Tag Archives: recensie

Recensie: Het tijdperk van agile

9789492790149-480x600Stephen Denning schreef een zeer interessant en inspirerend boek Het tijdperk van agile – Hoe slimme bedrijven hun manier van werken transformeren. Geen boek over agile frameworks, maar wat het werkelijk inhoudt om als organisatie meer wendbaar te worden.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel concentreert zich op agile management, wetten, een case study om agile op grote schaal te implementeren (Microsoft), en te evolueren naar strategische wendbaarheid en de organisatiecultuur te veranderen. Het tweede deel plaatst verschillende managementvalkuilen in de schijnwerpers. Bijv. aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en de valkuil van een achteromkijkende strategie.

Organisaties die wendbaarheid omarmd hebben, onderschrijven de volgende wetten:

  • De wet van het kleine team.“Het is de gedachte dat grote, ingewikkelde problemen in eenVUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) wereld zo veel mogelijk moeten worden opgesplitst om te worden toevertrouwd aan kleine, autonome, multifunctionele teams die iteratief en in korte cycli werken en daardoor in een flow komen met snelle feedback van klanten en eindgebruikers.”
  • De wet van de klant.“vereist dus dat de cultuur, interne processen en warden voortdurend ondergeschikt worden gemaakt aan en gevormd worden door de noodzaak om waarde te leveren aan de klant.”
  • De wet van het netwerk.een netwerk is een groep of system van onderling verbonden mensen of zaken. Een organisatorisch netwerk bestaat uit teams die interactie hebben en samenwerken met andere teams met dezelfde mate van connectiviteit, interactie en passie die kleine teams kenmerken. Zo’n netwerk is gebaseerd op de Wet van het kleine team, maar er is meer voor nodig. Elk team moet verder kijken dan zijn eigen doelstellingen en zijn werk zien als onderdeel van de grotere missie van het collectief.

Dia1Veel gebruikte technieken van kleine agile teams:

  • Ze werken met kleine batches
  • Kleine, multidisciplinaire teams
  • Onderhanden werk limiteren
  • Autonome teams
  • De klus klaren
  • Werken zonder onderbreking
  • Dagelijkse stand-ups
  • Radicale transparantie
  • Feedback van de klant in elke cyclus
  • Retrospectieve evaluatie.

Dia2Methoden van de wet van de klant:

  • Doelgroep
  • Experimenteer voortdurend
  • Werk samen met start-ups
  • Maak je product kneedbaar
  • Focus
  • Innoveer stapsgewijs
  • Evalueer
  • Je moet bereid zijn om mensen teleur te stellen
  • Lever sneller waarde
  • Houd rekening met individuele wensen.

Dia3Enkele hypotheses over wat er nodig is om netwerken goed te laten werken:

  • Het netwerk heeft een meeslepend doel
  • Het netwerk bestaat uit kleine groepen
  • De groepen zijn daadgericht
  • Het netwerk is de som van de kleine groepen
  • Het juridisch kader van het netwerk blijft op de achtergrond.

De Microsoft-casestudy laat zien hoe Microsoft agile op grote schaal implementeert en biedt nuttige elementen die nodig zijn om als organisatie op grote schaal wendbaarder te worden:

  • Vind het juiste evenwicht tussen overeenstemming en autonomie (Als er teveel controle wordt uitgeoefend, wordt er niets gedaan. Maar te weinig controle leidt tot chaos)
  • Krijg de rol van agile manager onder de knie
  • Handel onderlinge afhankelijkheden af op teamniveau
  • Zorg voor continue integratie
  • Laat de technische problemen zich niet opstapelen
  • Verwelkom DevOps en continue integratie
  • Houd de vooruitgang voortdurend bij
  • Luister naar wat klanten willen, maar maak wat ze nodig hebben
  • Geen inmenging van boven
  • Gebruik zelfvormende teams om eigenaarschap te stimuleren
  • Onderken dat het team het product is
  • Werk vanaf het begin aan kwaliteit
  • Ga zorgvuldig om met training en coaching
  • Zorg voor steun van de top.

De laatste twee hoofdstukken van het eerste deel beschrijven wat het betekent om over te schakelen van operationele naar strategische agility. Innovaties genereren die volledig nieuwe markten creëren door niet-klanten klanten te maken. Strategische behendigheid is de volgende grens van agile management. Begin met markt creërende waarde propositie op basis van vier fundamentele componenten: behoefte, aanpak, kostenbatenanalyse en concurrentie.

In het tweede deel kijkt de auteur naar organisaties die zich voornamelijk richten op het verdedigen van de status-quo en het beschermen van hun bestaande bedrijf. Ze evolueren niet naar operationele en strategische agility. Ze worden geblokkeerd door valkuilen van aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en een achteromkijkende strategie.

