin Bruggink, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gideon Peters, Mariëlle Roozemond en Willy Wijnands.

Dit boek over Scrum is alweer 4 jaar oud maar biedt zowel een prima introductie op Scrum, als vele voorbeelden van het toepassen van Scrum buiten IT. En van dat laatste zijn er niet zoveel boeken.

In elf hoofdstukken passeren de theorie van Scrum en verschillende aspecten tijdens het toepassen de revue zoals het loslaten van een langetermijnplanning, het tussentijds opleveren, het afmaken van dingen, het vormen van een team, het zichtbaar maken van het werk, het leegmaken van je agenda, het betrekken van de omgeving, het groeien als team, het werken met plezier en energie en afsluitend een hoofdstuk over het zelf starten met Scrum.

Het boek is doorspekt met cases waarin een aspect van scrum uitgelicht wordt. Cases die zich afspelen bij een scala aan verschillende bedrijven zoals HKU, Rabobank Nederland, TU Delft, Gemeenten Tilburg, De ronde Venen en Uithoorn, TVN Zorgt, Grontmij, Hotel con Corazón, Questionmark, ING België, Nederlands jeugdinstituut, NOS, Pink Elephant, Nationaal Archief, Ashram College, Volkstuin Blijdorp en Sanoma.

Conclusie: een prima introductie op Scrum voor de niet-IT’er. Het boek is fris opgemaakt, leest vlot weg en bevat zoals gezegd heel veel praktijkvoorbeelden. Ieder hoofdstuk wordt verder afgesloten met een bondige puntsgewijze samenvatting.

Bestellen: Scrum in actie – Maak van elk project een succes

 

Review Praxis Framework – De handleiding voor Foundation

Praxis CoverWim Leenders en Wijand Lens hebben het boek Praxis Framework – De handleiding voor Foundation geschreven en mij toegestuurd. Ik was heel benieuwd omdat de website een grote wiki met hyperlinks en een grote navigatiebalk is.  Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?

Praxis is een vrij beschikbaar framework waarin verschillende methoden zoals bijvoorbeeld PRINCE2, MSP, MoP maar ook de PMBoK en de ICB (IPMA) en P3M3 en OPM3 bij elkaar gebracht zijn en voorzien zijn van gelijke terminologie en insteek. De makers van de genoemde frameworks hebben hier echter niet in geparticipeerd.

Het Praxis framework bestaat uit vijf samenhangende onderdelen (secties)

  • Kennis (context en managementfuncties)
  • Methode (project- en programma- en portfolioprocessen en documentatie)
  • Competentie (management en proces)
  • Volwassenheid (vaardigheid en volwassenheid)
  • Bibliotheek (encyclopedie).

In totaal negen aandachtsvelden (verwarrend dat de omschrijvingen management en volwassenheid twee keer voorkomen).

Het boek is onderverdeeld in 6 delen:

  • Deel 1: Kennissectie onderdeel context
  • Deel 2: Kennissectie onderdeel integratiemanagement
  • Deel 3: Kennissectie onderdeel opleveringsfuncties
  • Deel 4A: Methodesectie onderdeel proces voor projecten en programma
  • Deel 4B: Methodesectie onderdeel proces voor portfolio
  • Deel 5: Kennissectie onderdeel persoonlijke vaardigheden
  • Deel 6: competentie & volwassenheid sectie

Deze zes delen beschrijven samen met bijlage A documenten en bijlage B rollen de negen aandachtsvelden waarbij sommige aandachtsvelden weer verder uit elkaar zijn getrokken en in verschillende delen zijn weergegeven. Aan de Praxis bibliotheek of encyclopedie wordt verder geen aandacht besteed, behalve de opmerking dat het de andere vier secties aanvult met extra details en denkprovocerend debat(?).

In het eerste deel wordt de organisatieomgeving geschetst waarbinnen projecten, programma’s en portfolio’s zich bevinden. De besturing komt aan bod en vervolgens verschillende uitingen van programma en project levenscycli (seriematig, parallel, iteratief) en de portfolio-levenscyclus. Er wordt verder kort ingegaan op de rol van sponsor en ondersteuning. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over professionalisme waarin onder andere aspecten zoals vakgroepen en ethiek aan bod komen.

Deel 2 gaat over integratiemanagement waarbij de integratiefuncties plannen, business case, beheersing, informatie, organisatie, stakeholders en borging worden afgezet tegen de onderdelen van oplevering zoals scope, planning, financiën, risico, verandering en resource (de integratiematrix). De verschillende integratiefuncties worden verder uitgewerkt waaronder de verschillende organisatiestructuren voor project, programma en portfoliomanagement. Op het niveau van de stuurgroep wordt de sponsor gepositioneerd. Een nadere uitwerking van een stuurgroep ontbreekt. Bij het plannen komen de bekende zeven vragen aan de orde: waarom, wat, hoe, wie, wanneer, waar en hoeveel?

