De auteurs Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans en Marc Nieuwland doen met het boekje ‘Kennismaken met LEAN’ de titel eer aan. Het is een compact en vlot leesbaar boekje waarmee een goed beeld te vormen is van Lean.
Uiteraard begint het boekje met een introductie van The Toyota Way als bron van Lean. Vervolgens wordt ingegaan op de Lean-cultuur die zich kenmerkt in eigenaarschap, leren door doen, leiderschap, kata en de werkvloer. Vervolgens komen de Lean-principes aan bod die als een Lean-reis sequentieel doorlopen moeten worden. Te beginnen met klantwaarde. Is de klantwaarde helder dan kan de waardestroom inzichtelijk gemaakt worden. Is de waardestroom inzichtelijk dan kan gefocust worden op de flow, vervolgens op het pull mechanisme om uiteindelijk bij het laatste principe streven naar perfectie uit te komen. Je zal echter steeds weer een of meerdere stappen terugvallen als gevolg van veranderingen die op je af komen en waar je wat mee moet doen.
Om deze stappen te zetten kan men gebruik maken van een aantal Lean-technieken. In het boekje worden de volgende technieken beschreven: Kaizen, A3, kano-model, waardestroom-analyse, verspilling elimineren, technieken voor oorzakenanalyse, 5S, werken met standaarden, borden en gespreksvormen, Kata en Hoshin Tenkai & Hoshin Kanri.
Daarnaast worden de vijf stappen van een Kaizen-verbeterproject beschreven: definieer het probleem, visualiseer en analyseer het probleem, analyseer oorzaken, experimenteer richting de oplossing en borg en vier het succes.
Naast het boek is er ook een ondersteunende website www.kennismakenmetlean3edruk.nl waar ook een aantal templates te downloaden zijn.
Conclusie:Als je onbekend ben met Lean of overdonderd wordt door allerlei Japanse Lean-termen dan kan je met dit boekje je kennis uitstekend bijspijkeren zodat je niet meer met je mond val tanden staat. Het biedt een compacte, heldere en complete beschrijving van Lean. Ik kan dit boekje van harte aanbevelen.
Ps. Bij een volgende druk zou ik het plaatje om de kernoorzaak van brand, veroorzaakt door kortsluiting, veroorzaakt door een muis (doorgeknaagde bedrading). Brand blussen of muizenval zetten? nog iets aanpassen. In de tekst staat namelijk dat de muizen op achterblijvende etenswaren afkomen. Dan kan je wel vallen zetten maar de muizen blijven komen. Dus geen symptoombestrijding doen (muizenvallen zetten) maar zorgen dat de etenswaren worden opgeruimd!
The book Leading with Obeya – Maximizing human leadership potential by Tim Wiegel gives a complete picture of the Obeya concept. The book is built around the Leading with Obeya – reference model. The book starts with an introduction of Obeya, followed by the relevance of Obeya for leading organizations, the principles, the five visual areas on the wall and how to transform your leadership system by using a transformation approach. Throughout the book the author uses The Bike Factory case to translate the theory into practical examples and he offers many tips.
The Obeya (Japanese for ‘big room’) is a physical space where management is used to align operational teams and leadership in their efforts to translate strategy into meaningful day-to-day work and results. It helps develop the ability to have meetings that create meaningful context and avoid distractions such as bias, ego and over-complexity. When used throughout the organization, it supports the development of a systematic approach to leadership that enables consistent, coherent and effective decision-making.
Some reasons to use Obeya are: better alignment between teams and alignment of purpose, more effective meetings, better insights & decision-making, people development, trust & collaboration and rewarding.
In the Obeya, the five key responsibilities are visualized: lead successful strategies, drive performance, deliver value, solve problems and act & respond. But only the visuals will not add value unless you put the principles into practice. The team must also follow the seven principles for behaviour: think in systems & accountability, share context & problems visually, develop people, rhythm & routine (kata), keep improving, go & see and cascade & connect.
To start with an Obeya it is recommended to use a transformation approach (approach agreed, Obeya explained, commit, set the stage, refine the information, starting the routines and continuous improvement).
