Tag Archives: recensie

boekrecensie: Zo doen we dat hier niet!

9789047009603-480x600John Kotter en Holger Rathgeber zijn er wederom in geslaagd om ingewikkelde materie, in dit geval over duale systemen in organisaties (zie Kotter’s boek ‘Versnellen’) in een parabel voor een breed publiek toegankelijk te maken. In dit boek ‘Zo doen we dat hier niet! Succesvol zijn en blijven in tijden van verandering volgen we een kolonie van 150 stokstaartjes in Kalahari, een warm en droog gebied in het zuiden van Afrika.

In eerste instantie zien we een strak geleide, sterk hiërarchische stokstaartjes kolonie waarbinnen alles volgens voorgeschreven richtlijnen en procedures plaatsvindt. Zolang er geen bedreigingen zijn verloopt het in de kolonie naar wens maar op het moment dat de kolonie geteisterd wordt door droogte, voorraden opraken en ze aangevallen worden door vijandige roofdieren staat de kolonie machteloos. Ideeën of experimenten worden niet gewaardeerd, sterker nog worden direct de kop ingedrukt met de opmerking “zo doen we dat hier niet “.

Twee jonge, slimme avontuurlijke stokstaartjes, Nadia en Ayo besluiten op zoek te gaan naar een oplossing om de kolonie te redden. In eerste instantie komen ze bij een andere meer vrijgevochten of ontwrichte kolonies waar de problemen nog groter zijn en zij zelf niet welkom zijn. Het hebben van regels en procedures heeft dus ook positieve kanten.

Uiteindelijk belanden ze bij een kleine innovatieve kolonie die geleid wordt door een inspirerend leider. In deze kolonie is ruimte voor nieuwe ideeën en experimenten. Worden spontaan nieuwe tijdelijke teams gevormd als een initiatief uitgewerkt en handen en voeten gegeven moet worden zodat de kolonie floreert. Standaard procedures zijn niet nodig. De kolonie is zelf organiserend. Dit succes blijft niet onopgemerkt. Steeds meer stokstaartjes sluiten zich bij deze kolonie aan en dat blijft niet zonder gevolgen. Waar in een klein team problemen spontaan konden worden opgepakt en opgelost vraagt zo’n grote kolonie toch regels en procedures.

Dit brengt Nadia tot het slimme idee om beide organisatie structuren met elkaar te verbinden (Duaal systeem in het boek ‘Versneller’). De hiërarchische organisatie voor alle standaard zaken die in een kolonie geregeld moeten worden en organisatievorm met tijdelijke teams om te experimenteren en oplossingen vinden voor problemen. Met dit beeld keert Nadia terug naar haar oude kolonie en brengt het daar in de praktijk.

Op de site www.kotterinternational.com is verder materiaal (handleiding, PowerPoint) te downloaden om de discussie binnen je eigen bedrijf aan te gaan.

Bestellen:

Recensie: De responsive enterprise

9789058754462-480x600Rini van Solingen en Vikram Kapoor hebben de business roman ‘De responsive enterprise, in 9 stappen naar een snelle en wendbare organisatie‘ geschreven.

In dit boek volgen we Ron, directeur bij een groot internationaal maar bureaucratisch bedrijf en Mark, directeur-eigenaar van een jong snelgroeiend bedrijf. Tijdens een telefoongesprek verzucht Ron dat nieuwe producten op de markt zetten bij zijn bedrijf een eeuwigheid duren. Waarop Mark zijn verbazing uitspreekt, zeker als hij hoort dat het wel een jaar kan duren. Mark trekt de conclusie dat Ron’s organisatie wel ziek moet zijn. Volgens Mark moet Ron zijn organisatie veel slagvaardiger maken. Kijk bijvoorbeeld eens naar start-ups. Waarop Ron zegt dat je zijn bedrijf toch niet kan vergelijken met zo’n start-up. Mark ziet dat anders en wil dit graag uiteenzetten. Ze besluiten om samen 9 holes te gaan lopen om daar de belangrijkste principes om organisaties ‘responsive’ te maken te bespreken. Hoe kan je als organisatie zowel snel resultaten leveren als innoveren? Ze lopen negen holes en bij iedere hole bespreken ze een principe.dia1

