Tag Archives: recensie

Recensie En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl

9789463989688-480x600Zojuist het boek En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl van Frank Oeben gelezen. Ik vond het lezen een moeizame bevalling. Uiteraard vraagt dat enige toelichting. Ik heb het boek van kaft tot kaft gelezen maar ik was regelmatig de draad kwijt. Wellicht was het goed geweest als de auteur was begonnen met de opzet van het boek. Op blz. 117 wordt daar uiteindelijk een eerste aanzet voor gegeven maar niet afgemaakt.

Het boek bestaat uit vijf delen:

  • De noodzaak: de visie van de auteur op de noodzaak van wendbaarheid, transparantie en samenwerken
  • De context: het toepassen van agile werkwijzen binnen organisaties waarbij organisaties gezien worden als olietankers en het gedrag terug te voeren is tot onderliggende niveaus (structuur & processen, principes en waarden, visie & strategie en missie. Het gedrag van medewerkers is te visualiseren als een ijsberg met onderliggende lagen competenties, overtuigingen, identiteit en doel en wat er gebeurd als beiden botsen. Ook wordt hier het gelukkig werken nader uitgewerkt.
  • De teams: waarom werken in teams, wat is het belang van motivatie. Hoe gaan we om met paradoxen en creativiteit
  • De organisatie: naast een stuk over vertrouwen binnen teams, wordt hier de rol van agile HR, het Agile HR Manifesto en de rol van de manager besproken
  • De transformatie: wat ga je veranderen, de harde of de zachte kant of beiden? Wat betekent de transitie voor de medewerker en voor de manager?

Deze delen zijn hoofdzakelijk gevuld met letterlijk overgenomen eerder geschreven blogs (periode 2013-2020). En geen misverstand, de meeste blogs zijn nog steeds interessant maar van een boek verwacht ik meer. Ik had een consistent verhaal verwacht en geen bundel van soms overlappende blogs.

De metaforen over de organisatie als olietanker en het gedrag van mensen als ijsberg zijn een positieve uitzondering en lijken originele teksten te zijn (geen blog).

Het boek had veel aan kracht kunnen winnen als de inhoud van de blogs als basis was gebruikt voor de tekst van de verschillende delen. Er had daarmee een lopend verhaal kunnen ontstaan met de onderliggende onderwerpen op de juiste plek. Bijvoorbeeld het stuk over agile HR transitie had gedeeltelijk in het deel organisatie en in het deel over transitie geplaatst kunnen worden of de kenmerken van een team (Lencioni) in het deel over teams.

Verder heb ik mij gestoord aan de vele vormen van zelfpromotie. Met een keer verwijzen naar je vorige boeken is niets mis mee maar ik ben de tel kwijt geraakt hoe vaak de schrijver melding maakt van zijn boeken of workshops ‘En nu jij!’ en ‘En nu echt!’. Prima om er een keer aan te refereren en op te nemen in een literatuurlijst (ontbreekt echter, in de tekst slechts een verdwaalde verwijzing naar een onderliggend boek).

Conclusie. Om een of meer van de in totaal 33 blogs te lezen heb je het boek niet nodig. Ik heb daarnaast de indruk dat het boek in eigen beheer is uitgegeven. Daar is uiteraard niets mis mee, maar wellicht had een officiële uitgever eerder feedback kunnen geven over de opzet maar ook over de soms onbegrijpelijke zinnen zodat er een kwalitatief beter boek had gelegen. In lijn met de titel en de laatste paragraaf ‘Het is nooit af’ kan de auteur natuurlijk in een volgende versie dit en wellicht ook door anderen geleverde commentaar in een volgende, betere, versie meenemen.

Zelf lezen:

Bestellen (managementboek.nl): En nu Agile!

Bestellen (bol.com): En nu Agile!

Reactie Frank Oeben:

“Hi Henny, Bedankt dat je interesse hebt getoond in mijn boek ‘En nu Agile!’ en dat je er een recensie over hebt geschreven. Jammer dat de boodschap en de bedoeling van het boek niet over gekomen is. Fijn dat je me de mogelijkheid geeft daarop te reageren.

De afgelopen jaren heb ik mij verwonderd en laten inspireren in verschillende organisaties en settings. In die jaren is ‘Agile’ als thema groot geworden. Daar heb ik over geschreven op mijn blog. Om mijn inzichten en vragen te delen. Al twee keer eerder bundelde ik mijn inzichten tot een boek. Deels als verzameld werk, een bundel columns zeg maar, deels om een verhaallijn er aan toe te voegen en als geheel te kunnen presenteren. Maar naast de inzichten op het gebied van persoonlijk leiderschap en gedrag had ik geschreven over organisaties, teams, organisatieverandering en HR. Dat wilde ik ook tot een verhaal smeden. Zo leg ik het ook uit in de beschrijving op (onder andere) bol.com: “Ik heb bestaand werk aan elkaar gekoppeld en de link gemaakt tussen mijn werk, mijn gedachten en de wereld van nu.” Want, zo schrijf ik verder: “[dat] is het pleidooi dat ik toelicht in 170 bladzijden. Van waarom ik er niet in geloof tot waarom ik de grootste Agile-fan ben. Ik maak de vertaling van mijn eerdere twee boeken naar de organisatiecontext.” Daarmee maak ik bewust geregeld een link naar mijn eerdere boeken, omdat die de basis vormen voor dit derde boek.

Naast de 33 blogs die (weliswaar in bewerkte vorm) een omkaderde plek hebben gekregen in het boek, is bijna de gehele inhoud van dit boek al langere tijd te lezen op mijn blog. Zoals ook praktisch de volledige inhoud van mijn eerdere twee boeken (nou noem ik ze weer…) tussen de andere 300 blogs op mijn website staan. Maar ik vind het zelf fijn om die in context en met een kaft er omheen op de bank, in de tuin of op het strand te kunnen lezen. En daarom bied ik het aan via diverse kanalen. Omdat ik verwacht dat er anderen zijn die dat ook willen.