  • De valkuil van aandeelhouderswaarde. Het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde betekent top-down command-en-control-management met als gevolg gedemotiveerde medewerkers, minder betrokkenheid, minder innovatie, …
  • De valkuil van het inkopen van aandelen. Winst maken (‘bedrijfscocaïne’), zelfs als het stelselmatig zijn eigen verdiencapaciteit vernietigt door middelen aan de aandeelhouders over te dragen zodat er onvoldoende middelen zijn om investeringen en innovatie te ondersteunen
  • De valkuil van de kostengerichte benadering. Verlaging van kosten kan leiden tot permanent verlies van expertise. Klantwaarde realiseren tegen lagere kosten is veel belangrijker
  • De valkuil van een achteromkijkende strategie. Deze strategieën zijn achteraf 100 procent accuraat, maar voor voorspellingen moet je ook kennis hebben van het onverwachte en het onvoorziene.

Het boek eindigt met de epiloog waarin de geschiedenis van gouden eeuwen en nucleaire winters, beginnend in 1790 met de kanalen, via spoorwegen, staal en massaproductie en eindigend in het tijdperk van computers en communicatie, wordt besproken. We krijgen een overzicht van verschillende rollen (van CEO’s tot toonaangevende denkers (thought leaders) en de media en nog veel meer) en wat ze moeten doen om organisaties wendbaarder te laten functioneren.

Conclusie: Fantastische casestudy’s om te begrijpen waarom we de drie wetten van de klant, het kleine team en het netwerk nodig hebben. Een must voor diegenen die een verandering naar meer wendbaarheid willen maken.

In lijn met het agile manifest en het samenvatten van het tweede deel van het boek zou ik zeggen:

  • Klantwaarde boven aandeelhouderswaarde
  • Klantwaarde boven organisatie efficiency
  • Waarde gedreven perspectief boven kostenoriëntatie

Bestellen: Het tijdperk van agile

Advertisements

Recensie: Gooi het roer om!

9789024404261-480x600In deze business roman – Gooi het roer om! leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties – neemt de schrijver David Marquet je mee op zijn reis als kaptein op de kernonderzeeër USS Santa Fe. Hij had het lef om op een compleet andere wijze leiding te geven. Top-down leiderschap bracht de manschappen soms regelrecht in gevaar. Hij besloot zijn manschappen zelf de controle te geven: met verbluffende resultaten.

Marquet omschrijft de traditionele top-down aansturing als het leider-volger model waarin de volgers beperkte beslissingsbevoegdheid hebben en waar ze amper gestimuleerd worden om hun intellect, energie en passie zo goed mogelijk te benutten. De volger heeft geleerd dat hij zich op de leider moet verlaten die alle beslissingen neemt, in plaats van zich volledig te richten op het werkproces om zo de organisatie zo soepel mogelijk te laten draaien. Hier tegenover zet de auteur het leider-leider model dat niet alleen verbeteringen met zich meebrengt op het vlak van effectiviteit en moreel, het maakt de organisatie ook duurzaam sterker en wendbaarder.

Het boek bestaat uit 26 hoofdstukken en is verder onderverdeeld in vier delen. Ieder deel beschrijft een fase in de strijd van de auteur om de manier van samenwerken aan boord van de Santa Fe ten goede te veranderen. In het eerste deel staat het loslaten van oude ideeën centraal en krijgen we een inkijkje in de frustraties, twijfels en afkeer van het top-down leiderschap (Pijn, De normale gang van zaken, verandering van koers, frustratie, schreeuw om actie, Wat ze maar willen! En Ik los u af!). In de volgende delen (controle, competentie en helderheid) wordt de brug naar de leider-leider-structuur en bijbehorende steunpilaren beschreven. De brug is gezag, het afstaan ervan aan anderen binnen je organisatie terwijl jij de verantwoordelijkheid houdt. Hierbij is het noodzakelijk dat je competente werknemers hebt die het hogere doel van de organisatie begrijpen.

Gooi het roer omIn Deel II controle (Welkom aan boord van de Santa Fe!, Met nucleaire kracht op weg, Ik ben van plan om…’, Periscoop omhoog!, Wie is verantwoordelijk?, Een nieuw schip, en ‘We hebben een probleem’) komen een aantal basis zeggenschap mechanismen aan bod om volgens een leider-leider-structuur te kunnen werken waaronder het zoeken en herschrijven van de genetische code voor controle, het toewerken naar een nieuwe manier van denken, het voeren van korte, vroegtijdige gesprekken, het onderdrukken van je neiging om oplossingen aan te dragen, het verwijderen van top-downcontrolesystemen.

Deel III Competentie (Fouten worden nu eenmaal gemaakt!, ‘We leren’, Op weg naar San Diego, Iedereen present en Laatste voorbereidingen) laat zien dat het noodzakelijk is dat mensen technisch in staat zijn om beslissingen te nemen die ze moeten nemen. Op een onderzeeër betekent dit specifiek kennis van, elektriciteit, geluid, metaalkunde etc (vergelijk dit met de noodzakelijke engineeringcultuur noodzakelijk bij agile transities in de software of productontwikkeling). In dit deel komen de volgende competentie versterkende mechanismes zoals bezin voor je begint, overal en altijd leren, autoriseren in plaats van briefen, het blijven herhalen van de boodschap en het bepalen van doelen in plaats van de methoden.

