Tag Archives: recensie

Recensie De leiderschaapmatrix

De leiderschaap-matrix van Kees & Twan Lintermans leest lekker vlot weg en de vele spitsvondige taalgrappen maken het nog aangenamer. Een leuk en leerzaam management sprookje om duidelijk te maken wat een winnend team is. Zelfs de bronvermelding laat je glimlachen.

Het management sprookje volgt de avonturen van Hugo het schaap dat op zoek gaat om zijn aanpak in een theorie te vatten. We krijgen te maken met een harde kudde, de papieren tijger, de zachte roedel, de winnende kudde en de verliezende kolonie. Wil je meer weten dan zal je toch echt het boekje moeten lezen.

Na een uitleg over de managementmatrixmatrix (zinvol of nutteloos en eenvoudig of onbegrijpelijk) komen we via de bestsellersmatrix (dun of dik en leuk of saai) uit bij de kern van het boek, de leiderschaapmatrix (het team kan ja/nee rekenen op iedereen en iedereen kan ja/nee rekenen op het team) waarbij binnen het winnende team iedereen op het team en het team op iedereen kan rekenen!

Bestellen: managementboek.nl, bol.com

For my English readers:

Recensie Het wiel van de product owner – out of the box

Het wiel van de product owner – out of the box – 40 practische en inspirerende kaarten is geschreven/gemaakt door Bas van Amersfoort en Henny van Silfhout. Met de woorden van de auteurs “Scrum-boeken en trainingen zijn meestal gericht op scrum masters, soms op ontwikkelaars, maar bijna nooit op product owners. Het wiel van de product owner moet dat hiaat invullen.” 

Meestal recenseer ik boeken maar deze keer zijn het kaarten. Ik ben benieuwd of de auteurs het genoemde ‘hiaat’ hiermee kunnen invullen. Het wiel van de product owner geeft een overzicht in vijf stappen waar je rol om draait en wat je wanneer doet:

  1. Inspireren met een visie
  2. Plannen met een roadmap
  3. Ordenen met een product backlog
  4. Garanderen met een definition of done
  5. Leren in een review.

40 mooi geplastificeerde kaarten voor de beginnende product owner. Kijkend naar de inhoud kunnen we er direct 6 apart leggen. Dat zijn lege kaarten waar je zelf aantekeningen op kan maken. Blijven er 34 over waarvan er 19 over Agile, Scrum en de rol van de product owner gaan. De laatste 15 gaan in op onderwerpen van het wiel van de product owner (visie, roadmap, product, definition, review). Naast de kaarten krijg je een folder met daarin een toelichting en een hele summiere beschrijving van de kaarten. 

Zitten we hierop te wachten? Een aantal kaarten zijn wel heel simpel. Ik mis kaarten over story mapping, het schrijven van stories, kleiner maken van stories, het beschrijven van acceptatiecriteria, et cetera. Voor een prijs van €37,50 had ik veel meer verwacht. Om te beginnen had ik de achterkant van de kaarten gebruikt om een toelichting bij de voorkant te zetten. Om de kaarten te kunnen gebruiken zal je eerst een boek of training over de product owner gelezen of gevolgd moeten hebben. Nu heb je slechts een aantal geplastificeerde powerpointslides waarbij het verhaal ontbreekt. In de lovende recensies in de folder kan ik mij dan ook niet in vinden.

Bestellen: Het wiel van de product owner: managementboek.nl

Mocht je toch meer willen weten over de rol van product owner zie dan:

Recensie Natuurlijk Agile

Met het boek Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid heeft Paul Takken een inspirerend boek geschreven dat ons aan het denken zet hoe wij omgaan met agile. En is een antwoord op de vraag waarom er zoveel agile transformaties mislukken. Agile heeft zich te veel aangepast aan zijn koude zakelijke omgeving en is als het ware bevroren. In zijn huidige vorm is agile vrij passief.

Agile heeft in zijn huidige vorm een groot gebrek aan empathisch vermogen. Agile is in de optiek van de schrijver nooit een doel op zichzelf. Het moet passen binnen de natuurlijke behoefte en de beleveniswereld van een organisatie. De vijf basiselementen, de Godai, in de Japanse boeddhistische filosofie zal je ook in je dagelijkse agile praktijk moeten herkennen en gebruiken zodat er meer balans en energie binnen je organisatie ontstaat:

  • aarde (chi): de basis van agile werken. Een goede en gedisciplineerde uitvoering van de oorspronkelijke agile practices, principes en waarden (stabiliteit)
  • water (sui): natuurlijk meebewegen met de organisatie (wendbaarheid)
  • vuur (ka): natuurlijk leiderschap (energie)
  • wind (fu): een andere wind laten waaien (veerkracht)
  • leegte (ku): leegte ervaren – slow down to speed up (intuïtie)

Voor het mislukken van agile transformaties worden de volgende redenen aangedragen:

  1. Agile organisaties staan zowel fysiek als mentaal steeds minder in verbinding met hun klanten en medewerkers
  2. Bij verdere doorontwikkeling van Agile zijn er verwarrende interpretatieverschillen ontstaan (wendbaarheid versus verhoogde waarde creatie)
  3. De methodische kant van Agile is dominant geworden ten koste van de achterliggende filosofie die zich richt op harmonie, verbinding en flow
  4. Niet alles is maakbaar. Wij plaatsen ons boven het ecosysteem, in plaats van er integraal deel van uit te willen maken.