Deel 3 beschrijft de zes onderdelen van oplevering. Binnen scopemanagement komen vervolgens requirementsmanagement, oplossingsontwikkeling, batenmanagement, configuratiemanagement, configuratiemanagement en wijzigingsbeheer aan bod. Planningsmanagement omvat product definitie (decompositie) technieken, tijdsplanningstechnieken en resourcemanagement. Financieel management gaat in op de investeringsbegroting, financiering en de begroting en kostenbeheersing. Bij risicomanagement komen verschillende risicotechnieken en maatregelen en de risicomentaliteit en risicobereidheid aan bod. Vervolgens wordt verandermanagement en resourcemanagement behandeld. Resourcemanagement omvat onder andere inkoop, contractmanagement en mobilisatie.

Deel 4A beschrijft een generiek procesmodel voor zowel programma’s als projecten. In dit model komen de volgende processen aanbod (hierbij herkennen we de verschillende processen van PRINCE2 en MSP):

  • Identificatieproces (Voorbereiding van een project- of programmavoorstel)
  • Sponsorschapproces (formele go/no go beslissingen bij faseovergangen en escalaties en ad-hoc ondersteuning).
  • Definitieproces (definitieve beoordeling of het project of programma gerechtvaardigd is aan de hand van een gedetailleerd beeld van en hoe het werk wordt gemanaged).
  • Opleverproces (de dagdagelijkse werkzaamheden van de project- of programmamanager).
  • Overgangsproces (afsluiten voorgaande fase en plannen van volgende fase).
  • Ontwikkelproces (de daadwerkelijke realisatie van de (deel)producten of services).
  • Afsluitingsproces (gepland of vroegtijdig afsluiten van het project of programma en eventuele lessen vaststellen).
  • Batenrealisatieproces (voorbereiden en uitvoeren van de transitie en baten oogsten).

Deel 4B gaat in op het portfolioprocesmodel. In dit model zien we de volgende processen:

  • Initiatieproces (ontwerpen, voorbereiden en invoeren van portfoliomanagement). Een programma op zichzelf.
  • Besturingsproces (ondersteunen van het portfolio, vakgebied en specialisme)
  • Managementproces (vgl. de definitiecyclus van MoP. Selecteren, categoriseren, prioriteren en balanceren).
  • Coördinatieproces (dagelijkse coördinatie).

Deel 5 beschrijft en aantal persoonlijke vaardigheden zoals communicatie, leiderschap, delegeren, teamwork, conflicthantering, onderhandelen, beïnvloeden.

Deel 6 behandelt de inrichting van de competentiesectie en volwassenheidssectie op de website, inhoudelijk wordt er niet op ingegaan.

Bijlage A beschrijft de te hanteren documenten, onderverdeeld in managementplannen (besturing), scopedocumenten en opleverdocumenten. Documenten ter ondersteuning van portfoliomanagement ontbreken zowel in het boek als op de website.

Bijlage B geeft een opsomming van Praxis rolbenamingen en overeenkomstige benamingen zoals die gehanteerd worden binnen PRINCE2, MSP, MoP, PMBoK en IPMA.

Conclusie:  Persoonlijk vind ik het jammer dat de structuur van de website is aangehouden en dat de teksten veelal 1 op 1 in het boek zijn overgenomen. Dit boek was een mooie kans geweest om een andere doorsnede te maken en daar de tekst op af te stemmen. Bijvoorbeeld. Ik ben een projectmanager en wat betekent dat, hoe ga ik te werk, met welke context moet ik rekening houden, welke competenties heb ik nodig, welke technieken kunnen mij daarbij helpen, hoe weet ik dat ik het goed doe? Dit is waarschijnlijk mede ingegeven door mijn afkeer tegen het onderscheid in Praxis Foundation en Practitioner. Ik zie de doelgroep niet. Ik denk dat een insteek vanuit een project of programma of portfolio rol een veel betere is. Stel je bent als projectmanager bezig, je wil je kwalificeren maar je moet je nu ook in de details van programma- en portfoliomanagement verdiepen om je te kunnen certificeren. Ik heb mijn twijfels of dit dus werkt. Kijk ik naar portfoliomanagement, dan wordt dat wel heel beperkt behandeld. Ook op de website staat geen extra informatie waardoor het erg kort door de bocht is dat Praxis frameworks als MoP of de Standard for Portfolio Management vervangt. Om met portfoliomanagement aan de gang te willen gaan heb je toch echt meer nodig.

Ik heb ook een overzicht van de belangrijkste rollen met bijbehorende taken en bevoegdheden gemist.

Lezing en heen en weer springen naar de website heeft in ieder geval mijn beeld bevestigd dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP en MoP en de technieken uit de PMBoK en IPMA-competenties en volwassenheid volgens P3M3. Agile werken zoals beschreven in PRINCE2 Agile of AgilePM vind ik verder slechts summier terug in een paar artikelen op de website. Ook de bij de genoemde frameworks gehanteerde principes heb ik gemist. Praxis zal ik persoonlijk dan ook niet snel aanbevelen.