In het laatste deel IV Helderheid (Klaar voor de missie, Een oorlogsdocument, Leiderschap op ieder niveau, Een gevaarlijke doorgang, Vooruit kijken, Slagkracht, Thuiskomst, Een nieuwe manier van bevoorraden en Deining) wordt duidelijk dat om gezag te kunnen spreiden, naast autorisatie, het steeds belangrijker wordt dat iedereen door de hele organisatie heen begrijpt waar de organisatie voor staat. In dit deel komen een aantal helderheidsmechanismen aan bod zoals het streven naar uitmuntendheid, het bouwen van vertrouwen en zorgdragen voor je mensen, maak gebruik van je erfgoed als inspiratiebron, gebruik je grondbeginselen als criteria voor besluitvorming, geef onmiddellijk blijk van waardering teneinde het gewenste gedrag te stimuleren, begin met het einde voor ogen en stimuleer liever een kritische houding dan blinde gehoorzaamheid.

Het eigenlijke verhaal begint 25 dagen voor de overdracht van het bevel en vervolgens krijgen we een verslag van de 172 dagen voorafgaand aan de afvaart voor een missie van de Santa Fe mits de onderzeeër door de strenge keuringen heen komt en dat doet het met glans. De Santa Fe was het slechts presenterende schip en werd het best presterende schip in de vloot. Aan boord bevinden zich 135 bemanningsleden waarbij de meest belangrijke personages met naam en functie worden beschreven. Het verhaal leest vlot weg en ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal vragen om over na te denken.

Wederom een boek dat managers van organisaties zich ter harte kunnen nemen bij hun weg naar meer agility (wendbaarheid) en wordt terecht aanbevolen binnen SAFe.

In het boek staan verder een aantal verwijzingen naar websites, waaronder www.leader-leader.com en www.davidmarquet.com waarop aanvullend materiaal zoals artikelen, stappenplan, assessment et cetera te vinden is.

Bestellen: Gooi het roer om!

Bij de oorspronkelijke Engelstalige versie is ook een Engelstalig werkboek beschikbaar. Zie hiervoor de review van de Engelse versie Turn the ship around!

Recensie: Zelfsturing, hoe het wél werkt

9789036821896-480x600Astrid Vermeer en Ben Wenting hebben hun ervaringen met zelfsturing en zelfsturende organisaties, onder andere opgedaan bij Buurtzorg Nederland in het vlot leerbaar boek Zelfsturing. Hoe het wel werkt, vastgelegd.

In het boek wordt beschreven hoe een organisatie op een zelfsturende manier kan worden ingericht. Wat betekent zelfsturing voor de functie van manager, ondersteunende dienst, coach en teamlid. Er worden praktische handvatten gegeven hoe de functionaris invulling kan geven aan zijn/haar rol. Verder wordt er ingegaan hoe samengewerkt kan worden in een zelfsturende organisatie aan de hand van oplossingsgericht werken (OIM), oplossingsgericht vergaderen en omgaan met conflicten.

In het eerste hoofdstuk gaan de auteurs in op het fenomeen zelfsturing. Naast een algemene beschouwing krijgen we een aantal mogelijke valkuilen: ongevraagd voor anderen gaan denken, het laten ontstaan van een hiërarchie in het team, te veel willen regelen en te weinig faciliteiten. En uiteraard de positieve effecten die zelforganisatie meebrengt zoals: een grotere tevredenheid van medewerkers, een grotere klanttevredenheid, besparing op de overheadkosten, kortere overleglijnen en minder regelgeving.

ZelfsturingHet tweede hoofdstuk gaat in op aspecten die een rol spelen bij de transitie van hiërarchie naar zelfsturing. Het begint met communicatie en het verkrijgen van commitment over de visie en de inrichting van de organisatie. Hanteert men een blauwdruk of een ontwikkelmodel, voert men eerst een pilot uit en gaat men dan in één keer ‘om’ of kiest men voor een gefaseerde invoering? Om dit mogelijk te maken zullen de juiste voorwaarden en voorzieningen geschapen moeten worden waaronder concrete afspraken over teamresultaten, kaders, het monitoren en beïnvloeden van resultaten door het team, het hebben van tijd voor het uitvoeren van teamtaken, opleidingen en aangepaste arbeidscontracten. Eventueel kan de structuur van de organisatie en de teamopbouw heroverwogen worden en kunnen overbodige regels afgeschaft worden.

In de volgende hoofdstukken komen de manager, de ondersteuning, de teamcoach en het zelfsturende team aan bod.

De manager zal zijn functie anders moeten invullen. De eindverantwoordelijkheid blijft bij hem/haar liggen maar de manager bemoeit zich niet meer met het operationele werkproces. De manager zal oplossingsgericht managen. Een belangrijke taak betreft het, samen met het team,  ontwikkelen van kaders in plaats van regels voor de team.