In het boek worden zeven hardnekkige valkuilen besproken die verhinderen dat organisaties zich verder kunnen ontwikkelen met methodische Agile transformaties. Vervolgens komen de principes van natuurlijk Agile aan bod (de wortels van Agile): evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit.

Conclusie: Natuurlijk Agile is een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

Bestellen Natuurlijk Agile: managementboek.nlbol.com

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 17 – 2022

Binnenkort verschijnt het 17e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is leren. Leren van elkaar door de vele voorbeelden hoe anderen het doen of ervaren maar ook leren van de natuur.

In het redactioneel hoofdartikel Horen is vergeten, zien is onthouden, doen is begrijpen gaat Luuk Ketel in op de leercultuur binnen KWD. Delen van kennis zowel naar binnen (eigen medewerkers) als naar buiten (o.a. Dit vakblad, de KWD-boekenreeks en de jaarlijkse vakdag). En passant komt de vraag naar voren of projectmanagement nu wel of niet een vak is?

Luuk Ketel en Leo Klaver interviewen Hans van Griensven, luitenant-generaal (b.d.) over Opdracht Gerichte Commandovoering in het leger dat veel gelijkenissen met projectmanagement en agile werken in zich heeft. Uiteraard komt ook zijn visie op de missie in Afghanistan aan de orde. N.b. Vergelijk ook intent based leadership van de duikbootkapitein David Marquet in Turn the ship around). 

Vervolgens gaan Luuk Ketel en Leo Klaver in gesprek met Saskia van den Muijsenberg over Biomimicry en wat de projectmanager daarmee kan. Biomimicry staat voor: leren van de natuur. Als je kijkt naar het aanpassingsvermogen van de natuur, het rekening houden met elkaar, de processen en het innoveren dan liggen vergelijkingen met agile werken voor de hand.

Ronald Kappert gaat in zijn artikel Hoe staat het met Open Source software? in op het toepassen van (gratis) open source software in projecten aan de hand van een beperkte enquête onder ruim 50 projectmanagers. Waarom willen klanten juist wel of juist geen gebruik maken van open source software? Welke redenen hanteren projectmanagers zelf bij het actief inzetten van open source software. Daarnaast komen een aantal voorbeelden van open source software langs.

Bart van den Hooff geeft in De rol van gewoontegedrag bij het uitfaseren van legacy-systemen (legacy discontinuance) twee case studies bij een grote hypotheekverstrekker en een telecombedrijf. Er worden bij beide cases drie verschillende rollen van gewoontegedrag bij uitfaseren van legacy-systemen onderkend: als rem, als brug en als motivator. Iets waar projectmanagers zich bewust van moeten zijn om daar optimaal op in te kunnen spelen.

Harry Valkink en Giovanni Dhondt beschrijven in Veranderen op een agile manier: zelfde uitdagingen, andere oplossingen drie mythes uit hun boek De tien mythes van Agile werken: 1) er is geen planning nodig, 2) business cases en budgetten doen er niet meer toe, 3) de product owner bepaalt de prioriteit ten aanzien van de functionaliteit. Zie ook mijn recensie van De tien mythes.

In Certificeren van een team is geen gekke gedachte als het om veiligheid gaat legt Leo klaver een gesprek vast tussen Luuk Ketel, Roel Gloudemans en Ard van der Lee. Security anno 2022 gaat aanmerkelijk verder dan data en is niet alleen ict-gerelateerd. Wordt security wel altijd als belangrijk gezien? Wat kunnen teamleden van elkaar leren op het gebied van security? Wat betekent dit voor de projectmanager? Hoe neemt de projectmanager dit mee bij de opzet van zijn/haar project? Hoe borgt de projectmanager security kennis in het projectteam? Is certificering van het gehele team een oplossing? In het artikel worden ook een aantal vragen aan projectmanagers gesteld waarop je als lezer feedback kan geven zodat ook anderen van jullie ervaringen kunnen leren.

In het artikel Van Dev en Ops naar DevOps en DevSecOps vertellen André Pals en Luuk Ketel hoe ze als projectmanagers tegen DevOps aankijken. Kijkend naar het hebben van een continuous delivery pipeline met automated testing, continuous integration (CI) en continuous deployment (CD) en wat dat oplevert. Hulpmiddelen die enorm veel tijd besparen en het mogelijk maken om een of meerdere keren per dag iets in productie te nemen. N.b. Er zijn ondertussen verschillende DevOps trainingen en certificeringen, bijvoorbeeld die van DASA of SAFe DevOps. Verder niet in het artikel genoemd maar je ziet ondertussen ook bewegingen naar o.a. DevBusOps en DevDataOps.