Dat deze vorm niet iedereen past, daar ga ik vanuit. Dat is ook niet mijn doel. Het is niet voor iedereen. Dat de opbouw beter kan, dat trek ik me aan en daar ga ik naar kijken. Want dat is het voordeel van selfpublishing: ik kan blijven schaven aan de inhoud. En dat zal ik blijven doen. Veel geluk uit Amersfoort, Frank Oeben”

Recensie Zet het op een bierviltje

9789089654779-480x600Michiel van der Molen heeft ondertussen een aantal boeken over o.a. business cases, batenmanagement en opdrachtgeverschap geschreven en vele organisaties geholpen met vraagstukken binnen deze onderwerpen. Ondertussen weet hij steeds helderder de essentie hiervan te benoemen en te beschrijven. Zie zijn laatste boekje Zet het op een bierviltje – Verandering vraagt om eenvoud waar dit alles tezamen komt.

Het boekje bestaat uit twee delen. In het eerste deel krijg je vijf manieren waarop je een bierviltje kan gebruiken om ieder type of soort project eenvoudiger te maken.

Het tweede deel gaat meer in detail in op deze vijf wegen naar eenvoud. Voor iedere weg krijgen we eerst een valkuil, inclusief voorbeelden, hoe we het onnodig ingewikkeld kunnen maken, vervolgens een toelichting op de te bewandelen weg naar eenvoud en aansluitend het voordeel dat het oplevert om het op een bierviltje samen te vatten. Iedere weg wordt tenslotte puntsgewijs kort samengevat.recensie bierviltje

De vijf wegen naar eenvoud:

  1. Ga terug naar het waarom. Wat we nodig hebben is een kort en krachtig antwoord op de waaromvraag (werkt verbindend en daardoor kom je makkelijker samen tot oplossingen en detailbeslissingen)
  2. Neem zorgen serieus. Zorgen delen geeft verbinding en realiteitszin (geef ruimte aan de schaduwkanten, maak een zorgen-top 3, zoek de eigenaar)
  3. Stel duidelijke prioriteiten. Prioriteiten stellen geeft focus en maakt decentrale besluitvorming mogelijk (maak duidelijk dat prioriteiten noodzakelijk zijn, prioriteiten vaststellen, prioriteiten benoemen)
  4. Creëer eigenaarschap. Wie is het meest verantwoordelijk voor het succes en hoe geef je de daarbij passende invloed (werk aan gezamelijke focus, geef de juiste mensen invloed)
  5. Blijf communiceren. Om een bijdrage te kunnen leveren, moeten mensen begrijpen wat de bedoeling is (het resultaat: wat kunnen we als het klaar is, het effect: datgene waar het uiteindelijk om begonnen is, het waarom: het hogere doel, het symbool: een krachtig beeld dat op het netvlies blijft staan)

Conclusie. Een prettig en vlot leesbaar boekje dat fraai is opgemaakt en dat de titel eer aan doet. Duidelijke handvatten en voorbeelden wijzen de weg naar de essentie. Persoonlijk ben ik het meest geportretteerd van de vijfde weg waarbij het resultaat, het effect en het waarom in tekst en gevisualiseerd middels een symbool op een bierviltje worden gezet. Dat maar veel projecten, traditioneel of agile, dit bierviltje mogen creëren!

Bestellen (managementboek.nl): Zet het op een bierviltje

Bestellen (bol.com): Zet het op een bierviltje

 

Recensie Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

9789462722378-480x600Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?

Zij omschrijft het boomhutgevoel als gevoel voor avontuur, creativiteit en kameraadschap.

Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel en het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.

Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden:

  • Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten)
  • Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties
  • Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing
  • Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
  • Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).

Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.

De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen zijn de volgende drie dingen van belang: Wat is er nodig om het resultaat te realiseren? Wat werkt er wel en niet in de context van het project? En waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist? Daar waar deze drie elementen overlappen noemt de auteur de project sweetspot. Zelfkennis is dus heel belangrijk, ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn en herken ze ook bij anderen en houdt er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kan je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Projectsucces gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.

Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein en de neocortex of rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering namelijk veranderen begint bij urgentie, de loslaat-fase, een organisatie in verwarring (niet-weten fase) en het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ABBA (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).

Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken maakt de auteur gebruik van een model (De corporate tribe van Braun en Kramer) bestaande uit de volgende stappen:

  • Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken)
  • Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes
  • Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
  • Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren. Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor co-creatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol) en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).

Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.

Bestellen (managementboek.nl): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Bestellen (bol.com): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Introductie van Het boomhutgevoel

Recensie Futureproof

9789462156692-480x600Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden.

Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan onze ogen onttrekken), paradigma’s (aanhangers van een bepaalde zienswijze blijven deze net zo lang verdedigen totdat dit echt niet meer houdbaar is), lineaire extrapolatie (we gaan uit van het nu en extrapoleren, veelal lineair, op basis van historische informatie), complexiteit (veranderingen werken op complexe manieren op elkaar in en kunnen elkaar versterken), toeval (totaal onverwachte gebeurtenissen kunnen een enorme impact hebben) en gebrekkige kennis (hoe weinig je als individu over het algemeen eigenlijk echt weet en hoe beperkt de voorspelbaarheid van gebeurtenissen is).

Futureproof is het vermogen om van relevante waarde te blijven door aanpassing op toekomstige veranderingen. Deze definitie zegt eigenlijk twee dingen:

  • het uitgangspunt is om als werknemer of ondernemer van relevante waarde te zijn
  • van daaruit dien je effectief om te gaan met veranderingen om dat ook te blijven.

In de drie delen de toekomst tegemoet treden, hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden en toekomstbestendigheid binnen organisaties geeft het boek op deze twee aspecten antwoord.