  • Hole 1: Vorm autonome teams (minibedrijfjes). Het hebben van cross-functionele teams met end-to-end verantwoordelijkheid waarbij alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid binnen afgebakende klantgebieden zodat ze elkaar onderling niet op de klant beconcurreren maar wel een competitie voeren op geleverde prestaties.
  • Hole 2: Bepaal een ambitieus hoger doel. De organisatie-energie is positief te beïnvloeden door het hebben van zowel een ambitieus als inspirerend doel, vaste stabiele teams waarin de allerbeste mensen zitten die als team en als individu beter willen worden en hun resultaten en leerervaringen vieren.
  • Hole 3: Maak alles extreem transparant. Vertrouwen, verantwoordelijkheid en prestaties worden meer dan positief beïnvloed in een cultuur zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden, met voor iedereen zichtbare heldere en eenduidige prestatiemetingen, overal beschikbaar en up-to-date en waar men zich eigenaar en verantwoordelijk voelt voor de te leveren prestaties.
  • Hole 4: Zet de klant(en) aan het stuur. Uiteindelijk valt of staat het bij het creëren en onderhouden van duurzame klantrelaties. Door nauwe samenwerking met de klanten kunnen spontaan ontwikkelde oplossingen veel waarde leveren, dit kan echter alleen in die situaties waarbij medewerkers direct in contact staan met die klanten en de ruimte krijgen om zelf te beslissen omdat zij de beste informatie hebben. Zelfs aan het begin als er nog geen contractafspraken liggen zodat de relatie wordt opgebouwd op basis van waarde, impact, vertrouwen en delen. En deze laatste klantprincipes moeten expliciet gemaakt worden.
  • Hole 5: Doe veel experimenten. Maar neem wel de angst weg dat er geen fouten gemaakt mogen worden. Fouten maken mag zolang er maar van geleerd wordt. Baseer de te nemen beslissingen wel op basis van kwantitatieve informatie voortkomend uit de experimenten. Maak het wel makkelijk om te kunnen experimenteren, biedt ruimte, mogelijkheden, voorzieningen, hulpmiddelen, waarbij uiteraard de balans tussen vernieuwen en verdienen niet uit het oog verloren mag worden.
  • Hole 6: Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap. Het begint bij succesvolle medewerkers en teams. Ieder individu is een ondernemer en heeft recht zelf succesvol te zijn en moet kunnen doorgroeien. Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat en zal dan ook voor iedereen zowel een recht als een plicht zijn om te streven om de beste te willen zijn.
  • Hole 7: Creëer een zelf-schalende cultuur. Zonder organisatie-energie geen veranderingen. Groei is een van de noodzakelijke randvoorwaarden voor energie. Hierbij mag de cultuur echter niet verloren gaan. Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht en bepalen de cultuur. Je zal dus moeten borgen dat bij de groei deze cultuur niet verloren gaat. Als de autonome, zelf-groeiende teams zich splitsen als een bijenvolk blijft het cultuuronderdeel van beide gesplitste teams in tact, waarbij verder rekening gehouden wordt met de operationele en groeimodellen die gericht zijn op zelfsturing.
  • Hole 8: Richt een rigoureus ritme van levering in. Het dagelijkse gestructureerde ritme is te vergelijken met een kort-cyclische hartslag die net wat sneller klopt dan die van de markt en de klanten zodat je snel kan leveren, ervan leren en vervolgens na eventuele aanpassingen opnieuw beginnen. Op deze wijze ben je ook in staat om snel op onverwachte gebeurtenissen of kansen in te spelen.
  • Hole 9: Wordt software-centric en data-driven. Begin met het volledig automatiseren van de meest waardevolle producten en/of diensten inclusief de onderliggende product- of servicelevering. Log verder alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig data gedreven. Focus hierbij op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging zodat je ook nog een keer aantrekkelijk bent voor je klant maar ook voor het meer dan noodzakelijke talent op de arbeidsmarkt.

Tot slot kijken ze nog even terug, op het golfen en uiteraard op de negen onderwerpen die ze hebben besproken en Mark geeft aan dat het belangrijk is om hiermee te beginnen maar dat het niet blijft bij deze negen punten. Je zal moeten uitproberen, leren en weer opnieuw moeten beginnen, de wereld om je heen staat ook niet stil.

