Tag Archives: agility

Recensie: Toolkit voor agile leiders

9789024415601-480x600Steeds meer organisaties schalen het aantal agile teams op. IPMA is ondertussen ook begonnen met certificering op agile leadership niveau, dus boeken waarbij agile leadership centraal staan zijn nu actueel en noodzakelijk. Peter Koning heeft zijn ervaringen met agile leiderschap vertaalt in praktische handvatten en op papier gezet middels het boek Toolkit voor agile leiders – Leidinggeven aan wendbare teams.

De auteur heeft zijn boek opgedeeld in vier delen waarbij in ieder deel een vaardigheid en twee bijbehorende hulpmiddelen of tools beschreven worden. Ieder deel wordt afgesloten met wat het vraagt van de agile leider en concrete acties. De vier delen beschrijven de volgende vier vaardigheden van agile leiders:

  • Inspireer op het doel
  • Faciliteer eigenaarschap
  • Leer sneller
  • Ontwerp op betere gewoontes

Iedere tool wordt in een afzonderlijk hoofdstuk nader uitgelegd en mogelijke valkuilen bij het toepassen worden toegelicht. De acht besproken tools of hulpmiddelen zijn:

  1. Key Value Indicator (KVI)
  2. Impactladder
  3. Eigenaarschapmodel
  4. Vrijhedenmatrix
  5. Time to learn (T2L)
  6. Validated Learning Board (VLB)
  7. Gewoontematrix
  8. To-GRIP

TVAL (QRC, 180113) v1.0

Downloaden: TVAL (QRC, 180113) v1.0

De Key Value Indicator (KVI) is voor het team de belangrijkste indicator voor waarde creatie (bijvoorbeeld conversie op een website: hoeveel % van de bezoekers koopt een product). De KVI maakt de relatie tussen klantimpact en waarde concreet. De Impactladder kan gebruikt worden bij het brainstormen over en het concretiseren en het visualiseren van de klantimpact op zowel de korte als de lange termijn. Dit helpt teams hun producten en diensten continue te verbeteren. Zowel de KVI als de impactladder helpen de agile leider bij het stellen van inspirerende doelen (het wat, niet het hoe).

Het eigenaarschapmodel visualiseert wat teams nodig hebben om eigenaarschap op te pakken. Hierbij wordt gekeken naar enerzijds de volwassenheid van het team en anderzijds de vrijheid die het team krijgt. Een onvolwassen team met te veel vrijheid of een volwassen team met te weinig vrijheid levert frustratie en is daarmee een risico. De vrijhedenmatrix geeft aan welke vrijheden en verantwoordelijkheden het team op welk moment heeft. Deze tool is gebaseerd op het Delegation Board van Jurgen Appelo. Hierbij wordt per onderwerp aangegeven welke vrijheden het team zich kan veroorloven rekening houdend met de volwassenheid van het team. Zowel het eigenaarschapmodel als de vrijhedenmatrix helpen de agile leider bij het faciliteren van eigenaarschap.

Het Validated Learning Board (VLB) visualiseert het leerproces van het team waarbij zes stappen worden onderkend: schetsen, bouwen, opleveren, gebruiken, leren, geleerd (done). Ieder idee of functionaliteit wordt middels een kaart (post-it) gevisualiseerd. Time to Learn (T2L) geeft de leersnelheid van het team aan, dus de tijd die nodig is om een idee door alle stappen van schetsen tot geleerd te laten lopen. Door de T2L trend te volgen en op basis daarvan de T2L te verkleinen kan steeds sneller waarde worden toegevoegd.

De gewoontematrix biedt ondersteuning bij cultuurverandering en het ontwerpen van nieuwe gewoontes. De gewoontematrix helpt bij het brainstormen over ongewenste effecten en achterliggende ongezonde gewoontes en helpt gezonde gewoontes te ontwerpen. TO-GRIP ondersteunt de agile leider in het doorvoeren van grote verbeteringen door een aantal teams middels het creëren van een veilige omgeving, waarbij de eerste letters staan voor: Team (Samenstellen team), Owner (Informele leider met mandaat), Goal (Uitdaging, KVI), Rhytm (Timebox, T2L), Insight (VLB, Doel, Trendlijn KVI, T2L) en Period (Wanneer evalueren). TO-GRIP en de gewoontematrix ondersteunen de agile leider bij het ontwerpen van betere gewoontes.