De ondersteuning is dienstbaar, faciliterend aan de lijn en zoekt vanuit hun specialisme oplossingen voor problemen waar de teams tegenaan lopen en de ondersteuning zal van sommige taken afscheid moeten nemen. De teams zijn bijvoorbeeld zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit die die door het primaire proces wordt geleverd.

De teamcoach, het liefst vast verbonden aan het team, ondersteunt gevraagd en ongevraagd het team en is geen verlengstuk van de manager. Hij/zij signaleert en bemiddelt en begeleidt bij problemen of conflicten en helpt een individuele medewerker bij het oplossen van werk-gerelateerde problemen. Tenslotte begeleidt de teamcoach de teamleden om vergaderingen effectief en plezierig te laten verlopen.

In het zelfsturende team zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. De teamleden zijn gelijkwaardig aan elkaar en verdelen periodiek een aantal teamtaken, die vroeger door een teamleider opgepakt werden, onder elkaar. Kwaliteitsbewaking is in de zelforganisatie een teamverantwoordelijkheid. Kwaliteit is te monitoren en te verbeteren door gebruik te maken van het geven van kritiek op basis van wensen, de feedback van klanten, het meelopen met een collega, intervisie, en teamevaluatie. De teamvergadering is een belangrijk moment tijdens het teamproces en krijgt in het boek dan ook de nodige aandacht.

De laatste drie hoofdstukken beschrijven oplossingsgericht werken (OIM), oplossingsgericht vergaderen en omgaan met conflicten.

De oplossingsgerichte Interactie Methode (OIM)gaat uit van de huidige situatie, het nu, en van daaruit wordt gekeken naar oplossingen in de toekomst. Aan de OIM ligt een mensvisie ten grondslag die gebaseerd is op een aantal uitgangspunten. Mensen kunnen bewuste keuzes maken en kunnen daarom verantwoordelijkheid nemen voor daden. Andere uitgangspunten zijn respect, het van harte accepteren van verschillen tussen mensen en we komen pas in beweging als we in een situatie verzeild raken die we als onprettig ervaren. We willen ons zo snel mogelijk weer comfortabel voelen. Deze uitgangspunten worden vervolgens vertaald in vijf aandachtspunten doel, positie, werkwijze, omgangswijze en tijd. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal praktijksituaties.

Oplossingsgericht vergaderenhanteert een vergadermodel dat is gebaseerd op OIM en bestaat uit een standaard vergaderstructuur: bespreken verslag, mededelingen, rondvraag, vaststellen definitieve agenda en per agendapunt inleiding, discussie, besluitvorming en afhandeling.

Het laatste hoofdstuk stelt het omgaan met conflicten centraal dat binnen zelfsturende teams onder andere te herkennen is aan moeizame besluitvorming. Het beschrijft onder andere wanneer er sprake is van een conflict, hoe OIM hierbij is te hanteren, de rol van de coach en de manager bij conflicten en een stappenplan bij het oplossen van conflicten.

Conclusie: Dit boek biedt een helder overzicht wat zelfsturing of zelforganisatie is, welke rollen hierbij worden onderkend en hoe zelfsturing is in te voeren en biedt daarnaast een aantal handige technieken. Een aanrader. Ook voor een agile team biedt dit boek waardevolle informatie. Denk hierbij aan de tribe lead (de manager), agile coach (de teamcoach), de sprint review/demo (feedback van klanten), retrospective (teamevaluatie), dagelijkse stand-up (teammeeting) en de scrum of scrums (vertegenwoordigend teamoverleg). Dit boek kan los maar ook samen met de twee andere boeken over zelfsturing van dezelfde auteurs gelezen worden.

Bestellen:    Zelfsturing, hoe het wél werkt

Coachen van zelfsturende teams, hoe doe je dat?

Zelfsturende teams in de praktijk

Recensie: Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan?

9789082030815-480x600René Hombergen schrijft op de laatste bladzijde van zijn boek Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan? Een overzicht en een spel van alternatieven“Dit is zijn elfde boek, het getal van de gek, …”Of het van invloed is geweest weet ik niet maar ik vind het geen goed boek. Zowel inhoudelijk als redactioneel is er veel op aan te merken.

Laat ik beginnen met de redactionele kant. De auteur geeft zelf aan dat er zowel in 2012, 2014 als 2015 redactionele ronden hebben plaatsgevonden en daarna heeft het boek gerijpt tot medio 2017. Los van vele schrijf/drukfouten begrijp ik niet dat het 280 pagina’s tellende boek onderverdeeld is in 10 hoofdstukken waarbij het kleinste hoofdstuk 1 pagina en het grootste hoofdstuk 102 pagina’s omvat.

Aan het begin van een hoofdstuk een opsomming en toelichting van hoofdstukken die er gaan komen en aan het eind wederom een overzicht van komende hoofdstukken maar nu uitgebreider. Er wordt veelvuldig samengevat en nog eens samengevat wat er gaat komen en wat er zojuist besproken is. En dat werkt heel storend.