Aan het eind van het boek worden de negen elementen, patronen en principes nog eens samengevat in een model. Daarnaast een literatuurlijst en een negental QR-codes (per hole) naar achterliggende informatie zoals een stappenplan hoe elk patroon te implementeren, een lijst met aandachtsgebieden en een aantal praktijkcases.

Kortom, een vlot leesbaar boek waarin in aantal belangrijke aspecten besproken worden om als organisatie veel wendbaarder te worden en te blijven. Het laat ook zien dat je als organisatie er niet komt als je de stap zet tot agile teams die bijvoorbeeld met scrum gaan werken. Business agility of de responsive enterprise vragen veel meer dan dat.

Bestellen: De responsive enterprise of De responsive enterprise (E-book)

Engage! Reisgids voor veranderavonturen

2017-01-16-18-49-54Gisteren een AMI Briefing in de Verkadefabriek te Den Bosch bijgewoond. Tijdens deze briefing gaven Raymond Maas en Wouter Visser een gepassioneerd verhaal over hun nieuwe boek Engage! dat ze samen met Woody van Ollfen hebben geschreven.

In hun nieuwe boek gaan ze in op avontuurlijk veranderen. Wat is dat eigenlijk? Gaan we twintig, dertig jaar terug in de tijd dan ging alles veel geleidelijker, langzamer. Vergelijk huidige misdaadseries eens met de Duitse krimi van twintig jaar terug, vergelijk een spelshow van toen met die van nu. Kan je DWDD indenken in 1980?

Op dit moment gebeurt er heel veel op economisch, technologisch, sociaaleconomisch, geopolitiek en sociaal-cultureel vlak. Onzekere bestemmingen, onzekere wegen. Het wordt steeds internationaler, flexibeler, innovatiever en sneller. Maar reeds in het verleden gingen we op zoek naar nieuwe landen, nieuwe dingen en dat doen we nog steeds.

Aan de hand van een metafoor: ….’orbit’….. versus …. ‘deep space’….. wordt gekeken naar de verschillen in avonturen.

Gaat het om vinden of om zoeken, betreft het een oppervlakkige verandering of juist een diepgaande verandering, willen we slechts het gedrag veranderen of gaat het om de identiteit?

“Een ‘deep space’ veranderavontuur is een bewust vormgegeven collectief leerproces gericht op diepe organisatieverandering.

Dat betekent dat een groep mensen samen duurzaam nieuw gedrag wil leren ontwikkelen waarvoor nieuwe overtuigingen, waarden en rolopvattingen (‘mentaliteit’) noodzakelijk zijn.”

We krijgen drie cruciale bouwstenen voor veranderen uitgelegd:

  • Co-creatie: met de buitenwereld, onder elkaar en met jezelf
  • Gedragsfocus
  • Bouw een leerinfrastructuur: vragen durven stellen, durven experimenteren en falen, aanspreken en aanspreekbaar zijn, expliciet (samen!) lessen trekken, delen

Na een stuk discussie in een drietal groepjes met de schrijvers neemt Wouter het stokje over van Raymond en gaan we in op de Change Canvas. Een instrument om de gewenste verandering, in co-creatie, handen en voeten te geven.

Voordat Wouter op het Change Canvas ingaat geeft hij ons vast zijn take-aways. Kunnen we aan het eind zelf checken of hij deze over de bühne heeft weten te brengen:

  • Een goed verhaal heeft geen draagvlak nodig
  • Weerstand bestaat niet (en is ook waardevol)
  • ‘Fake it till you make it’

En de korte maar fraaie video Hero’s journey wordt getoond.

2017-01-17-10-27-48De Change Canvas is opgebouwd uit drie panelen: het verhalenbord, het omslagenbord en het actiebord.

  • Op het verhalenbord, het waarom, kunnen we de storyline en story system kwijt. Verder zetten we hier de stip aan de horizon, het doel met inspiratie. We leggen vast wat er gebeurd als we niets doen en geven een aanleiding die hart en hoofd raakt. Tenslotte geven we voorbeelden die houvast geven.
  • Op het omslagenbord, het hoe, beschrijven we waar we mee moeten stoppen en waar we mee moeten beginnen. Het systeem en het gedrag wordt beschreven aan de hand van beelden en metaforen waarbij de eerste kleine stapjes gekoesterd moeten worden.
  • Tenslotte het derde paneel, het actiebord waarin het wat wordt vastgelegd. Op dit bord leggen we vast hoe we door te doen kunnen leren, we beschrijven de ‘touch points’ en vragen en geven feedback (doe bijvoorbeeld een rituelencheck: waarom doen we het, wat levert het op?) en bouwen aan vertrouwen door inzicht te geven in de aanpak waarbij de wijze waarom gecommuniceerd gaat worden cruciaal kan zijn om de verandering tot stand te brengen. Tenslotte leggen we vast wie we allemaal nodig hebben om succesvol te zijn.