Jos van der Heijden bespreekt in zijn artikel Hoe meet je opbrengsten en kosten van een agile project de huidige stand van zaken m.b.t. het meten van de werkelijke kosten en opbrengsten aan de hand van een intern onderzoek onder projectmanagers. En het antwoord is dat er nog veel te weinig wordt gemeten. Een gemiste kans om als organisatie te kunnen leren. KWD gaat onderzoeken of er een aanpak is op te zetten om kosten en opbrengsten van een agile project in kaart te brengen. Mensen die mee willen denken worden uitgenodigd. Nb. Interne uitkomsten zijn in lijn met mijn eigen verwachtingen. Benefits management was bij traditionele aanpakken al een zwakke plek in veel organisaties. De transitie naar agile werken vraagt al meer dan genoeg van het management om het te laten werken, dus de tijd om ook benefits/value management op te pakken krijgt nog niet de noodzakelijke prioriteit. Wellicht ter inspiratie voor het KWD onderzoek:

John Hermarij, in dit nummer de enige projectfilosoof, gaat in zijn column Jacht op certificaten in op het belang van het kunnen omgaan met het onverwachte. Iets waar geen certificaten voor te halen zijn maar wel bepalend is voor het succes van je project.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer bespreek ik het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle. Veel bedrijven worstelen met de clash tussen de bestaande organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur. De auteurs dragen een praktisch model aan om tot een gewenste organisatiecultuur te komen, dat ik heb samengevat in een quick reference card. 

ConclusieWeer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Ik leerde weer een aantal nieuwe termen zoals bijvoorbeeld biomimicry en kreeg nieuwe inzichten bij het omgaan van het uitfaseren van legacy-systemen, open source software, het effect van security op projectmanagement, en DevOps. Om nog meer van elkaar te kunnen leren zou de redactie in ieder blad een beperkt aantal vragen aan de lezers kunnen stellen. Wil je het volgende nummer ontvangen dan wordt verwacht dat je regelmatig de vragen beantwoordt. In het volgende nummer wordt dan de feedback samengevat.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Aan de slag met design thinking

Het boek Aan de slag met design thinking – met 20 creatieve technieken van Eveline van Zeeland beschrijft de bekende dubbele divergeren en convergeren diamant van design thinking met daarin de stappen empathize, design, ideate, prototype/test om van probleem naar oplossing te komen (een andere bekende maar hier niet beschreven aanpak is de spiraal). 

Het boek begint met een algemene beschrijving van design thinking en volgt vervolgens in vijf hoofdstukken de vijf stappen empathize, design, ideate, prototype en test. Aansluitend wordt de implementatie en de rapportage over het design thinking traject beschreven.

Binnen de verschillende stappen wordt een veelheid aan tools en technieken beschreven waaronder bullet journaal, frames, lotusbloementechniek, walking brainstorm, dot democracy, customer journey mapping, denkhoeden, empathy mapping, et cetera. Ook komen een groot aantal verschillende vormen van prototypes aan bod zoals wireframe, playmobiel, video prototyping, etc.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een overzichtsplaat en een aantal vragen om mee aan de slag te gaan. Het boek is verder doorspekt met quotes en fraaie foto’s. Daarnaast worden met QR-codes verdiepingen aangeboden. Grootste minpunt is het ontbreken van een voorbeeld dat als rode draad door alle stappen heenloopt.

Bestellen Aan de slag met design thinking: Managementboek.nlbol.com

Recensie Projectmanagement en agile in de praktijk

Ed Schouten heeft met het boek  Projectmanagement en agile in de praktijk – Het beste van twee werelden, het zoveelste boek over projectmanagement en agile geschreven. Te weinig vernieuwend wat mij betreft.

Het boek bestaat uit vier, eigenlijk vijf delen. Eerst wordt de wereld van projecten verkend en worden de tien meest bekende faalfactoren van projecten besproken. Daarna komen de vier delen aan bod. 

Het eerste deel beschrijft het scannen, focussen en vormen om te komen tot een effectieve aanpak waarmee je het project opzet, uitvoert en afrondt. 

Deel II beschrijft de meer traditionele projectmanagementaanpak waarbij vooral gebruik gemaakt wordt van PRINCE2 en de fasering van het projectmodel van de ICB4 (projectvoorbereidingsfase, projectdefinitiefase, projectuitvoering en projectafsluiting).

Het derde deel beschrijft de agile aanpak in zijn algemeenheid en meer in bijzonder een aantal agile raamwerken zoals Scrum, LeSS, Nexus, spotify-model, SAFe, AgilePM en PRINCE2 Agile (Nb. Dank voor de verwijzing naar mijn eigen boek Scaling Agile in organisaties waarin ik onder andere deze methoden uitgebreid beschrijf).

In dit deel ook een paar pagina’s over de best of both worlds. Gegeven de ondertitel van het boek had ik hier een volledig deel over verwacht en dat had het boek onderscheidend kunnen maken.

Het laatste deel gaat over sociale vaardigheden voor projecten zoals communiceren, presenteren, overleggen en beslissen, leidinggeven en motiveren, samenwerken in een topteam, omgaan met tegengestelde belangen en het effectief omgaan met je tijd. Superbelangrijk als je een goed resultaat wilt neerzetten maar ook hierover is al zoveel geschreven.

