Tag Archives: agility

Review Moose heads on the table

If you want to make the transformation to a self-managing organization the book Moose heads on the table – Stories about self-managing organisations from Sweden by Karin Tenelius and Lisa Gill is a good starting point.

This book gives you insights, stories, lessons learnt from six different small Swedish companies who transformed towards self-managing companies.

In the first three stories Karin, one of the authors, was acting as a consultant or interim CEO, the last story is about their own training company and in the other two case studies they bought the companies and gave away the authority.

For those who are not familiar with the Swedish culture a short explanation about the title. A ‘moose head on the table’ is what we call the ‘elephant in the room’. A metaphor for an issue that’s becomes infected in the team (unresolved from the past, relationship dynamics or an individual or individuals’ way of being).

In the first case study we see Freys Hotel and a manager who wants to give the employees a sort of energy injection. Self-management brings the surprise boost. What does it mean to coach the owner to be a more empowering leader and step back, and on the other hand to coach the employees to step into their new authority?

In the second case we follow Komanco. A company in crisis with chronic losses and after the transformation a company with big wins.

In the next case regarding Excosoft we see a spiral of profit and loss. It’s possible to get great results withing a short time span with self-management but also how quickly this way of working can be undone when a new CEO takes over if they aren’t a coaching, empowering leader.

In the case about Elisabethgården we see what it means to create a climate of openness and new-found autonomy.

In the case about Mötesbokarna we follow a very old-fashioned call center making the transition. The big challenges in this case were the working climate and the business model. At the end the business was shut down.

The last case is about the authors’ own company Tuff Leadership Training. This company was created from scratch as a self-managing organization.

Throughout the text you get pop-out boxes giving some theory behind the used approaches.

You get an explanation of the three pillars for developing an effective self-managing team or organization:

  • a coaching mindset and way of being: relating to people’s potential, placing responsibility with the group, clarifying and distinguishing, being able to be with it, and not having your own (active) agenda.
  • a focus on working climate: 1) ask for the mandate, 2) describe the current working climate and identify the desired working climate, 3) distinguish, clarify and listen, 4) coach the group to become constructive.
  • a culture of mandate and involvement. Use cooperation coaching process: 1) clearly state the purpose of the activity, 2) distinguish how it will be and what they’re ‘signing up to’, 3) give the group the opportunity to ask clarifying questions, 4) give them the opportunity to choose.

This means moving from a parent-child to adult-adult dynamic, from a manager or leader being responsible, to the team being responsible and to be able to talk about what’s underneath the surface (feelings, emotions, ways of being, mindsets) and to tackle these things first before addressing surface or operational issues.

Besides the three pillars you get five useful insights you can use:

  • Concordance decision making: in order to reach a concordant decision in a group, you need to create a safe space for people to express their feelings and develop adult to adult communication.
  • The gold in listening: practicing your ability to listen is the most important task for a coaching leader, and a crucial part of being an effective team member in a self-managing organization.
  • Transparency and self-set salaries: an individual without information can’t take responsibility. An individual with information can’t help but take responsibility.
  • Accountability culture – a mindset shift from power over to power with and a skillset upgrade: fostering a culture of both high psychological safety and high motivation and accountability is key to an effective team.
  • Core quality quadrant (quality – pitfall – challenge – allergy). To help people ’turn reactivity into creativity. 

ConclusionThe book is easy to read and shows what it means to coach management and/or coach the team to become a self-managing organization. The three pillars and five insights are definitely helpful in your own journey. The focus is mindset, leadership and culture. Are you looking for practices, structures and processes, you have to look for different sources.

To order Moose heads on the tablebol.com, Amazon

Additional reading

Ricardo Semler, Maverick! The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workshop, 1993 to order: bol.comAmazon

Frederic Laloux, Reinventing organizations, 2014 To order: bol.comAmazon

Recensie Platformrevolutie

Martijn Arets, platformoptimist, -realist en -criticus biedt met zijn boek Platformrevolutie – Van amazon tot Zalando, de impact van platformen op hoe wij werken, een masterclass platformeconomie aan de hand van voorbeelden van 135 verschillende platformen. Inzichten en voorbeelden die de auteur heeft verzameld aan de hand van meer dan vijfhonderd interviews en gesprekken tijdens ongeveer ‘zestig’ expedities binnen en buiten Nederland.

Het boek is onderverdeeld in vier delen. In het eerste deel – To platform or not to platform – wordt ingegaan om de (on)begrensde mogelijkheden van de platformeconomie. Wordt uitgelegd dat platformen tweezijdige marktplaatsen zijn en wat platformen anders doen. Tenslotte worden platformen in een breder maatschappelijk perspectief geplaatst. In het tweede deel – Platformen voor niet-startups – wordt ingegaan op de kansen voor bestaande organisaties, de strategische vragen die die organisaties zichzelf moeten stellen en een checklist die deze organisaties kunnen gebruiken om vast te stellen of een platform voor hen toegevoegde waarde op kan leveren. In deel drie – Overheid en platformen – wordt enerzijds ingegaan op de rol van de overheid in de platformeconomie en hoe platformen kunnen bijdragen aan de doelstelling van de overheid en nationale overheden en anderzijds de overheid zelf als platform (Estland). Het laatste deel – Toekomst – gaat in op de potentie van de platformeconomie, de inclusieve platformeconomie en hoe platformen zich gedragen in crisistijd.

De kracht van platformen zit hem in het aanbieden van een nagenoeg oneindig aanbod aan zijn gebruikers. Maar wat platformen echt onderscheidt, is dat ze het aanbod niet zelf in bezit hebben (bijvoorbeeld Airbnb, Youtube, Uber, Peerby, …). Platformen worden dan ook vaak ‘marktplaatsen’ genoemd, en meer specifiek: tweezijdige transactionele marktplaatsen waarbij de gehele transactie, inclusief betaling, via het platform verloopt. Een platform groeit juist door niet zelf in de assets (bijvoorbeeld vastgoed, auto’s, chauffeurs, …) te investeren, maar in te tappen op bestaande assets en dienstverleners.

Platformen zijn marktmeesters en bepalen de regels van het spel. Ze hebben een belang én verantwoordelijkheid bij en voor iedere transactie. De auteur onderscheidt de volgende vier kenmerken:

  • Platformen reduceren de informatieasymmetrie en verlagen zoekkosten
  • Platformen verlagen en verleggen transactiekosten door gebruik van data, algoritmes en kunstmatige intelligentie
  • Platformen creëren een omgeving van vertrouwen door reviews, verzekering en een sterk merk
  • Platformen faciliteren de transacties, prijsmechanismen en betalingen.