Conclusion: A very practical book to get a good understanding of the Obeya concept. The usage of a single case throughout the book makes it very easy to understand the theory. Definitely a must read for management teams who want to improve their organization’s performance.
Some minor issues from my side regarding the content of the book:
is it ‘succesful’ or ‘successful’ (In the Obeya model and related pictures ‘succesful’ is used)? I think it has to be ‘successful’.
Headings in the text related to the pictures are not synchronized (figure 1.5 – table 1.3, figure 5.1 and paragraph headers)
Process efficiency in figure 4.24: processing time 105 minutes, waiting time 130 minutes. The process efficiency showed in the picture is 81%. I would say to total lead time is 105 + 130 = 235 minutes. The process efficiency is 105/235 = 45%
Figure 5.3: step 8 or step 6?
Virtual Obeya: make it look & feel like the physical one!
With the book True lean – Your guide to the fundamentals connecting purpose, process and people written by Rudy Gort you get a concise but complete and clear overview of and insight into lean. What is it, what can you do with it and how did it come about?
The book is divided into three parts. The first part examines the origin of lean in order to understand the philosophy behind lean. We get a brief overview of a number of approaches (including agile, BPR, co-creation, kaizen, supply chain cooperation, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) and how these approaches relate to the lean philosophy. In the second part, the main elements of lean are explained using the house-of-lean and larded with many practical examples and literature references. The last part elaborates on the power of lean.
Much of lean originates in Japan and more specifically at the factories of the Toyoda family. In chronological order:
Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) used the philosophy of tell them, show them, let them do it, and praise them
Sakichi Toyoda (1867-1930) puts jidoka in the front. Quality must be an integral part of the process, the process must automatically stop in case of errors (andon), and the system must be mistake proof (poka-yoke). In addition, Sakichi Toyoda believed that his company should contribute to society (purpose).
Kiichiro Toyoda (1894-1952): was of the opinion that one should think beyond personal interests and should think in the organization’s long-term interests and take personal responsibility for problems.
Eiji Toyoda (1913-2013): build the new car factory based on just-in-time concept (JIT) and a kanban system.
Taiichi Ohno (1912-1990): was the man behind the Toyota Production System (TPS); one-piece flow and pull, management by sight, and 100% operable rate.
Ass sources of inspiration they used Henri Ford’s flow principle and operational excellence and Edwards Deming’s improvement cycle PDCA, extended by Toyota with “Go and See” resulting in an incremental continuous improvement process (kaizen).
Fujio Cho, a student of Taiichi Ohno, develops the house metaphor.
John Krafcik (1988) introduces the word ‘lean’.
Lean is the label that researchers have put on the way of thinking and acting that Toyota encountered. The underlying culture is called the Toyota Way and is based on continuous improvement (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) and respect for people (respect, teamwork), the heart and soul of the lean management system.
To position the principles or main elements of lean, the house of lean is used as a metaphor, in which the firm base to build on stands for purpose, the roof stands for value, the foundation for stability, the two pillars for built-in quality and timeliness and the residents of the house for behavior (see also the quick reference card QRC Lean). To downloaden: QRC (True Lean, 200717) v1.0
Purpose (firm base) or long-term mission gives people a sense of importance, direction, opportunity and performance and creates solidarity within the organization and, therefore, has a strong, binding function.
The goal is to create value for the customer, or in a broader sense, the general satisfaction of all stakeholders. To achieve this, an organization must have an inspiring vision of the future. It is the customers who determine how well the organization is doing. They determine the organization’s viability.
Stability (foundations) stands for predictability and reliability and stable and standardized processes. By means of visual management by using scoreboards and feedback mechanisms to stay on course and to make deviations visible, helps to create an evened-out workload. Through the five steps of workplace organization with 5S: sort (seiri), set in order (seiton), shine (seiso), standardize (seiketsu) and sustain (sitsuke) the workplace can be organized logically and create ownership of it. In addition, uniformity can be created by leveling out the volume and the product mix (heijunka). Mura stands for unevenness, fluctuation, variability, muri for overload or overburden and muda for overcapacity or waste.