Kortom te weinig vernieuwend, een gemiste kans om het beste van twee werelden handen en voeten te geven. Daarnaast heb ik een aantal keren mijn wenkbrauwen gefronst. Klopt het wel wat er staat. Een paar voorbeelden. Er worden een aantal faseringsmodellen gegeven waarbij de kwaliteit van de plaatjes ontoereikend is. Het figuur parallelle fasering is het verkeerde plaatje (kopie van lineaire fasering). Het plaatje versiefasering en de tekst sluiten niet op elkaar aan en het timeboxing plaatje suggereert dat je in een timebox eerst alles ontwerpt, vervolgens realiseert en uiteindelijk test. In de praktijk lever je op deze manier niets op. Het iteratieve van kleine stukjes ontwerpen, realiseren en testen ontbreekt in dit plaatje. Ook staat een aantal keer in het boek dat iedere sprint een Minimum Viable Product (MVP) oplevert. Dit is onjuist! 

Bestellen Projectmanagement en agile in de praktijk:  Managementboek.nlbol.com

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 16 – 2022

Volgende maand verschijnt alweer het 16e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad door dit nummer is standaard of maatwerksoftware. Waneer wel, wanneer niet en hoe ga je daar dan als projectmanager mee om. De artikelen betreffen veelal interviews. 

In het redactionele hoofdartikel beschouwt Luuk Ketel de inhoud van dit nummer en gaat in op het hergebruik (re-use) van software en de voor en nadelen van het implementeren en gebruiken van standaard pakketten. Dat doet mij denken aan een al oud maar veel gebruikt principe “Repair before Reuse before Buy before Build”.

In het artikel Modularisering van het IT-landschap: Van rigiditeit naar wendbaarheid houdt Bart van den Hooff een pleidooi voor een gelaagde architectuur, waarbij de kern van de architectuur standaardfuncties zoals Finance en HR middels ERP-achtige systemen afdekken. Aan de ‘buitenkant’ van zo’n architectuur vinden we vaak de modularisering. Hier zijn flexibiliteit en wendbaarheid de leidende principes. Het gaat hier om de processen die concurrentievoordeel opleveren, waarbij snelle aanpassing aan veranderende vereisten uit de omgeving cruciaal is. Hierbij zal vaak gebruik gemaakt worden van cloud platformen om de standaard binnenkant met de flexibele buitenkant te koppelen. 

Peter Storm doet een oproep aan projectmanagers: doe onderzoek naar faalfactoren in de praktijk en deel deze. Het percentage falende projecten daalt nauwelijks. De lijst van top-tien faalfactoren verandert weinig. Hoe kan dat? Overal waar men erin slaagt om die lerende aanpak te koppelen aan de ontwerpende aanpak zal men aanzienlijke verbeteringen kunnen bereiken in het managen van projecten.

Luuk Ketel en Leo Klaver hebben Lucas Jellema, CTO bij AMIS, geïnterviewd. In dit interview gaat Lucas in op het gebruik van standaard en maatwerksoftware en welke rol de projectmanager daarbij speelt. Denk hierbij aan het betrekken van architectuur, het specificeren en het gebruik van de DoR en DoD, de ToC waarbij juist ook de operationele kosten helder moeten zijn.

Deze keer hebben Luuk Ketel en Leo Klaver mij ook geïnterviewd naar aanleiding van mijn opmerking bij de recensie van het vorige nummer over modellen. Ik heb al meer dan 150 modellen zien langskomen die door projectmanagers kunnen worden gebruikt in (agile)projecten. En het houdt hierbij niet op. In het interview wordt verder ingegaan op het waarom en het nut van al die modellen en wat de toekomst gaat brengen.

Jaap Stoppels bespreekt het artikel: ‘Projectmanagement, governance, and the normalization of deviance’ geschreven door Jeffrey K. Pinto. Het gaat over ethiek en cultuur in organisaties met de gevolgen daarvan voor projectresultaat. ‘The unexpected becomes the expected, which becomes the accepted’ ofwel, wat te doen als overtreding de norm wordt. Geïnstitutionaliseerde overtreding rond projecten komt vooral voor bij te rooskleurige projectvoorstellen, in de samenwerking tussen klant en leverancier en pessimistische projectplanningen. Afsluitend worden een aantal oplossingen aangedragen om hier wat aan te doen.

Het volgende artikel geeft een gesprek weer met Karel de IT-projectmanager binnen KWD, die zojuist een pakketimplementatie heeft afgerond en binnenkort begint met een nieuwe implementatie. In het artikel worden een aantal agile technieken en werkwijzen toegepast bij een pakketimplementatie. M.i. wordt in dit artikel het begrip MVP niet correct gebruikt. Een MVP gebruik je om een hypothese te toetsen. Hierbij wordt een minimale inspanning geleverd zodat zo snel en goedkoop mogelijk kan worden vastgesteld of de hypothese correct is. Daar waar in dit artikel MVP staat had beter MMP kunnen staan. Het Minimum Marketable Product is het kleinste (deel)product dat waarde oplevert voor de klant.

