Tag Archives: agility

Recensie: De verfrissende smaak van zure appels

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

  • Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
  • Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
  • Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

  • Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
  • Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
  • Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
  • Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
  • Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appelsmanagementboek.nlbol.com

Recensie Purpose Driven People

Het boek ‘Purpose Driven People – Creëer business agility & duurzame groei’ geschreven door Alize Hofmeester zijn eigenlijk drie boeken ineen. Enerzijds een korte business roman waarin we kennis maken met Tess en haar collega’s die hun ervaringen delen als leden van het transitieteam van een organisatietransformatie. Daarnaast een uitgebreide beschrijving van de verschillende onderdelen van de People Journey Circle.

Hierin wordt ook regelmatig teruggepakt op de ervaringen uit de business roman en tenslotte een set aan cases waarin de verschillende onderdelen van de People Journey circle uitgebreid aan bod komen. De cases zijn afkomstig van Roche Diagnostics NL, ING Bank, Agile Business consortium, Airasia/Agi.li, Verband der Privaten Kranken Versicherung eV, KLM, CoVince, Part-up en Agile People.

Centraal staat in het boek de People Journey Circle waarin ieder aspect in een afzonderlijk hoofdstuk wordt toegelicht en voorzien van theoretische kaders, modellen, experimenten en werkvormen. Daarnaast krijg je in de inleiding per element van de Peopler Journey Circle tien stellingen om te scoren zodat helder wordt welke aspecten voor jou relevant zijn.

  • Mensen & purpose: De relatie tussen werkgeluk, welzijn, beleving en weerbaarheid en de invloed van deze factoren op de wendbaarheid. Ontwerpen van een purpose: 1) ga op onderzoek en verzamel zoveel mogelijk informatie, 2) beschrijf (visualiseer) de verhaallijn, 3) toets de verhaallijn bij de doelgroep, en 4) beschrijf de purpose.
  • Communicatie & bewustwording: Als basis voor het creëren van bewustzijn en interactie in je organisatie. Experimenteer middels pizzasessies, screw-up sessies, agile coffee of meetups, transitie- of loslaatsessies, vraag en aanbod-muur of happiness-muur.
  • Identificeren belemmeringen: Wat gebeurt er wanneer je belemmeringen wel of niet serieus neemt. Hoe ga je om met OKRs, een Obeya en de agile sailboot techniek?
  • Rolmodellen: Hoe komen we van managen naar leiden, naar leiderschap naar rolmodel? Hoe gaan we om met verschillende mensbeelden (theorie X en Y), piramide van Maslow en zwermintelligentie?
  • Community’s bouwen: Hoe kan je organisch beweging tot stand brengen? Welke principes leren we uit de natuur (collectieve en zwermintelligentie) en hoe bouwen en exploreren we community’s om jouw organisatie exponentieel te verrijken? Het gebruik van collectieve intelligentie is een mindset. Collectieve intelligentie is wars van sturing, hiërarchische niveaus en silo’s en maakt gebruikt van diversiteit en exploratie.
  • Lerende organisatie: Is leren de normaalste zaak van de wereld? Hoe zijn de change curve en transitiecirkel toe te passen? Wat betekenen een fixed en een groeimindset? Wat is blended leren in learning journeys?
  • Ecosysteem: Wat bedoelen we met het ecosysteem en waarom is het belangrijk? Wat is de impact van duurzaamheid en de Global Goals for Sustainable Development op jouw organisatie? Wat doen we met de oneindige digitale mogelijkheden?

Conclusie: Sta je aan de vooravond van, of zit je al midden in een agile transformatie dan biedt dit boek een aantal duidelijke handvatten om de mens en purpose centraal te stellen en daarmee stappen te zetten om een agile mindset te bereiken. De People Journey Circle is een mooi instrument om te bepalen aan welke gezichtspunten je kan gaan werken en vervolgens hoe je dat dan kan gaan aanpakken. Een aanrader.

Bestellen Purpose Driven People: managementboek.nlbol.com

Review 12.5 years AGILE in the Netherlands

Xebia published an interactive e-magazine Agile NXT12.5 years AGILE in the Netherlands – more than a decade of agile captured in compelling stories and next steps for the future’. In total seven interviews and five articles.