Built-in quality and timeliness (the pilars) represent jidoka and just-in-time. Jidoka or built-in quality ensures that problems are not passed on further in the process, is much more effective and less expensive than inspections and repairing quality problems at the end of the line (zone control). It is not a technique but a principle. Prevention is better (poka-yoke). Just-in-time (JIT) means that every process only produces what is needed by the next process and does so in a continuous flow. JIT includes three elements: takt time (the rhythm at which a consumer consumes something), continuous flow (making and moving one item at a time to match the takt time) and a pull system (to guide an uninterrupted flow and avoid overproduction). Frequent use is made of techniques such as the spaghetti diagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, status board, and obeya.
Behavior (the residents of the house) can be characterized by five aspects. Everyone must set ambitious goals (improvement kata, coaching kata). Kaizen, to improve business operations continuously, and always driving for innovation and evolution. “What I do today, I can do better tomorrow”. Genchi genbutsu: going back to the source to find the facts to make correct decisions, build consensus and achieve goals at our best speed. (facts over data, analysis, 5x why). Respect by learning to understand each other and finally self-organization needs to be stimulated (teamwork).
The last part describes the power of lean. How it can be done faster, better and cheaper without a trade-off between quality and productivity and with unsurpassed flexibility. By reducing lead time and focusing on flexible production lines, quality, customer relationships, productivity and resource and space utilization are all improved. Only the employees themselves can continuously improve their work through commitment and remain motivated as a result. In addition, lean increases the innovation ability of the organization through effective, organization-transcending way of sharing knowledge with the various suppliers and partners and by creating designs and processes that support both high quality and easy production (design for assembly). Finally, the true power of competitiveness and lean is a learning organization. Lean is based on emergent learning in the most efficient way possible. A learning organization does not only learn. Above all, it learns how to learn using short-cyclic learning, knowledge management (explicit, tangible or written knowledge, but more about implicit knowledge gained through experience) and mentor-apprentice relationships.
The book concludes with a quote from the author himself “Lean is not a destination, but a way of traveling.”
Conclusion.A very readable and freshly designed book with many references to articles, videos (using QR codes) and other, sometimes groundbreaking books about lean or lean concepts. To get a concise but complete picture about lean – what is it, what can you do with it and how did it come about? – this is a great starting point and I highly recommend it.
Youtube: How Toyota changed the way we make things
Met het boek Lean basis – Een holistische benadering geschreven door Rudy Gort krijg je in vogelvlucht een helder overzicht van en inzicht in lean. Wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan?
Het boek is opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat in op de herkomst van lean om daarmee de filosofie achter lean te kunnen begrijpen. Ook krijgen we daar een korte beschouwing van een aantal werkwijzen (o.a. agile, BPR, co-creatie, kaizen, ketensamenwerking, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) en hoe deze werkwijzen zich verhouden tot de lean-filosofie., In het tweede deel worden de hoofdelementen van lean uitgelegd aan de hand van het lean-huis gelardeerd met vele praktische voorbeelden en literatuurverwijzingen. Het laatste deel, gaat in op de kracht van lean.
Veel van lean vindt haar oorsprong in Japan en meer specifiek bij de fabrieken van de familie Toyoda. In chronologische volgorde:
Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) verkondigde de filosofie van vertel het ze, laat het zien, laat het ze doen, en waardeer ze.
Sakichi Toyoda (1867-1930) stelde jidoka Kwaliteit moet ingebouwd worden in het proces, en het proces moet ondoordringbaar gemaakt worden voor fouten (poka-yoke), mocht er dan toch nog een fout optreden dan moet men direct stoppen (andon). Daarnaast was Sakichi Toyoda van mening dat zijn bedrijf een bijdrage moest leveren aan de maatschappij (purpose).
Sakichi Toyada’s zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952): was van mening dat men verder moest denken dan het persoonlijke belang, en moest denken in het langetermijnbelang van de organisatie en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.