Op www.tval.nl kan men extra voorbeelden en templates van de verschillende tools vinden. Ook is daar een toepasselijke youtube video te vinden over social conformity (of peer pressure) in een wachtkamer als achtergrondinformatie bij de gewoontematrix.

Conclusie: Een prettig leesbaar boek met praktische handvatten voor de (beginnende) agile leider. Het gebruik van de impactladder, de gewoontematrix en vooral het eigenaarschapmodel zijn tools die ik niet kende maar waarvan de toegevoegde waarde duidelijk is. Andere tools waren mij bekend en ook daarvan is de toegevoegde waarde voor de agile leider evident. Bij het beschrijven van de fasen van volwassenheid van de teams mag m.i. een verwijzing naar de fasen van Tuckman niet ontbreken. Ook zou ik duidelijker aangeven dat de VLB een kanbanbord betreft en dat het toevoegen van Work in progress (WIP) limieten per stap wellicht, naast zo klein mogelijke initiatieven, de belangrijkste niet genoemde versneller van T2L op kan leveren. Ook de T2L is onder een andere naam veel bekender, namelijk de cycle time in een Cumulative Flow Diagram (CFD). Zo’n CFD kan de agile leider nog veel meer inzicht geven. Tenslotte vind ik het jammer dat de auteur bij TO-GRIP aangeeft dat dit hulpmiddel geschikt is om een omgeving te creëren waarbinnen verschillende teams met elkaar verbeteringen doorvoeren terwijl de beschrijving van de tool uitgaat van één team. Maar, los van de gemaakte opmerkingen, een boek dat ik agile leiders zeker kan aanbevelen.

Bestellen: Toolkit voor agile leiders

Advertisements

Review: The Startup Way

9780241197264-480x600In the book ‘The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth’, the author Eric Ries shows how you can apply the Lean Startup mindset and techniques in every organization. How do you ensure that you enable continuous innovation within the existing organizational structure? How do you create support and what opportunities and threats are there in scaling up such an internal startup?

The book consists of three parts. In the first part, we look at the modern company and we see why traditional management practices no longer satisfy. The second part describes a roadmap to transformation or the ‘how’ of The Startup Way. The last, smaller, part three ‘the big picture’ deals with the question of what happens when the transformation process is ‘completed’. Throughout the book we get a multitude of examples from the author’s own practice at companies such as GE, IBM, Intuit and the government of the United States.

In the first part the modern company is designed. What does uncertainty mean, how do we deal with failures, what is the role of the leader when the way in which companies grow up, changes and to which you can recognize a modern company. A next chapter focuses on entrepreneurship as a missing function and zooms in on the startup as an atomic unit of work and the integration of startups in the organization. It is a startup state of mind. It’s all about the team. Think big. Start small. Scale fast. We get a tour through various start-up methods. A separate chapter is devoted to refreshing knowledge of and lessons from The Lean Startup and we get many types and examples of MVPs. This part ends with a chapter on a management system for innovation at scale. Within The Startup Way, general and entrepreneurial management are connected through the following shared values: commitment to truth, discipline, excellence and continuous improvement.

In the second part the ‘how’ of the startup method is in the spotlights. Several chapters follow the three phases of The Startup Way: critical mass, scaling up and deep systems and thus provide a roadmap for transformation. The three phases at both team, division and company level can be followed. For each phase, many patterns and examples are discussed with the comment that it is not a step-by-step manual.

Phase one: critical mass:

  • Start small
  • Build dedicated, cross-functional teams
  • Wield the golden sword (clearing away bureaucratic obstacles)
  • Design a good experiment (hypothesis, next action, risk containment, a tie between what is measured and one hypothesis)
  • Create new ways to measure success (leading indicators)
  • Work by exception
  • Translate this way of working into terms the organization can understand.

