Tag Archives: agility

Recensie Agile Beyond

Agile Beyond – Hoe continu wendbaar te blijven als organisatie!, geschreven door Erik van Daalen, Rini van Solingen, Gerard Meijer, David Leeuwenburgh en Mathijs Rauwenhoff, is alweer het 10e boekje in de praktijkgerichte KWD-reeks voor en door projectmanagers.

Zoals we ondertussen gewend zijn is ook dit boek voorzien van prachtig beeldmateriaal. Deze keer foto’s van padel spelende sport(st)ers. Waarbij padel gezien wordt als aanvulling op tennis en heel wendbaar is.

Het boek is opgebouwd rond een aantal centrale vragen:

  1. De centrale vraag die dit boek wil beantwoorden is daarom: welke vervolgstappen kunnen organisaties in de praktijk zetten na de eerste introductie van agile en wat kunnen zij dan tegenkomen?
  2. Wat betekent het begrip waarde en hoe kan dit zo meetbaar en concreet mogelijk worden gemaakt om besluitvorming in de praktijk te ondersteunen? Denk hierbij aan klantwaarde, interne businesswaarde, financiële waarde en innovatie/leerwaarde. Er worden zes waardeprincipes beschreven waarmee gewerkt kan worden aan het optimaliseren van waarde. Zelf heb ik wat moeite hoe in dit hoofdstuk omgegaan wordt met relatieve waarden. Ik ben het niet eens om een eerste item in het voorbeeld een waarde 5 te geven. Waar is dat op gebaseerd, waarom dan niet 8 of 3? Andere technieken, bijvoorbeeld WSJF, ontwikkeld door Reinertsen en gebruikt binnen o.a. SAFe, gaan uit van de waarde 1 voor het item met de minste waarde en alle andere items worden daaraan gerelateerd zodat er een geprioriteerde lijst ontstaat. Ook zou ik bij het vroegtijdig valideren van een business case niet beginnen met het item dat de meeste waarde oplevert maar eerst een MVP ontwikkelen om een hypothese te toetsen.
  3. Welke veranderingen rond strategische inrichting en besturing zijn nodig in organisaties die agile in de volle breedte willen inzetten? Om als organisatie wendbaar te zijn heeft het geen zin om slechts een stuk van de organisatie wendbaar te maken. Alleen een wendbare IT-afdeling maakt de organisatie niet wendbaarder. Hoe ga je als organisatie om met flexibiliteit en innovatie? Is er zicht op de waardestromen? Wat betekent het als je vanuit de bedoeling gaat sturen? Is de product owner de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering? Weet je macht, politiek en persoonlijke belangen te parkeren en het voortouw en eigenaarschap te nemen bij transformaties?
  4. Welke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en blijvend wendbaar te laten zijn? Hier worden een aantal bekende agile besturings- en inrichtingsmodellen komend uit LeSS, SAFe en het Spotify model beschreven. Aan de hand van negen inrichtingsprincipes is je eigen organisatiebesturing en -inrichting vorm te geven. Hierbij moet rekening gehouden worden met potentiele conflicten met Conways law, vakmanschap en meesterschap, revolutionaire innovatie en hybride situaties ter vermijding van keuzes. Terecht stellen de auteurs dat het inrichten veel verder gaat dan het structureren in teams, het gaat ook over de besturing en ondersteunende functies in een organisatie. Dat neemt echter niet weg dat ik veel transformaties vast zie lopen op verkeerde keuzes bij het inrichten van teams. Bestaande teams omkatten tot agile teams levert vaak veel problemen op. Binnen LeSS komt de discussie al naar voren of je gaat voor feature teams of voor component teams. Team Topologies (ondertussen omarmt door SAFe) spreekt over stream-aligned teams platform teams, enabling team en complicated-subsystem teams. Ik had graag de visie van de auteurs op de teamopbouw gezien.
  5. Welke noodzakelijke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en duurzaam wendbaar te laten zijn? In dit hoofdstuk terecht veel aandacht voor psychologische veiligheid als een van de vijf variabele voor high performing teams. Daarnaast wordt het agile leiderschapsmodel van Peter Koning toegelicht.
  6. Welke veranderingen rond vakmanschap en talentontwikkeling zien we in organisaties die het agile gedachtengoed en agile werkwijzen in de volle breedte adopteren? Hoe ga je om met individuele of juist team beloning? Het hebben van alleen I-profiel medewerkers (pure specialisten) is niet genoeg. Het hebben van medewerkers met T- en π-profielen maakt veel flexibeler. Ook het veelal ten onrechte achterwege blijven van het inrichten van structuren voor vakmanschap ontwikkeling wordt toegelicht aan de hand van de Chapters uit het Spotify model. Benadrukt wordt dat er bij de invoering van agile zeer veel aandacht uitgaat naar de invoering van agile rituelen, maar dat er nauwelijks aandacht is voor het primaire proces van softwareontwikkeling ontwerpen-bouwen-testen. Ik omschrijf dat in mijn Bird’s eye view on the agile forest als de engineering laag waarin technieken zoals Test Driven Development (TDD), CI/CD en vele andere technieken aan bod komen.
  7. Welke rol speelt organisatie- en gedragsverandering in Agile Beyond en wat is er nodig in de praktijk om dit zo succesvol mogelijk te organiseren? En als je er dan denkt te zijn is de wereld ondertussen weer veranderd en sta je voor de volgende verandering. De drie wetten van Steve Denning komen langs waarbij de wet van de klant wordt uitgelicht maar ook de andere twee wetten van belang zijn voor agility. Verder uitgebreid aandacht voor het acht stappenplan van Van Lieshout zoals hij dat beschreven heeft in Agile transformeren. Uiteraard komt ook het belang van (agile) leiderschap aan de orde. In het raamwerk AgileSHIFT wordt het verschil tussen de ist en de gewenste soll aangeduid met de Delta. Tegen de tijd dat je bij je gewenste soll situatie B bent aanbeland, is er ondertussen een nieuwe gewenste soll situatie C.
  8. Welke veranderingen zijn nodig om de voordelen van architectuur denken te combineren met de voordelen van agile in organisaties die agile in de volle breedte willen toepassen? Maak je gebruik van een agile architectuur of een architectuur voor agile, of gaat het om de juiste mix? Architectuur en agile is een lastige. In veel agile raamwerken komt de architect niet voor, wellicht ingegeven door een van de agile principes dat aangeeft dat je de architectuur aan het ontwikkelteam moet overlaten. Als je te maken hebt met verschillende teams die samen een systeem ontwikkelen dan heb je een architect nodig die de kaders uitzet waarbinnen de teams moeten opereren zodat integratie mogelijk wordt. Dit kan je niet aan architectuurcompetenties binnen de teams overlaten. 
  9. Hoe kom ik vanuit de informatie gegeven in de verschillende hoofdstukken in dit boek, tot een set geprioriteerde verbeteracties die in mijn organisatie bijdragen aan het nog beter werken op een agile wijze? In dit afsluitende hoofdstuk komen de auteurs met een self-assessment gebaseerd op de vier thema’s richten, inrichten, uitvoeren en het resultaat. Per thema worden een aantal relevante aspecten en onderliggende onderwerpen benoemd. Op basis hiervan kan je vaststellen waar potentiële verbeterpunten liggen die met de PDCA-cirkel opgepakt kunnen worden.

