Tag Archives: agility

Heart of Agile: a missing tree in my bird’s eye view on the agile forest

heart of agileOn linkedIn I received a remark that the Heart of Agile was missing in my bird’s eye view (kudos to Milvio D.).

The Heart of Agile is a radically simpler approach to achieve outstanding outcomes. The founder is Dr. Alistair Cockburn, one of the Agile Manifesto co-authors.

Whatever your initiative, it involves changing the world just a little bit. The world, however, is remarkably resistant to interventions. The best ideas fail because of misunderstandings of how the world will react, or because of errors in implementation.

The Heart of Agile simplifies two decades of practice into four critical imperatives that amplify your effectiveness:

  • Collaborate (collaboration, trust): closely with others to generate and develop better starting ideas. Communicate often to smooth transitions.
  • Deliver (learning, income): small probes initially to learn how the world really works. Expand deliveries as you learn to predict and influence outcomes.
  • Improve (experiment, change): the direction of your ideas, their technical implementation, and your internal processes.
  • Reflect (insights, improvements): periodically, along the way. Think about what you’ve learned in your collaboration and from your deliveries.

See https://heartofagile.com for more detailed information.

In my bird’s eye view I positioned the Heart of Agile in the culture-targeted box.

Dia25See my blog for the complete Bird’s eye view on the agile forest article.

 

Agendashift, a new tree in the agile forest

logo_loresI thought I now covered all agile ways of working but I failed (again). I found a new one. This time it’s Agendashift. A 21st century modern engagement model (developed by Mike Burrows) that is needs-based, outcome-oriented, continuous and open to help organizations grow wholeheartedness.

The model Agendashift does:

  • Help the change agent structure their engagement with their client organisation and its staff
  • help the client organization engage its staff meaningfully in change-related work
  • Help the transforming parts of the organization engage constructively with the rest of the organization, so that both will thrive.

overview 16x10

Agendashift is based on five principles:

  1. Start with needs
  2. Agree on outcomes
  3. Keep the agenda for change visible
  4. Manage options, testing assumptions
  5. organize for clarity of intent, speed of decision-making, and alignment of impact (mutual accountability).

in Agendashift we see five activities:

  1. Discovery (where we would like to go: remember the future, 5W, True North, 15-minute FOTO, Clean language)
  2. Exploration (prospecting for opportunities: 15-minute FOTO, Clean language, Cynefin)
  3. Mapping (plans & priorities visualized: (User) Story mapping, reverse STATIK, impact mapping, X-matrix)
  4. Elaborating (framing actions, testing our thinking: hypothesis-based change, Lean Startup, A3, Cynefin)
  5. Operation (change as real work: Lean Startup, Kanban, Scrum).

On the Agendashift website you can find more details, set-ups of workshops, templates, books, et cetera.

In my bird’s eye view in the agile forest I added Agileshift in the Culture-targeted box.

Agile (50 shades of gray Clarity User Society, 191105) v1.0

See my bird’s eye view blog for the complete article.

SAFe 5.0 brief preview

In the beginning of 2020, a new version of SAFe will be available. It’s, as usual, fully backward compatible with SAfe 4.6, allowing a smooth migration.

There are now seven core competencies that enable business agility. Some are reframed and restructured and two new competencies to expand SAFe to encompass the entire enterprise and enable business agility. See the new SAFe big picture.

SAFE50The two new competencies are: Continuous Learning Culture (CLC) and Organizational Agility (OA).

Continuous Learning Culture is based on three dimensions: Learning Organization (shared vision, systems thinking, mental models, team learning, personal mastery), Relentless Improvement (constant sense of danger, optimize the whole, problem solving culture, reflect at key milestones, fact based improvement), and Innovation Culture (innovative people, time & space, go see, experimentation & feedback, pivot without mercy or guilt, innovation riptides).

The three dimensions of Organizational Agility are: Lean-thinking people and agile teams (house of lean, SAfe principles, Agile Manifesto), Lean Business Operations (process time – delay time – process time) and Strategy Agility.

The old competence DevOps and Release on Demand is now called Agile Product Delivery. Here we see Develop on Cadence, Release on Demand, DevOps and the Continuous Delivery Pipeline. New is Customer Centricity (understand: market research, design: user research) and Design thinking within the Agile Product Delivery competency.