De auteurs hebben middels hun Praxis Framework Compact model een totaaloverzicht willen geven. Een figuur die in het inleidende hoofdstuk wordt uitgelegd en bij ieder deel weer terugkomt om dat deel te positioneren (m.u.v. Deel 1 Kennissectie Onderdeel context). Wat mij betreft een lastig te lezen figuur. Te kleine letters, te grote letters, door het figuur verticaal af te drukken staan een aantal omschrijvingen op zijn kop en bevatten spelfouten. Daarnaast ontbreekt het portfoliomanagementproces. Ook het geforceerd blijven vasthouden aan de navigatie van de website maakt het lastig lezen. Bijvoorbeeld een pijl met daarin de tekst Competentie: Mgmt: Oplevering. Wat bedoeld wordt zijn Oplevercompetenties.

Een ander punt betreft de Nederlandse taal. Zoals gezegd, vaak rechtstreeks overgenomen van de site maar het zijn vaak ‘Google translate’ zinnen met uiteindelijk ‘tenenkrommend’ Nederlands. Zinnen worden niet altijd afgesloten met een punt, enkelvoud of meervoud wordt niet toegepast (heeft of hebben) en een spellingchecker had wellicht ook handig geweest. Verder is er een inconsequent gebruik van hoofd- en kleine letters. Daar de teksten veelal rechtstreeks van de website zijn overgenomen door de auteurs kan je ze dat enerzijds niet direct aanrekenen, maar aan de andere kant, als je er een boek van maakt, dan heb je de plicht om een redactionele toetsing te laten plaatsvinden. Het boek is in eigen beheer uitgegeven dus ik vermoed dat dat achterwege is gebleven. Om de leesbaarheid te vergroten had ik voor de gehele tekst in het boek voor een iets groter font gekozen. Er staat nu wel heel veel tekst op een bladzijde. Eigenlijk ben ik al afgehaakt bij de inleiding van deel 1. Achter iedere zin plaatste ik voor mijzelf de opmerking “ik snap niet wat hier wordt bedoeld?”.

Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie. Als de auteurs een volgende versie maken dan zou ik daar ook veel voorbeelden aan toevoegen zodat dit boek een duidelijke meerwaarde heeft t.o.v. de website.

Reactie auteurs op deze recensie:

“Beste Henny

Bedankt voor de mogelijkheid om te reageren op jouw recensie.

Wij willen beginnen met te benadrukken dat het boek opgezet is om een samenvatting van de Praxis website te maken; vandaar dat de tekst bijna 100% gelijk is aan de website. Het boek is bedoeld voor beginnende P3 managers die niet de verschillende aparte methoden willen leren, maar een geïntegreerd geheel met daarbij een verwijzing naar persoonlijke vaardigheden en competenties. Maar ook voor meer ervaren managers binnen project-, programma- of portfoliomanagement zie zich willen verbreden. Daarnaast kan het boek dienen als ondersteuning voor het Foundation examen.

Het is de bedoeling dat na de zomer een boek verschijnt waarin het Praxis Framework praktisch wordt toegelicht. Daarin worden m.b.v. diverse scenario’s de theorie toegelicht (zoals ook in de conclusie aanbevolen wordt). Ook willen we daarbij dieper ingaan op het traject voor de Praxis processen: hoe komt een projectmandaat tot stand.
Omdat dat te ver in de toekomst ligt wilden we alvast een samenvatting maken. Dat geeft ook een verklaring van de beperkte behandeling van portfoliomanagement. En het ontbreken van de bijbehorende taken en bevoegdheden.

Het boek is een samenvatting van de huidige website. Praxis Framework is community driven en nog steeds in ontwikkeling; het is niet af. Vandaar dat op de website en in het boek diverse aspecten summier zijn dan wel ontbreken.

Jouw conclusie dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP, MoP en dergelijke, is waar en is ook logisch. Immers in de oude gedachtegang is er een methode nodig voor projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement. Praxis Framework gaat echter uit van de gedachte dat een initiatief wordt gerealiseerd met aansturing door een P3 manager en de aansturingswijze wordt bepaald door de complexiteit van scope en omgeving. Hierdoor heb je geen aparte beroepsgroep meer en dus ook geen aparte methode.

De opmerking m.b.t. de figuur en de Nederlandse taal nemen we ter harte. We gaan er beter naar kijken en zullen dit aanpassen.
Er zijn in het algemeen opmerkingen m.b.t. de navigatie en inzicht in de Praxis website. Wij waren misschien te eager en te snel om een samenvatting te publiceren als ondersteuning bij de Praxis Framework foundation training

Je geeft aan dat “Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie“. Dat is heel jammer, en we zullen dit met het vertaalteam bespreken. Zeker m.b.t. de opmerking over de inleiding van deel 1: die tekst is afkomstig van de webpagina’s “Overzicht” en “Context” aan het begin van het kennissectie-menu.

Aan het begin stel je de vraag “Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?” Gezien de recensie die verdeeld is in een inventarisatie en een conclusie zou ik zeggen dat het wel gelukt is om dit beeld te krijgen en weer te geven. Dat het beeld dat daaruit naar voren komt voor jou negatief is, is jammer en voor ons als samenstellers en lid van het vertaalteam een duidelijk signaal wat we op moeten pakken.”