Conclusie. Een lekker vlot lezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waardeprincipes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar. Na het lezen van de titel moest ik direct denken aan PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility waarin gesproken wordt over gymnastic enterprises die zich snel konden aanpassen aan de gevolgen van Covid 19. Ook het lezen waard maar zonder de pragmatische insteek.

Op de komende KWD klantenvakdag Agile beyond the hype van de 24e november wordt dit boek gepresenteerd en aan alle deelnemers uitgereikt. Uitnodigingen voor deze dag zijn voor personen die een project- en /of agile-management rol hebben bij eindklanten en daar in dienst zijn. Men kan via het sturen van een email naar pmvakdag@kwdrm.nl kenbaar maken om deel te nemen.

Het boek is, na afloop van de KWD klantenvakdag, voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Meer weten over:

TOAH E PROGRAMAS

Happy to see that the article about TOAH and programs I wrote together with Henk Venema is not only available in English but in Portuguese too.

Recensie Superkrachten

Martine Veeger heeft met haar boek Superkrachten – Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken ook weer een belangrijk puzzelstukje aangelegd aan de business agility of organisatiewendbaarheidspuzzel. 

Op overtuigende wijze, en in een toegankelijke en vlot geschreven stijl laat de auteur zien welke pragmatische stappen jij als manager moet zetten om van je medewerkers superkrachten te maken die eigenaarschap nemen om operationele doelen te realiseren. Zij onderbouwt dit middels vele (persoonlijke) voorbeelden.