Enterprise’s business teams are now ‘on the train’ and participate in delivering and supporting innovative business solutions. These teams adopt the Lean and Agile values, principles and practices.

A tenth SAFe principle is added: Organize around value. This principle is based on Kotter’s ‘dual operating system’ as described in his book XLR8 – Accelerate. Building strategic agilty for a faster moving world. See my review.

If I look at my bird’s eye view on the agile forest, I have repositioned SAFe to emphasize that SAFe is now covering, within the product-level, the product-targeted as well as the culture-targeted selection.

Birds eye viewSee the Bird’s eye view on the agile forest blog for the complete article.

See the Scaled Agile website for more information on SAFe 5.0

Recensie Brave new work

9789047012733-480x600Aaron Dignan laat in zijn boek Brave new workzien hoe hij aankijkt tegen evolutionaire (wendbare) organisaties en wat je kan doen om ook een wendbare organisatie te worden.

Het boek is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel – De toekomst van ons werklaat zien hoe als gevolg van de technologische vooruitgang ons werk is veranderd en anderzijds dat voor veel organisaties dit niet geldt voor het management. Een organogram van een organisatie van 100 jaar terug, ziet er vandaag de dag bij vele organisaties nog steeds zo uit. Maar er zijn ook organisaties die het compleet anders doen waarbij de illusie van controle wordt ingeruild voor iets veel beters. Deze grensverleggende organisaties noemt de auteur evolutionaire organisaties. Evolutionaire organisaties hebben een positief mensbeeld en zijn complexiteitsbewust en gebruiken deze mindsets om hun gezamenlijke operating system (hoe de organisatie werkt) met zijn allen continu te verbeteren.

Op basis van opmerkingen door het gehele boek zijn evolutionaire organisaties als volgt te karakteriseren:

  • Groeien zonder dat dit ten koste gaat van hun cultuur
  • Werken minder uren maar krijgen meer gedaan
  • Hebben duurzaamheid hoog in het vaandel, maar blijven hoge winsten maken
  • Creëren welvaart voor aandeelhouders en hun werknemers, klanten en omgeving
  • Weten dat als je mensen als onnozelaars behandelt, ze zich ook zo zullen gedragen en als je ze behandelt als kanjers, ze kanjers worden
  • Hebben een opbouwend doel, oftewel een missie die mensen doet opbloeien
  • Zorgen ervoor dat iedereen de vrijheid en autonomie heeft om te werken aan het hogere doel van de organisatie
  • leggen focus op hun waarde creërende structuur
  • Werken vaak met eenheden of cellen van tien tot honderdvijftig zelfstandige medewerkers
  • Zijn transparant
  • Zoeken elkaar op
  • Nemen sneller betere beslissingen
  • Iedereen kan een besluit nemen, maar moeten wel advies vragen aan collega’s met ervaring of die de gevolgen ondervinden
  • Zijn dynamisch bij het toewijzen van middelen
  • Creëren teams en heffen deze waar nodig weer op
  • Innoveren producten en processen
  • Komen samen op twaalf gebieden (het OS-canvas).

Dit laatste punt, evolutionaire organisaties komen samen op 12 gebieden, wordt uitgewerkt in deel twee – Het operating system. De 12 gebieden vormen het OS-canvas (Operating System Canvas).

Het OS-canvas:

  • PURPOSE: Hoe we onze koers bepalen en hierop sturen. De bestaansreden die de essentie vormt van een organisatie, team of individu.
  • AUTORITEIT: Hoe we de zeggenschap verdelen en beslissingen nemen. Het recht om beslissingen en maatregelen te nemen of om anderen aan te zetten dat te doen.
  • STRUCTUUR: Hoe we ons organiseren en teams vormen. De anatomie van de organisatie en formele, informele en waarde creërende netwerken.
  • STRATEGIE: Hoe we plannen en prioriteren. Het proces waarmee we cruciale factoren of uitdagingen identificeren en de middelen die we gebruiken om deze te overwinnen.
  • MIDDELEN: Hoe we onze tijd en ons geld besteden. De toewijzing van kapitaal, inspanning, ruimte en andere assets.
  • INNOVATIE: Hoe we leren en onszelf ontwikkelen. Het creëren van iets nieuws en het door ontwikkelen van wat al bestaat.
  • WORKFLOW: Hoe w ons werk verdelen en uitvoeren. Het pad en proces van waarde creatie.
  • VERGADERINGEN: Hoe we samenkomen en coördineren. De vele manieren waarop teams en leden ervan samenkomen.
  • INFORMATIE: Hoe we data delen en gebruiken. Hoe data, inzichten en kennis door de organisatie stromen.
  • LIDMAATSCHAP: Hoe we relaties definiëren en cultiveren. De kaders en voorwaarden die gelden wanneer je toetreedt tot teams of organisaties, hier deel van uitmaakt of deze verlaat.
  • MEESTERSCHAP: Hoe we groeien en volwassen worden. De reis van zelfontdekking en -ontwikkeling en de manier waarop talent, vaardigheden en competenties voeden.
  • BELONING:Hoe en in welke vorm we belonen. Lonen, salarissen, bonussen, commissies, secondaire arbeidsvoorwaarden, winstdeling, aandelen en opties.

