Recensie De cultuurladder

Het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle biedt een eenvoudig model om de organisatiecultuur praktisch, meetbaar en uitvoerbaar te maken.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken cultuur in organisaties, de cultuurladder, de zes niveaus van leiderschap, in zeven stappen een succesvol team en doelgerichte cultuurontwikkeling. Hiermee wordt een integrale aanpak geboden om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen.

Definitie

Organisatiecultuur is een verzamelterm voor de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan. Dat omvat de normen, waarden, rituelen en collectieve gedragingen van medewerkers.

High performance organisaties

In het eerste hoofdstuk staat cultuur in organisaties centraal en wordt ingezoomd op een high performance organisatie (HPO) aan de hand van de vijf kenmerken:

• Hoge kwaliteit van leiderschap
• Open en actiegerichte bedrijfscultuur
• Hoge kwaliteit van medewerkers
• Een lange termijnfocus
• Continue verbetering en vernieuwing van processen en producten.

Daarnaast wordt een bijbehorende checklist met 35 HPO kenmerken gegeven.

De cultuurladder

het cultuurmodel van Quinn en Rohrbaugh is gebaseerd op twee assen: heeft de organisatie een interne of externe focus? En is de organisatie gericht op stabiliteit of juist op flexibiliteit? Deze twee assen leiden tot vier dimensies of bedrijfsculturen: familiecultuur, innovatiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur.

Het cultuurmodel van Handy en Harrison is gebaseerd op twee assen: de mate van machtsspreiding en de mate van samenwerking. Deze twee assen leiden tot vier cultuurtyperingen: individu-cultuur, taakcultuur, machtscultuur en rolcultuur.

De cultuurladder, ontwikkeld door de auteurs, maakt ook gebruik van twee assen: lage of hoge toegevoegde waarde voor de medewerker en lage of hoge toegevoegde waarde voor de organisatie. Daarbinnen worden zes cultuurtyperingen onderscheiden die met elkaar een ladder vormen: uitvoerende cultuur (lage toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie), instruerende cultuur, verbindende cultuur, presterende cultuur, lerende cultuur en inspirerende cultuur (hoge toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie).

De auteurs laten zien dat op basis van de cultuurladder het mogelijk wordt om te bepalen wat de gewenste verandering in de organisatie is. Zij zijn in hun praktijk vier vormen van cultuurverwarring tegengekomen (kwaliteitssystemen om te leren, van Lean naar laat maar, zelfsturing, opgelegde connectie). Door de huidige en gewenste cultuur, op basis van de cultuurladder, vast te leggen kan in kaart gebracht worden welke ontwikkeling er nodig is in de organisatie of bepaalde afdelingen (cultuur-scorecard).

Leiderschap

Daar leidinggevenden enerzijds de dragers zijn van de huidige cultuur, maar anderzijds ook de voedingsbodem vormen voor de nieuw te kweken cultuur moet het niveau van leiderschap in kaart gebracht worden. Een organisatie kan nooit sneller groeien dan haar leiders. Zij bepalen de richting, maar ook het tempo. In de praktijk zijn er vier ‘cultuurremmers’ te onderscheiden die een organisatie tegenhouden om een presterende cultuur tot stand te brengen of een nog hogere stap op de cultuurladder tot stand te bereiken (controle, ego, commitment en besluitvorming). Onderzoek van de auteurs laat zien dat er zes niveaus van leiderschap zijn, die elk een andere impact hebben op de motivatie en samenwerking in een organisatie. Hoe hoger het niveau, hoe hoger de motivatie van de medewerkers.

1. Baas – heeft macht
2. Kundige baas – heeft kennis
3. Teamspeler – is aardig
4. Leider – heeft impact
5. Coachende leider – investeert in mij
6. Inspirerende leider – heeft een missie.

In het boek worden de benodigde competenties per niveau toegelicht en een leiderschap-scorecard.

Succesvol team

Zodra de gewenste cultuur verbindend of hoger moet zijn op de cultuurladder, is het essentieel dat medewerkers met elkaar aan de slag gaan. Samen dienen ze te bepalen wat er moet gebeuren om tot de gewenste cultuur te groeien. De Graaf en Kunst onderkennen vier teamtyperingen (teamstijlen) aan de hand van warmte en scoringsdrang: FC Knudde-team, bal-op-het-dak-team, EPO-team en dreamteam. Om de transformatie naar een dreamteam bieden de auteurs een zevenstappenmodel gebaseerd op de piramide van Lencioni.