Platformen worden vaak gezien als een puur technologische innovatie (denk aan de Uber of Airbnb app) maar niets is minder waar. Denk hierbij aan afdelingen strategie en marketing en deze afdelingen zijn een stuk minder schaalbaar dan de relatief goedkoop schaalbare afdeling technologie. Bij Booking.com zijn circa 14.000 mensen in dienst, waarvan de helft zich bezig houdt met customer support. De groei van een platform is in drie fasen onder te verdelen: problem/solution fit, product/market fit en opschalen van het product. 

De meeste platformen die niet smal maar breed begonnen , zijn mislukt. Staat de basis van een platform, dan brengt het extra aansluiten van nieuwe gebruikers weinig kosten met zich mee. Dankzij netwerkeffecten groeit de kracht van het platform naarmate er meer gebruikers zijn aangesloten. Maar er komt natuurlijk een moment dat de groei uit het platform is. Dan zijn er verschillende opties: internationaliseren of de diepte of breedte in.

De meest belangrijke platform specifieke vraagstukken zijn marktmeesterschap, het algoritme als baas en data en portabiliteit. Mag een platform zowel als marktmeester als aanbieder op het platform acteren? Op het platform is er geen persoon, maar een algoritme dat jou aanstuurt. Of je nu aanbieder of klant bent, dat maakt niets uit. 

Ook voor bestaande organisaties bieden platformen kansen (en bedreigingen). In het boek worden tien strategische keuzes of strategieën aan de hand van vele voorbeelden toegelicht. De tien strategieën zijn: investeren, overnemen, niets doen, eigen (of nieuw) product ontwikkelen voor in het platformecosysteem, bestaande resources beter benutten via platformen, samenwerken, externe platformen gebruiken voor de eigen organisatie, eigen diensten en producten aanbieden, krachten van bestaande organisaties bundelen en zelf doen. Daarnaast wordt in het boek dieper ingegaan op de voorwaarden voor platformen om toegevoegde waarde te leveren. Hierbij wordt een soort checklist geboden om aan de hand van tien vragen te bepalen of het wel of niet interessant is om een platformstrategie te verkennen.

Daar het zelfregulerende vermogen van de platformeconomie beperkt is zal de overheid samen met maatschappelijke partners de publieke waarden moeten borgen met het belang van het collectief voor ogen. Ook moet het mogelijk zijn dat platformen en platformtechnologie kunnen bijdragen aan de doelstellingen van landelijke en lokale overheden en samenleving. Tenslotte wordt uitgebreid ingegaan op Estland. Een overheid die agile processen, MVP, snelheid maken en onzekerheid omarmt. Een extreem digitale en open overheid die als een platform georganiseerd is. 

Het boek sluit af met een toekomstvisie. De auteur beschrijft onder andere de volgende trends:

  • Een verschuiving van ultra gefragmenteerde naar meer stabiele aanbiederskant
  • Van interpersoonlijk naar institutioneel vertrouwen
  • Van eenvoudige naar complexe processen
  • Platformen van een losse entiteit naar een SaaS-oplossing
  • Van platformdenken naar ecosysteemdenken
  • Van ‘enfant terrible’ naar een volwassen platformeconomie

In de bijlage nog een korte omschrijving van de vijftig meest genoemde platformen: Adyen, Airbnb, Amazon, Amazon Flex, Amazon Mechanical Turk, Apple, BKSY, BlaBlaCar, Bol, Booking, Brenger, Charly Cares, CoopCycle, Deliveroo, Didi Chuxing, DoorDash, Etsy, Facebook, Fietskoerier.nl, Fiverr, Flexport, Floow2, Funda, GearBooker, Github, Goboony, Google, Grab, Green Taxi, Helpling, Jellow, Lyft, Marktplaats, Microsoft, Peerby, Roamler, Seats2Meet, ShareTribe, Sjauf, SnappCar, Stocksy, Temper, Thuisafgehaald, Thuisbezorgd, TopShoe, Transferwise, Uber, Werkspot, YoungOnes, en Zalando.

Conclusie. Een masterclass in de platformeconomie. In ruim 350 bladzijden krijg je aan de hand van vele aansprekende voorbeelden van 135 verschillende platformen een objectief beeld van de wereld van platformen. Het boek leest lekker vlot weg en bevat geen ingewikkelde theoretische beschouwingen maar heldere verhalen over verschillende platformen. Als je onbekend bent met de platformeconomie dan is dit het boek om je te verdiepen. Verwacht echter geen ‘how to’ boek over hoe je een schaalbaar platform bouwt.

Bestellen Platformrevolutiemanagementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verdieping):

Bouw een succesvolle online marktplaats

Bouw een succesvolle online marktplaats – Handboek voor entrepeneurs en intrapreneurs: managementboek.nlof bol.com

The Lean Marketplace: a Practical Guide to Building a Successful ...

The lean marketplace – A practical guide to building a successful online marketplace business: bol.com

Afbeelding met schermafbeelding

Automatisch gegenereerde beschrijving

Platform Revolution: bol.com

Afbeelding met teken, vrachtwagen, zitten, verkeer

Automatisch gegenereerde beschrijving

De platformsamenleving – Strijd om publieke waarden in een online wereld: managementboek.nl of bol.com

Afbeelding met teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Uber voor alles – Hoe de on demand-economie ons leven beïnvloedt: managementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verhalen over platformen):

Afbeelding met tekening, teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Bezonomics: managementboek of bol.com

De Airbnb Story

De Airbnb Story: managementboek of bol.com

Afbeelding met teken, shirt, person

Automatisch gegenereerde beschrijving

Het geheim van bol.com: managementboek of bol.com

Facebook

Facebook, The Inside Story: bol.com

Structural Agility, a next tree

Schermafdruk 2020-08-02 08.35.00The quest to find more trees for my agile forest continues. Structural Agility is again a way of working that fits in the culture targeted box of my The bird’s eye view on the agile forest overview and complements ‘frameworks’ like Scrum, SAFe, Less, disciplined Agile, et cetera.

Structural Agility (author Jardena London) supports business agility and rests on the core concept that structure enables flow; specifically, the flow of information, energy, and resources inside an organization. Understanding how Structural Agility enables flow begins with three key terms: structure, boundaries, and rules.

  • Structure is anything that creates boundaries and rules to organize people and activity towards a shared purpose.
  • Boundaries are the borders where things start and end, and help the human mind see complexity more clearly.
  • Rules are a set of formal and informal directives that support the boundaries.

