Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 20 – 2024

Alweer het 20ste nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is het goed neerzetten en uitvoeren van projecten, vanaf het begin tot aan het einde.

In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op planningen. Het blijkt in de praktijk nog steeds niet eenvoudig te zijn om vanaf het begin van het project helder te hebben, te krijgen en te houden wat nodig is om aan het einde te kunnen concluderen dat het project binnen de beschikbare tijd is afgerond. En dan maakt het niet uit of er nu agile of waterval wordt gewerkt. Agile mag niet als excuus gebruikt worden dat de planning niet bekend is zoals agile ook geen excuus is om niet aan risicomanagement te doen.

In het artikel Project Initiatie Document wordt ingegaan op de vraag hoe PID’s beter te maken zijn. Het antwoord is door gebruik te maken van een PID-checklist. In het artikel wordt eerst een studie uit 2014 aangehaald en wordt de levenscyclus uit de PMBOK beschreven. Jammer dat er niet bij staat dat PMI met de PMBOK versie 7 (publicatie 2021) afscheid genomen heeft van de 5 procesgroepen (n.b. dat zijn geen projectfasen). Dit heeft trouwens zoveel commotie opgeleverd dat er ondertussen weer een Process Groups: A Practice Guide in November 2022 is verschenen naast de PMBOK. De checklist zelf beslaat 6 onderdelen: projectopdracht en scope, fasering, eind- en tussenresultaten, geld, tijd en planning, projectorganisatie, kwaliteit en risico’s projectvoering en kwaliteit PID. Gelukkig wordt er ook melding gemaakt van andere wijzen waarop de kwaliteit verbeterd kan worden zoals betrekken van de stuurgroep, project audits en assessments en peer reviews.

Het artikel Waarom doen we risicomanagement? van Luuk Ketel benadrukt dat risicomanagement essentieel is voor het werk van een projectmanager en hun team, waarbij het niet alleen gaat om het in kaart brengen en analyseren van risico’s, maar ook om het specificeren van de bijbehorende risicomaatregelen, het vaststellen van verantwoordelijkheden, het uitvoeren van deze maatregelen, en het regelmatig monitoren en beoordelen van de situatie om te zien of er nieuwe risico’s zijn ontstaan.

Jaap Stoppels geeft een samenvatting van de afscheidsrede Projects and people: a socio-technological challenge van professor Hans Bakker met daarin als centrale boodschap people are key. Ook geeft hij een aantal aanbevelingen voor het vakgebied projectmanagement: 1. Aandacht voor veiligheid. 2. Manage relaties boven het managen van contracten. 3. Standaardisatie van projectmanagement loont. 4. We moeten leren van projecten. 5. Breng projectmanagement in balans met menselijke en technische aspecten. 6. Deel grote projecten op in kleinere.

Marcel Geraads gaat in zijn artikel in op Easy Functional Sizing. ESF is een meetmethode van Nesma en afgeleid van een ISO-standaard (ISO-24570). Met ESF is de functionele omvang van een software-ontwikkelproject vooraf vast te stellen. ESF is een vereenvoudigde versie van functiepunt analyse. In het artikel wordt een praktijkvoorbeeld uitgewerkt.

Peter Storm, gerard Scheffrahn en Peter Scheffel geven een inkijkje in het lopende mega project ERTMS. Het European Rail Traffic Management System is een Europese specificatie voor treinbeveiliging en treinbeïnvloeding. Het is onderdeel van een project om de Europese spoorwegnetten te verbeteren, te standaardiseren en samen te smeden tot ‘een Europese sproorwegruimte’. In het artikel komt de complexiteit van ERTMS aan bod (structurele, dynamische en subjectieve complexiteit) die zorgdragen voor een aantal besturingsuitdagingen. Ook worden een aantal geleerde lessen weergegeven.