Afsluitend krijgen we nog een aantal potentiele valkuilen gepresenteerd:

  • Co-creatie: samen kost meer tijd in het begin
  • Story-telling: de “story versus –is-ness” gap & illusie
  • Leercultuur: “we doen maar wat…en daar leren we dan van…”

Wat mij betreft een geslaagde avond. Wederom een voorbeeld dat je met storytelling, co-creatie, een leercultuur en minimale vastlegging een hoop in beweging kan krijgen. Ik ga zeker het boek lezen en hier in mijn blog op terugkomen.

9789089653406-480x600Bestellen: Engage! Een reisgids voor veranderavonturen

Ook is er een website kan je aanvullende informatie vinden, waaronder de Change Canvas en een aantal bijpassende youtube filmpjes. Zie: http://engagehetboek.com

Op 30 maart organiseert AMI Consultancy: ENGAGE! Het event voor veranderavonturen, Tijdens ENGAGE! Ga je samen met de schrijvers op veranderavontuur. Zij bieden je inzichten uit de theorie en laten die tot leven komen met inspirerende praktijkcases. Inschrijven: AMI Consultancy

Trends in Projectmanagement. Het projectmanagement aanzien van 2016

ipmaTrends in Projectmanagement. Het projectmanagement aanzien van 2016. Een uitgave van ipma-nl.

In dit boekje krijgen we de resultaten te lezen van een onderzoek dat in de tweede helft van 2016 heeft plaatsgevonden middels interviews met een aantal deskundigen in het vakgebied projectmanagement. Aan de hand van dit onderzoek zijn vijf trends geïdentificeerd. Deze trends worden vervolgens toegelicht door een deskundige en daarnaast krijgen we een bijpassend project met een toelichting van de betreffende project- of programmamanager. Tussendoor laat ik mijn eigen licht schijnen op de genoemde trends.

Trend 1: Projectificatie van de maatschappij.  Prof. Dr. Hans Bakker, Professor Management of Projects, TU Delft laat zijn licht schijnen over het feit dat er tegenwoordig steeds meer projecten gebruikt worden in de maatschappij en welke risico’s hieraan zijn verbonden zoals vluchtigheid van relaties. Hij sluit af met de verwachting dat de tijdelijke projectorganisatie en de permanente organisatie manieren van co-existentie moeten ontwikkelen.

“Iets wat je m.i. al ziet gebeuren met de permanente agile teams waar het werk naar toe gebracht wordt en daarmee onderdeel van de permanente organisatie zijn geworden. Waarmee de projectificatie van de maatschappij dan weer op zijn retour is!”

Als voorbeeldproject krijgen we de programmamanager Lex Pepping aan het woord over zijn 70MB project waarbij KLM en Schiphol de bagagefaciliteiten en werkwijzen hebben verbeterd zodat zij in staat zijn om 70 miljoen bagagestukken per jaar te kunnen verwerken.

De tweede trend betreft het omgaan met projectcomplexiteit. Marian Bosch-Rekveldt, Assistant Professor, TU Delft neemt ons mee in een tweetal stromingen om complexiteit aan te pakken waarbij enerzijds kwantificering van complexiteit plaatsvindt middels systeemdenken en anderzijds gekeken wordt naar de waargenomen complexiteit. Agile methodes worden aangehaald om met de stijgende onzekerheid in een project om te gaan en de verwachting wordt uitgesproken de komende jaren hybride methodes gaan ontstaan waarin klassiek projectmanagement en agile concepten met elkaar geïntegreerd worden.

“Eerste voorbeelden zie ik al ontstaan denk bijvoorbeeld aan PRINCE2 Agile waarin de verschillende werelden samengebracht worden en ook voor het Cynefin model van Snowden een plek is ingeruimd.”