  • The first interview and 5-minute video is with Jeff Sutherland talking about the future of agile organizations, the importance of leadership and the use and impact of Scrum and Scrum at Scale (“It’s all common sense with an uncommon level of discipline” – Jeff Sutherland).
  • The article Structuring agile; paradox or silver lining by Thijs Wesselink talks about his balancing act between providing autonomy and creating structures when transforming organizations.
  • An interview with Bert Voorbraak (Raad voor Rechtsbijstand) about leading change within large enterprises, in this case the transformation within ASR where he opted for a holistic, integrated and step by step approach based on people, processes and leadership.
  • In the article Creating sustainable growth by investing in the workforce of the future by Riët Broekhuizen and Marianne Pot shows that that approach is much cheaper, helps your business to perform better but will also attract the talent you need tomorrow. Building communities of practice, using serious gaming and blended in-company learning journeys will encourage your workforce to learn.
  • The interview with Ron Kolkman, Director Joint IT Command Ministry of Defense, emphasizes on his pioneering experience with agile transformation leadership at the Dutch Kadaster (land registry) where the ‘us and them thinking’ disappeared and intent and purpose became key.
  • Rik de Groot and Daria Nozhkina explore the future by explaining the three steps that provide clarity to leaders in an organization, reduce the risk and increase the succes rate: 1) Digital & agile assessments, 2) strategic advice & design and 3) strategic exploration & preparation. 
  • The interview with Maarten van Beek, HR Director ING, is about trying and pioneering, fintech and bigtech as role models. It all started with the agile transformation in 2015 at ING Bank in the Netherlands where they moved away from functions and function houses, and match craftsmanship with the organizational strategy. He doesn’t believe in agile leadership exists. It’s all about situational leadership and a greater focus on results. It includes a link to the customer story Agile transformation at ING.
  • Keeping a grip on large international projects through transparency is the title of a next interview with Stan Bentvelsen, Pieter van Braam van Vloten from Nikhef and Theo Gerrits from Xebia discussing the agile transition within Nikhef by using agile principles instead of sticking to a standard methodology or framework. It includes a link to the customer story Agile culture change at Nikhef leads to more transparency and efficiency.
  • The interview with Martine Zeegers, HR director Unilever Benelux and Riët Broekhuizen, Xebia, describes the agile transition at Unilever Benelux as pragmatic, not too rigid, and a lot of experiments. It is the mindset that counts and not the method. Some teams only work with the mindset and some agile tools and other teams went all the way to the top. It includes links to the article People as the beating heart of change and the Unilever customer story.
  • Michael Maurer and Daniël Burm discusses in their article the data native organization (data quality, means to monetize, organizational capability, technology platform and governance to compliance are all in place) and the first iteration of the Xebia Data Native Organization Framework including a value circle and target operating model to become a data driven company. It includes a link to the article ‘Big data, but little value? How to embed data science in your organization?’
  • The interview and two-minute video with Charl Vermeer, IT Manager Dutch Kadaster, is the second interview regarding the agile transformation at Kadaster. In this interview the focus is on integrating IT, agile, cloud and data and the use of so-called culture guards.
  • In the last article Marianne Pot and Rik de Groot explain serious gaming and the impact of serious games during transformations. There are three types of serious games: problem based, trial and error and scenario-based games. It includes a link to the paper ‘Serious gaming’ from the same authors.

Conclusion. Definitely worth reading. Inspiration, insights, lessons from real life agile transformations and state of the art developments like the Date Native Organization Framework or serious gaming.

To read the e-magazine go to https://www.agilenxt.com

Japanese version of my QRC Team Topologies (チ一厶卜ポロヅ一)

Awesome to see that Kakutani Shintaro translated my QRC Team Topologies into Japanese. どうもありがとうございました

Published on https://scrapbox.io/iki-iki/QRC_Team_Topologies-ja

For a review of the Team Topologies book and English QRC see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/05/25/review-team-topologies/

Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).

Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model

The Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model visualizes the digital transformation journey that organizations go through: future thinking, centricity and future proofing. In Future Thinking, the leadership team strategically examines how digital will reshape their offer, the strategy and themselves. (This is important as many leaders need to digitally transform themselves before transforming the organization.) The second stage recognizes that digital transformation is not about tweaking the current business model but requires a whole business model transformation. It touches the business end to end, with the front and back end transforming as well as the culture. Too many digital transformations fail because the culture did not transform. The third stage ensures continuality and sustainability. A whole business model transformation takes time, and it requires new digital measures to track performance and new ways to present a large amount of data.

More information can be found can be found on http://www.bridgesconsultancy.com/the-ticking-clock-guys/

This model can be positioned in the culture-targeted box in my ‘Bird’s eye view on the agile forest’.

Review Leading with Obeya

The book Leading with Obeya – Maximizing human leadership potential by Tim Wiegel gives a complete picture of the Obeya concept. The book is built around the Leading with Obeya – reference model. The book starts with an introduction of Obeya, followed by the relevance of Obeya for leading organizations, the principles, the five visual areas on the wall and how to transform your leadership system by using a transformation approach. Throughout the book the author uses The Bike Factory case to translate the theory into practical examples and he offers many tips.

The Obeya (Japanese for ‘big room’) is a physical space where management is used to align operational teams and leadership in their efforts to translate strategy into meaningful day-to-day work and results. It helps develop the ability to have meetings that create meaningful context and avoid distractions such as bias, ego and over-complexity. When used throughout the organization, it supports the development of a systematic approach to leadership that enables consistent, coherent and effective decision-making.

Some reasons to use Obeya are: better alignment between teams and alignment of purpose, more effective meetings, better insights & decision-making, people development, trust & collaboration and rewarding.

In the Obeya, the five key responsibilities are visualized: lead successful strategies, drive performance, deliver value, solve problems and act & respond. But only the visuals will not add value unless you put the principles into practice. The team must also follow the seven principles for behaviour: think in systems  & accountability, share context & problems visually, develop people, rhythm & routine (kata), keep improving, go & see and cascade & connect.

To start with an Obeya it is recommended to use a transformation approach (approach agreed, Obeya explained, commit, set the stage, refine the information, starting the routines and continuous improvement).

Conclusion: A very practical book to get a good understanding of the Obeya concept. The usage of a single case throughout the book makes it very easy to understand the theory. Definitely a must read for management teams who want to improve their organization’s performance.

To order Leading with Obeya: managementboek.nlbol.com

For more information on Obeya (including the reference model): https://leadingwithobeya.com

Some minor issues from my side regarding the content of the book: 

  • is it ‘succesful’ or ‘successful’ (In the Obeya model and related pictures ‘succesful’ is used)? I think it has to be ‘successful’.
  • Headings in the text related to the pictures are not synchronized (figure 1.5 – table 1.3, figure 5.1 and paragraph headers)
  • Process efficiency in figure 4.24: processing time 105 minutes, waiting time 130 minutes. The process efficiency showed in the picture is 81%. I would say to total lead time is 105 + 130 = 235 minutes. The process efficiency is 105/235 = 45%
  • Figure 5.3: step 8 or step 6?

Virtual Obeya: make it look & feel like the physical one!

Review Blue Striped Frog – The agile community – Magazine (2nd edition)

I just had a sneak preview of the second edition of the Blue Striped Frog magazine. Several articles clustered around the themes: the age of agility, best practices, organizational agility and articles.

My compliments to the editor team. They can be proud of the result. This second magazine offers interesting stories, new insights and real life cases at UWV, NN, Praktijkschool Oost ter Hout, BAM, New10 and ABN Amro and last but not least a new agile framework.

The article – Leaders Beware: Four Megatrends Shaping the Age of Agility – by Ron Meyer and Ronald Meijers, provides elaborations on the following four megatrends: the pressure towards more organizational agility, organizational diversity, the rise of employee empowerment and career diversity. To cope with these trends you require flexible, adaptive and responsive leaders. In line with the article you get and interview with Ron Meyer, one of the authors, talking about the VUCA world and the comparison between an intersection with traffic lights and a roundabout without traffic lights.