De toekomst tegemoet treden (“Jezelf overwinnen is de beste en grootste van alle overwinningen” – Plato). In dit deel laat de auteur zien wat toekomstbestendigheid nu zo lastig maakt en wat je er tegen kunt doen. Ons brein vormt op verschillende manieren gedachten. Het eerste systeem is een automatische piloot die onbewust heel frequent gebruikt wordt en razendsnel werkt. Het tweede systeem is meer de ‘doe-het-zelver’: alleen op momenten dat het echt nodig is lever je bewust inspanning om logisch te redeneren. Dit heeft echter een aantal tekortkomingen die cognitieve heuristics en biasses genoemd worden. Bij toekomstbestendigheid spelen de volgende heuristics en biasses een grote rol: optimisme, overmoed, vermijden van verlies, bevestiging zoeken en achteraf voorspellen.

Toekomstbestendigheid rust op twee pijlers. De eerste intern gerichte pijler betreft jijzelf en jouw organisatie en de tweede, extern gerichte pijler betreft de omgeving waarin je opereert, het ecosysteem (onze planeet, de samenleving). Vervolgens wordt het vliegermodel voor toekomstbestendigheid geïntroduceerd. Hierbij symboliseert het doek, door de stokken in vier vlakken onderverdeeld, de veerkrachtige vier: verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen. De stokken staan voor de faciliterende factoren: purpose, strategie, leiderschap en middelen. Tenslotte laat de auteur in dit deel zien hoe je hiermee de goede dingen goed kan doen door een 80/20 balans te vinden tussen enerzijds verrichten en verbeteren van de lopende organisatie (efficiëncy) en anderzijds vernieuwen en veranderen van de organisatie (effectiviteit). En dit alles in het juiste ritme, met de juiste prioriteiten volgens een iteratief proces (denk-doe-leer-proces).

Hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden (“If you don’t know where you’re going, any road will take you there” – George Harrison). Dit deel begint met een zoektocht naar je eigen bron waar jij je energie, je levenslust uit put (ikigai). In drie stappen kan je je eigen purpose definiëren. Eerst beantwoord je de volgende vier vragen: waar houd jij van? Waar ben jij goed in? Wat heeft de wereld nodig? En voor welke activiteiten, of resultaten daarvan, kun jij jezelf laten betalen? aansluitend moet je vaststellen wat de overlap is tussen deze antwoorden door de volgende zes vragen te beantwoorden binnen de vier al gegeven antwoorden: Wat is jouw passie, roeping, bijdrage, missie, beroep en rol? Tenslotte moet je uit die zes antwoorden het collectieve deel bepalen en dat is jouw ikigai.

Op basis van je eigen purpose zal je vervolgens een strategie moeten uitstippelen hoe je optimaal waarde kan creëren. Dit noemt de auteur de waardecreatiestroom (doelen, externe analyse, marktdefinitie, marktsegmentatie, doelgroepselectie, positionering, propositie, klantreis en toegevoegde waarde).

Met alleen een strategie en purpose word en blijf je echter nog niet toekomstbestendig. Motivatie van jezelf en van de met je samenwerkende medewerkers onder, boven en naast je is hierbij key. De auteur laat zien dat motivatie zowel gecontroleerd als autonoom voorkomt. Waarbij als voorwaarde geldt dat voldaan moet worden aan de drie basisbehoeften (ABC: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie, vergelijk Daniel Pink’s Mastery, Purpose en Autonomy). Je zal jezelf steeds opnieuw moet uitvinden en aanpassen waarbij de volgende persoonlijkheidskenmerken steeds belangrijker worden: DAadkrachtig, Relativerend, Wederkerig, Intelligent, Nieuwsgierig (DARWIN). Daarnaast is balanceren vereist bij het leiden en motiveren van anderen (taakgericht, relationeel, transformationeel en/of ethisch leiderschap).

Het laatste hoofdstuk in dit deel geeft een toelichting op de middelen die je bij het bouwen aan toekomstbestendigheid ter beschikking staan zoals de tijd nemen om sprintjes te trekken (de 10.000 uur regel), input verzamelen en leren (meetbaar gedrag online en offline, crowd sourcing, A/B-tests, kwalitatieve observatie en mystery shopping) en een toekomstkunstenaar worden.

Toekomstbestendigheid binnen organisaties (“Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts” – Winston Churchill). Om als organisatie toekomstbestendig te worden is het noodzakelijk om een lerende organisatie te worden. Hierbij leert de organisatie op drie niveaus: adaptief leren (op basis van resultaten de activiteiten aanpassen), generatief leren (op basis van resultaten de overtuigingen aanpassen) en het deutero leren (op basis van resultaten het leerraamwerk aanpassen). Naar analogie met je eigen weg naar toekomstbestendigheid zal ook een organisatie een goed geformuleerde purpose nodig hebben. Om de organisatie purpose vast te stellen moeten de volgende vier vragen (bijvoorbeeld in workshop vorm) beantwoord worden: Wat heeft de wereld nodig? Wat drijft de mensen binnen je organisatie? Waarin excelleert je organisatie? En waar verdient je organisatie geld mee? Vervolgens wordt weer het gemeenschappelijke uit deze vragen gedestilleerd. Het resultaat is dan de organisatie purpose die op een energie gevende manier moet worden geformuleerd en uitgedragen. De strategie die hiervoor ontwikkeld kan worden is dezelfde waardecreatiestroom die al eerder is beschreven waarmee uiteindelijk medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en het leervermogen van je organisatie gerealiseerd kunnen worden. Hierbij dien je als leider een faciliterende context te creëren waarin je energie, ondernemerschap en creativiteit losmaakt bij je medewerkers.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de toekomstbestendigheid in de dagelijkse praktijk waarbij de toekomst zich nog steeds niet laat voorspellen, maar hij is wel deels te beïnvloeden. Blijvende veranderingen realiseer je door communicatie, conditionering (opwaarts stimuleren middels aanleren of afleren) en voorbeeldgedrag. Daarnaast komen een aantal praktische do’s en don’ts voor het toekomstbestendig maken van jouw organisatie aan bod: de veerkrachtige vier, purpose, strategie, leiderschap, middelen (externe analyse, methodieken, structuur, multidisciplinaire teams, doelen, beoordeling en beloning, medewerkers en IT). En wordt afgesloten met tips voor het faciliteren van de toekomstbestendigheid van je medewerkers: brein, wetenschap voor niet-wetenschappers, skills (IT en veranderkunde), klooien, inspiratie en gezondheid.