Als voorbeeldproject schetst projectmanager Pieter de Booij hoe hij in zijn project Kustwerk Katwijk is omgegaan met de complexe omgeving van zijn project, hoe hij iedereen wist aan te haken en aangehaakt te houden.

Trend drie gaat over educatie in projectmanagement. Steven Nijhuis, Research PhD, HU, laat zien dat het aanbod aan cursussen en opleidingen in Nederland relatief fors is waarbij de aandacht voor de zachte kant van projectmanagement toeneemt. Ook zien we een toename van online-onderwijs zoals bijvoorbeeld de (gratis) MOOC voor projectmanagement door de TU Delft.

“Zelf ben ik heel actief op het trainingsvlak en kan uit ervaring aangeven dat de combinatie training, (online) leren, games, coaching en learning-on-the-job niet meer weg te denken zijn.”

Programmamanager Pieter Dekkers laat anderen naar de resultaten van zijn project Het Nieuwe Werken binnen SNS kijken en leren en geeft aan hoe hij het leerpad van zijn projectmanagers heeft vormgegeven.

De vierde trend gaat in op de menselijke factoren in projectmanagement. Chantal Savelsbergh, Senior Consultant gaat in op de gedragscompetenties van de projectmanager zoals die ook in de ICB4 een meer prominente rol hebben gekregen. Ik ben van mening dat je de zachte kant van projectmanagement nooit genoeg aandacht kan geven.

“Ik heb recentelijk nog een traject afgesloten waar we met een groep programmamanagers en een paar acteurs situaties hebben nagespeeld.”

Senior projectmanager Dennis Schuurbiers, Sogeti, laat zien wat het betekent om draagvlak te creëren en te behouden middels ‘power base selling’ in zijn project CDC datacenterverhuizing Haarlem – Min. EZ en dat dat een van de belangrijke succesfactoren binnen zijn project was naast saamhorigheid.

De laatste in het boekje genoemde trend betreft vrouwen in projectmanagement. Professor Yvonne Schoper, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, University of Applied Sciences Berlin, neemt ons mee in de groei in aantal vrouwelijke projectmanagers en wat dat betekent voor de aandacht voor en gebruik van soft skills.  Zij breekt een lans om ook het glazen plafond aan te pakken en vraagt om het doorvoeren van fundamentele veranderingen zodat vrouwen ook in het projectmanagementvakgebied meer kansen krijgen.

“Zelf is het mij de afgelopen jaren opgevallen dat als ik projectmanagementtrainingen in voormalige Oostblok landen geef het aantal vrouwen in zowel de trainingen als in de Projectmanagementpools de overhand krijgen.”

Product Owner Digital Integration ABN AMRO, Tanja Haringa, Haringa Projectmanagement, laat zien hoe zij met haar CBPortal project een succesvolle implementatie heeft afgerond, onder gebruikmaking van Scrum, zodat de grootzakelijke klanten optimaal kunnen worden bediend. Binnen ABN AMRO neemt het aantal vrouwelijke projectmanagers en product owners toe.

“Conclusie: ik snap de genoemde trends, wel vraag ik mij af wat de invloed is van innovatie, design thinking, samenwerken met start-ups, digitalisering, robotisering, AI & machine leren, … voor projectmanagement. Wellicht worden dit een of meer van de trends voor 2017?”

Nadere informatie over dit boekje: ipma-nl

Overview of my year 2016 book reviews

2016 was a fruitful book year. I wrote many book reviews including corresponding quick reference cards and several personal insights, and views on specific topics in the field of project, program and portfolio management and my new book (Managen van agile projecten) I wrote together with Bert Hedeman and Ron Seegers was published. I received two awards (Best project management and leadership blogs, and The Program Director of the year).

dia1

Agile

Sponsorship

Project, program, portfolio Management and PMO:

IPMA ICB4: een kritische noot en een aantal ondersteunende boeken

icb4

De afgelopen maanden zijn er een aantal boeken m.b.t. de ICB4 verschenen:

  • IPMA Examengids ICB4
  • Projectmanagement op basis van ICB versie 4
  • Better practices of project Management

De boeken kunnen gebruikt worden ter voorbereiding op de IPMA B, C, D en PMO-certificeringen. In deze blog wil ik jullie laten zien waar deze verschillende publicaties uit bestaan en in hoeverre ze overlappen of afwijken.