1. Vertrouwen als basis: Kwetsbaarheid, veiligheid. Ik ben ok, ook bij fouten (emotionele bankrekening, intentie, competentie en consistentie en psychologische veiligheid)
2. Constructieve conflicten: Pittige discussies. Voortgang zonder drama (communicatiestijl: beschouwende stijl, directieve stijl, coöperatieve stijl, expressieve stijl)
3. Gezamenlijk doel: Samen achter het wat. Echt commitment
4. Snelle besluitvorming: Praktische spelregels. Effectief proces
5. Elkaar aanjagen: aanspreken op gedrag. 100% inzet (feedback naast je neerleggen, aannemen en overdenken of aannemen en omzetten in actie)
6. Coach elkaar: Samen leren. Word je beste versie
7. Samen vieren: Samen winnen. samen vieren.

Aan de hand van het teamstijlenmodel en de zeven stappen naar een dreamteam wordt het mogelijk om te bepalen op welk niveau er acties noodzakelijk zijn in een team (team-scorecard).

In het laatste hoofdstuk worden de inzichten uit de voorgaande hoofdstukken vertaald naar praktische, concrete en op elkaar aan te sluiten acties.

Een bijbehorend werkboek met scorecards en opdrachten is te downloaden op www.per4mance.nl/cultuur-werkboek

Conclusie

Vele agile transformaties mislukken en een van de belangrijkste redenen is een clash tussen de organisatiecultuur en de gewenste agile cultuur. Het boek De Cultuurladder is een antwoord om tot de gewenste cultuur te komen. Het boek biedt vele handvatten, inzichten, modellen en praktische checklists en scorecards om je op weg te helpen. De integrale aanpak helpt je om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen. Maar onderschat het niet. Een cultuurverandering doe je niet even, het is een langdurig proces.

Bestellen De cultuurladder: managementboek.nl, bol.com

Review Better Agile

The book Better Agile – How every software firm can spend less time firefighting and have more fun building great software by David Daly highlights his experiences to make agile work. It offers Scrum and Kanban mistakes to avoid and three agile secrets to continuously improve your agility.

The book can be divided in two parts. The first part elaborates on the author’s three agile secrets: how to optimize for flow, how to get the right people doing the right things and the impact of the right feedback loops on the product as well as the team effectiveness. The second part gives 10-minute overviews and mistakes to avoid of Scrum and Kanban and how to choose between Scrum and Kanban. Maybe it was better to reverse the order and start with second part because that would be more in line how organizations will start with their agile journey.

Secret #1: Optimize for flow

In case people are overloaded, are multitasking to extreme levels, are too busy, have changes blocked, are spending more time on fixing then implementing new features, you must optimize for flow. To increase flow efficiency (is touch time divided by lead time) can be done by:

• Reduce batch sizes: reduces overall lead time (or elapsed time is touch time + wait time), especially when large batches occur before a continuous process
• Reduce overall lead time 
• Use the ToC to identify and alleviate bottlenecks by increasing focus, support and/or capacity
• Understand common sources of blockers on your team and find ways to reduce the delay they cause
• Shorten feedback cycles to reduce the effort spent on rework.

To support this secret and the other secrets several coaching questions are mentioned as well as further reading.

Secret #2: Get the right people doing the right things

When people are not focused on the most important work or frustrated with always working on the same kind of task or technology or when there are not enough people with the right skills or there is a lack of knowledge sharing between team members you benefit from getting the right people doing the right things.

It will help when you:

• Capture all requests for work in a single backlog (yes, but I would say a single ‘short’ backlog. Saying ‘no’ in a substantiated way is a key competence too).
• Do just enough prioritisation of your backlog so the team knows what is most important to work on next
• Make sure how work is added to the backlog and how it is prioritised is transparent and visible to all stakeholders
• Use guided self-selection to allocate work
• Allocate work to avoid key-person dependencies: the most experienced people on the team should spend much of their time coaching and supporting others.

Secret #3: Shorten feedback loops

Are mistakes made more than once, do changes not always deliver the intended benefits, does it take too long to diagnose and fix problems, it will help to shorten feedback loops.