Phase two: Scaling up:

  • Identify the challenges faced by pilot teams
  • Implement a widespread rollout
  • Identify and make use of executive-level champions
  • Train representatives of all internal functions
  • Establish an in-house coaching program
  • Set up the mechanisms of metered funding and growth boards

Phase Three: Deep systems:

  • From gatekeeper functions (delayed) to enabling functions (accelerated). Create a one-page guide that laid out, in plain English, a series of parameters within which teams would be pre-cleared to work
  • Dual roles: support the entrepreneurial efforts of product and project teams and create their own entrepreneurial process to streamline their own functional responsibilities
  • Testing and validating
  • Ideas and way of working must become deeply baked into a company’s DNA.

Startup way (QRC, 180109) v1.0To download: Startup way (QRC, 180109) v1.0

This section concludes with a detailed explanation of the complex matter of innovation accounting. What is innovation accounting, the role of the growth board and the three levels (dashboard, business case and net present value) to translate the vague language from ‘learning’ to the hard language of dollars or euros.

Growth Board responsibilities:

  • To be the single point of contact of corporate accountability for an internal startup.
  • To act as the single clearinghouse for information about the startup for the rest of the corporation.
  • To provide metered funding to startups.

In the last part, the author sees as the most important application of The Startup Way to build an open and innovative society. How to create government policies that are entrepreneurial-friendly and to use The startup Way as a new social movement in order to respond to the following points:

  • An epidemic of short-termism
  • Lack of entrepreneurial opportunity
  • A loss of leadership
  • Low growth and instability.

Conclusion. If you have read the Lean Startup then this book is a great addition and offers practical tools, many examples and insights to drive the continuous transformation to more agility by using the internal startup as a building block and to promote entrepreneurship. But do not underestimate it, as a company to go through such a transformation is a hell of a job as this also clearly emerges in this not always easy to read book.

To order: The Startup Way

Recensie: De startup methode

9789047009504-480x600In het boek ‘De startup methode – Ondernemerschap als succesfactor in elke organisatie’ laat de auteur Eric Ries zien hoe je de Lean Startup-mentaliteit en –technieken kunt toepassen in iedere organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je voortdurende innovatie mogelijk maakt binnen de bestaande organisatiestructuur? Hoe creëer je draagvlak en welke kansen en bedreigingen zijn daar bij het opschalen van zo’n interne startup?

Het boek bestaat uit drie delen. In het eerste deel kijken we naar het moderne bedrijf en zien we waarom traditionele managementpraktijken niet langer voldoen. Het tweede deel beschrijft een routekaart naar transformatie of te wel het ‘hoe’ van de startup-methode. Het laatste, kleinere, deel drie ‘het grote plaatje’ gaat in op de vraag wat er gebeurt als het transformatieproces ‘voltooid’ is. Door het hele boek heen krijgen we een veelheid van voorbeelden uit de praktijk van de auteur zelf bij bedrijven zoals GE, IBM, Intuit en de overheid van de Verenigde Staten.

In het eerste deel wordt het moderne bedrijf vormgegeven. Wat betekent onzekerheid, hoe gaan we om met mislukkingen, wat is de rol van de leider als de manier waarop bedrijven volwassen worden, verandert en waaraan kan je een modern bedrijf herkennen. Een volgend hoofdstuk zet ondernemerschap als ontbrekende functie centraal en zoemt in op de startup als atomaire eenheid van werk en het integreren van startups in de organisatie. Het gaat om een startup state of mind. Het draait om het team. Denk groot. Begin klein. Schaal snel. We krijgen een rondgang langs verschillende startup-werkwijzen. Een afzonderlijk hoofdstuk is gewijd aan het opfrissen van kennis van en lessen uit de lean startup en krijgen we vele types en voorbeelden van MVP’s. Dit deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over een managementsysteem voor innovatie op schaal. Binnen de startup-methode worden algemeen en entrpreneural management met elkaar verbonden middels de volgende gedeelde waarden: toegewijd aan de waarheid, discipline, uitmuntendheid en voortdurende verbetering.

In het tweede deel staat het ‘hoe’ van de startup-methode centraal. Verschillende hoofdstukken volgen de drie fasen van de startup-methode: kritieke massa, opschalen en dieperliggende systemen en biedt daarmee een routekaart voor transformatie. Hierbij zijn de drie fasen op zowel team-, divisie- als ondernemingsniveau door te lopen. Per fase worden veel voortkomende patronen en voorbeelden besproken waarbij de kanttekening gemaakt wordt dat het geen stap-voor-stap handleiding betreft.