De officiële ICB4 beschrijft voor de gebieden project-, programma en portfolio-management 29 competentie-elementen verdeeld over drie competentiegebieden:

  • 5 Contextuele competenties
  • 10 Gedragsmatige competenties
  • 14 Vaktechnische competenties (13 voor projectmanagement).

IPMA Examengids ICB4

In het boekje Examengids ICB4 geschreven door Bert Hedeman, John Hermarij en Sven Huynink zijn de 28 competentie-elementen voor het gebied projectmanagement nader onderverdeeld in 68 competenties. Deze competenties zijn vervolgens in een 286 eindtermen uitgewerkt. Per eindterm wordt een korte toelichting gegeven en is aangegeven welk kennisniveau (begrijpen, toepassen, analyseren) vereist is voor de IPMA B, C, D en PMO-certificering. De hoofdindeling van de examengids volgt de indeling van de ICB4.

Ik vind het een gemiste kans dat de ICB4 en eindtermen een aantal jaren achterlopen. In veel organisaties voert het agile zijn de boventoon en dat komt absoluut niet tot uitdrukking in de ICB4 en de bijbehorende eindtermen. Denk hierbij aan business agility, start-ups, technologische disruptie, fintechs, blockchain, virtual reality, artificial intelligence, IoT, innovatie levenscyclus, lean-agile mindset, Kotter’s XLR8 model, DevOps, BusSecOps, BusDevOps en het opschalen van agile teams en bijbehorende raamwerken, slicen van epics, features en user stories, verschillende vormen van retrospectives, lean start-up en gebruik van het minimum valuable product, A/B testen, feedback loops, de verschuiving van projectwerk naar regulier werk, geautomatiseerd testen en in productie nemen, agile portfoliomanagement, nieuwe rollen (certificeren?) zoals Scrum Master, Product Manager, Product Owner, Integration Manager, Release Train Engineer, roadmap Manager, Epic Owner, etc.

Ook kan je vraagtekens stellen bij het aantal eindtermen. Zijn we hierin niet doorgeschoten?

Projectmanagement op basis van ICB versie 4

Het boek Projectmanagement op basis van ICB versie 4 geschreven door Bert Hedeman en Roel Riepma (634 pagina’s) beschrijft alléén het gebied projectmanagement en is daarmee in overeenstemming met het boekje IPMA Examengids ICB4.

De auteurs hebben echter gekozen voor een van de ICB4 afwijkende indeling.

  • Eerst wordt als inleiding de contextuele competentie Projectoriëntatie beschreven en vervolgens worden de 13 vaktechnische projectmanagementcompetenties verdeeld en soms uitgesplitst over de levenscyclus van een project:
    • Projectvoorbereiding competenties: Projectvoorbereidingsfase, Belanghebbenden, projectorganisatie, eisen en doelen, risico’s en kansen, en projectaanpak
    • Projectdefinitie competenties: projectdefinitiefase, scope, kwaliteit, tijd, mensen, middelen, financiën, en zakelijke rechtvaardiging (contextuele competentie)
    • Projectuitvoering en –afsluiting competenties: inkoop, wijzigingsbeheer, configuratiemanagement, informatie en managementsystemen, beheersing en rapportage, verandering en transformatie, en afsluiting.
  • De gedragsmatige competenties zijn in twee blokken onderverdeeld:
    • Aansturen van jezelf: zelfreflectie en zelfmanagement, persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid, en persoonlijke communicatie
    • Verbinden met anderen: relaties en betrokkenheid, leiderschap, teamwerk, vindingrijkheid, resultaatoriëntatie, onderhandelen, conflicten en crisis.
  • De vijf contextuele competenties zijn veel verder uit elkaar getrokken en onderverdeeld in:
    • Doorvoeren van verandering: Strategie, programmamanagement, portfoliomanagement, inrichten PPP- en PMO-organisaties, en procesontwikkelingsmethoden (wat mij betreft zou een betere omschrijving op-leveringsmethoden zijn)
    • Interne omgeving: organisatietheorie, personeelsmanagement, financiële administratie
    • Externe omgeving: Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu, duurzaamheid, wet- en regelgeving, invloed en belangen, en cultuur en waarden.

Door te kiezen voor een eigen indeling, en mijns inziens voor de lezer wel een logische indeling, had ik wel bij beschrijving van de opbouw van het boek een kruistabel verwacht met daarin de ICB-competentie elementen (in volgorde van de ICB4) en de bijbehorende hoofdstukken in dit boek.