Conclusie. Het boek is een spiegel op het nu om vandaaruit als individu maar ook als organisatie toekomstbestendiger te worden aan de hand van de vele uitgewerkte hulpmiddelen, modellen en stappenplannen. Het boek is voorzien van verschillende aansprekende voorbeelden en anekdotes en biedt ruimte voor zelfreflectie middels praktische opdrachten. Kortom een mooi boek om eens vanuit een ander gezichtspunt naar business agility te kijken.

Nb. Het boek heeft een mooie layout maar de gele (hoofd)letters zijn soms moeilijk leesbaar.

Bestellen (managementboek.nl): Futureproof

Bestellen (bol.com): Futureproof

 

Recensie Hoe manage jij jouw agile transformatie?

9789079182473-480x600Met Hoe manage jij jouw agile transformatie? – Lessen uit de praktijk van Agile Coaches hebben Harm Jan Brondijk, Ronald Buis en Steven van den Heuvel een kleine gids geschreven met daarin hun praktijkervaringen bij agile transformaties.

In het boekje komen vier onderwerpen aan bod. Leiders moeten lef hebben om een agile revolutie te bewerkstelligen. Leiders zullen zelf ook moeten transformeren anders kan een agile transformatie niet slagen. Vervolgens wordt ingegaan op faciliteren van de teams en het bieden van een duidelijk doel. Tenslotte wordt ingegaan op het opschalen naar meer teams.

De auteurs onderscheiden een viertal stappen in de transformatie:

  1. Begin bij jezelf (als manager)
  2. Synergie met je klanten (co-creatie)
  3. Maak het interessant voor de leiding van je organisatie (transparantie, vier successen, organiseer reviews, ga viraal, maak het een trending topic)
  4. Zorg voor een leidende coalitie (de eerste volgers zijn cruciaal, maak van je volgers leiders, doe een stap terug als anderen de volgende stap kunnen maken).

Naast vele casussen worden een zestal vaardigheden besproken en bijbehorende oefeningen aangereikt die je helpen om je leiderschap te versterken:

  • Zelfonthulling a.d.h.v. de vier kwadranten van het Johari-venster (om te verbinden moet de ander jou ook echt mogen leren kennen)
  • Parafraseren (echt luisteren en in je eigen woorden teruggeven)
  • Rapport maken (spiegelen van hoe iemand erbij zit, spreekt of gebaren maakt)
  • Managen van de reactiesnelheid (eerst tot tien tellen)
  • Fouten toegeven (stoppen met anderen te beschuldigen)
  • Managen van verwachtingen (maak ze expliciet).

In het deel over teams wordt eerst stilgestaan bij de kenmerken van een topteam zijnde veiligheid, rekenschap, heldere structuur en duidelijkheid over de rollen, betekenisgeving en impact, en daarnaast over jouw eigen rol als leidinggevende van het topteam. Ook het samenstellen van het team, de samenwerkingsstructuur in en tussen teams en de ontwikkeling in teams komen aan bod inclusief enkele frustraties (gebrek aan vertrouwen in elkaar, conflict vermijdend gedrag en te weinig betrokkenheid bij elkaar of bij het product).

In het laatste deel staat het opschalen naar meer teams binnen de transformatie van de organisatie centraal. Als leider moet je oog hebben voor de organisatiecultuur. Het samenspel tussen normen en waarden, houding en gedrag. Daarnaast is ook de organisatie-inrichting cruciaal. Welke strategische keuzes maak je, welke structuur, processen en systemen ga je gebruiken? Hoe ga je om met coördinatie issues bij het werken met meerdere agile teams. Tenslotte wordt een van SAFe afgeleide implementatie roadmap gegeven.

Conclusie: Ik heb geworsteld met de titel. Gaat het boekje nu over jouw eigen persoonlijke transformatie als leider of over de transformatie binnen je eigen organisatie of gaat het over beiden? Ook de achterflap is daarin niet helder. Maar in alle gevallen ben ik van mening dat de gids te mager is. Vele onderwerpen worden aangestipt maar enige diepgang ontbreekt. Wat houdt bijvoorbeeld de gewenste cultuur nu in, hoe ga je om met decentrale besluitvorming, hoe ga je teams samenstellen, waar is dat van afhankelijk? Cruciale onderwerpen die de transformatie kunnen maken of breken.

Onduidelijk is hoe in het laatste deel de in de tekst uitgewerkte stappen terugkomen in het stappenplan (fig. 4.3). Er is geen 1 op 1 relatie tussen de onderdelen in de tekst en de omschrijvingen in de figuur. In de tekst wordt trouwens een aantal keren verwezen naar fig. 4.3 (blz. 69, 70) waarvan ik mij afvraag of dit niet een ander figuur moet zijn.

Bestellen: Hoe manage jij jouw agile transformatie?

Recensie Agile Design

9789492618375-480x600Een van de principes van het Agile Manifesto luidt: “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams”. Het bestaansrecht van een design wordt echter door veel organisaties in twijfel getrokken. Op het moment dat meerdere teams aan één product werken wordt het hebben van een globaal ontwerp al duidelijker maar ook indien in de ideale situatie slechts één autonoom team verantwoordelijk is voor een product of service is er nog steeds behoefte aan een design. Een design is essentieel voor het borgen van kennisoverdracht, ondersteuning van beheer en het nakomen van wet- en regelgeving. En dit is precies waar het in het boek Agile Design Best Practices – Een set van best practices voor een evolutionair design van informatiesystemen geschreven door Bart de Best over gaat.

