Tag Archives: project portfolio management

Guest blog from Dr. Harold Kerzner: Value Management and Benefits Realization
 


valueI received a request to accommodate a guest blog from Dr. Harold Kerzner. Dr. Harold Kerzner is Sr. Executive Director for Project Management, The International Institute for Learning.

He is known among other things as an author of many books in the field of project management. I asked him to write a blog about Benefits Management.

Years ago, in the early days of project management, most project managers came from the technical ranks of the company. Project managers were allowed to make technical decisions, within limits of course, and the majority of the business decisions were made by the project sponsor who normally resided at the upper levels of management. 

Project managers focused heavily on producing a deliverable as outlined in the statement of work or the contractual documents. While this became the norm, there was always the question as to whether or not the final deliverables actually created value. Today, the definition of a project is the creation of sustainable business value.  The definition of success on a project is when the sustainable benefits and business value are achieved within the competing constraints.

Simply stated, the project manager has been converted from a technical manager to a business manager where decisions must be made not only on the technology of the project, but the importance of creating sustainable business value. This means that the traditional metrics of time, cost and scope are no longer sufficient to track the project’s performance. Metrics related to benefits and value must also be included. The establishment of a portfolio project management office will certainly be helpful in this regard.

The attached white paper shows some of the changes that are now taking place. In simple terms, “Why work on a project where the outcome is not to achieve some form of business value and benefits?”

VALUE MANAGEMENT AND BENEFITS REALIZATION by Dr. Harold Kerzner

Advertisements

MoP Practice 5: Plan. How to create a portfolio plan?

Dia1The purpose of the ‘plan’ practice is to collate information from the portfolio definition cycle and create a portfolio strategy and portfolio delivery plan which will be approved by the portfolio direction group/investment committee. Both documents can be combined in a single document (Portfolio strategy and delivery plan). The objectives are to:

  • Provide a longer term overview
  • Provide clarity to stakeholders
  • Motivate people to commit to the delivery of the shared goals
  • Convert the balanced portfolio into a plan
  • Provide a baseline (the portfolio delivery plan) against which progress can be monitored, reviewed and managed (via a portfolio dashboard).

The portfolio office will normally update the plan on at least an annual basis in close cooperation with the business strategy, finance and performance management functions in your organization to assure that the plan is still aligned with the corporate (mid term) strategic, financial and business plans.

This article is divided into the following paragraph:

  • Portfolio delivery plan
  • Examples
  • Keys to successful planning

Dia46To download: MoP (practice 5 Plan, 141128) v0.1

This article will be used in a new book MoP practices in practice, for portfolio managers who want to embed the MoP theory in their organization. In the coming months several blog posts and articles will be published waiting for your feedback. To see all, select the tag MoP_practices_in_practice.

MoP Practice 4: Balance. How to get a balanced portfolio?

Dia1The purpose of the ‘balance’ practice is to ensure that the resulting portfolio is balanced in terms of factors such as timing, coverage of all strategic objectives, impact across the business, stage of initiative development, overall risk/return profile, and available resources.

You have to ask yourself if your prioritized list of initiatives (of all categories or segments) is still optimum.

This article is divided into the following paragraphs:

  • Factors to take into account if your prioritized list of initiatives is still optimum
  • Possible graphical representations to support decision making
  • Keys to successful balancing

Dia26To download: MoP (practice 4 Balance, 141109) v0.1

This article will be used in a new book MoP practices in practice, for portfolio managers who want to embed the MoP theory in their organization. In the coming months several blog posts and articles will be published waiting for your feedback. To see all, select the tag MoP_practices_in_practice.

Recensie: Wat is agile portfoliomanagement

agile pfmTijdens de interessegroep ProjectPortfolioManagement van ipma-nl gaf René Hombergen een korte presentatie over zijn nieuwe boek “Wat is agile portfolio management. Een reis naar meerdere bronnen”. Naast René als auteur bevat het boek een tekstbijdrage van Jaco Wobma en Ronald Janssen. Daar Agile tegenwoordig als oplossing voor ieder PPM probleem naar voren geschoven wordt, was ik benieuwd naar de inhoud van het boek. In de presentatie werden een drietal andere auteurs die over agile projectmanagement geschreven hadden zo’n beetje met de grond gelijk gemaakt. Wat zij schreven had onvoldoende met agile portfoliomanagement te maken. Kortom mijn interesse naar zijn boek was gewekt en uiteraard heb ik een exemplaar meegenomen. Hieronder mijn recensie van het boek en een aantal opmerkingen om de discussie over agile portfoliomanagement verder aan te zwengelen.