Deze keer geen rechttoe rechtaan boekbespreking van mijn hand. Daar ik als lid van het auteursteam verantwoordelijk was voor het herschrijven en vereenvoudigen van alle proceshoofdstukken voelt een recensie meer als je eigen vlees keuren. Een echte recensie laat ik dan ook graag aan anderen over. Ik geef een samenvatting van de nieuwe Managing Successful Projects with PRINCE2 v7. Beginnend met de belangrijkste veranderingen (o.a. centrale focus op people management en duurzaamheid). PRINCE2 bestaat nu uit 5 geïntegreerde elementen: mensen, processen, principes, werkwijzen en projectcontext. Alle elementen worden vervolgens toegelicht.

Rini van Solingen en Gerard Meijer beschrijven Zeven valkuilen voor grote agile projecten. In het artikel worden de volgende zeven oorzaken voor falen beschreven: Niet elk project is geschikt om agile aan te vliegen, doelstellingen en requirements ontbreken, onvoldoende discipline en vakmanschap, onbalans tussen vrijheid en volwassenheid van teams, managementincompetentie, elke sprint opleveren lukt niet direct en agile wordt doelloos ingevoerd.

In Agile en architectuur in IT-projecten laat auteur Bart van den hooff zien dat er een paradoxaal conflict is ontstaan tussen agile enerzijds, en enterprise architecture anderzijds en hoe hier in de praktijk mee om te gaan. Of te wel hoe vinden we een balans tussen flexibiliteit en stabiliteit. De spanning tussen agile en architectuur zit vooral op de domeinen planningshorizon, besluitvorming, resultaat-focus, ontwerp, organisatie en sturing. De balans zal vorm krijgen in elk van de drie elementen van IT governance: structuren, procedures en relationele mechanisment.

In het artikel onduidelijkheden en misverstanden van Fred Heemstra, Gerard Meijer en Arjan Jonker worden 7 misverstanden in projecten genoemd: 1. Geld en tijd zijn de belangrijkste succesfactoren. 2. Alle betrokkenen in een project hebben altijd hetzelfde beeld van het succes dat behaald moet worden. 3. Aan het begin van een project is altijd helder wanneer het project uiteindelijk als succesvol is aan te merken. 4. Alle betrokkenen in een project weten wat projectsucces is. 5. Altijd en overal wordt op projectsucces gestuurd. 6. Projectsucces is objectief te definiëren. 7. Er wordt in projecten op de belangrijkste succesfactoren gestuurd.

Ronald Warmerdam laat zien hoe Janssen Biologics binnen een jaar een volledig nieuwe operationele productiefaciliteit voor coronavaccins wist te bouwen. Alle conventies werden van tafel geveegd. Er werden nieuwe regels afgekondigd gericht op het maken van snelheid met behoud van productkwaliteit. De opdrachtgever had een helder beeld van het projectresultaat: zo snel als mogelijk een functionerende vaccin-productiefaciliteit op te leveren, die aan de kwaliteitseisen van de farmacie moest voldoen. En hij bleef deze boodschap herhalen gedurende het project. Ontwerpers en bouwers toetsten zelf of hun werk aan deze boodschap voldeed.

Wim Schuurman beschrijft zes positieve waarnemingen over projectmanagement in Grond-, Weg-, en Waterbouw projecten: 1. Integrale projectmanagement teams. 2. Systeemgerichte contractbeheersing. 3. Risicomanagement als leidraad. 4. Deterministisch en probabilistisch plannen en begroten. 5. Investeren in samenwerking. 6. Prestatie verklaringen.

Tenslotte geeft Ronald Kappert de resultaten van een kort onderzoek onder ca. 50 projectmanagers over het hoe, voor wie en wat is belangrijk bij projectplanningen.

Ook weer een aantal columns in dit nummer. John Hermarij filosofeert er weer lustig op los in zijn column ‘Vooruit naar de toekomst’. Hij stelt een Copernicaanse Wending voor: het is niet de projectmanager die de spil is, maar het zijn de beslissers die om het project als middelpunt draaien. Leo Klaver neemt het nut en noodzaak van checklists onder de loop. Checklists helpen om na te lopen of de basis op orde is maar je zal moeten blijven investeren in additionele kennis.