Structural Agility uses nine principles that are based upon three existing disciplines: Living Systems, Systems Thinking, and Dynamic Tensions (polarities or tensions between processes, practices, business outcomes, mindsets, emotions, and so on):

  1. We view organizations as living, human ecosystems, inherently interconnected and able to flourish
  2. Continuous design allows the organization to evolve
  3. Agility only exists when we create conditions for it, instead of directing activity
  4. We thrive by leveraging dynamic tensions
  5. We enable flow through hierarchies which are naturally in service to each other
  6. Adaptations for how we organize emerge from within the organization
  7. At every level, the organization has a way to shed and spawn from within itself
  8. Intentional development, both individual and collective, fosters organizational evolution
  9. Shared identity allows for trust and self-organization.

More information and a download of the Structured Agility article can be found on https://businessagility.institute/learn/structural-agility-using-structure-to-enable-the-flow-of-value/

See the latest, updated version of my Bird’s eye view on the agile forest.Agile Myths Busted (webinar PMI Bulgaria, Belgium, IPMA NL, 200429) v1.0

Review People Over Process

51Y04ZWZE5L._SX331_BO1,204,203,200_Michael K. Levine wrote with People Over Process – Leadership for Agility a very pragmatic and down to earth book about leadership and agile projects.

The classic formulation of agile in the Agile Manifesto has no role for leadership. In fact, it is explicitly anti-leadership, encouraging self-managed teams, reliance on motivated individuals, leaving them alone and trusting them to get the job done. Furthermore, neither agile or scrum contemplates how the agile team should be connected to a larger organization and to external partners who will likely have differing development processes and cadences.

The book is divided into four sections. The first section introduces facilitative leadership for agility and introduces the facilitative leadership triangle rigor, efficiency and alignment (REA). Next we get an explanation of the three major frameworks (architecture, plan and team structure) and the meetings to create them. In the third section we get an overview of some routine meetings like the daily scrum, demos, governance meetings and teleconferences. The final section focusses on project retrospectives.

You could also say that the book contains a theoretical explanation of the facilitative leadership model and a business novel where we follow a consultant Mary to help Pacifica Bank with their agile project. By following Mary, we see the facilitative leadership model in a ‘real life’ case to make it really easy to understand the theory. Theory and the Pacifica case alternate.

As stated, the facilitative leadership model contains the triangle rigor, efficiency and alignment (REA). And in the middle, we see the three major frameworks (architecture, plan and team structure) and meetings to create them. See the Quick Reference Card leadership for agilty.

Rigor: Clearly define each decision to be made, gathering and considering facts, thoroughly considering options, and making clear decisions. Making good decisions: right talent, experience, skills, and roles, team composition, options considered and evidence for decisions.

Efficiency: Respecting the time of all team members as a valuable commodity not to be wasted. Respect for people’s time: balance “Agile” and “Planful” management, frameworks to provide context, extensive preparation for meetings and tools and techniques.

Alignment: Teams must work in a way that gets the best input from all members, and gains understanding and commitment around common goals, schedules, methods, and decisions/directions of all kinds. Heads in game and moving together: right involvement, information available, input enables, value consensus and someone to decide.

Extraordinarily well-prepared and conducted meetings use the following pattern:

  • Preparing for a meeting: set a simple and achievable objective, lay out a path to achieve the objective (agenda, activities), roles and responsibilities, the physical setting, the paraphernalia, and ensure alignment on the way in.
  • Conducting a meeting: make the path visible and start down it and control the dialogue.
  • Concluding a meeting: checking for alignment, agree on communication of results, and set immediate next steps.

Architecture simulation meeting (event). The architecture simulation event is a proven mechanism to discover and build alignment around architecture. It can be used in many situations and at various stages of a project. It puts the focus on the software and the related business processes in a powerful way by using different scenarios. It’s a participative learning event.

Project Planning meeting. The project planning meeting is a proven mechanism to develop an effective project plan. Several subgroups are brought together around a timeline from the planning meeting through productive use to plan forward and backward.

Team configuration meeting. The team configuration meeting helps teams to adopt existing mechanisms in their organization (silos). Next, team members, their managers, and stakeholders work together to define specifics for each varying initiative (connectors, bridges between the silos) and finally, the team members (extended) retrospect and adjust.

QRC (Leadership for agility, 200725) v1.0To download: QRC (Leadership for agility, 200725) v1.0

Throughout the Pacifica case we get 25 leadership and 15 meeting tips. To mention a few:

  • By failing to prepare for a meeting, you are preparing to fail – Ben Franklin (Agile is not an excuse not to plan!)
  • Be sure the meeting participants at all times understand the meeting path, and where they are on that path
  • Bring vendor partners into your agile projects as soon as you know they will be an important part of the solution
  • the “self-governed team” agile principle is a valuable but incomplete concept. Applying hard-earned expertise to team configuration and process and exercising the power to mobilize an organization matter
  • Use the RAE test when deciding on an idea. Would it have impact on the rigor, is it needed for alignment, is it efficient. If the answer is no, don’t do it
  • Integrating events give much greater routine focus to ensure completion, and take the place of demo prep in many scrum projects
  • If you plan on sharing an important decision with the team for rigor and alignment, don’t be satisfied with a half-hearted attempt
  • When the going gets tough, double down on in-person relationships
  • Write the major elements of the meeting objectives and the agenda up on the wall so participants have a visual shared guide
  • Get people away from the protection/separation of a big table
  • Have the right time of party
  • The earlier in project planning that you can set specific dates for integrating events the better
  • When a topic is raised in a meeting that doesn’t quite fit, take it offline
  • it is very difficult to both participate in and facilitate a complex exercise as a project retrospective.

And as stated many, many more.

The book ends with tips to use tools like the Kaizen A3 – one page problem solving tool, agenda, alignment checking tools (fist of five, thermometer), dot voting, evaluation matrix, failure mode and effect analysis (FMEA), five whys, more of/less of, nominal group technique, tool advertisement and two by two matrix.

On the corresponding website www.TheTalesofAgility.com  you can find some information about the author’s Lean and Agile Software trilogy. People over Process is the third book. The two other books are: A Tale of Two Systems: Lean and Agile Software Development for Business Leaders and A Tale of Two Transformations: Bringing Lean and Agile Software Development to Life.

 Conclusion. A pragmatic, down to earth book when using agile ways of working and the case makes clear that scrum is not the magic bean or silver bullet for all projects. The book offers the facilitative leadership model for agility based on rigor, alignment and efficiency around major meetings or events like architecture simulation, project planning and team configuration to support you in having more successful projects.

 In my opinion the author mixed up the concept of minimum viable product (MVP) and minimum marketable product (MMP). See my blog for a short explanation on MVP and MMP. And, if I am correct there is not such a thing as a Scrum release planning. Also, Scrum doesn’t talk about User Stories but backlog items and that will solve some issues in the book too. But these are minor things. I would say this book is definitely worth reading!