In het boek staan twee aspecten centraal. Het veranderparadigma en de design pyramid.

Het veranderparadigma laat zien dat bij een verandering van werkwijze ook het delen van gemeenschappelijke uitgangspunten vereis is. Het is belangrijk dat er eerst een synchronisatie van denkbeelden plaatsvindt. Dit betreft zowel de denkbeelden van de business case (beeld), het eigenaarschap (macht), de werkwijze (organisatie) als de benodigde mensen en middelen (resources). De auteur projecteert dit op zowel een agile aanpak, een waterval aanpak alsmede op een uitgewerkte casus.

QRC (Agile Design, 200504) v1.0

Downloaden: QRC (Agile Design, 200504) v1.0

De design pyramid geeft een classificatie van onderdelen waaruit een design moet bestaan. De non agile design pyramid komt kort aan bod en de ideal design pyramid bestrijkt de hoofdmoot van het boek.

Een non agile design pyramid beschrijft de architectural, functional, technical, requirements, test en code view van een traditionele aanpak. Hierbij wordt in het voortraject de meeste tijd gestopt en naarmate je verder in de tijd bent wordt er steeds minder tijd gestopt in de volgende views en lopen de views vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe). Deze pyramide wordt gevisualiseerd door een omgekeerde pyramide.

Het boek beschrijft in detail alle lagen van een ideal design pyramid waarbij de lagen wederom vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe) lopen maar waarbij de inspanning omgekeerd is. Aan het begin minder inspanning en naarmate men verder in het project is steeds meer. De lagen en bijbehorende op te leveren producten, die ieder in een hoofdstuk aan bod komen, zijn:

  • Business view: system context diagram en value stream canvas
  • Solution view: use case diagram, system building blocks (Informatie, applicatie en technologie) en value stream mapping
  • Design view: use cases bestaande uit use case narrative en use case scenario
  • Requirements view: Behavior Driven Development (BDD) feature files (Given-When-Then format)
  • Test view: Test Driven Development (TDD) met testframework, testcases en testdatasets
  • Code view: code as documenten of documentation as code of continuous documentation.

In de bijlagen onder andere aan tabel van agile tools inclusief verwijzingen naar websites.

Conclusie. Het boek geeft veel praktische handvatten hoe een agile design vormgegeven kan worden. Als rode draad loopt het ontwerp van een koffiemachine door het boek. Bij iedere laag van de ideal design pyramid krijgen we de bijbehorende  ingevulde op te leveren producten. Verder per laag verschillende tips en trucks (trucs of tricks?).

Bestellen: Agile Design

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement (nummer 10)

Schermafdruk 2020-05-01 20.23.52Alweer het 10e nummer en daarmee is het tweede lustrum een feit. Het blad waarin deze keer het thema duurzaamheid centraal staat, wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland. Om dit lustrum te vieren kan iedereen een gratis digitale editie van het nummer downloaden op www.kwdrm.nl.

Luuk Ketel gaat in het hoofdartikel Samenhangende duurzaamheid in op het thema duurzaamheid, de relatie met de huidige Corona crisis en de zeventien door de Verenigde Naties gestelde sustainable development goals en welke persoonlijke invulling daarbij nodig is.

Leo Klaver interviewt Abt Henry Vesseur van de Benedictijnse abdij Willebrord te Doetinchem om vast te stellen of een abdij met roots uit de 5de eeuw ook in de 21ste eeuw hetzelfde bestaansrecht heeft als toen en wat religie ons kan leren over duurzaamheid. Vele projectmanagers kennen het Agile Manifesto maar wie kent de meer dan 1500 jaar oude ‘Regel voor monniken’, een handleiding waarin het geestelijke, sociale en materiële leven van de monniken wordt geregeld en de ‘Regel van Benedictus’. Ook projectmanagers hebben een verantwoordelijkheid voor hetgeen ze in bruikleen is gegeven zoals het team, de resources en de middelen om een duurzaam resultaat neer te zetten. Welke business case ligt er ten grondslag aan het werken in de abdij?

Het artikel Streven naar duurzame ontwikkeling, wat betekent dat? van Ben Berndt en Peter Storm laat zien dat bij iedere persoonlijke handeling en bij elke zakelijke investering een zodanige keuze wordt gemaakt dat zowel de belangen van de huidige generatie als die van toekomstige generaties worden meegenomen. Kijkend naar IT projecten laten de auteurs zien dat er meerdere wegen om te kiezen voor duurzaam projectmanagement zijn zoals een opportunistische, een pragmatische of een idealistische weg.

Martijn van Nierop benoemt in zijn artikel Het glazen plafond in agile transities een aantal dilemma’s zoals besturing, planning, financiering en HR waarover genuanceerde beslissingen moeten worden genomen om te voorkomen dat de bottom-up ingestoken agile transitie stil komt te staan. Beslissingen die top-down genomen moeten worden.

In het artikel Wanneer ben je niet op je best? En wat kun je eraan doen gaat auteur Peter Storm in op psychologische veiligheid en wat je daar zelf aan kunt doen aan de hand van een voorbeeld van zijn taalbuddy Obada – een vluchteling uit Syrië – die een Engelse taaltest moest doen.

Ben Berndt en Irene Schrotenboer houden in hun artikel Integratieve projectmanagement-rapportage een pleidooi voor een rapportage waarin met meerdere invalshoeken wordt rekening gehouden of te wel een rapportage die is afgestemd op alle stakeholders. Irene laat zien dat zij in haar rol als projectmanager van het Interreg-2-Seas project de verplichte rapportage heeft aangevuld met een integratieve rapportage die gebaseerd op de zes ‘capitals’ uit het Six Capital model namelijk financial, manufactured, natural, human, intelectual en social and relational capital waardoor duidelijk wordt dat de beoogde deadlines op een duurzame manier worden bereikt.