Het boek is een kleine 200 bladzijden groot en kun je grofweg onderverdelen (mijn indeling) in een drietal blokken: Het eerste en grootste deel, is een soort verkenning van de basisfilosofie van agile en hoe dit zou passen bij portfoliomanagement. Het tweede deel omvat de beschrijving van de aanpak m.b.t. agile portfoliomanagement van een drietal auteurs, inclusief de visie van de auteur op deze agile portfoliomanagement aanpakken. En het derde deel, jammer genoeg het kleinste in omvang, omvat een ontwerp van de auteur van agile portfoliomanagement dat voldoet aan de agile uitgangspunten. Verder krijgen we een kijkje in de keuken van CB, voorheen Centraal Boekhuis, alwaar agile portfoliomanagement wordt toegepast.

Zoals de auteur aangeeft is het boek een verslag van een zoektocht naar agile portfoliomanagement en geeft het daarnaast een ontwerp van agile portfoliomanagement.

Het eerste deel biedt een handvat om het begrip agile te plaatsen en te begrijpen. Het beschrijft zowel het agile manifest als de agile principes en geeft een overzicht van Scrum en Lean Six Sigma. Scrum en agile zetten het team centraal. Zie ook het boek Het perfecte project waar de mens als sleutel tot het succes wordt neergezet. Zelfsturende teams hebben echter ook een mogelijke valkuil, in hoeverre werkt het team onder een overkoepelende overeengekomen strategie. Beleven de teamleden, in hun hart, de missie, visie en strategisch elan van de onderneming? Of wortelen zij vooral in een bottom-up kort-cyclische incrementele praktijk. De auteur ziet het ontbreken van doelsturing, het ontbreken van een visie, als een negatieve component van agile. Binnen Scrum is dat zeker het geval maar ga je bijvoorbeeld kijken naar Agile PM dan is verbinding wel degelijk te maken. Zie bijvoorbeeld het boek Managen van agile projecten. In het laatste hoofdstuk van dit deel wordt de lezer meegenomen in hetgeen de auteur gevonden heeft in de literatuur over agile portfoliomanagement. Agile portfoliomanagement is aldaar meer multi-projectmanagement. Sturen op vernieuwingen wordt in Agile portfoliomanagement vooral teruggebracht tot een optimale inzet van middelen. Doelsturing en “de goede projecten doen” is zwaar onderbelicht, de focus ligt meer bij “de projecten goed doen”. De benadering heeft minder oog voor de verbinding van de portfolio met visie, missie en strategie van de organisatie. Doelsturing, het realiseren van een (deel)strategie binnen een organisatie, zoals we dat kennen binnen programmamanagement is de auteur in een agile variant nog niet tegengekomen. Wellicht dat het zojuist geïntroduceerde Agile PgM (Agile ProgrammaManagement) van het DSDM Consortium hier een antwoord op geeft.

Het tweede gedeelte betreft, zoals aangegeven, een literatuurstudie van verschillende agile portfoliomanagement raamwerken. Hierbij onderkent de schrijver verschillende manieren om naar agile portfoliomanagement te kijken:

  • portfoliomanagement dat de agile principes toepast;
  • portfoliomanagement dat agile projecten omvat;
  • portfoliomanagement dat als agile portfoliomanagement is beschreven.

De auteur geeft aan dat een generieke agile houding in portfoliomanagement het nog geen agile portfoliomanagement maakt. Ook het feit dat de projecten in een portfolio middels een agile werkwijze uitgevoerd worden, maakt het nog geen agile portfoliomanagement.

De auteur voert een drietal auteurs op die over agile portfoliomanagement geschreven hebben:

  • Jochen Krebs: Agile Portfolio Management (APM);
  • Robert Wysocki: Agile Project Portfolio Management (APPM) in het boek Effective Project Management. En in het boek Executive’s Guide to Project Management de hoofdstukken: Agile Project portfolio Management process en An Agile portfolio strategy;
  • Johanna Rothman: Manage your project portfolio.

René Hombergen laat zien dat alle drie de auteurs niet helder kunnen maken wat agile portfoliomanagement is. Het winstpunt van agile, teamenergie en teaminvloed, wordt door de drie genoemde auteurs niet door vertaald naar de besturing van het portfolio en de strategie. Ook het rapporteren over de projecten als voornaamste voorwaarde voor besturing wordt door de auteur niet als agile bestempeld. APM van Jochen Krebs ziet de auteur meer als Enterprise resource planning en daarnaast als verkooppraatje voor het toepassen van tooling van de gelijknamige leverancier als de uitgever Microsoft Press. Ook het proces om met 10 projecten te werken, en het slechtste project te vervangen door het meest veelbelovende kan niet echt als agile omschreven worden.