Kiichiro Toyoda’s neef Eiji Toyoda (1913-2013) kreeg de opdracht om een nieuwe autofabriek te bouwen gebaseerd op just-in-time-concept (JIT) en ondersteund door een kanban-systeem.
Taiichi Ohno (1912-1990) is de man achter het Toyota Production System (TPS); one-piece-flow en pull, management by sight, en 100% operable rate.
Als inspiratiebronnen speelden Henri Ford en Edward Deming een belangrijke rol. Henri Ford met zijn flow principe en operational excellence aanpak en Edwards Deming’s verbeter cyclus PDCA die door Toyota uitgebreid is met ‘Go and See’ resulterend in een incrementeel continu verbeter-proces (kaizen).
Fujio Cho, een leerling van Taiichi Ohno ontwikkelt de huis metafoor.
Uiteindelijk is het John Krafcik die in 1988 het woord lean introduceert.
Lean is het label die onderzoekers hebben geplakt op de manier van denken en doen die men bij Toyota tegenkwam. De achterliggende cultuur heet de Toyota Way en is gebaseerd op permanente verbetering (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) en respect voor mensen (respect, teamwork), het hart en ziel van het lean-managementsysteem.
Om de principes of hoofdelementen van lean te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een huis als metafoor (lean-huis) waarbij de ondergrond staat voor purpose, het dak voor waarde, het fundament voor stabiliteit, de twee pijlers voor kwaliteit en tijdigheid en de bewoners van het huis voor gedrag (zie ook de quick reference card QRC Lean).Downloaden: QRC (Lean basis, 200716) v1.0
Purpose (de ondergrond) of reden van bestaan geeft de medewerkers een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor saamhorigheid bindende organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie.
Het doel is waarde (het dak) creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Het zijn de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.
Stabiliteit (fundament) staat voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en standaardiseren van processen. Middels visueel management (afwijkingen zichtbaar maken, scoreborden, feedbackmechanisme) is een gelijkmatige werklast te creëren. Middels de vijf stappen van werkplekorganisatie (5S) bestaande uit scheiden (seiri), schikken (seiton), schoonmaken en inspecteren (seiso), standaardiseren (seiketsu) en stimuleren (sitsuke) is de werkplek logisch te ordenen en eigenaarschap erover te creëren. Daarnaast is gelijkmatigheid te creëren door het nivelleren van het werkvolume en de productmix (heijunka). Hierbij staat mura voor ongelijkmatigheid, fluctuatie, variabiliteit, muri voor overbelasting en muda voor verspilling.
Kwaliteit en tijdigheid (de pijlers) staan voor jidoka en just-in-time. Jidoka of inbouwde kwaliteit zorgt dat problemen niet verder doorgeschoven worden en is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn (zone control). Het is geen techniek maar een principe. Voorkomen is beter (poka-yoke middelen). Just-in-time (JIT) houdt in dat ieder proces alleen wat nodig is produceert voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. JIT omvat de drie elementen takttijd (hoe vaak iets gemaakt moet worden om aan de afname-eisen van de klant te voldoen), continue flow (het maken en verplaatsen van één item tegelijk om te matchen met de takttijd) en een pull-systeem om een onderbroken flow te begeleiden en overproductie te voorkomen. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van technieken zoals het spagetidiagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, statusbord, en de obeya (ruimte met visuele borden).
Gedrag (de bewoners van het huis) kan middels een vijftal aspecten gekarakteriseerd worden. Iedereen moet uitdagende doelen stellen (verbeter-kata, coaching-kata). Kaizen, het continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, en te weigeren om door traditie te worden beperkt. “Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter”. Genchi genbutsu is het teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle beslissingen te nemen (feiten boven data, analyse, 5x waarom). Respect door elkaar te leren begrijpen en tenslotte moet zelforganisatie gestimuleerd worden (teamwork).