To order: People over Process

To order: A Tale of Two Systems

To order: A Tale of Two Transformations

Recensie Testautomatisering wendbaar organiseren

9789401806510-480x600In mijn overzicht met agile frameworks en werkwijzen (My bird’s eye view on the agile forest) laat ik zien dat op teamniveau o.a. gebruik gemaakt kan worden van Scrum of Kanban. Teamleden volgen hiervoor vaak één of twee daagse trainingen en denken er dan te zijn. Niets is echter minder waar en dat laat ik, in dat overzicht, tot uitdrukking komen in een onderliggende engineering laag. Hierin zitten veel technieken zoals test driven development, behaviour driven development, continuous  integration (CI), continious testing, continuous deployement (CD) en nog veel meer. Om dit onder de knie te krijgen en de omgeving hiervoor geschikt te maken moet je niet denken in termen van dagen maar van jaren. In dit boek Testautomatisering wendbaar organiseren – klaar voor de toekomst geschreven door Jos van Rooyen, Danny Greefhorst en Marcel Mersie staan deze engineering praktijken en technieken centraal.

Dit boek neemt je mee in de wereld van testautomatisering. Wat is het? Waarom zou je het toepassen? Waar bestaat het uit (architectuur) in termen van mens, organisatie, proces, data en technologie? Wat is de waarde van testautomatisering in termen van een business case? Hoe ziet een groeimodel eruit en wat is de impact van testautomatisering op mens, organisatie en proces? Wat is testdatamanagement en welke technologie en onderliggende tools spelen bij testautomatisering een rol? Tenslotte krijgen we een voorbeeld van de opbouw van een testautomatiseringsarchitectuur en een drietal cases (situatieschets, aanpak, lessons learned en resultaten) over herbruikbaarheid bij een organisatie in het gemeentelijk sociaal domein, over overdraagbaarheid bij een grootbank en over herhaalbaarheid bij een internet en telecom provider.

In het boek staat een architectuurgebaseerde benadering van testautomatisering centraal. Aan de hand van principes, richtlijnen en modellen kan testautomatisering toekomstvast ingericht worden (herbruikbaar, overdraagbaar en herhaalbaar). Bij testautomatisering hanteren de auteurs de aspecten mens (rol, competenties), organisatie (doelstellingen, visie, beleid en architectuur), proces (overdraagbaarheid, afweging tussen risico en inspanning), data (testdatamanagement, informatiebeveiliging en privacy) en technologie (herhaalbaar, herbruikbaar, modellen en tools). Deze aspecten worden ondersteund door de volgende testautomatiseringsprincipes:

  • Past bij de doelstelling van de organisatie
  • Gebaseerd op een heldere visie, beleid en architectuur
  • Houdt rekening met de menselijke maat
  • Is overdraagbaar
  • Vraagt om weloverwogen afweging tussen risico en inspanning
  • Vraagt om testdatamanagement
  • Houdt expliciet rekening met informatiebeveiliging en privacy
  • Is herhaalbaar
  • Testgevallen zijn herbruikbaar
  • Gebruikt beschikbare modellen
  • Testautomatiseringstools zijn noodzakelijk maar niet leidend.

Testautomatisering is een belangrijke investering in de professionaliteit van de organisatie. In het boek wordt uitgebreid ingegaan op de onderliggende business case voor het implementeren en operationeel houden van testmanagement (Kosten: inrichten processen, aanschaf en inrichten tools, opleiding, medewerkers. Baten: snellere feedback, verhogen efficiency, verminderen risico’s, voorkomen verstoringen). Daarnaast wordt een groeimodel beschreven dat inzicht geeft in de belangrijkste zaken die aanwezig zouden moeten zijn voor het structureel en toekomstvast inrichten en uitvoeren van testautomatisering. Binnen het groeimodel worden vier niveaus onderscheiden (ad-hoc, specifiek ingericht, organisatie breed ingericht en continue verbetering) en uitgesplitst naar de dimensies mens, organisatie, proces, data en technologie.

Specifieke aandacht wordt gegeven aan testdatamanagement. Gaat men werken met synthetische testdata of productiedata? Welke kwaliteit heeft de testdata in termen van compleetheid, consistentie, plausibiliteit en vertrouwelijkheid? Hoe gaat men om met vertrouwelijkheid (de belangrijkste consequentie van de AVG voor testdatamanagement is de noodzaak tot anonimiseren of pseudonimiseren van persoonsgegeven)? Hoe wordt testdata opgevoerd en na een test weer teruggebracht tot de uitgangssituatie?

Technologie die nodig is om testautomatisering te ondersteunen staat centraal in een afzonderlijk hoofdstuk. Naast testscripts komen tools aan bod voor testmanagement, testdata-generatie, testuitvoering en testbeoordeling. Om testautomatisering toekomstvast in te richten wordt een drielagen-model beschreven. Een functionele laag met daarin logische testgevallen in de taal van de gebruikersorganisatie, een configuratie laag als verbinding tussen logische testgevallen en geautomatiseerde scripts en de technische laag met daarin de geautomatiseerde scripts die specifieke functies uitboeren. Afsluitend wordt een referentie-architectuur toegelicht (sturing, testdefinitie, testdatamanagement, uitvoering en evaluatie) en bijbehorende voorbeeld criteria ten behoeve van toolselectie.

Conclusie. Een vlot leesbaar en praktisch boek om een helder en compleet beeld te krijgen van testautomatisering. Het boek laat zien dat zonder testautomatisering het bereiken van business agility een moeizaam traject gaat worden. Het continu in productie geven van wensen en wijzigingen van klanten is zonder testautomatisering een onpraktisch, bijna onmogelijk proces. De auteurs laten zien dat testautomatisering geen eenmalige exercitie is, maar een proces dat stap voor stap doorgevoerd kan (moet) worden. Het beschreven groeimodel biedt hiervoor een duidelijk kader.

Naast het boek is ondersteunend materiaal (o.a. een spreadsheet met het groeimodel) te vinden op een begeleidende testautomatisering website.

Bestellen (managementboek.nl): Testautomatisering wendbaar organiseren

Bestellen (bol.com): Testautomatisering wendbaar organiseren

Review Leading the transformation

81UHq59ZetLThe book Leading the transformation – Applying agile and DevOps principles at scale written by Gary Gruver and Tommy Mouser gives a refreshing look how to start your agility transformation.

While most Agile implementations start with a focus on applying Agile principles at the team level, the approach presented in this book focuses on applying the basic principles of Agile and DevOps across the organization. How teams come together to deliver value in large organizations is the first-order effect, while how individual teams work is a second-order effect. Therefore, this book primarily focusses on how to transform the way the teams come together to provide value to the business by integrating all their changes early and often in an operation-like environment.