• Feedback about the product:
  • Software builds
  • Software testing (is it bug free)
  • Customers
  • End-users
• Feedback about how effectively the team is working:
  • Analysis of key metrics (elapsed lead time, frequency of deployments, change failure rate, time to restore after failure)
  • Regular opportunities to reflect on their performance and proposed improvements
  • Information radiators (walls, whiteboards, screens, bells, et cetera).

qrc-better-agile-220302-v1Download

Scrum mistakes to avoid

After a 10-minute overview of Scrum, the following 5 mistakes are explained:

1. Water-Scrum-Fall
2. Multi-sprint stories
3. Ineffective Product owner
4. Not reaching a potentially shippable state in every sprint
5. Ignoring required technical practices 

Kanban mistakes to avoid

After a 10-minute overview of Kanban including a short explanation of Scrumban (using Kanban to support your Scrum way of working), the following 5 mistakes are explained:

1. Task-board only
2. Not limiting WIP
3. Not starting with what you do now
4. No feedback loops
5. Mapping who does the work rather than the value-adding steps

Scrum, Kanban or?

The chapter How to choose between Scrum and Kanban is according to the author very short and rather obvious. Too short in my opinion if you want to use this to choose between frameworks like SAFe, LeSS or others.

The book ends with a 5-minute agility self-assessment to understand where to start to become more agile and a recap of the coaching questions to support the three agile secrets.

Conclusion.

Better Agile is a practical, easy to understand guide to continuously improve your agility. It gives insights in some common mistakes in Scrum and Kanban. It shows how to optimize for flow, how to get the right people doing the right things and the impact of the right feedback loops on the product as well as the team effectiveness. The 55 coaching questions and the 5-minute agility self-assessment are helpful. What I miss is a fourth secret regarding the agile mindset and culture. The organization’s culture is often at odds with the agile culture and that’s a key reason why agility isn’t improving. Finally, I have my doubts if, after reading this book, you have the skills to make an informed choice about any method, including frameworks for scaling agile. See e.g., my articles The evolution of agile frameworks and The bird’s eye view on the agile forest.

To order Better Agile: Amazon.com

Recensie Agile Beyond

Agile Beyond – Hoe continu wendbaar te blijven als organisatie!, geschreven door Erik van Daalen, Rini van Solingen, Gerard Meijer, David Leeuwenburgh en Mathijs Rauwenhoff, is alweer het 10e boekje in de praktijkgerichte KWD-reeks voor en door projectmanagers.

Zoals we ondertussen gewend zijn is ook dit boek voorzien van prachtig beeldmateriaal. Deze keer foto’s van padel spelende sport(st)ers. Waarbij padel gezien wordt als aanvulling op tennis en heel wendbaar is.

Het boek is opgebouwd rond een aantal centrale vragen:

1. De centrale vraag die dit boek wil beantwoorden is daarom: welke vervolgstappen kunnen organisaties in de praktijk zetten na de eerste introductie van agile en wat kunnen zij dan tegenkomen?
2. Wat betekent het begrip waarde en hoe kan dit zo meetbaar en concreet mogelijk worden gemaakt om besluitvorming in de praktijk te ondersteunen? Denk hierbij aan klantwaarde, interne businesswaarde, financiële waarde en innovatie/leerwaarde. Er worden zes waardeprincipes beschreven waarmee gewerkt kan worden aan het optimaliseren van waarde. Zelf heb ik wat moeite hoe in dit hoofdstuk omgegaan wordt met relatieve waarden. Ik ben het niet eens om een eerste item in het voorbeeld een waarde 5 te geven. Waar is dat op gebaseerd, waarom dan niet 8 of 3? Andere technieken, bijvoorbeeld WSJF, ontwikkeld door Reinertsen en gebruikt binnen o.a. SAFe, gaan uit van de waarde 1 voor het item met de minste waarde en alle andere items worden daaraan gerelateerd zodat er een geprioriteerde lijst ontstaat. Ook zou ik bij het vroegtijdig valideren van een business case niet beginnen met het item dat de meeste waarde oplevert maar eerst een MVP ontwikkelen om een hypothese te toetsen.
3. Welke veranderingen rond strategische inrichting en besturing zijn nodig in organisaties die agile in de volle breedte willen inzetten? Om als organisatie wendbaar te zijn heeft het geen zin om slechts een stuk van de organisatie wendbaar te maken. Alleen een wendbare IT-afdeling maakt de organisatie niet wendbaarder. Hoe ga je als organisatie om met flexibiliteit en innovatie? Is er zicht op de waardestromen? Wat betekent het als je vanuit de bedoeling gaat sturen? Is de product owner de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering? Weet je macht, politiek en persoonlijke belangen te parkeren en het voortouw en eigenaarschap te nemen bij transformaties?
4. Welke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en blijvend wendbaar te laten zijn? Hier worden een aantal bekende agile besturings- en inrichtingsmodellen komend uit LeSS, SAFe en het Spotify model beschreven. Aan de hand van negen inrichtingsprincipes is je eigen organisatiebesturing en -inrichting vorm te geven. Hierbij moet rekening gehouden worden met potentiele conflicten met Conways law, vakmanschap en meesterschap, revolutionaire innovatie en hybride situaties ter vermijding van keuzes. Terecht stellen de auteurs dat het inrichten veel verder gaat dan het structureren in teams, het gaat ook over de besturing en ondersteunende functies in een organisatie. Dat neemt echter niet weg dat ik veel transformaties vast zie lopen op verkeerde keuzes bij het inrichten van teams. Bestaande teams omkatten tot agile teams levert vaak veel problemen op. Binnen LeSS komt de discussie al naar voren of je gaat voor feature teams of voor component teams. Team Topologies (ondertussen omarmt door SAFe) spreekt over stream-aligned teams platform teams, enabling team en complicated-subsystem teams. Ik had graag de visie van de auteurs op de teamopbouw gezien.
5. Welke noodzakelijke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en duurzaam wendbaar te laten zijn? In dit hoofdstuk terecht veel aandacht voor psychologische veiligheid als een van de vijf variabele voor high performing teams. Daarnaast wordt het agile leiderschapsmodel van Peter Koning toegelicht.
6. Welke veranderingen rond vakmanschap en talentontwikkeling zien we in organisaties die het agile gedachtengoed en agile werkwijzen in de volle breedte adopteren? Hoe ga je om met individuele of juist team beloning? Het hebben van alleen I-profiel medewerkers (pure specialisten) is niet genoeg. Het hebben van medewerkers met T- en π-profielen maakt veel flexibeler. Ook het veelal ten onrechte achterwege blijven van het inrichten van structuren voor vakmanschap ontwikkeling wordt toegelicht aan de hand van de Chapters uit het Spotify model. Benadrukt wordt dat er bij de invoering van agile zeer veel aandacht uitgaat naar de invoering van agile rituelen, maar dat er nauwelijks aandacht is voor het primaire proces van softwareontwikkeling ontwerpen-bouwen-testen. Ik omschrijf dat in mijn Bird’s eye view on the agile forest als de engineering laag waarin technieken zoals Test Driven Development (TDD), CI/CD en vele andere technieken aan bod komen.
7. Welke rol speelt organisatie- en gedragsverandering in Agile Beyond en wat is er nodig in de praktijk om dit zo succesvol mogelijk te organiseren? En als je er dan denkt te zijn is de wereld ondertussen weer veranderd en sta je voor de volgende verandering. De drie wetten van Steve Denning komen langs waarbij de wet van de klant wordt uitgelicht maar ook de andere twee wetten van belang zijn voor agility. Verder uitgebreid aandacht voor het acht stappenplan van Van Lieshout zoals hij dat beschreven heeft in Agile transformeren. Uiteraard komt ook het belang van (agile) leiderschap aan de orde. In het raamwerk AgileSHIFT wordt het verschil tussen de ist en de gewenste soll aangeduid met de Delta. Tegen de tijd dat je bij je gewenste soll situatie B bent aanbeland, is er ondertussen een nieuwe gewenste soll situatie C.
8. Welke veranderingen zijn nodig om de voordelen van architectuur denken te combineren met de voordelen van agile in organisaties die agile in de volle breedte willen toepassen? Maak je gebruik van een agile architectuur of een architectuur voor agile, of gaat het om de juiste mix? Architectuur en agile is een lastige. In veel agile raamwerken komt de architect niet voor, wellicht ingegeven door een van de agile principes dat aangeeft dat je de architectuur aan het ontwikkelteam moet overlaten. Als je te maken hebt met verschillende teams die samen een systeem ontwikkelen dan heb je een architect nodig die de kaders uitzet waarbinnen de teams moeten opereren zodat integratie mogelijk wordt. Dit kan je niet aan architectuurcompetenties binnen de teams overlaten. 
9. Hoe kom ik vanuit de informatie gegeven in de verschillende hoofdstukken in dit boek, tot een set geprioriteerde verbeteracties die in mijn organisatie bijdragen aan het nog beter werken op een agile wijze? In dit afsluitende hoofdstuk komen de auteurs met een self-assessment gebaseerd op de vier thema’s richten, inrichten, uitvoeren en het resultaat. Per thema worden een aantal relevante aspecten en onderliggende onderwerpen benoemd. Op basis hiervan kan je vaststellen waar potentiële verbeterpunten liggen die met de PDCA-cirkel opgepakt kunnen worden.