Fase een: kritieke massa:

  1. Klein beginnen
  2. Cross-functionele teams samenstellen
  3. Het gouden zwaard (doorklieven bureaucratie)
  4. Ontwerp een goed experiment (hypothese, vervolgactie, risicobeheersing, connectie met blinde aanname)
  5. Ontwikkel nieuwe manieren om succes te meten (leidende indicatoren)
  6. Werk met uitzonderingen
  7. Leg deze manier van werken uit in termen die de organisatie kan begrijpen.

Fase twee: Opschalen:

  1. Stel vast met welke uitdagingen de pilotteams te maken kregen
  2. Implementeer een wijdverspreide uitrol
  3. Vind pleitbezorgers op directieniveau en maak gepast gebruik van hun expertise
  4. Train vertegenwoordigers van alle interne functies
  5. Zet een inhouse coachingsprogramma op
  6. Mechanismen voor het opzetten van gedoseerde financiering en groeibesturen.

Fase drie: Dieperliggende systemen:

  1. Van poortwachtersfunctie (vertragend) naar faciliterende functie (versnellend). Maak handleiding in begrijpelijke taal met parameters waarbinnen innovatieteams vrij zijn hun werk te doen
  2. Dubbelrollen: ondersteunen ondernemersinspanningen van product- en projectteams, en ontwikkelen ondernemersprocessen om hun eigen functies te stroomlijnen
  3. Testen en valideren
  4. Inbakken van de ideeën en de werkwijze in het DNA van het bedrijf.

Startup methode (QRC, 180103) v1.0Downloaden: Startup methode (QRC, 180103) v1.0

Dit deel wordt afgesloten met een uitgebreide toelichting op de ingewikkelde materie van innovatie-accounting. Wat is innovatie-accounting, de rol van het groeibestuur en de drie niveaus (dashboard, businesscase en netto contante waarde) om daarmee de vage taal van het ‘leren’ naar de harde taal van dollars of euro’s te vertalen.

Groeibestuur verantwoordelijkheden:

  • Optreden als centrale verantwoordingsinstantie van de startup.
  • Optreden als centraal punt voor informatievoorziening over de startup.
  • Gedoseerde financiering bieden aan startup-teams.

In het laatste deel ziet de auteur als belangrijkste toepassing van de startup methode het opbouwen van een open en innovatieve samenleving. Hoe komen we tot een overheidsbeleid dat ondernemersvriendelijk is en de startup methode als een nieuwe maatschappelijke beweging om daarmee een antwoord te hebben op de volgende punten:

  • Een epidemie van kortetermijndenken.
  • Een gebrek aan kansen op het gebied van ondernemerschap.
  • Een gebrek aan leiderschap.
  • Geringe groei en instabiliteit.

Conclusie. Als je de Lean Startup gelezen hebt dan is dit boek een mooie aanvulling en biedt je praktische handvatten, vele voorbeelden en verdieping om de continue transformatie naar meer agility vorm te geven door de startup als bouwsteen in te zetten en ondernemerschap te promoten. Maar onderschat het niet, om als bedrijf zo’n transformatie door te maken is een zeer zwaar traject zoals dit ook helder naar voren komt in dit niet altijd even vlot te lezen boek.

Bestellen: De startup methode

Review: Manage your project portfolio

9781680501759-480x600Johanna Rothman wrote the book Manage your portfolio Second edition – Increase your capacity – Finish more projects. A book for the more professional portfolio manager or as mentioned on the back of the book: Expert skill level.

If you are facing too many projects, if firefighting and multitasking are keeping you from finishing any of them, this book will help you to manage your portfolio. It makes use of agile and lean ways of working and brings the biggest benefits when you are running your projects in an agile way too. Projects become to be delivered features and evaluation means prioritizing feature sets. In the quick reference card, I highlighted the way the author promotes the usage of Kanban boards to manage your portfolio and it visualizes some of the decisions to be taken.

Manage your portfolio (QRC, 171017) v1.0

To download: Manage your portfolio (QRC, 171017) v1.0

The author divided the book in fourteen chapters and these chapters gives you a step by step approach to build your portfolio. All chapters end with several situations and possible responses to try.