Het laatste deel beschrijft de kracht van lean. Hoe het sneller, beter en goedkoper kan zonder een trade-off tussen kwaliteit en productiviteit en met een onovertroffen flexibiliteit. Door doorlooptijden te verkorten en te focussen op het flexibel houden van de productielijnen kan de kwaliteit verhoogd, de relatie met de klant, en de productiviteit en het gebruik van middelen en ruimte verbeterd worden. Alleen medewerkers kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren en zo gemotiveerd blijven. Daarnaast vergroot lean het innovatievermogen van de organisatie middels effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners en door het creëren van ontwerpen en processen die zowel hoge kwaliteit als een soepele productie ondersteunen (design for assembly). Tenslotte is de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean een lerende organisatie. Lean is namelijk geënt op zo efficiënt mogelijk spontaan leren (emergent learning). Een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert ook hoe ze moet leren waarbij gebruik gemaakt wordt van kort-cyclisch leren, kennismanagement (expliciete, tastbare of beschreven kennis maar vooral impliciete, stilzwijgende ervaringskennis) en meester-gezelrelaties.
Het boek sluit af met een quote van de auteur zelf “Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.”
Conclusie.Een vlot leesbaar en fris opgemaakt boek met vele verwijzingen naar artikelen, filmpjes (middels QR-codes) en andere, soms baanbrekende boeken over lean of lean concepten. Om een beknopt maar compleet beeld te verkrijgen over lean – wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan? –is dit een prima startpunt en kan ik het warm aanbevelen.
Several topics can be collected like Lean Thinking, Change Management, Lean Methods & Tools, Process Flows, Waste/Muda, and many more.
You can use this game for fun, to fresh up your memory and see if you understand the mentioned topics or as a simple Lean Quick Reference Card. Each card has a nice colorful pictogram or chart and corresponding explanation. See attached picture representing the topic Lean Thinking with the four cards: Flow, Pull, Lowering the water level and First time right.
At this moment, you see several scaling agile frameworks talking about the lean-agile mindset and embracing the Lean Start-up approach from Eric Ries. Here you will have a potential conflict when Lean Start-up talks about ‘Fail fast’ and Lean Thinking mentions ‘First time right’. So, it’s good to explain what we mean with ‘Fail fast‘ to avoid confusion.
Rudy Gort heeft zich met zijn boek Lean vertaald naar projecten. Samen leren bouwen aan innovatievermogen tot doel gesteld om de lezers te laten zien dat er zoveel meer te leren valt van de lean-filosofie. Oordeelt u mee.
Het boek bestaat uit twee delen. Deel één analyseert de huidige (bouw)projectproblematiek door te kijken naar het belang, het probleem, hoofdoorzaken en maatregelen. Deel twee duikt in de wereld van lean en het lean-huis en vertaalt de lean wereld naar de projecten wereld en geeft handvatten voor een transformatie naar een lean organisatie.
Deel 1: Analyse van de huidige problematiek
Hoofdstuk 1 Het belang van projecten laat zien dat de productie- en projectenwereld weer langzaam naar elkaar toe groeien. Van ambachtelijke productie (laag volume-hoge productvariatie), via vroege massa productie (hoog volume-lage productvariatie) naar massaproductie (hoog-hoog) en maatwerk productie (gemiddeld/laag volume-hoge productvariatie). En met de maatwerk productie komen we weer in de buurt van de oorspronkelijke ambachtelijke productie.
Hoofdstuk 2 laat zien dat prestaties van projecten zwaar tegen vallen. De maatschappelijke impact en de grootte van problemen vragen om heroverweging van de wijze waarop we projecten uitvoeren. Vele voorbeelden vanuit de bouw maar ook de ICT passeren de revue.
Hoofdstuk 3 gaat in op de hoofdoorzaken waarom vele projecten niet succesvol worden afgerond en stelt dat de vele gescheiden processen waarin de projecten worden gepland, ontworpen en gebouwd hier debet aan zijn. Het hedgehog syndrome (niet leren van gemaakte fouten) laat zien ‘als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’.