Leo Klaver interviewt Peter Storm, emeritus-hoogleraar Projectmanagement over zijn vak en zijn specialisme: Projectmanagement. ‘Soms vergeten we de essentie van projectmanagement: het managen van transformaties’, zegt Peter Storm die als redactielid afscheid neemt en nu echt met pensioen gaat. Peter ziet zichzelf als een projectfluisteraar. Hij probeert te onderzoeken wat er aan de hand is met een project door daar contact mee te maken. Hij kan binnen drie minuten een ernstige omissie in een projectplan aanwijzen. Wat kan risicomanagement hier betekenen en speelt de keuze voor agile of waterval hier ook een rol of is dit niet altijd een keuze? 

Ruud de Gast, Delivery manager bij Low Code Company, is door Luuk Ketel en Leo Klaver geïnterviewd over de trends in het land van maatwerksoftware en wat de betekenis is van deze trends voor projectmanagement en -manager. Een dominante trend kwam naar voren: Low Code. Laat u zich daarbij niet misleiden door het woordje ‘Low’, onder de motorkap van deze software-ontwikkeltaal gebeurt veel. Ik zou het een 5e of 6e generatie ontwikkeltaal noemen. ‘Few Code’ had wellicht een betere benaming geweest daar je met Low Code maar weinig regels hoeft te schrijven om een werkende applicatie te ontwikkelen. Het interview laat zien wat Low Code en het Low Code Platform Mendix is. Wat mij betreft wordt het wel heel rooskleurig voorgesteld (bijna een advertorial, de interviewers hadden wat kritischer mogen wezen). Voor dat je het weet laat je middels Low Code een maatwerk-applicatie ontwikkelen terwijl een standaardpakket volstaat. Dat de meeste bedrijven unieke processen moeten hebben gaat er bij mij niet in. Zie ook de visie van Karel in het laatste artikel.

John Hermarij, de laatst overgebleven projectfilosoof, borduurt deze keer in zijn column voort op de de definitie van een project ‘een tijdelijke onderneming met een uniek eindresultaat’. Hij stelt dat die de lading de vlag niet meer dekt. Moet het uniek zijn of juist niet uniek maar eerder complex en/of gecompliceerd?

Met het artikel Welke beïnvloedingstrategie leidt tot gewenst projectresultaat? geven Jonne Tillema en Erik van Daalen een aantal praktische handvatten om volgzaamheid te laten ontstaan i.p.v. weerstand voor het resultaat dat behaald moet worden. Wees je bewust van de sociale omgeving waarin je als projectmanager verkeert. Die omgeving is van invloed op het resultaat dat je in je project wilt bereiken. twee factoren die vormend zijn voor sociale omgevingen van gebruikers: gevoel voor noodzaak en de machtsverdeling, worden toegelicht. Vervolgens worden een vijftal strategieën besproken die afhankelijk van de sociale omgeving kunnen worden toegepast (macht strategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en interactieve strategie).

In het laatste artikel Wat maakt uw bedrijf zo uniek? komt Karel weer aan het woord. Karel de IT-projectmanager heeft net twee weken besteed aan het opstarten van zijn nieuwe opdracht, het implementeren van een nieuw standaard softwarepakket. Hij gaat de discussie met de opdrachtgever aan. Als iedere klant zijn eigen proces krijgt kan er geen sprake zijn van standaardisatie en blijven de operationele kosten hoog. Hij wil weten wat Vooruit BV naar eigen zeggen zo uniek maakt? Is er echt maatwerksoftware nodig? Kunnen de basisprocessen niet gestandaardiseerd worden en daaromheen flexibiliteit creëren om klantwensen tegemoet te komen?

ConclusieWeer een tijdschrift vol interessante artikelen. Interessante beschouwingen over het wel of juist niet gebruiken van standaard of maatwerksoftware en hoe de projectmanager daarmee om kan gaan. Ook worden er weer een aantal praktische handvatten voor de projectmanager gegeven.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie De cultuurladder

Het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle biedt een eenvoudig model om de organisatiecultuur praktisch, meetbaar en uitvoerbaar te maken.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken cultuur in organisaties, de cultuurladder, de zes niveaus van leiderschap, in zeven stappen een succesvol team en doelgerichte cultuurontwikkeling. Hiermee wordt een integrale aanpak geboden om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen.

Definitie

Organisatiecultuur is een verzamelterm voor de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan. Dat omvat de normen, waarden, rituelen en collectieve gedragingen van medewerkers.

High performance organisaties

In het eerste hoofdstuk staat cultuur in organisaties centraal en wordt ingezoomd op een high performance organisatie (HPO) aan de hand van de vijf kenmerken:

  • Hoge kwaliteit van leiderschap
  • Open en actiegerichte bedrijfscultuur
  • Hoge kwaliteit van medewerkers
  • Een lange termijnfocus
  • Continue verbetering en vernieuwing van processen en producten.

Daarnaast wordt een bijbehorende checklist met 35 HPO kenmerken gegeven.

De cultuurladder

het cultuurmodel van Quinn en Rohrbaugh is gebaseerd op twee assen: heeft de organisatie een interne of externe focus? En is de organisatie gericht op stabiliteit of juist op flexibiliteit? Deze twee assen leiden tot vier dimensies of bedrijfsculturen: familiecultuur, innovatiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur.