Conclusie. Er staan wederom een aantal interessante artikelen in voor de projectmanager. De casussen van ESF, ERTMS en de coronavaccin productiefaciliteit alleen al maken het blad weer interessant leesvoer. Uiteraard komen ook een aantal lezenswaardige artikelen waarin agile de boventoon voert, aan bod.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 19 – 2023

Binnenkort verschijnt het 19e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer zijn de, steeds complexer wordende, trends in projectmanagementland.

In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het feit dat KWD Resultaatmanagement dit jaar 25 jaar bestaat. In die 25 jaar zijn er steeds meer in plaats van minder projecten en projectmanagers gekomen. Projecten zijn daarnaast steeds complexer geworden. En daar biedt het oerwoud aan methoden geen of onvoldoende oplossingen voor. In deze 25 jaar is KWD nog steeds bezig met het volgen van trends en het uitdragen van kennis middels o.a. boeken, dit vakblad en de jaarlijkse vakdag. Ik zou zeggen ga zo door!

Trends in projectmanagement ChatGPT ziet de volgende trends ziet op het gebied van projectmanagement ‘Overall, these trends reflect a shift towards more flexible, collaborative, and data-driven approaches to project management, as well as a greater focus on sustainability and emotional intelligence’. In dit artikel vergelijkt Bert van der Hooft de ChatGPT-antwoorden met de IPMA-sessies over trends in projectmanagement. Bert ziet overeenkomsten maar zeker ook onderbelichte trends zoals projectmanagers die zich steeds meer gaan richten op de outcome ipv de output. Verschuift de projectmanager-rol dan richting programmamanager-rol?

Omarm onvoorspelbaarheid Edzo Botjes, Antifragility Architect bij Xebia, deed onderzoek naar de steeds complexer wordende projecten en de invloed daarvan op de weerbaarheid en flexibiliteit van organisaties en legde zijn bevindingen vast in zijn thesis Defining Antifragility and the Application on Organisation Design. Zijn stelling luidt: ‘Overal waar we twee of meer systemen hebben die invloed op elkaar hebben, krijg je een onvoorspelbaar systeem. Acceptatie van deze onvoorspelbaarheid is de enige manier om toch met zo’n systeem om te gaan’. Hij bepleit focus op de lerende organisatie. 

Ronald Kappert evalueert in zijn artikel ‘Hoe goed zijn we in het voorspellen van trends?’ een zestal trends die in projectmanagement zoals verwoord in TIEM uit 2010. Drie van de zes waren de spijker op zijn kop maar de impact op het vakgebied ontbrak. Vervolgens staat Ronald stil bij een artikel uit dit vakblad van 5 jaar terug waar wel de impact op deze trends met projectmanagers werd besproken zodat het kijken naar trends zelf een trend is geworden.

Ronald Kappert en Jaap Stoppels houden een pleidooi in hun artikel ‘Van de Prince geen kwaad’ voor PRINCE2. Afhankelijk van het type veranderopgave en de omgeving zal de juiste methode gekozen moeten worden. En dat hoeft niet altijd agile te zijn. Met de in het artikel genoemde beperking van PRINCE2 dat ‘veel documenten goed zijn voor het verkrijgen van het gewenste projectresultaat’ ben ik het niet eens. Dit ontstaat als de projectmanager het PRINCE2 principe ‘op maat maken’ onvoldoende omarmt en dat is m.i. een reden dat PRINCE2 nog wel eens als te bureaucratisch wordt neergezet.

Rik Berbé gaat in zijn artikel ‘Welke PM-aanpak past bij welk project?’ in op een zestalprojectmanagement aanpakken; Waterfall, Scrum, Lean Startup, Design Thinking, Natural Step en Systemic Design. Aan de hand van korte beschrijvingen en het plotten op de Stacey-matrix lat hij zien wanneer welke aanpak het beste kan worden gebuikt. Daarnaast maakt hij onderscheid tussen twee stromen in de projectmanagement wereld: analytisch en synthetisch. Dit onderscheid is nieuw voor mij en had wel wat verder uitgewerkt mogen worden.