  1. Meet your project portfolio: It’s not your customer who cares about your portfolio. If you are facing issues to finish projects, if you want to deliver faster, more often and qualitative good products to your customer, you need a portfolio
  2. See your future: by managing your portfolio you make the organization’s choices transparent. It becomes clear what to work on first, second, third. It will help to avoid multitasking. What does it mean if you apply lean approaches to your project portfolio? You must think in terms of value, let teams work in small chunks that they can handle and complete
  3. Create the first draft of your portfolio: start collecting all the work before you attempt to evaluate and determine whether you need to do it now. When needed organize sets of projects into programs. Divide your projects in feature sets or Minimum Marketable Features. Not all feature sets are equally important.
  4. Evaluate your projects: the very first decision is about whether you want to commit to this project, kill the project, or transform the project in some way before continuing. If you don’t want to commit but you can’t kill it either put the project on a project parking lot (name, data, value discussion and notes) so you don’t lose track of it.
  5. Rank the portfolio: You can use many methods to rank. The author discusses the rank with Cost of Delay, business value points (divide a total number of points across your projects), by risk, organization’s context, by tour product’s position in the marketplace or by using pairwise comparison, single or double elimination.
  6. Collaborate on the portfolio: Making portfolio decisions is never a single person’s decision. Facilitate portfolio evaluation meetings.
  7. Iterate on the portfolio: Set an iteration length for your review cycles. This cycle length is affected by your project life cycle (agile delivery gives you the opportunity to have shorter review cycles), your product roadmap, and budgeting cycle.
  8. Make portfolio decisions: Conduct portfolio evaluation meetings at least quarterly to start with, decide how often to review the project parking lot. How are you going to cope with advanced R&D projects? Build a project portfolio Kanban (create backlog, evaluate, project work, assess/validate and maintain) to manage your portfolio.
  9. Visualize your project portfolio: Create a calendar view of your projects with predicted dates. Show not only your staffed projects but your unstaffed work too.
  10. Scaling portfolio management to an enterprise: What are the consequences of resource efficiency thinking (100% resource utilization is 0% flow)? How can you scale by starting bottom up or top down? You need both but scale with care. Do you know your enterprise’s mission or strategy otherwise it will be very difficult, if not impossible to make large decisions? Set up a corporate project portfolio meeting to answer the questions which projects help to implement our strategy and which project distract us from our strategy.
  11. Evolve your portfolio: Using lean can help you to evolve your portfolio approach. What does it mean if you stabilize the time-box or the number of work items in progress (see Naked planning video too).
  12. Measure the essentials: for a lean or agile approach consider the following measures: team’s velocity (current and historical), amount of work in progress (cycle and lead time, cumulative flow), obstacles preventing the team to move faster (how long in progress), product backlog burn-up chart, run rate. Never measure individual productivity.
  13. Define your mission: Brainstorm the essentials of a mission, refine the mission (specify strong verbs, eliminate adverbs, avoid jargon), iterate until you feel comfortable, test your mission, make the mission real for everyone.
  14. Start somewhere…but start!

Conclusion. Johanna Rothman wrote a must read for portfolio managers who are struggling with their role when their organization is moving towards more business agility, with more and more permanent agile teams in place but also for the traditional portfolio manager, facing too many projects and almost no delivery to get hands-on practical advice to start organizing their portfolios.

To order: Manage your portfolio Second edition – Increase your capacity – Finish more projects.

Naked Planning Overview by Arlo Belshee

Arlo was one of the first to lay-out the inspiration for Kanban systems for software development.

Recensie: Agile HR – De (on)misbare rol van HR in wendbare organisaties

9789492790026-480x600Willemijn Boskma, Minke Buizer, Nienke van der Hoef, Gidion Peters en Willy Zelen hebben het boek Agile HR – De (on)misbare rol van HR in wendbare organisaties Geschreven.