Het cultuurmodel van Handy en Harrison is gebaseerd op twee assen: de mate van machtsspreiding en de mate van samenwerking. Deze twee assen leiden tot vier cultuurtyperingen: individu-cultuur, taakcultuur, machtscultuur en rolcultuur.

De cultuurladder, ontwikkeld door de auteurs, maakt ook gebruik van twee assen: lage of hoge toegevoegde waarde voor de medewerker en lage of hoge toegevoegde waarde voor de organisatie. Daarbinnen worden zes cultuurtyperingen onderscheiden die met elkaar een ladder vormen: uitvoerende cultuur (lage toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie), instruerende cultuur, verbindende cultuur, presterende cultuur, lerende cultuur en inspirerende cultuur (hoge toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie).

De auteurs laten zien dat op basis van de cultuurladder het mogelijk wordt om te bepalen wat de gewenste verandering in de organisatie is. Zij zijn in hun praktijk vier vormen van cultuurverwarring tegengekomen (kwaliteitssystemen om te leren, van Lean naar laat maar, zelfsturing, opgelegde connectie). Door de huidige en gewenste cultuur, op basis van de cultuurladder, vast te leggen kan in kaart gebracht worden welke ontwikkeling er nodig is in de organisatie of bepaalde afdelingen (cultuur-scorecard).

Leiderschap

Daar leidinggevenden enerzijds de dragers zijn van de huidige cultuur, maar anderzijds ook de voedingsbodem vormen voor de nieuw te kweken cultuur moet het niveau van leiderschap in kaart gebracht worden. Een organisatie kan nooit sneller groeien dan haar leiders. Zij bepalen de richting, maar ook het tempo. In de praktijk zijn er vier ‘cultuurremmers’ te onderscheiden die een organisatie tegenhouden om een presterende cultuur tot stand te brengen of een nog hogere stap op de cultuurladder tot stand te bereiken (controle, ego, commitment en besluitvorming). Onderzoek van de auteurs laat zien dat er zes niveaus van leiderschap zijn, die elk een andere impact hebben op de motivatie en samenwerking in een organisatie. Hoe hoger het niveau, hoe hoger de motivatie van de medewerkers.

  1. Baas – heeft macht
  2. Kundige baas – heeft kennis
  3. Teamspeler – is aardig
  4. Leider – heeft impact
  5. Coachende leider – investeert in mij
  6. Inspirerende leider – heeft een missie.

In het boek worden de benodigde competenties per niveau toegelicht en een leiderschap-scorecard.

Succesvol team

Zodra de gewenste cultuur verbindend of hoger moet zijn op de cultuurladder, is het essentieel dat medewerkers met elkaar aan de slag gaan. Samen dienen ze te bepalen wat er moet gebeuren om tot de gewenste cultuur te groeien. De Graaf en Kunst onderkennen vier teamtyperingen (teamstijlen) aan de hand van warmte en scoringsdrang: FC Knudde-team, bal-op-het-dak-team, EPO-team en dreamteam. Om de transformatie naar een dreamteam bieden de auteurs een zevenstappenmodel gebaseerd op de piramide van Lencioni.

  1. Vertrouwen als basis: Kwetsbaarheid, veiligheid. Ik ben ok, ook bij fouten (emotionele bankrekening, intentie, competentie en consistentie en psychologische veiligheid)
  2. Constructieve conflicten: Pittige discussies. Voortgang zonder drama (communicatiestijl: beschouwende stijl, directieve stijl, coöperatieve stijl, expressieve stijl)
  3. Gezamenlijk doel: Samen achter het wat. Echt commitment
  4. Snelle besluitvorming: Praktische spelregels. Effectief proces
  5. Elkaar aanjagen: aanspreken op gedrag. 100% inzet (feedback naast je neerleggen, aannemen en overdenken of aannemen en omzetten in actie)
  6. Coach elkaar: Samen leren. Word je beste versie
  7. Samen vieren: Samen winnen. samen vieren.

Aan de hand van het teamstijlenmodel en de zeven stappen naar een dreamteam wordt het mogelijk om te bepalen op welk niveau er acties noodzakelijk zijn in een team (team-scorecard).

In het laatste hoofdstuk worden de inzichten uit de voorgaande hoofdstukken vertaald naar praktische, concrete en op elkaar aan te sluiten acties.

Een bijbehorend werkboek met scorecards en opdrachten is te downloaden op www.per4mance.nl/cultuur-werkboek

Conclusie

Vele agile transformaties mislukken en een van de belangrijkste redenen is een clash tussen de organisatiecultuur en de gewenste agile cultuur. Het boek De Cultuurladder is een antwoord om tot de gewenste cultuur te komen. Het boek biedt vele handvatten, inzichten, modellen en praktische checklists en scorecards om je op weg te helpen. De integrale aanpak helpt je om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen. Maar onderschat het niet. Een cultuurverandering doe je niet even, het is een langdurig proces.

Bestellen De cultuurladder: managementboek.nlbol.com

Recensie AI in de praktijk

Het boek AI in de praktijk biedt een drie-stappenplan om Artificial Intelligence in je organisatie te gaan gebruiken. Hennie Huijgens laat aan de hand van vele voorbeelden zien dat AI ondertussen al op vele plekken wordt gebruikt en zijn waarde heeft bewezen .