Conclusie. Een lekker vlot lezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waardeprincipes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar. Na het lezen van de titel moest ik direct denken aan PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility waarin gesproken wordt over gymnastic enterprises die zich snel konden aanpassen aan de gevolgen van Covid 19. Ook het lezen waard maar zonder de pragmatische insteek.

Op de komende KWD klantenvakdag Agile beyond the hype van de 24^e november wordt dit boek gepresenteerd en aan alle deelnemers uitgereikt. Uitnodigingen voor deze dag zijn voor personen die een project- en /of agile-management rol hebben bij eindklanten en daar in dienst zijn. Men kan via het sturen van een email naar pmvakdag@kwdrm.nl kenbaar maken om deel te nemen.

Het boek is, na afloop van de KWD klantenvakdag, voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Meer weten over:

• Team topologies: Quick Reference Card
• Agile leiderschapsmodel van Peter Koning: Quick Reference Card
• Bird’s eye view on the agile forest
• De Drie wetten van Denning
• Het acht stappenplan van Van Lieshout: Quick Reference Card
• Whitepaper: Exploring the Delta in AgileSHIFT
• PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility

TOAH E PROGRAMAS

Happy to see that the article about TOAH and programs I wrote together with Henk Venema is not only available in English but in Portuguese too.

ed100_artigo12-toah-e-programasDownload

Recensie Superkrachten

Martine Veeger heeft met haar boek Superkrachten – Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken ook weer een belangrijk puzzelstukje aangelegd aan de business agility of organisatiewendbaarheidspuzzel. 

Op overtuigende wijze, en in een toegankelijke en vlot geschreven stijl laat de auteur zien welke pragmatische stappen jij als manager moet zetten om van je medewerkers superkrachten te maken die eigenaarschap nemen om operationele doelen te realiseren. Zij onderbouwt dit middels vele (persoonlijke) voorbeelden.

Beginnend met de krachten binnen je organisatie en een vijftal veranderprincipes wordt inzichtelijk hoe een veranderbeweging in gang is te zetten waarbij duidelijk gemaakt wordt dat als je organisatie A hebt, maar organisatie B wilt, je daar alleen op een B-manier kan komen. Dit betekent voor jezelf als manager dat je wat vaker op je handen moet zitten. Je moet minder doen en wat je wel doet, moet je goed doen. Vervolgens richt je je aandacht op je medewerkers en benoem en ondersteun je eigenaren van operationele doelen (superkrachten). Door de juiste gerichte doelen te geven ontstaat focus maar laat ze eerst denken voordat ze direct een probleem oppakken waardoor ze vervolgens met veel energie intrinsiek gemotiveerd aan de slag gaan. Als je daarnaast je overlegstructuur omdraait zodat medewerkers eigenaren informeren en eigenaren het managementteam voorkom je dat je als management top down gaat sturen maar dat je het neerlegt op de plek waar het thuishoort.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een opdracht waarmee je direct aan de slag kunt gaan om zo stap voor stap eigenaarschap in je organisatie handen en voeten te geven. In de bijlage worden een aantal simpele maar handige technieken beschreven zoals een reflectiedocument, technieken om operationele doelen te bepalen en technieken om oorzaken te onderzoeken. Ter ondersteuning is er verder een LinkedIn-groep Superkrachten en de website www.superkrachtenboek.nl met daarop verschillende artikelen en video’s over eigenaarschap bij medewerkers. Ik kan het boek van harte aanbevelen.