Johanna Rothman past wel agile principes toe maar is toch vooral “gewoon” portfoliomanagement. René benadrukt haar zienswijze dat projecten gekozen moeten worden aan de hand van het leveren van de hoogste waarde per eenheid van de kosten. Zie hiervoor ook het raamwerk Management of Values (MoV) van Axelos. Daarnaast houdt Johanna een pleidooi voor teamevaluaties i.p.v. individuele beoordelingsgesprekken.

Robert Wysocki definieert agile portfolio’s als “portfolio’s waarbij informatie uit lopende projecten wordt meegenomen in portfolio-beslissingen”. Alsof dat niet bij bestaande portfoliomanagement raamwerken een uitgangspunt is. Selecteren betreft volgens Wysocki niet alleen de keuze van de beste projecten maar ook het balanceren van de projecten over het beste geheel – de zogeheten mandjes-benadering. Ik zou zeggen zie de MoP practice Categorize. Dus, stelt René, ook deze auteur voegt niets toe aan de theorie over agile portfoliomanagement.

In het derde deel gaat de auteur in op zijn eigen ontwerp van agile portfoliomanagement aan de hand van de agile kernwaarden en principes en komt de praktijkcase bij CB aan bod. Hier had ik graag gezien dat de auteur wat dieper op zijn ontwerp was ingegaan. In een achttal pagina’s volgt de auteur de vier kernwaarden als ontwerpaspecten voor agile portfoliomanagement. De eerste kernwaarde “Individuals and interactions over processes and tools” vertaalt de auteur in een eerste ontwerpprincipe: De portfoliomanager faciliteert een korte wekelijkse bijeenkomst van een kwartier tot een half uur waarin de vorderingen in de verschillende projecten wordt besproken.

De tweede kernwaarde “Working software over comprehensive documentation” resulteert in een maandelijks overleg waarbij de portfoliomanager nieuwe top-down strategische punten inbrengt. Ontwikkelingen die vanuit het perspectief van de projectmanagers minder zichtbaar zijn. De derde kernwaarde “Customer collaboration over contract negotiation” vertaalt de auteur in het betrekken van het topmanagement en de verschillende afdelingsmanagers en externe klanten bij de twee wekelijkse portfolio-besprekingen. De laatste kernwaarde “Responding to change over following a plan” raakt de kern van portfoliomanagement. Agile portfoliomanagement moet het snel opstarten van nieuwe projecten faciliteren en het vlug afbouwen van lopende projecten als nieuwe kansen zich aandienen.

Wat mij betreft is dit ontwerp van agile portfoliomanagement nog globaal. Ik had op meer uitwerking gehoopt. Anderzijds geldt dat het een eerste stap is in de goede richting die eerdere auteurs niet vonden. En daarmee is dit nieuwe werk een mooie sprong; in de juiste ruimte. In een volgende paragraaf onderzoekt de auteur in hoeverre de twaalf agile principes nog nadere aanknopingspunten bieden voor het ontwerp van agile portfoliomanagement. Hier komen aspecten aan bod zoals het visueel maken van strategische bijdragen m.b.v. spelvormen of om bestuurders hun verhalen en passies te tonen aan de buitenwereld, het zo lean en agile mogelijk leveren van de vereiste gegevens. Ook het hanteren van laagdrempelige communicatie i.p.v. documenten. Etc.

Tenslotte krijgen we de case van CB die agile portfoliomanagement toepast. CB heeft een meerjaren ondernemingsplan wat gezien kan worden als de Portfolio Strategie in MoP termen. De portfolio is onderverdeeld in een aantal deelportfolio’s die ieder een eigen regiegroep hebben die het deelportfolio bestuurd. De regiegroep bepaalt de samenstelling van de deelportfolio, de prioriteitstelling en bewaakt de uitvoering van de projecten. Iedere regiegroep heeft een of meerdere scrum teams met een product owner toegewezen, waarover zij in principe een jaar kunnen beschikken. Er is een regiegroep waarin projecten zitten die over meerdere afdelingen gaan. Besluitvorming vindt daar op een ander niveau plaats. Starten van projecten doet de regiegroep op basis van beperkte informatie. Eens per kwartaal leggen de regiegroepen verantwoording af aan de Project Strategy Board (PSB), bij CB het directieteam. Hier worden de projecten besproken die de afgelopen drie maanden zijn uitgevoerd en waarom en welke projecten de komende drie maanden uitgevoerd gaan worden en waarom. Hier vindt dus de strategische afstemming plaatst met eventuele top-down bijsturing.