Ook de opbouw is op vele plekken ondoorzichtig of onsamenhangend. Een paar voorbeelden maar er zijn er veel meer. In hoofdstuk 4 Implementeren portfoliomanagement een paragraaf Randvoorwaarden en algemene tips. Daarbinnen een aantal randvoorwaarden en sub-paragrafen Overige randvoorwaarden en tips en Algemene voorwaarden vooraf. Vervolgens Algemene voorwaarden bij het implementatie-project en Algemene tips en dan is de volgende paragraaf Specifieke overwegingen en aanbevelingen. Snapt u het nog, ik was het spoor bijster. Elders wordt aangegeven dat er in totaal 12 vragen doorlopend genummerd komen verdeeld over vier onderwerpen. De Romeinse nummering begint bij i en loopt uiteindelijk door tot ix met verwijzingen in de vorm van normale cijfers. De ontbrekende vragen vind je in een eerdere paragraaf maar nu genummerd a), b) en c). Ook het eerste hoofdstuk Inleiding en overzicht is verwarrend. Het schema benoemdbenoemt 9 hoofdstukken maar het zijn er 10. Hoofdstuk 9 Samenvatting implementatie portfolio ontbreekt. Kortom broddelwerk van uitgeverij Elix!

Gaan we dan naar de inhoud dan zien we dat de auteur het boek in twee hoofddelen heeft onderverdeeld. De eerste hoofdstukken beschrijven portfoliomanagement op hoofdlijnen en de overige hoofdstukken gaan in op verschillende implementatiewijzen.

In het hoofdstuk Waarom portfoliomanagement beschrijft de auteur een aantal redenen voor invoering: verankering van de vernieuwing, optimale samenhang en integraal resourcemanagement. Ik had hier de aanleiding waarom ik portfoliomanagement zou willen implementeren verwacht zoals: projecten lopen uit, wat kunnen we daar aan doen? Geen idee waarom we dit project doen, wat levert het op? Draagt het überhaupt bij aan onze strategie? Et cetera. Maar dit is uiteraard mijn mening.

Kijk ik naar de door de auteur verschillende implementatiewijzen dan komen de volgende implementatiewijzen aan bod:

  • Techniek. Maak gebruik van de methode/techniek. Gebruik een template voor portfoliomanagement, vul de gegevens in … en waar het niet of niet voldoende lukt, verricht je nadere arbeid tot de poging geslaagd is. Of volg de processen van een standaard portfoliomanagementmethode.
  • Fasering, implementeren volgens tien achtereenvolgende stappen beginnend bij het opstellen van lijst van alle projecten en programma’s, een standaard methode gebruiken, sjablonen aanpassen, portfoliomanagementcyclus inrichten, governance, dashboard inrichten, vaststellen doelbijdrage projecten, gericht tot stand laten komen nieuwe projecten, evalueren doelbijdrage, beoordelen en bijstellen portfoliomanagement.
  • Inrichtingsprincipe, implementeren volgens zes parallelle routes, met soms verschillende snelheden: besturing, beleid, processen, informatie, mens en organisatie. Dit hoofdstuk is het verst uitgewerkt en biedt ook het meeste inzicht. Paragrafen over maakbaarheid, wenselijkheid en haalbaarheid kon ik waarderen.
  • Implementeren volgens 27 elementen, een 3-bij-3-bij-drie PPP matrix: kolommen project-, programma- en portfoliomanagement en rijen besturing (opdrachtgever, begeleiding, sponsor), organisatie (instelling, inrichting, periodiciteit), processen (aanpak, resourcemanagement, templates).

Ikzelf zou meer gegaan zijn voor de keuze big bang of evolutionair, waarbij de laatste mijn voorkeur heeft. Vervolgens de vraag, die de auteur ook stelt, pak ik het op als project of als programma. M.i. moet je het zien als een programma. Bij verschillende programmamanagementmethoden is onderdeel van de aanpak het maken van een target operating model of blueprint. MSP beschrijft zo’n blueprint in termen van processen, organisatie, technologie en informatiestromen maar je zou prima het 7-S model kunnen hanteren of de door de auteur voorgestelde zes inrichtingsprincipes. Bij het maken van stappen zal je echter wel de samenhang tussen de verschillende onderdelen moeten bewaken zodat je steeds een werkende capability oplevert. Daarnaast is uiteraard ook een business case van belang. Wat willen we bereiken met portfoliomanagement, hoe gaan we dat aantonen en hoeveel gaat dat kosten? Waarbij bij de kosten niet alleen gekeken moet worden naar de implementatie zelf maar ook de operationele kosten. Hoeveel medewerkers heb je nodig om portfoliomanagement te faciliteren en te onderhouden? Ook deze business case komt in het boek niet aan bod en dit kan juist veel portfolio offices behoeden voor de discussie dat ze alleen maar overhead zijn en bij een volgende bezuinigingsronde weggesaneerd worden.