The interview with Fred Hoekstra, director of the department Social Medical Affairs at UWV gives some insights in the agile journey of UWV. They established four important pillars “happy employee”, “satisfied execution”, “cooperation” and “hygiene in place”. For them, agile working is a daily quest for how they learn and develop without having major incidents causing a social disturbance. The interview ends with some critical success factors.

The Organizational Agility Heartbeat (TOAH) by Vincent Snijder, Henk Venema and Arthur Waterham describes a lightweight framework for organizational agility. The main characteristic of this framework is the quarterly rhythm in which organizations update their strategy, adjust their course based on this, and translate it into predictable execution. Within The TOAH the rhythmic interaction of three parallel tracks creates organizational agility: strategic planning, prepare for execution and execution. I will add The Organizational Agility Heartbeat (TOAH) framework to my Bird’s eye view on the agile forest as number 92! (https://toahframework.com).

In Organizational Agility at New10 and ABN Amro, Joost Brouwer is interviewed about the agile journey within the New10 startup and what ABN Amro can learn from the New10 lessons and vice versa.

In – Use discomfort to learn forward in a continuous dialogue – Jindra Kessener shares her experiences how we manage to handle the discomfort that is necessary to challenge our results, ideas and premises, without our defense mechanism taking over our capacity to think and observe clearly. She gives some insights on how knowledge about our autonomous nervous system could be used in Agile practice.

Culture makes or breaks your agile transition is an article of myself. In this article I explain what I mean with culture, I make some references to books and articles explaining culture and I make a link to my Bird’s eye view on the agile forest and elaborate on the, what I call, culture-targeted frameworks or ways of working.

Purpose driven people is the title of the last article and the title of the book Alize Hofmeester wrote. In this article she elaborates why the journey to agility is about people and purpose and why she wrote a book to make that clear. 

To emphasize that the Blue Striped Frog is not only a magazine but also a community we get an impression of the first four Blue Striped Frog Tastings: Leading with Obeya by Tim Wiegel (soon I publish a review of the book Leading with Obeya on this blog), Programs in an agile organization, curse or blessing by Henk Venema, Culture makes or breaks your agile transition (from myself) and Purpose Driven People – Creating business agility and sustainable growth by Alize Hofmeester. To become part of the Blue Striped Frog community you can join the community on LinkedIn to be inspired, to learn and to share: https://www.linkedin.com/groups/8762445/

A top 10 with agile related songs and a few agile myths and tips finalizes the magazine.

Conclusion: A must read. And, if you haven’t subscribed yet be fast and you will receive this one and all the upcoming issues of the Blue Striped Frog Magazine for free (physical and/or digital edition). You can subscribe at https://www.bluestripedfrog.com

The Continuous Innovation Framework (COIN)

I just came across a new framework that could be positioned on the portfolio level of my Bird’s eye view on the agile forest.

The Continuous Innovation Framework (COIN) is designed to help large organizations to successfully and continuously develop, scale, and embed innovations and thus create a continuous Return on Innovation. COIN is a model designed to help individual stakeholders in an organization to better work together to facilitate a continuous process of innovation. The framework consists of roles, rituals, and artifacts that together generate a continuous flow of innovation through an organization.

COIN represents an organization-wide, lightweight, and transparent process to: ​

  • Capture innovative ideas from internal and external sources​
  • Assess feasibility and value for the organization in the shortest possible lead time​
  • Align business operations to scale innovations effectively​
  • Manage the portfolio of innovations for value​
  • Align innovation with business strategy.

Weighted Fastest Innovation First, or WFIF, is a method to facilitate objective decision-making during the prioritization of innovations in a portfolio. WFIF helps Portfolio Management to prioritize the work which delivers the highest value in the shortest amount of time.

The Six Week Innovation Challenge (SWICH) is a six-week period of experimentation which is based on Lean Startup principles and tools of Alexander Osterwalder. At the core of the approach is a small, multidisciplinary Innovation Team which includes the Innovator. The objective of the experiment is to obtain real market feedback to validate either a value hypothesis, a feasibility hypothesis or both.