Hoofdstuk 4 zoekt het antwoord niet in de individuele projectprocessen maar in een fundamenteel andere benadering van de verandering. Welke spelregels kunnen we hanteren om meer samenhang te creëren, contractvormen aan te passen en de complexiteit te reduceren en op te vangen om daarmee klantwaarde te realiseren.
Complexiteit kan je zien als een vermenigvuldiging van de volgende factoren: (organisatorische complexiteit + dynamiek) x (technische complexiteit + dynamiek) x (omgevingscomplexiteit + dynamiek). Reductie van complexiteit moet gezocht worden in het verminderen van het aantal relaties en het versterken van de overgebleven relaties.
Jan Bommerez: Loslaten een voorwaarde voor transformatie
Deel 2: Lean in de diepte en de breedte
In het eerste deel hebben we inzicht gekregen om ongezonde gewoontes af te leren. Dat wil niet zeggen dat de bedrijfsprocessen niet efficiënter en effectiever kunnen. In deel 2 wordt lean naar voren geschoven als instrument om de gewenste vervolgstap te bereiken. Achtereenvolgens krijgt men inzicht in de filosofie achter lean, de lean principes waarmee projecten sneller, beter en goedkoper kan uitvoeren, het lean huis, het gebruik van lean binnen projecten en ten slotte de transformatie naar een lean-organisatie en haar keten.
Hoofdstuk 5 kijkt terug naar het ontstaan en de ontwikkeling van lean. We volgen Toyota met de introductie van het Toyota Production System (TPS), just-in-time production (JIT) op basis van pull. Om uiteindelijk terecht te komen bij het Total Management System waarin de drie kerncompetenties van Toyota zijn samengenomen: Toyota Development System (TDS), Total-Toyota Production System (T-TPS) en het Toyota Marketing & Sales System (TMMS). Zie verder: The Toyota way waarin de kernwaarden zijn vertaald als “doe de juiste dingen voor het bedrijf, de werknemers, de klant en de samenleving als geheel“.
Hoofdstuk 6 toont middels verschillende tabellen de kracht van lean aan door bijvoorbeeld de ontwikkeltijd, aantal eerste plaatsen en R&D budget te vergelijken tussen Toyota en bedrijven in Noord-Amerika + Europa + Japan. Het is mogelijk om sneller, beter én goedkoper te produceren. Door het personeel te betrekken (denkkracht aanspreken) leidt dat tot flexibiliteit, innovaties en lerend vermogen. Dit lerend vermogen wordt vooral gezocht in dagelijkse stand-ups en het face-face en een-op-een overdragen van ervaringskennis. En hiermee komt de ware kracht van lean tot uiting.
Hoofdstuk 7 beschrijft de vijf hoofdelementen van het lean-huis.
De ondergrond: een lange termijnvisie. Richtinggevend en bindend doel. Moet mensen een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie geven.
Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid. Zie ook bijgaande video over de klant centraal stellen: Gek op gaten door Jos Burgers
Het fundament: een stabiliserende basis. Begin met het hanteren van 5S voor de werkplekorganisatie (Seiri: sorteren naar gebruiksbelang, Seito: geef hulpmiddelen een logische plek, Seiso: schoonmaken en inspecteren, Seiketsu: standaardiseren, Sitsuke: onderhouden en verbeteren). Zorg voor stabiele processen (beschikbaarheid, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en eigenaarschap) en creëer gelijkmatigheid (Heijunka) door het beheersen en corrigeren van ongelijkmatige werklast (Mura) en overbelasting Muri) en het elimineren van verspilling (Muda).
De pijlers: kwaliteit (Jidoka) en tijdigheid (JIT) staan daar ter ondersteuning van het systeem en streven naar het optimaliseren van de doorstroom (one-piece-flow) en eliminatie na van flow-breakers en verspillingen tegen de laagst mogelijke kosten en met de minste middelen. Value Stream Mapping (VSM) is hierbij een krachtige tool om enerzijds het proces te visualiseren en verspillingen en oorzaken bloot te leggen. Verspillingen kunnen zijn: overproductie, wachten, transport/overdracht, over bewerking, overmatige voorraden, onnodige bewerking, defecten, en ongebruikte creativiteit medewerkers.