ICT-complexiteit: Wat is dat precies? Het is in ieder geval subjectief Bart van den Hooff ziet verschillende vormen van complexiteit. Subjectieve complexiteit concentreert zich op de percepties die verschillende stakeholders hebben van de complexiteit van het ICT-landschap (technische complexiteit) van een organisatie (dynamische complexiteit). Iets wat voor de een complex is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Aan de hand van voorbeelden werkt hij dit verder uit en laat hij zien wat complexiteit betekent voor de projectmanager.

Boekrecensie Ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand, van het boek AI and the project manager – How the rise of artificial intelligence will change your world, van Peter Taylor. Dit boek laat zien dat AI niet de silver bullet is om al onze project gerelateerde problemen op te lossen. Het boek geeft veel AI-voorbeelden, van ideeën tot gerealiseerde AI-oplossingen. Voor degenen die nog niet bekend zijn met AI en projectmanagement krijg je een aantal eerste inzichten, definities en AI-voorbeelden.

Digitaliseren onderwijs projectmanagement In dit stuk behandelt Steven Nijhuis de belangrijkste uitkomsten van zijn promotieonderzoek naar het lesgeven in projectmanagement en hoe dit is te verbeteren. Aan de hand van de ISO-21500 norm heeft Steven een opleidingsprofiel samengesteld op basis van de belangrijkste processen uit de vijf procesgroepen. Om hiermee enerzijds tegemoet te komen aan de beperkte beschikbare lestijd en anderzijds om een basis neer te leggen voor de junior projectmanager. Hij ziet transitiemanagement als nieuwe uitdaging. Vormgeven aan bijvoorbeeld de energietransitie, klimaatadaptatie, of de woonopgave vereist sturing, in de vorm van programma’s die projecten aansturen. Ik heb mijn twijfels bij de opmerking ‘Niet voor niets worden in projectvolwassen organisaties programma’s toevertrouwd aan ervaren projectmanagers.’ Programmamanagers zijn m.i. andere type mensen dan projectmanagers. Een goede projectmanager kan een slechte programmamanager zijn en andersom. Als volgende stap wil hij de digitalisering van het onderwijs in projectmanagement vormgeven.

Frank Vogelezang beschouwd aan de hand van data van ICD Metri wat de toekomst van de projectmanagerwordt. Wordt de projectmanager de productowner, de epic owner, of RTE? Komt de gezel-leermeester structuur terug of gaan we naar de bouwmeester uit de Renaissance. Wat mij betreft een warrig artikel met onjuistheden (b.v. een productowner is geen teamcaptain). ICD Metri biedt fact-based informatie maar waar zijn de facts in dit artikel, waar is de rode draad?

Wat kunnen projectmanagers doen om de juiste stuurgroepleden te krijgen? Projectmanagers kunnen een andere kijk hebben op wat een stuurgroeplid moet doen dan stuurgroepleden zelf. Rolf van den Berg onderzocht dit verschil in kijken in zijn master thesis naar karakteristieken van stuurgroepleden. Hij onderscheidt vier ‘type’ stuurgroepleden met ieder hun eigen perspectief en karakteristieken: project ambassadeur, project bestuurder, strategische manager en project sponsor. 

Boekrecensie Altijd leuk om een recensie van een van je eigen boeken te mogen lezen. In dit geval recenseert Eric van Daalen Agile portfoliomanagement – De brug naar strategische wendbaarheid, dat ik samen met Rini van Solingen schreef. Uiteraard eens met de conclusie “Gezien de aandacht die portfoliomanagement op dit moment heeft, is dit boek zeker het lezen waard en kan het dienen als inspiratiebron voor het inrichten van portfoliomanagement en het vervolgens waar nodig verder te verbeteren.” Te bestellen bij managementboek.nl, Engelse versie via amazon.com

Ook weer een aantal columns in dit nummer. Wouter Haasloop Werner Gaat in zijn column in op de toekomst vak project- & programmamanager. Een wat mij betreft wat beperkte column. Dat je met alleen de kennis van de PMBoK geen succesvolle projecten kan draaien laat de Standish groep al 30 jaar zien. 10.000 vlieguren en streven naar mastery zijn keiharde voorwaarden. John Hermarij filosofeert er weer lustig op los in zijn column ‘Ben jij ook al overbodig?’. Gaat de verdergaande ontwikkeling van AI, IoT, en robots de projectmanager overbodig maken? Hij zou daarvoor graag honderd jaar in de toekomst willen kijken. 