More information can be found at https://continuousinnovation.net

A brief explanation of the COIN Framework and its benefits for businesses that want to innovate faster, more focused, and with higher employee engagement.

For the latest updated version of my Bird’s eye view on the agile forest article see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/10/11/new-birds-eye-view-on-the-agile-forest/

Review Intention

Two weeks ago, I received a blurb request. “I saw on your blog that you reviewed Switch: How to Change Things When Change Is Hard, and I’d like to ask whether you’d be willing to consider giving a blurb to a similar book”.

The book ‘Intention: Building Capabilities To Transform Your Story’ is written by Dr. Ian D. Brooks. This book provides direction for leveraging our greatest ability to realize change by expanding our personal awareness and taking specific action. This is a book outside my comfort zone but a training class was rescheduled due to Covid-19 regulations, so I started reading.

Business agility is key, and many organizations started some years ago with the implementation of Scrum. Soon it became clear that when working with more teams you need some form of coordination and these organizations started to implement a scaled agile framework to manage e.g. the team dependencies. But the results were for many organizations still disappointing. Study after study showed that for those organizations, among other factors, their organizational culture was at odds with agile values. New frameworks popped up to use together with the scaled agile frameworks to work on this agile culture. In my ‘bird’s eye view on the agile forest’, I already covered more than 80 agile ways of working including those culture targeted frameworks. But it looks like we still haven’t found the silver bullet, agile transitions fail in many cases. I see for example management teams struggling with the product owner role. And then a senior manager said to his colleagues … ”Yeah sure PO, you have a mandate” and they started laughing. They don’t trust the teams, they don’t empower the teams, they aren’t willing to decentralize decision-making, and facilitating leadership doesn’t belong to their vocabulare. And that brings me back to this book. Will this be the missing piece to help senior managers to transform themselves towards a manager that supports an organization on its agile journey? It could be the case, but only when these managers pick up the gauntlet to work on themselves.

In this book, the author helps you to make your own personal transformation. This can be work-related as mentioned earlier when you are part of your journey to more business agility but could also be a much more personal non-business-related goal, e.g., losing weight.

The author defines intention as a state of mind with which an act is done. It’s having the mindset, attention, or personal will to concentrate on something or some end or purpose. Intention provides a priority of wants and needs that offers us direction, but it is flexible enough to meet changes in your environment, circumstances, or life.

Changes are important individual actions, but also lead to bigger behavioral outcomes and results. Changes tend to be event-driven. Transformations are the collection of changes that lead to a broader outcome. Thus, the actions become a newly adopted lifestyle, a new way of life.

He uses a framework to help you to make the necessary steps to transform yourself in the direction you set for yourself based on five capabilities to use iteratively:

  1. Discovery: The intention is to expand your awareness beyond the challenges presented, exploring deeper into what you wish to solve.
  2. Principle of You: What we identify as targets of change usually overlook acknowledgment of who we are inherently and the symbols we associate with our pasts.
  3. Direction: Here, you will intentionally plan a transformation specific to you and practice forethought toward developing behaviors and routines that will move you forward.
  4. Experience: This capability is usually where changes first become noticeable. It focuses on acting in the now and regulating emotions that may arise at the moment.
  5. Attunement: This allows you to reflect on progress and learn from adjustments for building consistency in new behaviors. 

It is important to realize, however, that the building and refinement of your capabilities will occur over time, not in a singular moment. To build capabilities over time, transformation requires management of your P.A.C.E. (patience, accountability, commitment, emotions).

There will be times when the emotion from what you discover is daunting and you will rush to quick conclusions. To address these thoughts and manage your P.A.C.E. You need to operate with intention: pause your time, process, and reflect for self-awareness.

Conclusion. If you want to transform your behavior, e.g., move away from a command-and-control management style to a more facilitating leadership style or non-business/private personal behavior, this book offers you a framework, steps to take, points of attention, advice, and many real-life examples to support you in your journey. For sure you will have thoughts and actions you want to change but always postpone and then this book could be the trigger to make your next move.

To order: Will be available in March 2021