QRC (Brave new work, 190901) v1.0Downloaden: QRC (Brave new work, 190901) v1.0

Ieder onderdeel uit het OS-canvas wordt in een eigen hoofdstuk nader uitgewerkt. Je krijgt een uitgebreide toelichting aan de hand van concrete voorbeelden. Ook worden vele toe te passen technieken en stappenplannen aangereikt. Daarnaast krijg je per onderdeel een vragenlijst die aan de gehele organisatie of aan een afzonderlijke teams gesteld kunnen worden ter ondersteuning van uitstekende gesprekken en indringende verhalen om te bepalen welke elementen in je cultuur moeten worden versterkt en wat er anders moet. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een toelichting op de twee mindsets. Hoe kun je een positief mensbeeld en complexiteitsbewustzijn verwerken in het beschreven onderdeel.

In het derde deel – De verandering staat de vraag centraal hoe een transformatie van het operating system gemiddeld genomen in zijn werk gaat. Hierbij wordt uitgegaan van een doorlopende participerende verandering. Binnen deze doorlopende participerende verandering spelen zes patronen een belangrijke rol (N.B. het is geen stappenplan want de volgorde ligt niet vast, het zijn meer drempels waar je overheen moet).

  • Commitment: Wanneer degenen met macht of invloed zich inzetten om de bureaucratie een halt toe te roepen (Autonomie, instemming, transparantie)
  • Grenzen: Wanneer een liminale ruimte wordt gemaakt en beschermd
  • Priming: Wanneer iedereen wordt uitgenodigd om anders te denken en te werken (complexiteit, emergentie, zelforganisatie, organisatieschuld, agile, lean, motivatie, zelfbewustzijn, meesterschap, et cetera)
  • Looping: Wanneer verandering wordt gedecentraliseerd en zelfsturing begint (spanningen identificeren, maatregelen treffen, experimenten uitvoeren)
  • Omslag: Wanneer het systeem het omslagpunt heeft bereikt en er geen weg meer terug is
  • Continuïteit: Wanneer doorlopende participerende verandering een manier van leven is geworden en de organisatie een bijdrage levert aan de bredere praktijkgemeenschap (de rol van de leider: ruimte creëren, ruimte behouden).

Conclusie: Een boek dat laat zien wat het betekent om een wendbare organisatie te worden zonder te verzanden in een beschrijving van het implementeren van een (scaling) agile framework, want daarmee alleen kom je er niet. Een must read voor managers, met vele praktische handvatten om aan de gang te gaan.

Bestellen (Managementboek.nl): Brave new work

Bestellen (Bol.com): Brave new work

Recensie Exponentiële organisaties

9789047008330-480x600Salim Ismail en Yuri van Geest hebben, samen met Michael S. Malone, met Exponentiële organisaties een boek geschreven waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn en hoe jij dat ook kan worden. Deze exponentiële organisaties zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Hierbij is gebruik gemaakt van onderzoek naar honderden startups en interviews met CEO’s van de snelst groeiende organisaties (Airbnb, Netflix, Tesla, Waze, et cetera).

Het boek bestaat, naast een inleiding, uit twee delen. In het eerste deel worden de kenmerken en implicaties van exponentiële organisaties verkend. In het tweede deel wordt ingegaan op de praktische uitvoering en het toekomstbeeld van deze organisaties. Daarnaast krijg je handvatten om het exponentiële organisatiemodel in je eigen organisatie te implementeren.