Conclusie. Er staan wederom een aantal interessante artikelen in voor de projectmanager. Persoonlijk vind ik dit nummer wat tegenvallen. Er zitten een aantal onderwerpen in die best wat dieper uitgewerkt hadden mogen worden en anderzijds vind ik een paar artikelen kwalitatief wat minder sterk of relevant voor de projectmanager. Maar dat is uiteraard mijn mening. Oordeelt u zelf. 

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 18 – 2023

Binnenkort verschijnt het 18^e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is samenwerking. Samenwerking met gebruikers, bewoners, beslissers en met elkaar.

In het redactioneel hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het opleiden en trainen van projectmanagers. Zou een nu nog niet bestaande faculteit projectmanagement hierbij een rol kunnen spelen? Hij beschrijft hoe gaat KWD zelf omgaat met het coachen en begeleiden van hun projectmanagers.

Jean-Paul van Vliet geeft in het artikel De invloed en betrokkenheid van de projectmanager in project portfoliomanagement (PPM) een aantal resultaten weer van een onderzoek onder 50 projectmanagers over hun rol bij PPM. Om een aantal antwoorden te kunnen duiden zijn ook vragen gesteld om een eerste indruk van de volwassenheid van de organisatie te krijgen. Kijkend naar de, in het artikel gegeven, traditionele definitie van een project waarmee gewerkt wordt, verwacht ik dat er op het projectportfolio veel initiatieven staan die nog verder uitgewerkt moeten worden en waarvoor nog geen projectmanager bekend is. Is de projectmanager wel bekend dan is zijn kennis goed te gebruiken bij het ontwikkelen van het portfolioplan. Ook zet ik mijn vraagtekens bij het verdedigen van het project door de PM tijdens het prioriteren. Dat is wat mij betreft de projectopdrachtgever, veelal lid van de portfoliotafel die dat voor zijn/haar rekening moet nemen.

Het volgende artikel beschrijft de projectmanagementmethode P3.express gebaseerd op PRINCE2, PMBOK Guide, AgilePM, XP en Scrum, ontwikkeld door Nader Rad e.a. P3.express (www.p3express.com) is een lichtgewicht projectmanagementmethode bestaande uit:

• 33 projectactiviteiten, onderverdeeld in 7 al dan niet iteratieve processtappen
• 6 Nearly Universal Principles of Projects (NUPPs)
• 4 vier basisdocumenten: projectbeschrijving, deliverables folder, follow-up register en health register.

Ik heb mijn twijfels of deze methode kans van slagen heeft. Er zijn er al zoveel. Ook methoden zoals PRINCE2 en AgilePM zijn zodanig op maat te maken dat er een lichtgewicht aanpak met minimale documentatie ontstaat. Maar oordeelt u zelf.

Jaap Stoppels heeft het artikel Stakeholder defined van McGrath en Whitty gelezen. Er komen vier groepen stakeholders aan bod: Invested, contributing, observer en tertiary en vindt dat alle vier de groepen in stuurgroepen vertegenwoordigd moeten zijn. Aansluitend geeft hij een Quick Reference Card voor Projectstuurgroepen met de blokken formatie, leden, en do’s en don’t voor een lid. Jammer dat hij de vier groepen uit het voorgaande artikel niet expliciet benoemd in de QRC.