Alle hoofdstukken hebben een standaard opbouw, bestaande uit: een beschrijving van de kerncompetentie, de leerdoelen (in overeenstemming met de Examengids ICB4), definities, prestatie-indicatoren op basis waarvan het voldoen aan de competentie kan worden gemeten (conform de ICB4), positionering (waar en wanneer deze competentie van belang is), inhoudelijke paragrafen met een beschrijving en voorbeelden van de eindtermen, en tenslotte verantwoordelijkheden.

Daarnaast is bij de beschrijving aangegeven indien bepaalde eindtermen wel/niet voor IPMA B, C, D en PMO-certificeringen van toepassing zijn. Aan het eind van het boek is een literatuurlijst opgenomen.

De auteurs zijn erin geslaagd om de verschillende eindtermen op een overzichtelijke en begrijpelijke, maar toch beknopte wijze, voorzien van vele schema’s en tabellen, weer te geven. En dat is gegeven de 286 projectmanagement eindtermen geen sinecure.

Ter ondersteuning bij het boek is een website ontwikkeld www.PMversie4.nl waar een totaaloverzicht van alle gebruikte definities is te vinden. Ook zullen hier eventueel aanvullende voorbeelden en correcties worden vermeld en kunnen vragen en opmerkingen over het boek worden gesteld.

Better practices of project Management

Het Engelstalige boek Better practices of project Management geschreven door John Hermarij (712 pagina’s) geeft in de inleiding aan dat dit boek, in tegenstelling tot het hiervoor beschreven boek, de gehele ICB4 omvat, dus zowel de gebieden project-, programma als portfoliomanagement. In John’s boek kom ik regelmatig het onderscheid tegen tussen project en programma (bijvoorbeeld paragrafen over rollen in projecten en rollen in programma’s of documenten in projecten en documenten in programma’s) tegen. Portfoliomanagement komt m.i. veel minder uit de verf en ik vraag mij dan ook af of het gerechtvaardigd is om te stellen dat dit boek geschikt is om je voor te bereiden voor de IPMA-certificeringen van de senior portfoliomanager (B) en portfolio directeur (A)?

De auteur heeft ervoor gekozen om dicht bij de ICB4 te blijven en geeft voor ieder competentie element een afzonderlijk hoofdstuk. De volgorde van de competentiegebieden wijkt wel af. Eerst worden de 14 vaktechnische competenties beschreven, vervolgens de 10 Gedragsmatige competenties en tenslotte de 5 Contextuele competenties.

Ook in dit boek hebben alle hoofdstukken een vaste indeling. Ieder hoofdstuk begint met een foto en de belangrijkste concepten, vervolgens de bijbehorende definities, een beschrijving van de competentie, de acties die je moet uitvoeren om te kunnen voldoen aan de competentie, een beoordelingsvragenlijst om ontwikkelpunten te kunnen vaststellen, een samenvatting van bijbehorende belangrijke onderwerpen (veelal IPMA eindtermen), opdrachten om de competentie verder te ontwikkelen en een verwijzing naar de bij dit boek behorende website voor additionele technieken, vragen, downloads etc.

Kijkend naar de leerdoelen in de examengids dan is er geen eenvoudige 1 op 1 verwijzing te maken. Ook wordt er geen onderscheid gemaakt welke leerdoelen wel/niet van belang zijn voor de verschillende IPMA-certificeringen.

Ook deze auteur slaagt erin om de grote hoeveelheid theorie in begrijpelijke termen te beschrijven en gebruikt ter verduidelijking veelvuldig tabellen en grafieken. Het boek kent geen afzonderlijke literatuurlijst maar daar waar relevant zijn in voetnoten verwijzingen naar bijbehorende literatuur opgenomen (wel zo makkelijk). Af en toe neemt de auteur je mee in zijn soms ‘filosofische’ denktrend (bijvoorbeeld ‘you are trown into a project’) en beschrijft hij onderwerpen die je niet altijd tegenkomt denk hierbij aan bijvoorbeeld Islamitische financiering, virtue ethics (Plato), etc.