Conclusie.Het boek in deze vorm kan ik niet aanbevelen. De inhoud van de hoofdstukken over de tien stappen en de zes parallelle routes wel. Het boek had veel aan waarde kunnen winnen als het hoofdstuk implementeren naar route als basis had gediend en in verschillende hoofdstukken was onderverdeeld, hier en daar wat meegenomen van de overige hoofdstukken en alle vooruitblikken en samenvattingen achterwege waren gelaten en de redacteur zijn/haar werk had gedaan.

Bestellen: Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan?

Reactie René Hombergen:

“Leuk. Een recensie met een taalfoutje… een werkwoordsvorm met d waar het een t moet zijn. En flauw om dat te noemen? Wellicht. Als het daarbij blijft zeker. Zinvoller is het op de inhoud in te gaan. Henny heeft gelijk. Over het boek.

Dit boek mist een gedegen eindredactie. In die eindredactie mogen geen fouten voorkomen zoals een inleiding die spreekt over negen hoofdstukken waar het er tien zijn. Waar Romeinse en Arabische nummering en afnummering met letters verwarrend door elkaar heen lopen, is sprake van… blunders. Daar verliest een lezer zijn houvast. Als dan ook ankerpaaltjes van paragrafen en tussenkopjes niet helder zijn, ontstaat eerder een labyrint dan een helder verhaal van a tot z. Nu hoeft niet ieder managementboek een rekenkundig altijd kloppende opsomming te zijn… maar als kwesties ter overdenking worden opgeroepen moet dat niet door onoverzichtelijke redactionele onduidelijkheden geschieden. Dan moeten bewust vragen worden gesteld door de auteur aan de lezer.  

Wel mogen wat mij betreft hoofdstukken sterk in lengte wisselen… En daarmee niet in onderling gewicht. Een concluderend hoofdstuk in een audit met een enkele regel dat er geen fout is gevonden, is evenzeer van belang als een uitvoeriger hoofdstuk dat verhaalt van de gecheckte documenten, de  gehouden interviews en de gevolgde werkwijze.

Over vooruitverwijzingen en terugblikken wil ik helder zijn: dit is met name bedoeld voor jonge studenten nog niet thuis zijn in de materie en doorgaans minder in staat een boek als dit in één keer uit te lezen zoals een doorgewinterde professional als Henny zich gewoon is.

Een business case om portfoliomanagement te implementeren? Lijkt mij even overbodig als een business case om lijnmanagement over verschillende afdelingen te implementeren… Je wilt evenzeer simpelweg toezicht en proactieve sturing op je projecten. 

Henny rechtvaardigt graag een portfolio-office. Ik meen dat een dergelijk bureau snel een beheerinstrument wordt waar spreadsheets en tools de boventoon voeren… en de continue vraag ‘welke vernieuwingen brengen we naar het front?’ op de achtergrond raakt. Een war room portfoliomanagement om op het hoogste bestuurlijke niveau in een maandelijkse stand-up de programma’s uit de portfolio bij te sturen, bevalt mij meer…

Jammer is dat Henny minder aanhaakt bij de vele overzichts- en ludieke plaatjes in dit boek. Ons innerlijke oog en onze innerlijke glimlach willen ook worden gevoed…

Fijn is dat Henny in ieder geval de inhoud aanprijst voor een mogelijk stappenmodel om portfoliomanagement te implementeren en zeker voor de zes genoemde routes. Enkele grote, in portfoliomanagement gespecialiseerde Nederlandse advies- en managementbureaus hanteren immers ook deze routes.

 Henny’s conclusie klopt wat mij betreft: de inhoud verdient aanbeveling. En het boek verdient een gedegen eindredactie-ronde! Waarvan acte. Wordt (snel!) opgepakt. Wie weet wat het oordeel wordt in een volgende recensie…?”

Recensie: ISO 21500 in de praktijk

9789052541563-200x300ISO 21500 in de praktijk. De interne richtlijn voor projectmanagement geschreven door Anton Zandhuis, André Legerman en Rommert Stellingwerf beschrijft in het kort de structuur van de richtlijn inclusief een overzicht van de projectmanagement processen naar proces- en themagroepen en de procesgroep interacties met de belangrijkste input en output. Maar dat is niet het hoofdonderwerp. Dit boek schetst de achtergronden, het belang en de toepassing van ISO 21500. Kort samengevat wat moeten we met deze richtlijn.

Het boek neemt ons mee in de aanleiding voor de standaard. In 2016 word c.a. €22 triljard geïnvesteerd, waarvan veel middels projecten. Alleen al binnen de ICT zijn er een kleine 20 projectmanagement methoden. De ISO 21500 biedt één wereldwijde norm en taal waardoor onderlinge afstemming tussen projecten, ook al gebruiken ze ieder een eigen methode, mogelijk wordt. De basis ligt bij bronnen zoals de ANSI norm (gebaseerd op de PMBoK 3de editie), ICB 3, PRINCE2, en een aantal ISO, DIN en BSI normen. De ISO 21500 is een informatieve norm, een richtlijn en geen normatieve norm en daardoor dus niet bedoeld of geschikt voor certificatiedoeleinden.