Bestellen Superkrachten: managementboek.nl, bol.com

Recensie: De verfrissende smaak van zure appels

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

qrc-pijnmanagementDownload

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

• Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
• Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
• Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

• Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
• Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
• Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
• Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
• Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appels: managementboek.nl, bol.com

Recensie Purpose Driven People

Het boek ‘Purpose Driven People – Creëer business agility & duurzame groei’ geschreven door Alize Hofmeester zijn eigenlijk drie boeken ineen. Enerzijds een korte business roman waarin we kennis maken met Tess en haar collega’s die hun ervaringen delen als leden van het transitieteam van een organisatietransformatie. Daarnaast een uitgebreide beschrijving van de verschillende onderdelen van de People Journey Circle.

Hierin wordt ook regelmatig teruggepakt op de ervaringen uit de business roman en tenslotte een set aan cases waarin de verschillende onderdelen van de People Journey circle uitgebreid aan bod komen. De cases zijn afkomstig van Roche Diagnostics NL, ING Bank, Agile Business consortium, Airasia/Agi.li, Verband der Privaten Kranken Versicherung eV, KLM, CoVince, Part-up en Agile People.

qrc-people-journey-circleDownload

Centraal staat in het boek de People Journey Circle waarin ieder aspect in een afzonderlijk hoofdstuk wordt toegelicht en voorzien van theoretische kaders, modellen, experimenten en werkvormen. Daarnaast krijg je in de inleiding per element van de Peopler Journey Circle tien stellingen om te scoren zodat helder wordt welke aspecten voor jou relevant zijn.

• Mensen & purpose: De relatie tussen werkgeluk, welzijn, beleving en weerbaarheid en de invloed van deze factoren op de wendbaarheid. Ontwerpen van een purpose: 1) ga op onderzoek en verzamel zoveel mogelijk informatie, 2) beschrijf (visualiseer) de verhaallijn, 3) toets de verhaallijn bij de doelgroep, en 4) beschrijf de purpose.
• Communicatie & bewustwording: Als basis voor het creëren van bewustzijn en interactie in je organisatie. Experimenteer middels pizzasessies, screw-up sessies, agile coffee of meetups, transitie- of loslaatsessies, vraag en aanbod-muur of happiness-muur.
• Identificeren belemmeringen: Wat gebeurt er wanneer je belemmeringen wel of niet serieus neemt. Hoe ga je om met OKRs, een Obeya en de agile sailboot techniek?
• Rolmodellen: Hoe komen we van managen naar leiden, naar leiderschap naar rolmodel? Hoe gaan we om met verschillende mensbeelden (theorie X en Y), piramide van Maslow en zwermintelligentie?
• Community’s bouwen: Hoe kan je organisch beweging tot stand brengen? Welke principes leren we uit de natuur (collectieve en zwermintelligentie) en hoe bouwen en exploreren we community’s om jouw organisatie exponentieel te verrijken? Het gebruik van collectieve intelligentie is een mindset. Collectieve intelligentie is wars van sturing, hiërarchische niveaus en silo’s en maakt gebruikt van diversiteit en exploratie.
• Lerende organisatie: Is leren de normaalste zaak van de wereld? Hoe zijn de change curve en transitiecirkel toe te passen? Wat betekenen een fixed en een groeimindset? Wat is blended leren in learning journeys?
• Ecosysteem: Wat bedoelen we met het ecosysteem en waarom is het belangrijk? Wat is de impact van duurzaamheid en de Global Goals for Sustainable Development op jouw organisatie? Wat doen we met de oneindige digitale mogelijkheden?

Conclusie: Sta je aan de vooravond van, of zit je al midden in een agile transformatie dan biedt dit boek een aantal duidelijke handvatten om de mens en purpose centraal te stellen en daarmee stappen te zetten om een agile mindset te bereiken. De People Journey Circle is een mooi instrument om te bepalen aan welke gezichtspunten je kan gaan werken en vervolgens hoe je dat dan kan gaan aanpakken. Een aanrader.