Een vlot geschreven boek, gelardeerd met vele voorbeelden, dat je makkelijk in een keer uitleest. Het boek bestaat uit vier delen waarbij twee invalshoeken zijn gekozen. Enerzijds krijg je voorgeschoteld welke rol HR kan spelen in organisaties die een agile transitie door (willen gaan) maken zoals HR als aanjager van de verandering en HR in een organisatie met wendbare teams. Anderzijds wordt beschreven wat het betekent als je HR-afdeling zelf meer wendbaar wilt zijn. Dit deel is ook prima te gebruiken als je behoort tot een andere afdeling zoals bijvoorbeeld Juridische zaken of inkoop et cetera en je wilt de slag naar meer agile zijn, maken. Verder vind je een deel over de toolkit (o.a. apps) voor Agile HR. De delen sluiten af met een opsomming van experimenten die je kunt starten.

In het eerste deel staat het perspectief van de organisatie centraal. Welke nieuwe rol en plek van de HR-competentie en HR-professionals kan/moet ingenomen worden als de organisatie meer wendbaar gaat werken? De volgende rollen worden besproken:

  • Employee experience (EX) ontwerper
  • Purpose-ontwikkelaar
  • Werkgeluk-ontwikkelaar
  • Agile coach
  • Trendvertaler

Het tweede deel zet de HR afdeling zelf centraal. Wat betekent het als de HR afdeling zelf meer agile en flexibel gaat werken? Welke stappen kan je zetten naar meer wendbaar werken? Hoe kan je je dagelijkse werk organiseren onder gebruikmaking van Scrum of Kanban? Wanneer gebruik je Scrum, wanneer Kanban? Hoe kan je overzicht en sturing creëren over alle lopende projecten voor niet-IT-teams onder gebruikmaking van agile portfolio management (AgileTPM)? Wat betekent het als je met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden in lijn met Holacracy, gaat werken? En tenslotte krijg je uitgelegd hoe je meer wendbaar kunt vergaderen (doelgericht, wendbaar en flexibel, gezamenlijke verantwoordelijkheid en transparant).

Deel drie beschouwt de impact op HR als er in de organisatie gewerkt wordt in agile teams. Zelf organiserende teams die steeds autonomer worden en daardoor ook verschillende HR-competenties zelf gaan invullen. Welke taken en verantwoordelijkheden blijven centraal belegd, welke kunnen de teams zelf op zich nemen? Wat is eigenlijk een zelf-organiserend team, welke vormen van zelf-organisatie zijn er? Wat zijn de mogelijkheden van zelfbeloning? Hoe promoot en faciliteer je agile leiderschap (coachen vanuit vertrouwen, voorbeeldgedrag en transparantie, heldere kaders en opdrachten, stimuleren van experimenten en beschermen van teams en medewerkers). Alle onderwerpen worden voorzien van vele tips.

Het laatste deel biedt inzicht in trends en ontwikkelingen gezien vanuit een agile HR. Je krijgt een scala van tools die de HR-professional ter beschikking staan (inclusief verwijzingen naar websites waar meer informatie over specifieke tools is te vinden). De toolkit is onderverdeeld in tools en tips (mee starten, loslaten of stoppen) verdeeld over de aandachtsgebieden recruitment, leren en ontwikkelen, functioneren en beoordelen en HR-analitics.

In het boek vindt je verder verwijzingen naar een tweetal tests: Agile HR volwassenheidtest en de team scan (zie www.agilehrtest.nl)

Over de team scan is geen gedetailleerde informatie te vinden op de site. De volwassenheid test biedt je inzicht in vijf dimensies: bewustzijn van klant en leverancier, ontwikkeling van zelf-organiserende teams, ontwikkeling van HR instrumenten, HR als groep en de rol in agile transities.

Conclusie: Een aan te bevelen boek als je aan de vooravond of middenin een agile transitie zit. Door vanuit de HR bril naar de transitie te kijken krijg je inzicht wat er allemaal nog meer komt kijken naast het kiezen van een agile framework en het benoemen van een aantal agile teams. Ik ben ervan overtuigd dat deze nieuwe inzichten de kans op een succesvolle agile transformatie vergroten.

Bestellen: Agile HR – De (on)misbare rol van HR in wendbare organisaties

Organisation mindset

Many organizations are struggling with the transition to become more agile. I see organizations starting with a number of permanent agile teams and asking themselves after a while why the expected benefits are not there? Did they choose the wrong scaling agile framework? Maybe, maybe not, it probably has to do with the fact that the mindset of the organization is still the mindset of an organization in the traditional world.