Het boek begint met een korte introductie AI en gaat vervolgens in detail in op het drie-stappenplan:

  • Stap 1: beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning
  • Stap 2: maak een plan voor de toepassing van AI
  • Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI.

Stap 1: Beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning:

  • Verken de kansen en uitdagingen van AI
    • Maak een engheidsmatrix (erg nuttig – zit niemand op te wachten, eng – absoluut ethisch verantwoord)
    • Een opstapje naar portfoliomanagement van AI-toepassingen
  • Onderzoek implicaties van bestaande AI-toepassingen
    • FAST-principes: fairness, accountability, safety, transparency
    • FAIR data: findability, accessibility, interoperability, reusability
    • Protocollen en standaarden voor ethische AI
    • Een link met agile ontwikkelen
    • De levenscyclus van AI-toepassingen (modelvereisten, data verzamelen, data opschonen, data labelen, functieontwerp, modeltraining, modelevaluatie, model inzetten en model monitoren)
  • Schrijf een AI-verkenning
    • De vorm van een AI-verkenning
    • De afbakening van het onderwerp van je verkenning
    • Breng de actuele stand van zaken rond je onderwerp in kaart
    • De structuur van AI-verkenning
  • Verbeter je AI-verkenning aan de hand van een checklist.

Stap 2: Maak een plan voor de toepassing van AI:

  • Verken hoe AI in praktijksituaties wordt toegepast
    • Een korte inleiding in een agile manier van werken
    • Epics, features, user stories
    • Wat als mijn organisatie niet agile werkt?
  • Onderzoek invoeringsaspecten van bestaande AI-toepassingen
    • Op zoek naar epics: toepassingen van AI in je eigen organisatie
    • Werk epics uit in features: op zoek naar minimum viable products
  • Schrijf een eerste versie van een AI-toepassingsplan voor je eigen organisatie
    • Verbeter de ethische verantwoording van AI-toepassingen
    • Verhoog de waarde van AI-toepassingen
  • Verbeter je AI-toepassingsplan aan de hand van een checklist.

Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI

  • Verken hoe AI een plek moet krijgen in jouw organisatie
    • De inbedding in de organisatie
    • De levenscyclus van AI: onderhoud en beheer
    • Vaardigheden en kennis van AI bij medewerkers
  • Onderzoek haalbare en impactvolle toepassingen van AI
    • Beslissingen nemen: welke epic als eerste realiseren
  • Werk de epics in je organisatie breed AI-portfolio uit
    • Werk user stories voor belangrijkste epics en features uit
    • User stories: SMART-principe
    • Gebruik een Scrum-tool om je AI-portfolio te organiseren
    • Maak een tijdsplanning (Gantt chart)
  • Verbeter je organisatie breed AI-portfolio aan de hand van een checklist en communiceer dit
    • Inrichten Obeya-room
    • Checklist voor je organisatie breed AI-portfolio
    • Actueel houden van het AI-portfolio
    • Betrek beslissers in de AI-aanpak

Praktijkvoorbeelden

Door het hele boek heen vind je een aantal uitgewerkte praktijkvoorbeelden van AI in de praktijk, waaronder:

  • De MONOcam: herkennen onjuist mobile telefoongebruik in auto’s (De Nationale Politie)
  • AI inzetten voor het maken van slimme hypothesen (Elsevier)
  • Adaptive radiotherapy: AI voor het verbeteren van de behandeling van kanker (NKI)
  • CT-scans analyseren op corona en tuberculose (Radboudumc)
  • Door AI aangedreven neurotechnologie (Het Donders AI for Neurotech Lab)
  • IT Operations analytics (ING)
  • AI Hiring Tool (VU)
  • Online chatbot voor het melden fraude (De Nationale Politie)
  • Diabetische oogscreening (Radboudumc)
  • Robots in retail: vakkenvullen (Ahold Delhaize).

Naast het boek is er een website www.ai-in-de-praktijk.nl en is er een (gratis) online onderwijsprogramma AI in practice op het edX-platform (preparing for AI en Applying AI).

Conclusie

Het drie-stappenplan AI in je organisatie kan gezien worden als een stukje portfoliomanagement voor het segment AI binnen je organisatie. Vanuit een verkenning waarin de implicaties van AI worden onderzocht kom je tot een AI-toepassingsplan en uiteindelijk een AI-projectportfolio. Het boek met praktische handvatten en vele voorbeelden is een mooi startpunt om met AI binnen je eigen organisatie aan de gang te gaan. Het gebruik van de engheidsmatrix waarin het ethische aspect naar voren komt kan gebruikt worden bij de selectie en prioritering van mogelijke AI-toepasingen.

Bestellen AI in de praktijk: managementboek.nlbol.com

Recensie De moderne digitale provincie

In het boek De moderne digitale provincie – Succesvol organiseren en digitaliseren neemt Jaring Hiemstra je mee in de eerste stappen die provincies zetten op het terrein van digitale transformatie zodat zij in staat zijn om betere beslissingen te nemen, de uitvoering efficiënter te maken en om op grote schaal samen te werken met burgers en andere overheden.