In het artikel Competenties en karaktereigenschappen van projectmanagers beschrijft Liesbeth Rijsdijk de competenties en gedragseigenschappen die noodzakelijk zijn in de VUCA-wereld. Hierbij spelen de door Howard Gardner genoemde mindsets disciplined, synthesizing, creating, respectful en de ethical mind een belangrijke rol. Ook de door het World Economic Forum genoemde cruciale karakterkwaliteiten nieuwsgierigheid, initiatief nemen, vasthoudendheid, aanpassingsvermogen, leiderschap en sociaal en cultureel bewustzijn paseren de revue alsmede de karakterkwaliteiten van de 21st Century Learner. Vervolgens worden al deze kwaliteiten vergeleken met de IPMA ICB4 om vast te stellen waar uitbreiding gewenst is.

Saskia Giebels duikt in haar artikel De kracht van intuïtie … en de valkuilen in de wereld van het adaptieve onbewuste aan de hand van Henry Mintzberg, Malcolm Gladwell, nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en ervaringen van projectmanagers als ze op basis van intuïtie beslissingen hebben genomen. Stel jezelf de vraag of aan je intuïtieve oordeel echte expertise ten grondslag ligt of is de situatie eigenlijk te onvoorspelbaar om hierover intuïtief te kunnen oordelen. Zijn er vooroordelen of biases zoals optimistic bias, planning fallacy, halo- en horn-effect, anchoring effect en aversie tegen verlies en framing die een rol spelen in mijn oordeel als projectmanager?

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. ‘Waarzegger’ John Hermarij stelt in zijn column Duurzame interventies dat er geen juiste aanpak voor veranderen bestaat maar dat luisteren naar je eigen mensen in je organisatie de basis is voor de juiste verandering. ‘Herkauwer’ Ben Berndt kauwt in zijn column Lectio divina in duurzame transparantie op de woorden duurzaam, duurzaamheid en transparantie. ‘Waakhond’ Peter Storm vraagt zich in zijn column De ‘wetteloosheid’ van projectmanagement af wanneer we nu eindelijk eens internationaal geaccepteerde projectrapportage richtlijnen en een gezamenlijke projectstandaard krijgen en gebruiken om vergelijking van projecten mogelijk te maken en daarvan te leren.

Van mijn hand deze keer een recensie van het boek Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van projectmanagement geschreven door Ron Schipper en Gilbert Silvius. Met in de inleiding een voorbeeld hoe een Zweeds ingenieurs en consultancy bedrijf het belang van duurzaamheid in hun (PRINCE2) projectaanpak onder de aandacht brengt.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn! Goed om te zien dat het kernthema duurzaamheid een platform heeft gekregen. In maart was ik nog op de valreep voor de Corona crisis in Litouwen om daar in een driedaagse workshop het IPMA Project Excellence Model te doorgronden. Sustainability staat in het hart van het model.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Projectmatig werken in lokale besturen

9782509010568-480x600Recentelijk kwam ik het boek Projectmatig werken in lokale besturen geschreven door Katlijn Perneel en Theo Wijnen tegen met verschijningsdatum februari 2020. Via Managementboek kreeg ik een recensie exemplaar. Het was echter geen nieuw boek maar de 2deeditie. De eerste versie was van 2014. Jammer dat de auteurs de mogelijkheid niet hebben aangegrepen om er een geheel herziene druk van te maken.

Het boek is geschreven voor de Belgische markt zodat de terminologie aansluit bij lokale Belgische besturen. Denk hierbij aan begrippen zoals: OCMW-Raad (Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn), MAT (Managementteam) Vast bureau, CBS (College van Burgemeester en Schepenen), en Bestendige Deputatie.

In vijf hoofdstukken passeren de basisbegrippen van projectmatig werken de revue. Beginnend met enkele definities, typen projecten, het waarom van projectmanagement en wanneer projecten succesvol zijn. Vervolgens komt het belangrijkste hoofdstuk aan bod waarin de levenscyclus van een project wordt beschreven. Hierbij volgen we de vier fasen initiëren, definiëren, uitvoeren en afsluiten van een project. Een aanpak die gezien kan worden als een vereenvoudigde versie van PRINCE2. Aansluitend wordt ingegaan op het belang van een cultuur van projectmatig werken, de projectorganisatie, het projectbureau en de rol van de stuurgroep.

In een volgend hoofdstuk wordt ingegaan op veranderingsmanagement. Het belang van een impactanalyse, communicatie(plan), het change management continuüm model van Conner (fasen van engagement en effecten) en de curve van Elisabeth Kübler-Ross (effect van negatieve boodschappen). Afsluitend wordt kort ingegaan op projectmanagement als onderdeel van integraal management (doelstellingen-, kwaliteit- en risicobeheer), de drie niveaus van management (strategisch, tactisch en operationeel management) en het inbedden van projectmatig werken (portfolio-, programmamanagement, implementatie en risicomanagement).

Conclusie: Een boek dat anno 2020 wordt uitgegeven, ook al is het een herdruk, had veel meer toegevoegde waarde kunnen hebben als in dit boek ook ingegaan was op een agile aanpak naast de hier geschetste projectmatige aanpak. Ik kan mij namelijk niet indenken dat lokale Belgische besturen hier niet mee bezig zijn. Het boek biedt een eerste inzicht in projectmatig werken a.d.h.v. een vereenvoudigde versie van PRINCE2 uitgebreid met changemanagement en het inbedden van projectmatig werken in de organisatie. Ter ondersteuning worden voorbeelden gegeven vanuit verschillende gemeenten en OCMW-raden (nb. Ik heb de indruk dat de voorbeelden ondertussen achterhaald zijn).

In Nederland wordt bij overheden onderscheid gemaakt tussen een bestuurlijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtgever en kan een gedelegeerd opdrachtgever worden aangesteld. Ik had graag gezien hoe hier in België mee wordt omgegaan bij de inrichting van stuurgroepen (zie: De opdrachtgever).