De wet van Moore zal bij velen bekend zijn. Iedere achttien maanden verdubbeld de prijs/prestatie van computer rekenkracht. En dit is al zestig jaar van toepassing. Deze exponentiële verdubbeling komt echter veel vaker voor, maar het voorspellen van een technologie wanneer deze zich verdubbelt, is altijd gevaarlijk. In 1990 werd het Human Genome Project opgezet met als doel een enkel menselijk genoom helemaal te ontrafelen. Volgens diverse voorspellingen zou het project 15 jaar duren en 6 miljoen dollar kosten. Iedere deskundige noemde in 1997 het project een mislukking, erop wijzend dat wanneer in 1997 slechts 1 procent was ontrafeld, het zevenhonderd jaar zou duren voordat het gehele genoom in kaart was gebracht. Volgens Ray Kurzweil betekende de 1% dat ze halverwege waren. 1% zeven keer verdubbelen was 100%. Het project werd in 2001 afgerond!

Exponentiële organisaties (ExO’s) denken bijna per definitie allemaal groot en dit komt tot uitdrukking in het hogere ambitieuze doel van de organisatie. Hiertoe wordt het massive transformative purpose (MTP) statement geformuleerd.

QRC (ExO, 190813) v1.0Downloaden: QRC (ExO, 190813) v1.0

ExO’s worden door vijf externe (SCALE) en vijf interne (IDEAS) kenmerken beschreven waarbij aangetekend wordt dat je minimaal een MTP en over 3-4 van deze kenmerken moet beschikken om als ExO geclassificeerd te worden. In de bijlage is een vragenlijst opgenomen op basis waarvan je je de exponentiële score van je organisatie kan vaststellen. SCALE- en IDEAS-kenmerken zijn zelfversterkend en integrerend.

De externe kenmerken (SCALE) die uitgebreid toegelicht worden en helpen om beter te presteren, zijn:

  • Staff on demand (personeel op afroep)
  • Community & crowd (community en het brede publiek)
  • Algoritms(algoritmen)
  • Leveraged assets (extern verworven assets)
  • Engagement (betrokkenheid)

ExO’s schalen op buiten de grenzen van de eigen organisatie door gebruik te maken van of toegang te krijgen tot mensen, assets en platforms om zo flexibiliteit, snelheid, wendbaarheid en leerprocessen te maximaliseren.

Daarnaast wordt het controlerende raamwerk van de vijf interne kenmerken (IDEAS) beschreven, waarmee de overvloedige output van de externe SCALE-kenmerken gemanaged worden:

  • Interfaces (interfaces)
  • Dashboards (dashboards)
  • Experimentation (experimenteren)
  • Autonomy (autonomie)
  • Social (sociale technologieën)

Naast de hiervoor genoemde kenmerken hebben de auteurs negen dynamische factoren bepaald van het ExO-ecosysteem:

  1. Informatie versnelt alles
  2. Op weg naar demonetisering
  3. Ontwrichting is de nieuwe norm
  4. Wees op je hoede voor de deskundige
  5. Het einde van het vijfjarenplan
  6. Kleiner verslaat groter
  7. Huren, niet bezitten
  8. Vertrouwen verslaat controle en open verslaat gesloten
  9. Alles valt te meten, en alles valt te weten

In het tweede deel gaan de auteurs in op het starten van een ExO aan de hand van voorbeelden en bieden een stappenplan:

  1. Kies een massive transformative purpose (MTP)
  2. Sluit je aan bij relevante MTP-community’s of zet ze zelf op
  3. Stel en team samen
  4. Baanbrekend idee
  5. Maak een businessmodel canvas
  6. Een businessmodel vinden
  7. Het minimaal levensvatbare product (MVP) bouwen
  8. Marketing en sales valideren
  9. De concepten SCALE en IDEAS doorvoeren
  10. Een cultuur vestigen
  11. Stel regelmatig belangrijke vragen
  12. Bouwen en onderhouden van een platform

Naast het opzetten wordt ook aandacht besteed hoe je een organisatie in het middensegment exponentieel te laten groeien. Middels voorbeelden van TED, Github, Coyote Logistics, Studio Roosegaarde, GoPro en hoe zij scoren op de ExO-kenmerken biedt een goed overzicht van wat mogelijk is. Tenslotte passeren een aantal strategieën de revue waarmee grote organisaties zichzelf kunnen afstemmen op ExO-concepten met behoud van hun kernactiviteiten:

  1. Transformatie van leiderschap
  2. Partnerschappen met, belangen in of overnames van ExO’s
  3. Disrupt [x]
  4. ExO lite intern implementeren

Aan de hand van voorbeelden bij o.a. Bridgewater, Coca-Cola, Haier, Xiaomi, The Guardian, GE, Amazon, Zappos, Tangerine, en Google Ventures wordt toegelicht hoe deze strategieën in de praktijk zijn gebracht aan de hand van hun exponentiële score. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de exponentiële leidinggevende waaronder de CEO, CMO, CFO, CTO/CIO, Chief Data Officer (CDO), Chief Innovation Officer (CIO), COO, Chief Legal Officer (CLO), en de CHrO.

Conclusie. In deze tijd van agile transities een aanrader voor senior management om te lezen dat er meer nodig is dan het opschalen van agile om te kunnen overleven in de eenentwintigste eeuw. Het biedt verder een praktisch raamwerk om met een aantal van de ExO kenmerken aan de gang te gaan.

Bestellen (managementboek.nl): Exponentiële organisaties

Bestellen (Bol.com): Exponentiële organisaties

 

Review: An Introduction to Evidence-Based Portfolio Management

portfolio 2Scrum.org wrote the whitepaper An Introduction to Evidence-Based Portfolio Management. Evidence-Based Portfolio Management is an approach that applies lean and agile principles to the challenge of deciding where to invest to derive the greatest business benefit.

It enables organizations to quickly test ideas by actually building and validating the smallest solution that will deliver a single outcome to a single set of customers or users.

Evidence-Based Portfolio Management takes a Principles Based Approach:

  1. Separate capacity-for-growth from focus-of-work
  2. Make the best decision you can, based on the best evidence available
  3. Invest in improving business impacts using hypotheses, don’t just fund activity
  4. Continuously (re)evaluate and (re)order opportunities
  5. Minimize avoidable loss
  6. Let teams pull work as they have capacity
  7. Improve status reporting with increased engagement and transparency.

QRC E-B PfMTo download the QRC: QRC E-B PfM

Evidence-Based Portfolio Management focusses on outcomes to produce better results. It states that the organizational mission, vision, outcomes, and strategy must be centralized, and the product vision, strategy, and execution must be decentralized.

The art of portfolio management is deciding what not to work on and the number of teams you have will limit how many ideas you can work on at once.

To download the whitepaper: An Introduction to Evidence-Based Portfolio Management

This framework fits in the Portfolio level block of my bird’s eye view on the agile frameworks forest (see also the complete article).

Grasp session (Scaling Agile, 190603) v1.1

 

 

The Agile Fluency model

The Agile Fluency model, developed by Diana Larsen and James Shore in 2012 and substantially updated in 2018, is a framework to help teams understand their current position and to help them develop an individual road map. Agile teams pass through four distinct zones of fluency as they learn (fluency evolves). Diana Larsen defines fluency as things that you do automatically without thinking. Each zone brings specific benefits:

  1. Focusing teams produce business value (agile fundamentals). The team thinks and plans in terms of the benefits their sponsors, customers, and users will see from their software.
  2. Delivering teams deliver on the market cadence (agile sustainability). The team can release their latest work, at minimal risk and cost, whenever the business desires.
  3. Optimizing teams lead their market (innovative business agility, agile’s promise). The team understands what their market wants, what your business needs, and how to meet those needs.
  4. Strengthening teams make their organizations stronger (possible future of agile). The team understands its role in the larger organizational system and actively works to make that system more successful.

Schermafdruk 2019-05-30 15.52.02A team’s fluency comes from the ability of team members to self-organize so that individual skills are applied to the right problems at the right times. A team is fluent in a zone when it’s fluent in all of the zone’s proficiencies, including predecessor zones.

The appropriate zone for your teams depends on your organization and can be different from team to team. It is not a ranking system, but is about understanding and working towards the appropriate level of fluency for your needs at a particular point in time. Delivering or Optimizing are often the best targets, but Focusing and Strengthening can also be good choices. Fluency is more a matter of habits than skills.

Video: The Agile Fluency Model Explained: A Brief Guide to Success with Agile

The Agile Fluency Model whitepaper

Agile Fluency Simulation — an educational, exciting board game

This model definitely fits into the culture-targeted block of my bird’s eye view on the agile frameworks forest (see also the complete article):Grasp session (Scaling Agile, 190506) v1.1