Jack van Grunsven komt met een eigen praktijkcase van een pakketselectie en implementatie van een studenten informatiesysteem met een samenwerkingsverband van een aantal scholen. Eerst wordt een standaard selectie en implementatietraject geschetst dat veelal gebruikt wordt door onderwijsinstellingen. Vervolgens gaat Jack in op het bijzondere in zijn project. Er is sprake van een aanbesteding door een consortium van ROC’s en het pakket moet nog aangepast worden aan het schooltype. In het artikel geeft hij de door de leverancier geschetste aanpak, de problemen waar ze tegenaan gelopen zijn en de maatregelen die zijn genomen om er een succes van te maken. Afsluitend geeft hij een aantal geleerde lessen.

André Kik gaat in zijn artikel Scopewijzigingen? Let op indirect werk in op dat indirecte werk – het onderschatte deel bij wijzigingen. Dit indirecte werk kan onderverdeeld worden in: rework, coördinatie en besluitvorming. De eerste twee liggen in de handen van de projectmanager maar de derde ligt buiten zijn bevoegdheden. Zie ook de Standish Group met haar Decision latency theory als belangrijkste oorzaak van projectvertragingen.

Leo Klaver Interviewt Angelique Moos die sinds maart vorig jaar projectmanager bij KWD Resultaatmanagement is. In het interview vertelt ze hoe ze haar project – Het integreren van de Zweedse activiteiten in het digitale platform – bij Global Talk heeft ingevuld. Het viel haar op dat ook bij een relatief kleine organisatie communicatie, verwachtingsmanagement, alignement en stakeholder management cruciaal zijn.

Liesbeth Rijsdijk gaat in haar artikel Wat is voor de projectmanager de waarde van waarden in de energietransitie? – in op een onderzoek dat de provincie Overijssel heeft gedaan naar welke waarden belangrijk zijn voor bewoners bij het verduurzamen van hun woning. Hierbij zijn biosferische, altruïstische, egoïstische en hedonistische waardeoriëntaties relevant. Op basis van dit onderzoek is een online ‘Energiewaardetool’ gemaakt waarmee stappen zijn te zetten bij het verduurzamen van hun woning. De innovatieve combinatie van technische gegevens en waardeoriëntatie kan wellicht ook in andere projecten gebruikt worden en als stakeholdermanagementtool worden ingezet.

In het artikel Hoe voorkom je burn-out en blijf je mentaal gezond? – komen twee verschillende benaderingen aan bod. Marita Coppes (Hogeschool Windesheim) vertelt hoe Resiliency Labs daarbij kunnen helpen tijdens de opleiding en Luuk Ketel (KWD) licht toe hoe KWD als werkgever vanaf het eerste contact investeert in medewerkers om te voorkomen dat er collega’s uit de boot vallen.

Ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid van Paul Takken. Een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

In dit nummer ook een impressie van de afgelopen KWD Vakdag 2022. Mocht je er niet bij geweest zijn dan biedt de speciale editie van het KWD Vakblad Projectmanagement uitkomst met daarin de 13 projecten die op de Vakdag zijn toegelicht. 

In deze aflevering weer twee columns. Wouter Haasloop Werner heeft zijn eerste column geschreven. Hij houdt het graag eenvoudig, en vindt dat nog niet zo simpel. Wat mij betreft had de column zelf ook wat eenvoudiger gemogen. Projecten niet uitvoeren met wat allemaal voorhanden is maar in lijn met het agile principe maximaliseren van de hoeveelheid projecttechnieken en rollen die je bewust niet gaat gebruiken. John Hermarij gaat in zijn column in op weerbaarheid als noodzakelijke vaardigheid die je regelmatig moet oefenen. Zoals we gewend zijn zet hij ons weer aan het denken.

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Eyeopener was voor mij het artikel over het expliciteren van indirect werk.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 17 – 2022

Binnenkort verschijnt het 17^e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is leren. Leren van elkaar door de vele voorbeelden hoe anderen het doen of ervaren maar ook leren van de natuur.

In het redactioneel hoofdartikel Horen is vergeten, zien is onthouden, doen is begrijpen gaat Luuk Ketel in op de leercultuur binnen KWD. Delen van kennis zowel naar binnen (eigen medewerkers) als naar buiten (o.a. Dit vakblad, de KWD-boekenreeks en de jaarlijkse vakdag). En passant komt de vraag naar voren of projectmanagement nu wel of niet een vak is?