In het boek wordt regelmatig verwezen naar een bijgevoegde cd-rom met daarop sjablonen, voorbeelden en daarnaast een handleiding en methodiek van de gemeente Knokke-Heist. Jammer dat de cd-rom er niet bij zat (hoewel, mijn laptop heeft geen cd-rom lezer) en dus jammer dat ze geen site hebben gecreëerd waar de documenten te downloaden zijn.

Bestellen: Projectmatig werken in lokale besturen

 

Recensie Agile transformeren

9789024427604-480x600Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten en Rini van Solingen hebben met het boek Agile transformeren – een praktische aanpak voor het structureel versnellen en wendbaar maken van organisaties een reisgids geschreven die je kan gebruiken bij jouw eigen agile transformatiereis. En zoals ook bij een gewone reisgids, je pakt eruit wat voor jou bruikbaar is. In het boek vele leerervaringen onderbouwd met een veelheid aan geanonimiseerde cases waarvan ik er verschillende denk te herkennen.

Het boek is onderverdeeld in een drietal delen. Waarom agile transformeren, hoe voer je een agile transformatie uit en wat te veranderen en borgen in een agile transformatie.

QRC (Agile transformeren, 200312) v1.0Downloaden: QRC (Agile transformeren, 200312) v1.0

In het eerste korte deel waarom agile transformeren wordt ingegaan op de fundamentele versnelling door digitalisering die nu plaatsvindt in de wereld. Met als gevolg dat bedrijfsmodellen, mensen en het leiderschap moeten veranderen en empirisch werken als enige oplossing wordt aangedragen. Iedere organisatie zal getransformeerd moeten worden als gevolg van digitalisering, versnelling en sterk veranderende klantbehoeften. De transformatie zal organisatiebreed doorgevoerd worden om een agile mindset te bewerkstelligen. Een agile cultuur is gebaseerd op zingeving, vertrouwen, transparantie, experimenteren, zelforganisatie, eigenaarschap en continu verbeteren.

In deel B nemen de auteurs je mee hoe je een agile transformatie uit zou kunnen voeren, waarbij benadrukt wordt dat je vooral je gezonde verstand moet blijven gebruiken. Het letterlijk volgen van de stappen zal naar aller waarschijnlijkheid niet tot het gewenste resultaat leiden. Iedere organisatie en dus ook de transformatie is anders. Ter ondersteuning wordt een acht stappen model (vergelijk Kotter) toegelicht. De eerste drie stappen helpen de transformatievisie neer te zetten en uit te dragen en de stappen 4 tot en met 8  beschrijven de uitvoering van de transformatie.

  1. Scope: een heldere scope voor de transformatie is een randvoorwaarde voor executie van een transformatie
  2. Onderzoek: Stel vast wat het doel van het onderzoek is: 1) Eenduidig gedragen beeld opbouwen bij betrokkenen; 2) Meetpunt hebben om voortgang bij te houden en te rapporteren; 3) Eerste echte interventie om duidelijk te maken dat het serieus is; 4) Concrete actie en alignment krijgen
  3. Urgentie: Bij het helder maken van de urgentie moeten in ieder geval de volgende vragen beantwoord worden: Waarom wordt de verandering ingezet; welk probleem wordt opgelost; welke richting gaat het op en wat is de dringende noodzaak hiervan?
  4. Bouwschets: De bouwschets helpt bij het richting geven, inspireren, doorbreken van bestaande patronen en het creëren van draagvlak om te starten. Nb. In dit hoofdstuk een interessante paragraaf met redenen waarom je wel/niet gebruik gaat maken van componentteams (niet onafhankelijk)
  5. Veranderstrategie: Houd bij het bepalen van de veranderstrategie rekening met de bestaande cultuur, de externe urgentie en hoe diep je wilt veranderen. Maak daarbij een keuze voor een big bang, stapsgewijs of evolutionaire aanpak. Ook het werken met waves is een mogelijkheid en het betrekken van de ondernemingsraad wordt aanbevolen als bij de transformatie medewerkers geraakt worden
  6. Roadmap: Een transformatieroadmap is enerzijds een communicatiemiddel, biedt focus en activeert de organisatie en anderzijds dient het als startbewijs en maakt de voortgang inzichtelijk
  7. Korte iteraties: Iteratief werken creëert de gewoonte om regelmatig bij te sturen, draagt bij aan het vertrouwen en zorgt dat je een voorbeeld stelt.
  8. Meten: Maak een keuze voor de meest relevante keuze. Worden externe resultaten meetbaar en transparant of wordt de interne voortgang en impact van de transformatie meetbaat en transparant gemaakt. Hierbij wordt aanbevolen om te zorgen voor een balans tussen leading en lagging indicatoren en het creëren van aandacht.

In deel C wordt, in lijn met Kotter’s laatste stap, ingegaan op de borging van de agile transformatie. Deze borging wordt handen en voeten gegeven door zeven borgingsthema’s te beschrijven:

  1. Talentontwikkeling: Zorg voor agilty bij personeelszaken en zet de medewerker centraal. Betrek daarnaast personeelszaken bij het transformatieteam en die medewerkers die de gewenste mindset hebben. Stimuleer daarnaast de ontwikkeling van medewerkers, ga flexibel om met rollen en heb aandacht voor het welzijn van medewerkers maar durf ook afscheid te nemen van medewerkers
  2. Leiderschap: Leiderschap moet aansluiten op de bouwschets en maak het mogelijk dat teams autonoom kunnen optreden
  3. Strategische besturing: Denk hierbij aan de volgende praktijkmaatregelen: kwantificeer strategische doelstellingen, richt strategievalidatie in en accepteer dat onbekend is wat strategisch verstandig is. Betrek hierbij productowners en richt een kort cyclisch ritme in voor sturing en reorganiseer de bestaande governance
  4. Meten en afstemming: hierbij kunnen de volgende maatregelen gehanteerd worden: Kijk gezamenlijk terug en vooruit. Maak één productowner verantwoordelijk voor een gehele waardeketen. Maak zaken helemaal af zodat ze door een klant gebruikt kunnen worden. Richt een obeya-ruimte in en maak gebruik van OKR’s voor transparantie van doelen
  5. Financiën: Betrek financiële professionals actief bij agile teams. Help in de overgang van project- naar productfinanciering. Laat een verbeterteam de financiële processen verbeteren
  6. Compliance: Maak kwaliteit een teamverantwoordelijkheid en werk samen met compliance en vertaal afspraken naar compliance by design en de definition of done (DoD)
  7. Technologie: Stimuleer continu integreren en opleveren waarbij de kwaliteit gegarandeerd wordt door geautomatiseerd testen. Stimuleer daarnaast een wendbare architectuur en een date-gedreven werkwijze.