Beginnend met de krachten binnen je organisatie en een vijftal veranderprincipes wordt inzichtelijk hoe een veranderbeweging in gang is te zetten waarbij duidelijk gemaakt wordt dat als je organisatie A hebt, maar organisatie B wilt, je daar alleen op een B-manier kan komen. Dit betekent voor jezelf als manager dat je wat vaker op je handen moet zitten. Je moet minder doen en wat je wel doet, moet je goed doen. Vervolgens richt je je aandacht op je medewerkers en benoem en ondersteun je eigenaren van operationele doelen (superkrachten). Door de juiste gerichte doelen te geven ontstaat focus maar laat ze eerst denken voordat ze direct een probleem oppakken waardoor ze vervolgens met veel energie intrinsiek gemotiveerd aan de slag gaan. Als je daarnaast je overlegstructuur omdraait zodat medewerkers eigenaren informeren en eigenaren het managementteam voorkom je dat je als management top down gaat sturen maar dat je het neerlegt op de plek waar het thuishoort.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een opdracht waarmee je direct aan de slag kunt gaan om zo stap voor stap eigenaarschap in je organisatie handen en voeten te geven. In de bijlage worden een aantal simpele maar handige technieken beschreven zoals een reflectiedocument, technieken om operationele doelen te bepalen en technieken om oorzaken te onderzoeken. Ter ondersteuning is er verder een LinkedIn-groep Superkrachten en de website www.superkrachtenboek.nl met daarop verschillende artikelen en video’s over eigenaarschap bij medewerkers. Ik kan het boek van harte aanbevelen.

Bestellen Superkrachten: managementboek.nlbol.com

Recensie: De verfrissende smaak van zure appels

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

  • Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
  • Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
  • Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

  • Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
  • Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
  • Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
  • Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
  • Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appelsmanagementboek.nlbol.com

Recensie Purpose Driven People

Het boek ‘Purpose Driven People – Creëer business agility & duurzame groei’ geschreven door Alize Hofmeester zijn eigenlijk drie boeken ineen. Enerzijds een korte business roman waarin we kennis maken met Tess en haar collega’s die hun ervaringen delen als leden van het transitieteam van een organisatietransformatie. Daarnaast een uitgebreide beschrijving van de verschillende onderdelen van de People Journey Circle.

Hierin wordt ook regelmatig teruggepakt op de ervaringen uit de business roman en tenslotte een set aan cases waarin de verschillende onderdelen van de People Journey circle uitgebreid aan bod komen. De cases zijn afkomstig van Roche Diagnostics NL, ING Bank, Agile Business consortium, Airasia/Agi.li, Verband der Privaten Kranken Versicherung eV, KLM, CoVince, Part-up en Agile People.

Centraal staat in het boek de People Journey Circle waarin ieder aspect in een afzonderlijk hoofdstuk wordt toegelicht en voorzien van theoretische kaders, modellen, experimenten en werkvormen. Daarnaast krijg je in de inleiding per element van de Peopler Journey Circle tien stellingen om te scoren zodat helder wordt welke aspecten voor jou relevant zijn.

  • Mensen & purpose: De relatie tussen werkgeluk, welzijn, beleving en weerbaarheid en de invloed van deze factoren op de wendbaarheid. Ontwerpen van een purpose: 1) ga op onderzoek en verzamel zoveel mogelijk informatie, 2) beschrijf (visualiseer) de verhaallijn, 3) toets de verhaallijn bij de doelgroep, en 4) beschrijf de purpose.
  • Communicatie & bewustwording: Als basis voor het creëren van bewustzijn en interactie in je organisatie. Experimenteer middels pizzasessies, screw-up sessies, agile coffee of meetups, transitie- of loslaatsessies, vraag en aanbod-muur of happiness-muur.
  • Identificeren belemmeringen: Wat gebeurt er wanneer je belemmeringen wel of niet serieus neemt. Hoe ga je om met OKRs, een Obeya en de agile sailboot techniek?
  • Rolmodellen: Hoe komen we van managen naar leiden, naar leiderschap naar rolmodel? Hoe gaan we om met verschillende mensbeelden (theorie X en Y), piramide van Maslow en zwermintelligentie?
  • Community’s bouwen: Hoe kan je organisch beweging tot stand brengen? Welke principes leren we uit de natuur (collectieve en zwermintelligentie) en hoe bouwen en exploreren we community’s om jouw organisatie exponentieel te verrijken? Het gebruik van collectieve intelligentie is een mindset. Collectieve intelligentie is wars van sturing, hiërarchische niveaus en silo’s en maakt gebruikt van diversiteit en exploratie.
  • Lerende organisatie: Is leren de normaalste zaak van de wereld? Hoe zijn de change curve en transitiecirkel toe te passen? Wat betekenen een fixed en een groeimindset? Wat is blended leren in learning journeys?
  • Ecosysteem: Wat bedoelen we met het ecosysteem en waarom is het belangrijk? Wat is de impact van duurzaamheid en de Global Goals for Sustainable Development op jouw organisatie? Wat doen we met de oneindige digitale mogelijkheden?