De bewoners in het huis; Hart en ziel: respect (Respect en Teamwork) en continue verbetering (Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu). Verschillende technieken worden beschreven zoals single-loop en double-loop learning, zelfreflectie en zelfkritiek, verbeter-kata (begrijp de richting, begrijp de huidige toestand, vastleggen volgende doeltoestand, PDCA richting doeltoestand) en de coaching-kata. De probleemanalyse-trechter kan je helpen om niet te snel conclusies te trekken (perceptie van het probleem > verhelderen probleem > genchi genbutsu > directe oorzaak > 5x waarom > bronoorzaak > maatregelen).
Hoofdstuk 8 vertaalt de lean filosofie naar projecten waarbij alle bouwstenen uit het lean huis, met uitzondering van de ondergrond, terugkomen in het lean-projectensysteem. Gemba-onderzoek, dus zelf ervaren wat gebruikers ervaren is een stap die veel projectmanagers zich ter harte kunnen nemen. Ga voordat je met je project begint eens poolshoogte nemen. Maak zoveel mogelijk gebruik van visueel management, pas FMEA-analyse toe, richt een obeya in (een concrete ruimte die specifieke bestemd is voor het ophangen van de projectdoelen, verwachte output, planning op hoofdlijnen, actiebord, statistiekenbord en issues en risico’s. Het gebruik van pull-plannen, Four Fields Mapping (teamleden, fasen, taken, controlenormen), Value Stream Mapping en het gebruik van Kannan. Gebruik cross-functionele teams van experts en integreer met je leveranciers.
Tom Wujec: Got a wicked problem? First, tell me how you make toast (ga fysiek post-its plakken)!
Het laatste hoofdstuk beschrijft hoe je als organisatie kan transformeren door al lerend, met vallen en opstaan, onbewust bekwaam kan worden met het lean gedachtegoed en daarmee een lerende organisatie te zijn. Een standaard routekaart wordt niet gegeven, die is er ook niet, wel biedt het lean maturity model handvatten om stappen te zetten maar heeft alleen zin als er daadwerkelijk commitment en voorbeeldgedrag is vanuit de top van de organisatie. Plan je reis door uit te gaan van de huidige situatie en de ideale situatie. Vanuit de ideale situatie zet je een stip op 3-5 jaar van nu (de uitdaging) en ga dan een korte termijn stap zetten (doeltoestand) richting de uitdaging middels kleine stapjes, experimenten, het meten van de verbeteringen, reflecteren en weer verder gaan. en mocht je zonder doel op weg te willen gaan dan geeft bijgaande Monty Python video Silly Olympics een mooi beeld wat er dan kan gebeuren.
Conclusie
Fraai, speels uitgevoerd en leesbaar geschreven boek (430p, > 1kg) met vele kleurenfoto’s en verwijzingen naar boeken en videos die de tekst vanuit andere invalshoeken ondersteunen. Een paar van de videos heb ik in deze recensie opgenomen.
Het boek biedt een uitgebreide beschrijving van lean en de vertaling naar het gebruik van lean binnen projecten. Hierbij wordt vooral geken naar bouwprojecten maar is ook prima bruikbaar voor andersoortige projecten. Een aanrader.
With the book True lean – Your guide to the fundamentals connecting purpose, process and people written by Rudy Gort you get a concise but complete and clear overview of and insight into lean. What is it, what can you do with it and how did it come about?
To downloaden: 
Met het boek Lean basis – Een holistische benadering geschreven door Rudy Gort krijg je in vogelvlucht een helder overzicht van en inzicht in lean. Wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan?
Downloaden: 
I received a ‘Happy family game’ regarding Lean offered by 
Rudy Gort heeft zich met zijn boek Lean vertaald naar projecten. Samen leren bouwen aan innovatievermogen tot doel gesteld om de lezers te laten zien dat er zoveel meer te leren valt van de lean-filosofie. Oordeelt u mee.
Henny Portman's Blog 