Ter ondersteuning is er de website www.betterpracticesofpm.com. Deze site is een interactieve leeromgeving die nadrukkelijk gepositioneerd wordt als integraal onderdeel van dit boek. Het omvat extra toelichtingen, discussies, ondersteunende video’s en afhankelijk van de doelgroep, bijvoorbeeld trainers, aanvullend trainingsmateriaal.

Conclusie:

Zie voor mijn mening over IPMA eindtermen de paragraaf mbt de IPMA examengids.

Los daarvan zijn beide boeken prima naslagwerken. Door de grote hoeveelheid eindtermen is het soms weleens kort door de bocht en had er bij bepaalde onderwerpen iets meer toelichting op zijn plaats geweest maar dan zouden de boeken niet meer hanteerbaar zijn.

Als je in Nederland zelfstandig een projectmanagement IPMA-certificering wilt halen dan is het boek Projectmanagement op basis van ICB versie 4 een betere keuze omdat je daar meer bij de hand genomen wordt welke leerdoelen voor jouw certificering van belang zijn.

Ben je projectmanager of programmamanager en wil je je verder bekwamen in het vakgebied dan biedt het boek Better practices of project Management met de assessments en de acties meer dan voldoende handvatten en is de bijbehorende website een welkome aanvulling.

Volg je een training bij een door IPMA erkend opleidingsinstituut dan zal vanuit het training voldoende aandacht gegeven worden aan de eindtermen en kunnen beide boeken als achtergrondmateriaal dienstdoen.

Bestellen:

Boekrecensie: Het dodo effect. Over gedragsverandering in organisaties

9789024403851-200x300Gyuri Vergouw neemt de lezer mee in zijn boek ‘Het dodo effect. Over gedragsverandering in organisaties’ naar het ‘onzichtbare deel’ van de organisatie, ook wel de onderstroom genoemd en hoe deze onderstroom de gewenste veranderingen kan beïnvloeden.

In het eerste deel komen we een aantal karikaturen tegen die ieder hun eigen specifieke gedrag ten toonstellen en waar iedere organisatie mee te maken heeft. Achtereenvolgens komen zonnekoningen, hofnarren, klokkenluiders, en roofridders en frontsoldaten aan bod.

In het tweede deel krijgen we inzicht hoe mensen in organisaties elkaar het leven zuur kunnen maken en wat je daaraan kan doen. Hierin komen de volgende aspecten aan bod:

  • Injaloetitis (over jaloezie die gepaard gaat met incompetentie)
  • Angstcultuur
  • De generatiekloof (vele (sub)generaties
  • Rouwverwerking (ontkenning, boosheid, onderhandelen, depressie en aanvaarding)
  • Organisatierot (verloedering)

dia1Deel drie duikt in de niet zichtbare aspecten van een organisatie die successen in de weg kunnen zitten of in ieder geval ze niet positief beïnvloeden:

  • De Abilene-paradox (groepen van mensen nemen besluiten die tegenovergesteld zijn aan hun afzonderlijke overtuigingen)
  • De trivialiteitswet van Parkinson (de meeste tijd gaat zitten in de minst belangrijke agendapunten)
  • De paradox van Cobb (we weten het waarom van het mislukken en hoe dat te voorkomen maar laten de projecten nog steeds mislukken)
  • Het Acapulco-syndroom (in 90% van de vergadertijd denk je aan andere dingen dan aan de vergaderonderwerpen)

Het laatste deel gaat in op onze eigen onbewuste kant. Wat doet het George Clooney-effect (Halo-effect), de voorkeur voor bevestiging (overtuigd van eigen gelijk), de commitmentillusie (ja zeggen, nee doen) en tenslotte het dodo-effect (over generalisatie van het effect van een therapie) met ons zelf.

Ieder van de hiervoor genoemde rollen, gedragingen en aspecten worden in afzonderlijke hoofdstukken uitgebreid beschreven waarbij de auteur wetenschappelijke kaders koppelt aan zijn eigen ervaringen. Ieder hoofdstuk heeft eenzelfde opbouw: beschrijving, consequenties, aanpakken en do’s en don’ts en de relatie en samenhang met de overige aspecten.

Als rode draad door al deze hoofdstukken zijn de kernbegrippen verbinding, verantwoordelijkheid, tegenspraak, commitment en compassie. De auteur eindigt met het citaat uit De kleine prins van Antoine de Sain-Exupéry

Bestellen: Het dodo effect. Over gedragsverandering in organisaties

dia2