Bestellen Purpose Driven People: managementboek.nl, bol.com

Review 12.5 years AGILE in the Netherlands

Xebia published an interactive e-magazine Agile NXT ‘12.5 years AGILE in the Netherlands – more than a decade of agile captured in compelling stories and next steps for the future’. In total seven interviews and five articles.

• The first interview and 5-minute video is with Jeff Sutherland talking about the future of agile organizations, the importance of leadership and the use and impact of Scrum and Scrum at Scale (“It’s all common sense with an uncommon level of discipline” – Jeff Sutherland).
• The article Structuring agile; paradox or silver lining by Thijs Wesselink talks about his balancing act between providing autonomy and creating structures when transforming organizations.
• An interview with Bert Voorbraak (Raad voor Rechtsbijstand) about leading change within large enterprises, in this case the transformation within ASR where he opted for a holistic, integrated and step by step approach based on people, processes and leadership.
• In the article Creating sustainable growth by investing in the workforce of the future by Riët Broekhuizen and Marianne Pot shows that that approach is much cheaper, helps your business to perform better but will also attract the talent you need tomorrow. Building communities of practice, using serious gaming and blended in-company learning journeys will encourage your workforce to learn.
• The interview with Ron Kolkman, Director Joint IT Command Ministry of Defense, emphasizes on his pioneering experience with agile transformation leadership at the Dutch Kadaster (land registry) where the ‘us and them thinking’ disappeared and intent and purpose became key.
• Rik de Groot and Daria Nozhkina explore the future by explaining the three steps that provide clarity to leaders in an organization, reduce the risk and increase the succes rate: 1) Digital & agile assessments, 2) strategic advice & design and 3) strategic exploration & preparation. 
• The interview with Maarten van Beek, HR Director ING, is about trying and pioneering, fintech and bigtech as role models. It all started with the agile transformation in 2015 at ING Bank in the Netherlands where they moved away from functions and function houses, and match craftsmanship with the organizational strategy. He doesn’t believe in agile leadership exists. It’s all about situational leadership and a greater focus on results. It includes a link to the customer story Agile transformation at ING.
• Keeping a grip on large international projects through transparency is the title of a next interview with Stan Bentvelsen, Pieter van Braam van Vloten from Nikhef and Theo Gerrits from Xebia discussing the agile transition within Nikhef by using agile principles instead of sticking to a standard methodology or framework. It includes a link to the customer story Agile culture change at Nikhef leads to more transparency and efficiency.
• The interview with Martine Zeegers, HR director Unilever Benelux and Riët Broekhuizen, Xebia, describes the agile transition at Unilever Benelux as pragmatic, not too rigid, and a lot of experiments. It is the mindset that counts and not the method. Some teams only work with the mindset and some agile tools and other teams went all the way to the top. It includes links to the article People as the beating heart of change and the Unilever customer story.
• Michael Maurer and Daniël Burm discusses in their article the data native organization (data quality, means to monetize, organizational capability, technology platform and governance to compliance are all in place) and the first iteration of the Xebia Data Native Organization Framework including a value circle and target operating model to become a data driven company. It includes a link to the article ‘Big data, but little value? How to embed data science in your organization?’
• The interview and two-minute video with Charl Vermeer, IT Manager Dutch Kadaster, is the second interview regarding the agile transformation at Kadaster. In this interview the focus is on integrating IT, agile, cloud and data and the use of so-called culture guards.
• In the last article Marianne Pot and Rik de Groot explain serious gaming and the impact of serious games during transformations. There are three types of serious games: problem based, trial and error and scenario-based games. It includes a link to the paper ‘Serious gaming’ from the same authors.

Conclusion. Definitely worth reading. Inspiration, insights, lessons from real life agile transformations and state of the art developments like the Date Native Organization Framework or serious gaming.

To read the e-magazine go to https://www.agilenxt.com

Japanese version of my QRC Team Topologies (チ一厶卜ポロヅ一)

Awesome to see that Kakutani Shintaro translated my QRC Team Topologies into Japanese. どうもありがとうございました

Published on https://scrapbox.io/iki-iki/QRC_Team_Topologies-ja

For a review of the Team Topologies book and English QRC see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/05/25/review-team-topologies/

Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

rijnlands-organiseren-qrcDownload

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).