Conclusie.

Zoals de auteur aangeeft is dit boek het verslag van een zoektocht. Bent u ook zoekende naar agile portfoliomanagement dan is dit boek een prima eerste stap.

Maar, om in agile termen te blijven, had ik graag gezien dat er nog een paar sprints waren doorgevoerd, voordat het boek gedrukt werd. Het is een werkbaar product maar het kan nog beter worden. Wat mij betreft mogen deel één en twee korter, en deel drie veel uitgebreider want dat is waar we naar op zoek zijn: het agile portfoliomanagement raamwerk. Er staan m.i. voor professionals teveel leeswijzers, er wordt teveel samengevat, terug- en vooruitgeblikt waardoor vele herhalingen voorkomen die ik als storend ervaar. Wellicht is dit voor niet-ingewijden of studenten juist een pluspunt. Ook zou ik graag onderwerpen als SAFe (Scaled Agile Framework met daarin portfoliomanagement) en Agile PgM behandeld willen zien.

Voer voor discussie.

In mijn optiek hebben ze bij CB een mooie stap voorwaarts gezet om te komen tot een meer agile aanpak van portfoliomanagement. De indeling in deelportfolio’s met eigen regiegroepen zie ik als categoriseren in MoP termen inclusief aansturing door een eigen portfolioboard. Waarbij de middelen (geld, poppetjes) door de PSB als vertaalslag van hun strategie per jaar worden vastgesteld en toegewezen aan de regiegroepen. Een top-down sturing die niet achterwege gelaten kan worden maar meer traditioneel dan agile is. Een deelportfolio gecreëerd rond een afdeling/functionaliteit met een product owner is een prima agile invulling. De product owner kan zelf de prioriteit stellen van de te realiseren functionaliteiten in timeboxen. Betreft het echter veranderingstrajecten die meerdere afdelingen omvatten dan werkt dit niet en vraagt het m.i. meer traditionele aansturing. Nog onduidelijk is hoe dit in het agile portfolio raamwerk kan worden ingepast. Wellicht een meer hybride benadering?

In het boek hebben steeds een tweetal vragen centraal gestaan: ‘doen we de juiste dingen’ en ‘doen we dingen juist’. Ik zie portfoliomanagement als het instrument om antwoord te krijgen op een viertal vragen. De hiervoor genoemde twee vragen en daarnaast de vragen ‘Krijgen we wat we hebben afgesproken’ en ‘Hebben we de geprognotiseerde baten gerealiseerd’. Beantwoording van deze twee laatste vragen mis ik bij het ontwerp van agile portfoliomanagement. Kunnen we zonder? Het betekent in ieder geval dat we in het portfolioplan duidelijk moeten hebben welke hoofdfunctionaliteiten, epics in het komende jaar opgeleverd moeten gaan worden. Ook het meten van de baten is noodzakelijk wil je kunnen vaststellen of je de gevraagde strategische doelstellingen hebt bereikt. Daarnaast mis ik de rol van opdrachtgever in het stuk. Wellicht kan deze persoon helpen bij het geven van antwoorden op de twee ontbrekende vragen. Maar wellicht heb ik iets gemist? Uiteraard meer dan benieuwd naar jullie meningen?

MoP Practice: Prioritize 3. How to build a prioritization model?

Dia1The purpose of the prioritize practice is to support senior management, portfolio board or portfolio governance body to answer the following questions:

  • Which initiatives are the right projects to invest in?
  • What are the most important initiatives?
  • What initiatives must be resourced above all other initiatives?

The official MoP manual stated that answering these questions is only possible when all initiatives have been prioritized. This prioritization can be done for the portfolio as a whole or when the portfolio has been divided into several categories or segments, for each category or segment.

In this article I will emphasis on the how. I will look at the approach and will go a step further than the manual to give you more in depth details what you have to do. E.g. the manual stated “Agree the importance of each criterion by assigning a weighting or percentage of relative importance – and ensure that the total percentages of all criteria add up to 100”. Sounds easy, but how can you decide and calculate which weighting or percentage of relative importance you have to use for each criterion?

Dia15This article is divided into the following paragraphs:

  • Different types of metrics or selection criteria
  • Single criterion analysis
  • Multi-criteria analysis (MCA)
  • Keys to successful prioritization

To download: MoP (practice prioritize, 140908) v0.1

This post will be used in a new book MoP practices in practice, for portfolio managers who want to embed the MoP theory in their organization. In the coming months several blog posts and articles will be published waiting for your feedback. To see all, select the tag MoP_practices_in_practice.