Conclusie: Een vlot leesbaar boek dat precies past in een heen en terug vliegreis naar Vilnius, Litouwen waar ik voor de IPMA Project Excellence assessor sessie moest zijn. Persoonlijk vind ik het eerste deel wat mager. Het is niet meer dan een kort inleidend hoofdstuk. Ik had meer onderwerpen verwacht zoals bijvoorbeeld het effect van disruptieve of exponentiele organisaties als redenen om te moeten transformeren. Neemt niet weg dat dit boek voor iedereen die nadenkt over of ondertussen bezig is met een agile transformatie veel nuttige voorbeelden en valkuilen uit praktijksituaties omvat. Het acht stappenplan biedt mooie handvatten en concrete te nemen acties. Als daarnaast ook gehoor gegeven wordt aan de borging in de structuur en cultuur van de organisatie wordt de kans op een succesvolle transformatie vergroot.

Bestellen:  Agile transformeren

Recensie: Purpose – Het verhaal van de moraal

Paul Stamsnijder neemt ons met zijn het boek Purpose – Het verhaal van de moraal mee in de wereld achter purpose. Wat verwachten stakeholders, hoe bepaal je je eigen hogere doel. Welke soorten purpose zijn er? Hoe neem je je medewerkers hierin mee en hoe communiceer je hierover met de buitenwereld. Purpose is een zaak voor het hoofd, het hart en de handen. Hierbij staat het hoofd voor het weten, bezinning en voor wie doe je het. Het hart symboliseert het willen, de bezieling en het waarom. De handen vertegenwoordigen het doen, beweging en het hoe je het doet.

QRC (Purpose, 200201) v1.0Downloaden: QRC (Purpose, 200201) v1.0

Het boek is onderverdeeld in vijf delen. In het eerste deel laat de auteur zien waarom er nu zoveel aandacht is voor purpose. Purpose is perceptie en dat betekent dat je het begrip zowel positief als negatief kan uitleggen. De auteur hanteert hiervoor respectievelijk de dagdromers en de doemdenkers. De dagdromers zijn van mening dat purpose van invloed is op de samenleving. Purpose geeft zin aan bestaande en nieuwe medewerkers en is het moreel kompas. Purpose voedt verandering en drijft de reputatie. De doemdenkers daarentegen zien purpose als marketing en greenwashing. Zien het voordeel voor iedereen als een illusie. Zij zijn van mening dat een bedrijf gewoon geldt moet verdienen.

In de volgende drie delen staan het hoofd – wat verwachten onze stakeholders, het hart – waar gaan we voor en handen – hoe pakken we het aan, centraal.

Stakeholders worden steeds veeleisender. Een bedrijf dat alleen zijn verantwoordelijkheid neemt op operationeel of commercieel vlak is niet meer voldoende. Maatschappelijke aspecten zoals duurzaamheid, klantgerichtheid, circulariteit, goed werkgeverschap en innovatie spelen een steeds belangrijkere rol. Loze beloftes zijn risicovol en toets of je bedoeling wel relevant is voor alle stakeholders.

Een purpose bedacht in het hoofd moet doorzakken naar het hart. Hoe bepaal je je hogere doel aan de hand van je authentieke drijfveren. Een sterke purpose is geen doel op zich maar een uitgangspunt. Als je weet wat je wilt, komt het beste naar je toe. Purposes zijn te categoriseren door te kijken naar de beloftes die gedaan worden. De auteur onderkent dertien categorieën: beter, eerlijker, liever, bewuster, gemakkelijker, slimmer, veiliger, sterker, plezieriger, nabijer, gelijker, grootser en goedkoper. Per type purpose, bijvoorbeeld beter – de belofte van kwaliteit geeft de auteur een omschrijving en een aantal voorbeelden van bedrijven.

Het deel handen – hoe pakken we het aan gaat over de vraag hoe je je medewerkers meeneemt en hoe je in de verschillende fasen van je ontwikkeling communiceert over je maatschappelijke opgave.

In het laatste deel – begin bij jezelf volgt een toekomstvisie en gaat de auteur op zoek naar het moreel kompas en krijgen we een professionaliseringsmodel waarin je aan de hand van vijftien dimensies kan vaststellen op welk niveau van purpose je zit. Bij purpose 1.0 is het nobele doel vooral verantwoording (extrinsiek gedreven, nadat zich issues hebben voorgedaan). Purpose 2.0 zet het verdienmodel centraal (extrinsiek gedreven, als een middel om meer voorkeur en vertrouwen te genereren). Purpose 3.0 staat voor het vertrekpunt van de organisatie (intrinsiek gedreven, leidend voor al het denken en doen). Alleen als je klein begint, slaag je erin om je stakeholders niet alleen in het hoofd, maar ook in het hart te raken.

Conclusie. Een helder vlot lezend boek dat middels vele voorbeelden het begrip purpose tastbaar maakt en handvatten biedt om je eigen purpose te toetsen, helder te krijgen of aan te scherpen.

Bestellen: Purpose – Het verhaal van de moraal