Transforming development and delivery processes in a large, traditional organization requires a lot of technical changes that will require some work, but by far the biggest challenges are with changing the culture and how people work on a day-to-day basis.

The approach to rolling out an enterprise-level Agile transition should focus on the business breakthroughs the Agile principles are intended to achieve while taking into consideration the capacity of an organization to change.

In several chapters we follow the steps you have to take when transforming the organization.

  • Business objectives and crucial first steps. Once you have a clear set of business objectives in place, the next step is determining where to start the transformation. You can’t do everything at once and this is going to be a multiyear effort, so it is important to start where you will get the biggest benefits.
  • A culture of continuous improvement at the enterprise level is important for any large successful transformation (mini-milestone objectives, cascading objectives to track progress, conversations, learnings and agile adjustments).
  • Agile enterprise planning. Organizations need to decide whether their primary objective is to deliver long-term accurate plans to its executives or if it is to deliver business value to its customers. Break the planning process down into different planning horizons, don’t eliminate flexibility, don’t lock in all of your capacity to long-range commitments, just-in-time creation of requirements details.
  • Business objectives specific to scaling DevOps. Applying DevOps and Agile principles at scale in the enterprise requires developing processes that will enable the organization to economically release smaller batches of code on a more frequent basis. There are five main objectives: improve the quality and speed of feedback for developers, reduce the time and resources required to go from functionality complete or release branching to production, improve the repeatability of the build, deploy, and test process, develop an automated deployment process that will enable you to quickly and efficiently find any deployment or environment issues, and remove the duplication of work that comes from supporting multiple branches of similar code.
  • Creating a culture of trunk development. One of the most important cultural changes for aligning the work across the organization is having all the teams continually integrating and testing their code in a production-like environment. From a technical perspective the team will have to learn development practices like versioning services, rearchitecture through abstraction, feature flags, and evolutionary database design techniques.
  • ensuring a solid foundation. The first fundamental is clean architectures that enable smaller teams to work independently in an enterprise and make it possible to find defects with fast running unit or subsystem tests. The second is build and the ability to manage different artifacts as independent components. The third is test automation.
  • Continuous Delivery is a fundamentally different approach to development and operations that automates as much of the configuration, deployment, and testing processes as possible and puts it all under a revision control. The core pieces of Continuous Delivery you need to know are continuous integration, scripted environments, scripted deployments, evolutionary database design, test automation, deployment pipeline, and orchestrator.
  • Designing the deployment pipeline. You need to design a deployment pipeline that moves as close to that ideal state as possible but accommodates the current realities of your traditional business. Building up a stable enterprise system is a key component of the DevOps or Agile principle of enabling more frequent and smaller releases. Even if your business does not require or support more frequent releases, it helps with developer productivity and takes uncertainty out of the endgame.
  • Improving stability over time by using build acceptance tests and the deployment pipeline.
  • getting started. The key is starting the process of continually improving. The first step is making sure you have a clear set of business objectives that you can use to prioritize your improvements and show progress along the journey. Next is forming the team that will lead the continuous improvement process. The team should include the right leaders across Development, QA, Operations, and the business that will need to help support the priorities and lead the transformation.

Conclusion. After reading this book it becomes clear that moving towards business agility has nothing to do with the implementation of an agile way of working at team level. It’s the organization’s culture that has to change and this book is a great start to understand what that cultural change means from a developers’ perspective and which steps you need to take.

To order: Leading the transformation

 

Recensie En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl

9789463989688-480x600Zojuist het boek En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl van Frank Oeben gelezen. Ik vond het lezen een moeizame bevalling. Uiteraard vraagt dat enige toelichting. Ik heb het boek van kaft tot kaft gelezen maar ik was regelmatig de draad kwijt. Wellicht was het goed geweest als de auteur was begonnen met de opzet van het boek. Op blz. 117 wordt daar uiteindelijk een eerste aanzet voor gegeven maar niet afgemaakt.

Het boek bestaat uit vijf delen:

  • De noodzaak: de visie van de auteur op de noodzaak van wendbaarheid, transparantie en samenwerken
  • De context: het toepassen van agile werkwijzen binnen organisaties waarbij organisaties gezien worden als olietankers en het gedrag terug te voeren is tot onderliggende niveaus (structuur & processen, principes en waarden, visie & strategie en missie. Het gedrag van medewerkers is te visualiseren als een ijsberg met onderliggende lagen competenties, overtuigingen, identiteit en doel en wat er gebeurd als beiden botsen. Ook wordt hier het gelukkig werken nader uitgewerkt.
  • De teams: waarom werken in teams, wat is het belang van motivatie. Hoe gaan we om met paradoxen en creativiteit
  • De organisatie: naast een stuk over vertrouwen binnen teams, wordt hier de rol van agile HR, het Agile HR Manifesto en de rol van de manager besproken
  • De transformatie: wat ga je veranderen, de harde of de zachte kant of beiden? Wat betekent de transitie voor de medewerker en voor de manager?

Deze delen zijn hoofdzakelijk gevuld met letterlijk overgenomen eerder geschreven blogs (periode 2013-2020). En geen misverstand, de meeste blogs zijn nog steeds interessant maar van een boek verwacht ik meer. Ik had een consistent verhaal verwacht en geen bundel van soms overlappende blogs.

De metaforen over de organisatie als olietanker en het gedrag van mensen als ijsberg zijn een positieve uitzondering en lijken originele teksten te zijn (geen blog).

Het boek had veel aan kracht kunnen winnen als de inhoud van de blogs als basis was gebruikt voor de tekst van de verschillende delen. Er had daarmee een lopend verhaal kunnen ontstaan met de onderliggende onderwerpen op de juiste plek. Bijvoorbeeld het stuk over agile HR transitie had gedeeltelijk in het deel organisatie en in het deel over transitie geplaatst kunnen worden of de kenmerken van een team (Lencioni) in het deel over teams.

Verder heb ik mij gestoord aan de vele vormen van zelfpromotie. Met een keer verwijzen naar je vorige boeken is niets mis mee maar ik ben de tel kwijt geraakt hoe vaak de schrijver melding maakt van zijn boeken of workshops ‘En nu jij!’ en ‘En nu echt!’. Prima om er een keer aan te refereren en op te nemen in een literatuurlijst (ontbreekt echter, in de tekst slechts een verdwaalde verwijzing naar een onderliggend boek).