Conclusie: Sta je aan de vooravond van, of zit je al midden in een agile transformatie dan biedt dit boek een aantal duidelijke handvatten om de mens en purpose centraal te stellen en daarmee stappen te zetten om een agile mindset te bereiken. De People Journey Circle is een mooi instrument om te bepalen aan welke gezichtspunten je kan gaan werken en vervolgens hoe je dat dan kan gaan aanpakken. Een aanrader.

Bestellen Purpose Driven People: managementboek.nlbol.com

Review 12.5 years AGILE in the Netherlands

Xebia published an interactive e-magazine Agile NXT12.5 years AGILE in the Netherlands – more than a decade of agile captured in compelling stories and next steps for the future’. In total seven interviews and five articles.

  • The first interview and 5-minute video is with Jeff Sutherland talking about the future of agile organizations, the importance of leadership and the use and impact of Scrum and Scrum at Scale (“It’s all common sense with an uncommon level of discipline” – Jeff Sutherland).
  • The article Structuring agile; paradox or silver lining by Thijs Wesselink talks about his balancing act between providing autonomy and creating structures when transforming organizations.
  • An interview with Bert Voorbraak (Raad voor Rechtsbijstand) about leading change within large enterprises, in this case the transformation within ASR where he opted for a holistic, integrated and step by step approach based on people, processes and leadership.
  • In the article Creating sustainable growth by investing in the workforce of the future by Riët Broekhuizen and Marianne Pot shows that that approach is much cheaper, helps your business to perform better but will also attract the talent you need tomorrow. Building communities of practice, using serious gaming and blended in-company learning journeys will encourage your workforce to learn.
  • The interview with Ron Kolkman, Director Joint IT Command Ministry of Defense, emphasizes on his pioneering experience with agile transformation leadership at the Dutch Kadaster (land registry) where the ‘us and them thinking’ disappeared and intent and purpose became key.
  • Rik de Groot and Daria Nozhkina explore the future by explaining the three steps that provide clarity to leaders in an organization, reduce the risk and increase the succes rate: 1) Digital & agile assessments, 2) strategic advice & design and 3) strategic exploration & preparation. 
  • The interview with Maarten van Beek, HR Director ING, is about trying and pioneering, fintech and bigtech as role models. It all started with the agile transformation in 2015 at ING Bank in the Netherlands where they moved away from functions and function houses, and match craftsmanship with the organizational strategy. He doesn’t believe in agile leadership exists. It’s all about situational leadership and a greater focus on results. It includes a link to the customer story Agile transformation at ING.
  • Keeping a grip on large international projects through transparency is the title of a next interview with Stan Bentvelsen, Pieter van Braam van Vloten from Nikhef and Theo Gerrits from Xebia discussing the agile transition within Nikhef by using agile principles instead of sticking to a standard methodology or framework. It includes a link to the customer story Agile culture change at Nikhef leads to more transparency and efficiency.
  • The interview with Martine Zeegers, HR director Unilever Benelux and Riët Broekhuizen, Xebia, describes the agile transition at Unilever Benelux as pragmatic, not too rigid, and a lot of experiments. It is the mindset that counts and not the method. Some teams only work with the mindset and some agile tools and other teams went all the way to the top. It includes links to the article People as the beating heart of change and the Unilever customer story.
  • Michael Maurer and Daniël Burm discusses in their article the data native organization (data quality, means to monetize, organizational capability, technology platform and governance to compliance are all in place) and the first iteration of the Xebia Data Native Organization Framework including a value circle and target operating model to become a data driven company. It includes a link to the article ‘Big data, but little value? How to embed data science in your organization?’
  • The interview and two-minute video with Charl Vermeer, IT Manager Dutch Kadaster, is the second interview regarding the agile transformation at Kadaster. In this interview the focus is on integrating IT, agile, cloud and data and the use of so-called culture guards.
  • In the last article Marianne Pot and Rik de Groot explain serious gaming and the impact of serious games during transformations. There are three types of serious games: problem based, trial and error and scenario-based games. It includes a link to the paper ‘Serious gaming’ from the same authors.