Daarnaast wordt ingegaan op het algemeen belang en het belang voor organisaties van de norm en meer specifiek voor rollen binnen een organisatie (management, stuurgroep, opdrachtgever, opdrachtnemer, projectmanager, projectadviseur (PMO), projectteam, programmamanager, portfoliomanager en kwaliteitsmanager.

We krijgen een tien stappen plan en een aantal hints en tips om zelf ISO 21500 te implementeren en een bijbehorend fictief praktijkvoorbeeld.

Het boek wordt afgesloten met een toekomstverwachting van ISO 21500, een doorontwikkeling naar een familie van richtlijnen en een honderdtal vragen en antwoorden over ISO 21500.

Conclusie:Een informatief boekje over het waarom van ISO 21500. Het implementatieplan vraagt echter nog wel wat nadere uitwerking.

Bestellen: ISO 21500 in de praktijk

Recensie: Kanban in de praktijk

9789492790095-200x300Regelmatig loop ik tegen een stukje onbegrip over Kanban aan. Kanban wordt dan gezien als een hulpmiddel (bord) om visueel te maken waar men mee bezig, wat nog opgepakt moet gaan worden en wat al af is. Dit is ontegenzeggelijk een onderdeel van Kanban maar Kanban is veel meer. Sam Laing en Karen Greaves geven in hun boekje Kanban in de praktijk een helder overzicht wat Kanban nu precies inhoudt.

Het vlot leesbare boekje is in minder dan een uur uit te lezen. De auteurs stellen echter voor dat je het boekje in een aantal iteraties tot je neemt, er mee aan de slag gaat en verbeteringen in je eigen Kanban doorvoert en dan weer verder leest.

Het is dus een praktijkboekje dat je helpt om met je eigen team Kanban te kunnen toepassen. Als rode draad wordt het hoveniersbedrijf Growing Gardens opgevoerd dat een klein boekje over tuinieren gaat schrijven ter promotie van hun bedrijf.

De auteurs gaan uit van vijf Kanban principes of uitgangspunten die ieder in een eigen hoofdstuk uitgewerkt worden.

De vijf principes:

  • kanban in de praktijkVisualiseer je werk
  • Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toe trekken
  • Zorg voor doorstroom
  • Maak afspraken expliciet
  • Verbeter samen

Visualiseer je werk: Hier krijgen we een eerste opzet te zien van het bord dat de drie medewerkers van Growing Gardens gaan gebruiken met daarop de uit te voeren stappen/kolommen (te doen, schrijven, tekeningen, redactie en klaar). Onder te doen staan de taken (ieder hoofdstuk is een taak. En zo’n taak(kaartje) verschuift op het bord van links naar rechts). Vervolgens komen een serie tips aan bod m.b.t. het bord zelf maar ook het zichtbaar maken van de voortgang (wel opgepakt maar geen voortgang: een rode stip), een avatar om aan te geven wie aan welke taak werkt en wat per taak op een taakkaartje (of post-it) minimaal vermeld moet worden (beschrijving, startdatum, datum gereed). Afsluitend krijgen we een paragraaf met daarin een checklist die je zelf kan hanteren bij het toepassen van Kanban binnen je eigen team. Ook in de overige hoofdstukken wordt deze indeling van case, tips en eigen praktijk gehanteerd.

Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toe trekken: Als het schrijven van een hoofdstuk klaar is maar de volgende stap is nog niet begonnen dan kan je dat niet zien. Binnen Growing Gardens splitsen ze daarom de kolom schrijven in bezig en klaar voor tekeningen. Pas als daadwerkelijk begonnen kan worden met het maken van een tekening voor het betreffende hoofdstuk verschuift het kaartje naar de kolom tekeningen (Pull). Ook wordt onderkend dat het onhandig is als men met teveel taken tegelijkertijd bezig is. Door het aantal taken waaraan je werkt te verkleinen kan de doorstroom groter worden. Men noemt dat de Work-In-Progress (WIP) Limit per processtap. Verder worden begrippen als cyclusduur, levertijd en faalratio behandeld.

Zorg voor doorstroom: Binnen Growing Gardens liep men tegen vertraging aan. Niet iedereen had evenveel tijd beschikbaar, ook het maken van tekeningen duurde veel langer dan gedacht. Door de stap redactie naar voren te halen was tijdwinst te behalen. Daarnaast kun je ook expliciet maken dat een taak geblokkeerd is zodat dat voor iedereen zichtbaar is dat er wat moet gebeuren. Ter ondersteuning worden hier verder het gebruik van een dagelijkse standupmeeting en het toepassen van buffers op het bord besproken.