I came across a website focussing on this mindset.

Alex Yakyma, founder of ORG mindset, created a model to help you with your transition towards more business agility (implementing Lean and Agile at scale) by focussing on the needed mindshift in your organisation. Without this mindshift, more business agility will be very difficult to achieve, adding more agile practices will not help.

ORG mindshift with their corresponding model will help you with tools and addoption paterns that address the mentality first and allow to build a successful Lean-Agile enterprise. Nowadays you need a mindset that embraces complexity (Lean-Agile mentality)  in stead of a mindset to cope with sequencial industrial systems. In the old world we see anti-patterns such as Outputs over Outcomes, obsession with predictability and metrics et cetera (Reductionist mentality).

Schermafdruk 2017-06-24 10.43.25If you go to the website (orgmindset.com) you get the model with icons (and hyperlinks to the details behind the icons).

Exploit variability  explore economic opportunities: Variability entails high-payoff opportunities.

Minimize Constraints to collaboration: Change is inevitable, and the more flexible the structures that foster collaboration the easier the task. Avoid management’s compartmentalized thinking.

Build sustainable practices: Don’t over-emphasize early wins but focus on benefit-constraint, feedback loops, practice maps, embedded menthal models and shared cognition.

Align Mental Models: we never directly operate with a phenomenon, but through mental models.  As a change agent you have to identify problems with mental models in their organization and fix them (accuracy, different people, different models, blind spots).

Besides this model the website offers research, presentations and course information to become an Org Mindset Enterprise Coach (OMEC).

Conclusion: When you are starting or in the middle of a transition to become more agile this site is definitely worthwhile to visit and gives you some food for thought.

Book review: The Agility Shift

9781629560700-480x600Pamela Meyer is the author of the book ‘The Agility Shift. Create Agile and Effective Leaders, Teams, and Organizations’. Not a book about an agile framework but a guide to help organisations and their leaders and employees to make a shift to the right in terms of Bob Marshall’s right shifting model to become more effective, to become more agile!

The book is divided in three parts. Part one covers the understanding and dynamics of the agility shift by explaining what and why, by weaving the relation web for agility and discovering the five dynamics of the agility shift. Part two explains what it means to make the agility shift at all levels of the system. Talking about the agile leader, the agile team and the agile organisation. Part three focusses on putting agility into work. How can you shift to agile learning and development and recruiting, reinforcing, recognizing and retaining your agile talent?

Agility shift can be summarized by the three C’s: Agility Competence, Agility Capacity and Agility Confidence and is first and foremost a shift in mind-set. A shift from the false comfort of “a plan” to achieving a state of readiness to find the opportunity in the unexpected. To build this readiness you can make use of your own Relational Web.

Dia3

To download the QRC The Relational Web: The agility shift web

Becoming an agile leader asks for a leadership mind-set for agility, whole-person agility and learning agility. To build a team make use of lessons from improvement, high-stake and development teams: work with the same understanding of the givens, agree to the givens, practice gift giving, practice finding the game, provide opportunities for interaction, make communication and coordination expectations explicit, expect role elasticity and learning agility, develop resource awareness, practice rapid prototyping: fail faster, learn quicker, work at a sustainable pace and capacity, create an agile manifesto for your team.

When agile leadership and the first teams are in place you can start co-creating the agile organisation by weaving the organisational relational web (create groups that foster employee camaraderie, maximize your relational web potential, and improve the proximity between members of your relational web), Structuring for the agility shift (create opportunities to identify the bare spots, get input on barriers and enablers, and resist the urge to formalize) and las but not least expand engagement to build capacity for decision making (empowerment) and converge planning and action to maximize your organizational agility.

The last part explains what the shift means for agile learning and development and recruiting, reinforcing, recognizing, and retaining your agile talent. You get an overview of competencies, skills and practices and performance indicators as well as a helping aid for recruiting for agility with sample conversation topics/scenarios and questions and tips to listen and look for specific performance indicators.

Conclusion: No matter what agile framework you are using, this book will bring you above the level of framework techniques and gives you helpful insights to become more agile. A must read for agile leads!

To buy: The Agility Shift