Conclusion. Definitely worth reading. Inspiration, insights, lessons from real life agile transformations and state of the art developments like the Date Native Organization Framework or serious gaming.

To read the e-magazine go to https://www.agilenxt.com

Japanese version of my QRC Team Topologies (チ一厶卜ポロヅ一)

Awesome to see that Kakutani Shintaro translated my QRC Team Topologies into Japanese. どうもありがとうございました

Published on https://scrapbox.io/iki-iki/QRC_Team_Topologies-ja

For a review of the Team Topologies book and English QRC see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/05/25/review-team-topologies/

Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).

Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model

The Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model visualizes the digital transformation journey that organizations go through: future thinking, centricity and future proofing. In Future Thinking, the leadership team strategically examines how digital will reshape their offer, the strategy and themselves. (This is important as many leaders need to digitally transform themselves before transforming the organization.) The second stage recognizes that digital transformation is not about tweaking the current business model but requires a whole business model transformation. It touches the business end to end, with the front and back end transforming as well as the culture. Too many digital transformations fail because the culture did not transform. The third stage ensures continuality and sustainability. A whole business model transformation takes time, and it requires new digital measures to track performance and new ways to present a large amount of data.

More information can be found can be found on http://www.bridgesconsultancy.com/the-ticking-clock-guys/

This model can be positioned in the culture-targeted box in my ‘Bird’s eye view on the agile forest’.

Review Leading with Obeya

The book Leading with Obeya – Maximizing human leadership potential by Tim Wiegel gives a complete picture of the Obeya concept. The book is built around the Leading with Obeya – reference model. The book starts with an introduction of Obeya, followed by the relevance of Obeya for leading organizations, the principles, the five visual areas on the wall and how to transform your leadership system by using a transformation approach. Throughout the book the author uses The Bike Factory case to translate the theory into practical examples and he offers many tips.

The Obeya (Japanese for ‘big room’) is a physical space where management is used to align operational teams and leadership in their efforts to translate strategy into meaningful day-to-day work and results. It helps develop the ability to have meetings that create meaningful context and avoid distractions such as bias, ego and over-complexity. When used throughout the organization, it supports the development of a systematic approach to leadership that enables consistent, coherent and effective decision-making.

Some reasons to use Obeya are: better alignment between teams and alignment of purpose, more effective meetings, better insights & decision-making, people development, trust & collaboration and rewarding.

In the Obeya, the five key responsibilities are visualized: lead successful strategies, drive performance, deliver value, solve problems and act & respond. But only the visuals will not add value unless you put the principles into practice. The team must also follow the seven principles for behaviour: think in systems  & accountability, share context & problems visually, develop people, rhythm & routine (kata), keep improving, go & see and cascade & connect.

To start with an Obeya it is recommended to use a transformation approach (approach agreed, Obeya explained, commit, set the stage, refine the information, starting the routines and continuous improvement).

Conclusion: A very practical book to get a good understanding of the Obeya concept. The usage of a single case throughout the book makes it very easy to understand the theory. Definitely a must read for management teams who want to improve their organization’s performance.

To order Leading with Obeya: managementboek.nlbol.com

Bestellen Nederlandse versie Leiderschap met Obeya: managementboek.nl, bol.com

For more information on Obeya (including the reference model): https://leadingwithobeya.com

Some minor issues from my side regarding the content of the book: 

  • is it ‘succesful’ or ‘successful’ (In the Obeya model and related pictures ‘succesful’ is used)? I think it has to be ‘successful’.
  • Headings in the text related to the pictures are not synchronized (figure 1.5 – table 1.3, figure 5.1 and paragraph headers)
  • Process efficiency in figure 4.24: processing time 105 minutes, waiting time 130 minutes. The process efficiency showed in the picture is 81%. I would say to total lead time is 105 + 130 = 235 minutes. The process efficiency is 105/235 = 45%
  • Figure 5.3: step 8 or step 6?

Virtual Obeya: make it look & feel like the physical one!