Maak afspraken expliciet: Binnen Growing Gardens stagneerde het werk. Werkzaamheden aan het boek werden steeds naar achteren geschoven. Door expliciet af te spreken dat er altijd een persoon minimaal twee uur per dag aan het boek te laten werken kwam er weer beweging in. Dit werken aan andere activiteiten is ook op het bord visueel te maken door daarvoor een eigen baan te creëren (swimlane) en afspraken te maken hoeveel tijd/werk per baan besteed mag worden. Verder zijn er afspraken te maken over hoe om te gaan met spoedgevallen, wanneer is iets ‘klaar’ (Definition of Done) et cetera.

Verbeter samen: Growing Gardens had haar boek afgerond en men bleef een bord gebruiken voor hun dagelijkse werkzaamheden. Duidelijk was dat ook dit bord regelmatig aangepast zou moeten worden en men sprak af om een keer per maand de werkwijze te evalueren (retrospective).

In bijlagen krijgen we uitleg over Personal Kanban en het vliegtuigspel om het effect van de WIP te kunnen ervaren.

Conclusie: Een vlot leesbaar, handig praktijkboekje voor diegenen die nog geen kennis van Kanban hebben en willen weten wat het is of beter nog ermee aan de slag willen gaan.

Bestellen: Kanban in de praktijk

Recensie NR. 4 – 2018 Vakblad Projectmanagement

Afbeelding1

Dit weekend nummer 4 van het Vakblad Projectmanagement – voor projectmanagers, door projectmanagers uitgegeven door KWD Resultaatmanagement gelezen. Wederom een scala aan interessante artikelen en columns.

Het hoofdartikel (Remmelt van der Wal) beschrijft hoe de projectmanager weerstand bij projecten begrijpt, herkent en er op een adequate manier mee omgaat. We krijgen een overzicht van verschillende oorzaken van weerstand inclusief de dominante driver (ratio of emotie), een drie-stappen model: waarnemen (symptomen van weerstand), analyseren (per fase oorzaken van weerstand) en vertalen (aanpak weerstand). Ook wordt een eenvoudige vragenlijst geboden om de weerstand te kunnen doorgronden.

Een aantal andere artikelen die hiermee in verband gebracht kunnen worden, betreffen Een dilemma voor projectmanagers – En je moet kiezen (Saskia Giebels) waarin je voor de keuze wordt gezet of de relatie of het resultaat belangrijker is of zijn er win-win situaties te vinden? Een volgend artikel Hoe om te gaan met dilemma’s (Peter M. Storm) laat zien dat er meerdere wegen zijn om met een dilemma om te gaan. Hoe karakteriseer je die wegen en onder welke omstandigheden is een bepaalde weg wel of niet geschikt. En het artikel Help, ik moet snel besluiten (Remmelt van der Wal) beschrijft het dilemma van de tijd nemen om een op feiten gebaseerd besluit te kunnen nemen versus het snel nemen van een besluit.

We krijgen ook deel 1 van een artikelenreeks over agile contracten (ook in nr. 2 stond een artikel over agile contracten). Dit artikel Agile contracteren – Hoe doe je dat? (Neeltje van der Veeken, Lammert Vinke en Erik van Daalen) geeft, gezien vanuit de leverancier, een aantal handreikingen die het agile contracteringsproces ondersteunen en die agile contracten verbeteren (Nb. PRINCE2 Agile en SAFe bieden beiden ook een aantal handvatten ter ondersteuning bij het opstellen van agile contracten).

Tenslotte nog een artikel (Luuk Ketel) hoe KWD omgaat met het Professionaliseren van projectmanagement. (Ps. Ik zou verwijzen naar de ICB4 i.p.v. NCB3) en een artikel Snel of zuinig (Peter M. Storm) waarin tijd en middel gedreven projecten met elkaar worden vergeleken.

We vinden ook een oproep om mee te werken aan een onderzoek naar agile team performance. Is agile softwareontwikkeling vaak minimaal 30% duurder dan traditioneel ontwikkelen, maar levert wel beter geaccepteerde software op?

De drie columns zijn zoals we gewend zijn weer ‘food for thought’. Peter Storm geeft het vervolg op zijn vorige column de toegevoegde waarde van de projectmanager en licht zijn standpunt – het gaat om synergie – nader toe. Ben Berndt brengt een nieuw begrip over het voetlicht: fairagile op basis waarvan hij de beschrijving van agile leiderschap uitbreidt met je houden aan afspraken, leren, je durven uiten ook wanneer je een fout maakt, de groep betrekken, de mening van eenieder horen en geen vooringenomenheid tonen maar wel respect. Tenslotte vraagt John Hermarij in zijn column Over veranderaars zich af of hij door de bomen het bos nog wel ziet. Agile heeft niets met agile te maken en projectmanagement niets met projectmanagement! Schieten we nu ook niet enorm door met agile zoals we dat in het verleden met projectmanagement gedaan hebben?

Het laatste onderdeel betreft het boek van het kwartaal waar ik zelf de inhoud voor mag aanleveren, maar om mijn eigen recensie te recenseren gaat toch wat te ver, dat laat ik graag aan anderen over.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.