Conclusie. Om een of meer van de in totaal 33 blogs te lezen heb je het boek niet nodig. Ik heb daarnaast de indruk dat het boek in eigen beheer is uitgegeven. Daar is uiteraard niets mis mee, maar wellicht had een officiële uitgever eerder feedback kunnen geven over de opzet maar ook over de soms onbegrijpelijke zinnen zodat er een kwalitatief beter boek had gelegen. In lijn met de titel en de laatste paragraaf ‘Het is nooit af’ kan de auteur natuurlijk in een volgende versie dit en wellicht ook door anderen geleverde commentaar in een volgende, betere, versie meenemen.

Zelf lezen:

Bestellen (managementboek.nl): En nu Agile!

Bestellen (bol.com): En nu Agile!

Reactie Frank Oeben:

“Hi Henny, Bedankt dat je interesse hebt getoond in mijn boek ‘En nu Agile!’ en dat je er een recensie over hebt geschreven. Jammer dat de boodschap en de bedoeling van het boek niet over gekomen is. Fijn dat je me de mogelijkheid geeft daarop te reageren.

De afgelopen jaren heb ik mij verwonderd en laten inspireren in verschillende organisaties en settings. In die jaren is ‘Agile’ als thema groot geworden. Daar heb ik over geschreven op mijn blog. Om mijn inzichten en vragen te delen. Al twee keer eerder bundelde ik mijn inzichten tot een boek. Deels als verzameld werk, een bundel columns zeg maar, deels om een verhaallijn er aan toe te voegen en als geheel te kunnen presenteren. Maar naast de inzichten op het gebied van persoonlijk leiderschap en gedrag had ik geschreven over organisaties, teams, organisatieverandering en HR. Dat wilde ik ook tot een verhaal smeden. Zo leg ik het ook uit in de beschrijving op (onder andere) bol.com: “Ik heb bestaand werk aan elkaar gekoppeld en de link gemaakt tussen mijn werk, mijn gedachten en de wereld van nu.” Want, zo schrijf ik verder: “[dat] is het pleidooi dat ik toelicht in 170 bladzijden. Van waarom ik er niet in geloof tot waarom ik de grootste Agile-fan ben. Ik maak de vertaling van mijn eerdere twee boeken naar de organisatiecontext.” Daarmee maak ik bewust geregeld een link naar mijn eerdere boeken, omdat die de basis vormen voor dit derde boek.

Naast de 33 blogs die (weliswaar in bewerkte vorm) een omkaderde plek hebben gekregen in het boek, is bijna de gehele inhoud van dit boek al langere tijd te lezen op mijn blog. Zoals ook praktisch de volledige inhoud van mijn eerdere twee boeken (nou noem ik ze weer…) tussen de andere 300 blogs op mijn website staan. Maar ik vind het zelf fijn om die in context en met een kaft er omheen op de bank, in de tuin of op het strand te kunnen lezen. En daarom bied ik het aan via diverse kanalen. Omdat ik verwacht dat er anderen zijn die dat ook willen.

Dat deze vorm niet iedereen past, daar ga ik vanuit. Dat is ook niet mijn doel. Het is niet voor iedereen. Dat de opbouw beter kan, dat trek ik me aan en daar ga ik naar kijken. Want dat is het voordeel van selfpublishing: ik kan blijven schaven aan de inhoud. En dat zal ik blijven doen. Veel geluk uit Amersfoort, Frank Oeben”

Recensie Futureproof

9789462156692-480x600Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden.

Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan onze ogen onttrekken), paradigma’s (aanhangers van een bepaalde zienswijze blijven deze net zo lang verdedigen totdat dit echt niet meer houdbaar is), lineaire extrapolatie (we gaan uit van het nu en extrapoleren, veelal lineair, op basis van historische informatie), complexiteit (veranderingen werken op complexe manieren op elkaar in en kunnen elkaar versterken), toeval (totaal onverwachte gebeurtenissen kunnen een enorme impact hebben) en gebrekkige kennis (hoe weinig je als individu over het algemeen eigenlijk echt weet en hoe beperkt de voorspelbaarheid van gebeurtenissen is).

Futureproof is het vermogen om van relevante waarde te blijven door aanpassing op toekomstige veranderingen. Deze definitie zegt eigenlijk twee dingen:

  • het uitgangspunt is om als werknemer of ondernemer van relevante waarde te zijn
  • van daaruit dien je effectief om te gaan met veranderingen om dat ook te blijven.

In de drie delen de toekomst tegemoet treden, hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden en toekomstbestendigheid binnen organisaties geeft het boek op deze twee aspecten antwoord.

De toekomst tegemoet treden (“Jezelf overwinnen is de beste en grootste van alle overwinningen” – Plato). In dit deel laat de auteur zien wat toekomstbestendigheid nu zo lastig maakt en wat je er tegen kunt doen. Ons brein vormt op verschillende manieren gedachten. Het eerste systeem is een automatische piloot die onbewust heel frequent gebruikt wordt en razendsnel werkt. Het tweede systeem is meer de ‘doe-het-zelver’: alleen op momenten dat het echt nodig is lever je bewust inspanning om logisch te redeneren. Dit heeft echter een aantal tekortkomingen die cognitieve heuristics en biasses genoemd worden. Bij toekomstbestendigheid spelen de volgende heuristics en biasses een grote rol: optimisme, overmoed, vermijden van verlies, bevestiging zoeken en achteraf voorspellen.

Toekomstbestendigheid rust op twee pijlers. De eerste intern gerichte pijler betreft jijzelf en jouw organisatie en de tweede, extern gerichte pijler betreft de omgeving waarin je opereert, het ecosysteem (onze planeet, de samenleving). Vervolgens wordt het vliegermodel voor toekomstbestendigheid geïntroduceerd. Hierbij symboliseert het doek, door de stokken in vier vlakken onderverdeeld, de veerkrachtige vier: verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen. De stokken staan voor de faciliterende factoren: purpose, strategie, leiderschap en middelen. Tenslotte laat de auteur in dit deel zien hoe je hiermee de goede dingen goed kan doen door een 80/20 balans te vinden tussen enerzijds verrichten en verbeteren van de lopende organisatie (efficiëncy) en anderzijds vernieuwen en veranderen van de organisatie (effectiviteit). En dit alles in het juiste ritme, met de juiste prioriteiten volgens een iteratief proces (denk-doe-leer-proces).

Hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden (“If you don’t know where you’re going, any road will take you there” – George Harrison). Dit deel begint met een zoektocht naar je eigen bron waar jij je energie, je levenslust uit put (ikigai). In drie stappen kan je je eigen purpose definiëren. Eerst beantwoord je de volgende vier vragen: waar houd jij van? Waar ben jij goed in? Wat heeft de wereld nodig? En voor welke activiteiten, of resultaten daarvan, kun jij jezelf laten betalen? aansluitend moet je vaststellen wat de overlap is tussen deze antwoorden door de volgende zes vragen te beantwoorden binnen de vier al gegeven antwoorden: Wat is jouw passie, roeping, bijdrage, missie, beroep en rol? Tenslotte moet je uit die zes antwoorden het collectieve deel bepalen en dat is jouw ikigai.