Dit boek is gebaseerd op een verkennend onderzoek naar digitalisering in de twaalf provincies, gecombineerd met eigen ervaringen van de auteur en kennis uit wetenschappelijk onderzoek. Het bestaat uit vijftien korte hoofdstukken verdeeld over 5 delen waarin stap voor stap het belang van digitalisering en wat daarvoor nodig wordt steeds duidelijk wordt.

In het eerste deel wordt ingegaan op de toegevoegde waarde van de provincie en wat de invloed van digitalisering daarop kan zijn. Hierbij staat digitalisering niet op zichzelf. Digitalisering zal leiden tot veranderingen van de primaire processen in de publieke organisaties. Er worden tien mechanismen beschreven die de primaire processen veranderen: 

  • van mens naar machine
  • van aannames naar weten
  • van lang cyclisch evalueren naar kort cyclisch leren
  • van statisch naar dynamisch werken
  • van generieke naar specifieke actie
  • van reageren naar proactief werken
  • van geoptimaliseerde punten naar optimalisatie netwerk
  • van eenvoudige verbanden naar sturen op complexe interacties
  • van uitwisselen naar platform
  • van overheid naar gedeelde community

Tenslotte wordt ingegaan op 70 jaar overheidsmanagement en worden een viertal belangrijke aandachtspunten voor de Nederlandse publieke sector gegeven.

Het tweede deel definieert wat provincies moeten doen. Vier handelingsperspectieven passeren de revue:

  • Anticiperen op effecten digitalisering
  • Reguleren van digitale innovaties
  • Innoveren met digitale mogelijkheden
  • Stimuleren van digitale transformatie

Daarnaast worden drie niveaus in digitale innovatie beschreven: optimaliseren (0-1 jaar), innoveren (1-2 jaar) en transformeren (2-4 jaar). Ook het proces van visievorming naar realisatie zal door digitalisering veranderen. De essentie is dat digitalisering ertoe leidt dat overheden transformeren van een op documenten gebaseerde sturingswijze naar een meer data gedreven wijze van besturen.

Het derde deel beschrijft de zes bouwblokken van de moderne digitale provincie:

  • Strategie – stabiliteit en adaptiviteit
  • Samenwerken – ecosystemen en platformen
  • Structuur – zelforganisatie en dienend leiderschap
  • Sturing – data en dialoog
  • Systemen – flexibiliteit en digitale assets
  • Professionals – vakmanschap 

Verder wordt ingegaan op de digitale competenties van de publieke leider, een viertal digitale rollen (data scientist, data engineer, GIS-expert en analytics translator) en het innovatieproces van een moderne digitale provincie (verkenning & prioritering, solution design, proof of concept, pilot, implementatie en beheer & doorontwikkeling).

Digitalisering biedt kansen, maar het kan ook de vertrouwensrelatie beschadigen. In het vierde deel worden een aantal voorwaarden beschreven waaraan een digitale provincie moet voldoen zoals het hebben van een wendbare IT- en datahuishouding (data eenmalig vastleggen, data integreren, data gebruiken, en data presenteren), een nieuwe bestuursstijl (van planmatig naar adaptief) en betrokken burgers.

Het laatste deel laat zien dat provincies een start gemaakt hebben met de digitale transformatie maar dat er een meer samenhangende benadering nodig is om digitaliseringspotentieel te benutten. De volgende stap is dat provincies digitalisering gericht gaan inzetten om de ruimtelijk-economische informatiepositie te versterken, om efficiency-voordelen in de uitvoering te realiseren en dat zij digitalisering gaan benutten om de samenwerking met burgers en andere overheden op grote schaal te vergroten.

Conclusie

Een vlot en toegankelijk geschreven boek met vele referenties over het belang van en de weg naar een digitale provincie. Het biedt inzicht in de huidige positie en het weer toenemende belang van provincies. Het beschrijft vier handelingsperspectieven (anticiperen, reguleren, innoveren en stimuleren) en drie niveaus van innovatie. Daarnaast geeft het boek een aantal bouwblokken van de moderne digitale provincie en wat het betekent voor publiek leiderschap. Ook laat het een aantal randvoorwaarden zien zoals vertrouwen en empathie, een moderne IT- en datahuishouding en een nieuwe bestuursstijl waarbij de burgers betrokken worden. Tenslotte worden een aantal uitdagingen geschetst en hoe er samenhang in verandering kan worden gecreëerd.  

Ik kon mij echter niet vinden in de positionering van de provincies in het kwadrant digitaal volwassen provincies. Het boek laat juist zien dat er nog vele stappen bewust genomen moeten worden om digitaal volwassen te worden. Maar 11 van de 12 provincies zitten in al dit kwadrant terwijl ik verwacht zou hebben dat de meeste provincies zich in kwadrant digitaal beginnende provincies of in de andere kwadranten digitale projecten provincies of digitaal behoudende provincies zouden zitten. Speelt hier wellicht het optimism bias van de geënquêteerden een rol? Daarnaast zouden er volgens de voetnoot maar 11 provincies zijn geplot, ik tel er 12?

Bestellen De moderne digitale provincie: Managementboek.nl