MoP Practice: Management control. To OTOBOS or not?

Dia1For many years already, the Standish Group describes in their Chaos report about the number of successful and less successful projects. How many projects are delivered On Time, On Budget and On Scope?

Many organizations are using these cpi’s as early warning indicators using RAG (Red, Amber, Green) to express if, e.g. the planning is at risk. Green when everything is running smoothly, Amber when the governance body, the project board, needs to know that problems are encountered but the project manager has options to solve, and Red when the project is off track and the project board has to make a decision. Because it’s an early warning indicator the indicator will switch from amber or red to green when the issue has been solved or a decision has been taken.

On a periodic basis many organizations look at their portfolio and calculate how many projects are at risk and use this information in their performance management systems to show how well they are performing.

Dia17

Figure 1: Portfolio progress

If you look at figure 1, I could imagine a manager to say “we are doing pretty well with our projects, of course we do have our problems but on average between 10 and 20% of our projects have issues.” Does this sound familiar? In this example there are only two projects that report Amber in the last month, but what does this say? Are we really in control on all the projects? Let’s have a closer look. For initiative a we had some problems in July and as a consequence the end date was postponed. Initiative b is really a project at risk with several problems and the end date was moved more than once. Only initiative c will deliver at the original end date and I has been delivered at the original end date. Thus the manager had to say: “we really have problems with the delivery of our projects, only around 20% of our projects will be delivered On Time.” So if you report on your project portfolio progress it’s good to use the OTOBOS indicators but use the information from the original project portfolio plan as your baseline, and use e.g. changed end dates, to calculate how many of the projects in the portfolio are successful or not.

This post will be used in a new book MoP practices in practice, for portfolio managers who want to embed the MoP theory in their organization. In the coming months several blog posts and articles will be published waiting for your feedback. To see all, select the tag MoP_practices_in_practice.

Elementary project portfolio management in pictures

I came across an illustrative book published by Ursus Wehrli called the Art of Clean Up. I thought it was great to see how the author rearranged certain situations to create new structures. Now you may ask: “what does that have to do with portfolio management?” Well, I would say a lot. Let us have a look at some of these pictures.

fruitschaalThe first picture shows a bowl with fruit. With this in mind, imagine you looking at all your projects in your organization. Are they all fresh or of recent date? Do you know how many pieces or projects you are looking at? Are there comparable pieces or projects?

To find out, you have to take piece by piece from the bowl and group similar pieces togetherfruitschaal gesorteerd or, in other words, categorize your projects. Which of your projects are there due to regulations, but also, which projects “smell” or, again in other words, which ones are overdue and not contributing to your strategy? Throw those pieces away; kill those projects, they will only draw on your scarce resources.

Assuming we know what projects we have, we can go one step further.

ZwembadDo you know how many people are working on your projects? Are they moving from one project to another?

If there is a problem in one project, some team members from other projects will be trying to help (fire fighting), but at the same time create new problems in their own. Eventually, none of your projects may turn out to be successful. Zwembad gesorteerdWho are the key players in your organization needed on several projects? Do we know how many people are needed for all our projects? Are they all available or do we have a few Supermen who could simply be assigned for at least 200% of their time? So, we need to understand how many resources and what skills are needed for all projects and how many of these skilled people we do have available.

soepbordBased on this information it becomes clear we have to cut in our project portfolio, as we most likely have too many projects going on or planned. So, we need to know which of these projects we can kill or postpone until a later date. What projects will bring the highest benefits to our soepbord gesorteerdorganization, what are the risks in these projects and what will those projects cost? Based on this information we can prioritize our projects. Taking our resource constraints (People & Budget) into account, we can draw a solid line to see which of the projects in portfolio are feasible (“above the line”) and by that which projects need to be killed or postponed (“below the line”).

sterrenhemelAfter we have gone through these steps, we should be looking at a portfolio of projects we are able to finish successfully. But will these all turn out to be a success? Do we know where we stand for each and all? sterrenhemel gesorteerdOr are we only looking at some big bright stars leaving the rest in a dark black hole? To monitor our projects we need progress information and early warnings of a project becoming a risk for all of our projects. A simple dashboard with this kind of information will be helpful in managing the complete project portfolio.

mapWhen looking at the pictures you may conclude that the basics of portfolio management are not that difficult. But in reality it will prove to be much more difficult implementing these basic steps. Use these ingredients, these basic steps, to build your own implementation plan and make sure you communicate this plan to all your map gesorteerdstakeholders. Let them know where you stand today, what route you will follow and where you most likely are to be ending.

Looking forward to your reactions. Feel free to share your own project portfolio management pictures.