Op basis van je eigen purpose zal je vervolgens een strategie moeten uitstippelen hoe je optimaal waarde kan creëren. Dit noemt de auteur de waardecreatiestroom (doelen, externe analyse, marktdefinitie, marktsegmentatie, doelgroepselectie, positionering, propositie, klantreis en toegevoegde waarde).

Met alleen een strategie en purpose word en blijf je echter nog niet toekomstbestendig. Motivatie van jezelf en van de met je samenwerkende medewerkers onder, boven en naast je is hierbij key. De auteur laat zien dat motivatie zowel gecontroleerd als autonoom voorkomt. Waarbij als voorwaarde geldt dat voldaan moet worden aan de drie basisbehoeften (ABC: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie, vergelijk Daniel Pink’s Mastery, Purpose en Autonomy). Je zal jezelf steeds opnieuw moet uitvinden en aanpassen waarbij de volgende persoonlijkheidskenmerken steeds belangrijker worden: DAadkrachtig, Relativerend, Wederkerig, Intelligent, Nieuwsgierig (DARWIN). Daarnaast is balanceren vereist bij het leiden en motiveren van anderen (taakgericht, relationeel, transformationeel en/of ethisch leiderschap).

Het laatste hoofdstuk in dit deel geeft een toelichting op de middelen die je bij het bouwen aan toekomstbestendigheid ter beschikking staan zoals de tijd nemen om sprintjes te trekken (de 10.000 uur regel), input verzamelen en leren (meetbaar gedrag online en offline, crowd sourcing, A/B-tests, kwalitatieve observatie en mystery shopping) en een toekomstkunstenaar worden.

Toekomstbestendigheid binnen organisaties (“Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts” – Winston Churchill). Om als organisatie toekomstbestendig te worden is het noodzakelijk om een lerende organisatie te worden. Hierbij leert de organisatie op drie niveaus: adaptief leren (op basis van resultaten de activiteiten aanpassen), generatief leren (op basis van resultaten de overtuigingen aanpassen) en het deutero leren (op basis van resultaten het leerraamwerk aanpassen). Naar analogie met je eigen weg naar toekomstbestendigheid zal ook een organisatie een goed geformuleerde purpose nodig hebben. Om de organisatie purpose vast te stellen moeten de volgende vier vragen (bijvoorbeeld in workshop vorm) beantwoord worden: Wat heeft de wereld nodig? Wat drijft de mensen binnen je organisatie? Waarin excelleert je organisatie? En waar verdient je organisatie geld mee? Vervolgens wordt weer het gemeenschappelijke uit deze vragen gedestilleerd. Het resultaat is dan de organisatie purpose die op een energie gevende manier moet worden geformuleerd en uitgedragen. De strategie die hiervoor ontwikkeld kan worden is dezelfde waardecreatiestroom die al eerder is beschreven waarmee uiteindelijk medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en het leervermogen van je organisatie gerealiseerd kunnen worden. Hierbij dien je als leider een faciliterende context te creëren waarin je energie, ondernemerschap en creativiteit losmaakt bij je medewerkers.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de toekomstbestendigheid in de dagelijkse praktijk waarbij de toekomst zich nog steeds niet laat voorspellen, maar hij is wel deels te beïnvloeden. Blijvende veranderingen realiseer je door communicatie, conditionering (opwaarts stimuleren middels aanleren of afleren) en voorbeeldgedrag. Daarnaast komen een aantal praktische do’s en don’ts voor het toekomstbestendig maken van jouw organisatie aan bod: de veerkrachtige vier, purpose, strategie, leiderschap, middelen (externe analyse, methodieken, structuur, multidisciplinaire teams, doelen, beoordeling en beloning, medewerkers en IT). En wordt afgesloten met tips voor het faciliteren van de toekomstbestendigheid van je medewerkers: brein, wetenschap voor niet-wetenschappers, skills (IT en veranderkunde), klooien, inspiratie en gezondheid.

Conclusie. Het boek is een spiegel op het nu om vandaaruit als individu maar ook als organisatie toekomstbestendiger te worden aan de hand van de vele uitgewerkte hulpmiddelen, modellen en stappenplannen. Het boek is voorzien van verschillende aansprekende voorbeelden en anekdotes en biedt ruimte voor zelfreflectie middels praktische opdrachten. Kortom een mooi boek om eens vanuit een ander gezichtspunt naar business agility te kijken.

Nb. Het boek heeft een mooie layout maar de gele (hoofd)letters zijn soms moeilijk leesbaar.

Bestellen (managementboek.nl): Futureproof

Bestellen (bol.com): Futureproof

 

Recensie Hoe manage jij jouw agile transformatie?

9789079182473-480x600Met Hoe manage jij jouw agile transformatie? – Lessen uit de praktijk van Agile Coaches hebben Harm Jan Brondijk, Ronald Buis en Steven van den Heuvel een kleine gids geschreven met daarin hun praktijkervaringen bij agile transformaties.

In het boekje komen vier onderwerpen aan bod. Leiders moeten lef hebben om een agile revolutie te bewerkstelligen. Leiders zullen zelf ook moeten transformeren anders kan een agile transformatie niet slagen. Vervolgens wordt ingegaan op faciliteren van de teams en het bieden van een duidelijk doel. Tenslotte wordt ingegaan op het opschalen naar meer teams.

De auteurs onderscheiden een viertal stappen in de transformatie:

  1. Begin bij jezelf (als manager)
  2. Synergie met je klanten (co-creatie)
  3. Maak het interessant voor de leiding van je organisatie (transparantie, vier successen, organiseer reviews, ga viraal, maak het een trending topic)
  4. Zorg voor een leidende coalitie (de eerste volgers zijn cruciaal, maak van je volgers leiders, doe een stap terug als anderen de volgende stap kunnen maken).

Naast vele casussen worden een zestal vaardigheden besproken en bijbehorende oefeningen aangereikt die je helpen om je leiderschap te versterken:

  • Zelfonthulling a.d.h.v. de vier kwadranten van het Johari-venster (om te verbinden moet de ander jou ook echt mogen leren kennen)
  • Parafraseren (echt luisteren en in je eigen woorden teruggeven)
  • Rapport maken (spiegelen van hoe iemand erbij zit, spreekt of gebaren maakt)
  • Managen van de reactiesnelheid (eerst tot tien tellen)
  • Fouten toegeven (stoppen met anderen te beschuldigen)
  • Managen van verwachtingen (maak ze expliciet).

In het deel over teams wordt eerst stilgestaan bij de kenmerken van een topteam zijnde veiligheid, rekenschap, heldere structuur en duidelijkheid over de rollen, betekenisgeving en impact, en daarnaast over jouw eigen rol als leidinggevende van het topteam. Ook het samenstellen van het team, de samenwerkingsstructuur in en tussen teams en de ontwikkeling in teams komen aan bod inclusief enkele frustraties (gebrek aan vertrouwen in elkaar, conflict vermijdend gedrag en te weinig betrokkenheid bij elkaar of bij het product).

In het laatste deel staat het opschalen naar meer teams binnen de transformatie van de organisatie centraal. Als leider moet je oog hebben voor de organisatiecultuur. Het samenspel tussen normen en waarden, houding en gedrag. Daarnaast is ook de organisatie-inrichting cruciaal. Welke strategische keuzes maak je, welke structuur, processen en systemen ga je gebruiken? Hoe ga je om met coördinatie issues bij het werken met meerdere agile teams. Tenslotte wordt een van SAFe afgeleide implementatie roadmap gegeven.

Conclusie: Ik heb geworsteld met de titel. Gaat het boekje nu over jouw eigen persoonlijke transformatie als leider of over de transformatie binnen je eigen organisatie of gaat het over beiden? Ook de achterflap is daarin niet helder. Maar in alle gevallen ben ik van mening dat de gids te mager is. Vele onderwerpen worden aangestipt maar enige diepgang ontbreekt. Wat houdt bijvoorbeeld de gewenste cultuur nu in, hoe ga je om met decentrale besluitvorming, hoe ga je teams samenstellen, waar is dat van afhankelijk? Cruciale onderwerpen die de transformatie kunnen maken of breken.

Onduidelijk is hoe in het laatste deel de in de tekst uitgewerkte stappen terugkomen in het stappenplan (fig. 4.3). Er is geen 1 op 1 relatie tussen de onderdelen in de tekst en de omschrijvingen in de figuur. In de tekst wordt trouwens een aantal keren verwezen naar fig. 4.3 (blz. 69, 70) waarvan ik mij afvraag of dit niet een ander figuur moet zijn.

Bestellen: Hoe manage jij jouw agile transformatie?

Review: Team Topologies

515ymmKuFqL._SX332_BO1,204,203,200_Many organizations are struggling with their business agility transformation. One of the reasons is the way they have organized their teams. The focus was probably on efficiency and if these teams start to use agile ways of working, this doesn’t make the organization agile. The book Team Topologies – Organizing business and technology teams for fast flow, by Matthew Skelton and Manuel Pais, will help you to design a team organization structure that helps you to become more agile. Using their ideas will help to overcome some obstacles for fast flow. E.g. pushing against Conway’s law, software that is too big for teams, confusing organization design options, teams that are pulled in many directions, painful re-organizations every few years, blocked flow, too many surprises and disengaged teams.

The book is divided into three parts. Part I focusses on teams as the means of delivery. Part II explains team topologies that work for flow and part III elaborates on evolving team interactions for innovation and rapid delivery.

QRC (Team topologies, 200525) v1.0To download: QRC (Team Topologies, 200525) v1.0

The book explains the seven core ideas behind team topologies:

  1. Conway’s law. “Organizations which design systems … are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.” Conway’s law tells us that an organization’s structure and the actual communication paths between teams persevere in the resulting architecture of the system built
  2. Team first. Start with the team for effective software delivery. There are multiple aspects to consider and nurture: team size, team lifespan, team relationships, and team cognition. Organizational groupings should follow Dunbar’s number, beginning with around 5-8 people, then increasing to around 15 people, then 50, then 150, then 500, and so on. Cognitive load: “The total amount of mental effort being used in the working memory.” Restrict team responsibilities to match the maximum team cognitive load. The following three different kinds of cognitive load are explained:
    • Intrinsic cognitive load – relates to aspects of the task fundamental to the problem space
    • Extraneous cognitive load – relates to the environment in which the task is being done
    • Germane cognitive load – relates to aspects of the task that need special attention for learning or high performance.
  1. Four fundamental topologies. The four fundamental team topologies are explained including expected behavior and capabilities:
    • Stream-Aligned Team: a team aligned to the main flow of business change, with cross-functional skills mix and the ability to deliver significant increments without waiting on another team (some would call these teams “product or feature teams” but talking about streams makes more sense)
    • Platform team: a team that works on the underlying platform supporting stream-aligned teams in delivery. The platform simplifies otherwise complex technology and reduces cognitive load for teams that use it (a good platform is “just big enough”)
    • Enabling team: a team that assists other teams in adopting and modifying software as part of a transition or learning period
    • Complicated-Subsystem Team: a team with a special remit for a subsystem that is too complicated to be dealt with by a normal stream-aligned team or platform team. Optional and only used when really necessary.
  1. Team interaction modes. The primary interaction modes for the 4 fundamental team topologies are:
    • Collaboration: working closely together with another team
    • X-as-a Service: consuming or providing something with minimal collaboration
    • Facilitating: helping (or being helped by) another team to clear impediments
  1. Organizational sensing. Expect to adapt and evolve your organization structure.
  2. Topology evolution. An organization should expect to see different kinds of interactions between different kinds of teams at any given time as the organization responds to new challenges
  3. Team API. A description of the entire interactions with the team: code, versioning, wiki and documentation, practices and principles, communication, work information and other.

Combine a team-first approach with Conway’s lay, the four fundamental topologies, team interaction modes, topology evolution, and organization sensing. Get started: begin with the team, identify streams, identify the thinnest viable platform, identify capability gaps, and practice team interactions.

Conclusion. I would say a great book for those who are designing their agile transition. This book will help to understand where you have to think about when creating your team topology. You get lots of case studies and industry examples.

To order (Maangementboek.nl): Team Topologies

To order (bol.com): Team Topologies

To order (Amazon.com): Team Topologies

0-2Get the printed pre-cut card modeling shapes for team types and team interactions. To order: pre-cut card modeling shapes

 

2020-06-30--MB80-coverAs a addition to the book Team Topologies a mini-book: Organization Dynamics with Team Topologies was published. This mini-book contains 6 articles by the authors of Team Topologies – Matthew Skelton and Manuel Pais – that cover key aspects of modern organization dynamics.

The articles:

  • How to break apart a monolith without destroying your team
  • Forget monoliths vs. microservices. Cognitive load is what matters
  • Why teams fail with Kubernetes — and what to do about it
  • How to find the right DevOps tools for your team
  • Why you should hire DevOps enablers, not experts
  • Are poor team interactions killing your DevOps transformation?

To download (for free) this e-book: Organization Dynamics with Team Topologies