Luuk Ketel en Leo Klaver interviewen Hans van Griensven, luitenant-generaal (b.d.) over Opdracht Gerichte Commandovoering in het leger dat veel gelijkenissen met projectmanagement en agile werken in zich heeft. Uiteraard komt ook zijn visie op de missie in Afghanistan aan de orde. N.b. Vergelijk ook intent based leadership van de duikbootkapitein David Marquet in Turn the ship around). 

Vervolgens gaan Luuk Ketel en Leo Klaver in gesprek met Saskia van den Muijsenberg over Biomimicry en wat de projectmanager daarmee kan. Biomimicry staat voor: leren van de natuur. Als je kijkt naar het aanpassingsvermogen van de natuur, het rekening houden met elkaar, de processen en het innoveren dan liggen vergelijkingen met agile werken voor de hand.

Ronald Kappert gaat in zijn artikel Hoe staat het met Open Source software? in op het toepassen van (gratis) open source software in projecten aan de hand van een beperkte enquête onder ruim 50 projectmanagers. Waarom willen klanten juist wel of juist geen gebruik maken van open source software? Welke redenen hanteren projectmanagers zelf bij het actief inzetten van open source software. Daarnaast komen een aantal voorbeelden van open source software langs.

Bart van den Hooff geeft in De rol van gewoontegedrag bij het uitfaseren van legacy-systemen (legacy discontinuance) twee case studies bij een grote hypotheekverstrekker en een telecombedrijf. Er worden bij beide cases drie verschillende rollen van gewoontegedrag bij uitfaseren van legacy-systemen onderkend: als rem, als brug en als motivator. Iets waar projectmanagers zich bewust van moeten zijn om daar optimaal op in te kunnen spelen.

Harry Valkink en Giovanni Dhondt beschrijven in Veranderen op een agile manier: zelfde uitdagingen, andere oplossingen drie mythes uit hun boek De tien mythes van Agile werken: 1) er is geen planning nodig, 2) business cases en budgetten doen er niet meer toe, 3) de product owner bepaalt de prioriteit ten aanzien van de functionaliteit. Zie ook mijn recensie van De tien mythes.

In Certificeren van een team is geen gekke gedachte als het om veiligheid gaat legt Leo klaver een gesprek vast tussen Luuk Ketel, Roel Gloudemans en Ard van der Lee. Security anno 2022 gaat aanmerkelijk verder dan data en is niet alleen ict-gerelateerd. Wordt security wel altijd als belangrijk gezien? Wat kunnen teamleden van elkaar leren op het gebied van security? Wat betekent dit voor de projectmanager? Hoe neemt de projectmanager dit mee bij de opzet van zijn/haar project? Hoe borgt de projectmanager security kennis in het projectteam? Is certificering van het gehele team een oplossing? In het artikel worden ook een aantal vragen aan projectmanagers gesteld waarop je als lezer feedback kan geven zodat ook anderen van jullie ervaringen kunnen leren.

In het artikel Van Dev en Ops naar DevOps en DevSecOps vertellen André Pals en Luuk Ketel hoe ze als projectmanagers tegen DevOps aankijken. Kijkend naar het hebben van een continuous delivery pipeline met automated testing, continuous integration (CI) en continuous deployment (CD) en wat dat oplevert. Hulpmiddelen die enorm veel tijd besparen en het mogelijk maken om een of meerdere keren per dag iets in productie te nemen. N.b. Er zijn ondertussen verschillende DevOps trainingen en certificeringen, bijvoorbeeld die van DASA of SAFe DevOps. Verder niet in het artikel genoemd maar je ziet ondertussen ook bewegingen naar o.a. DevBusOps en DevDataOps.

Jos van der Heijden bespreekt in zijn artikel Hoe meet je opbrengsten en kosten van een agile project de huidige stand van zaken m.b.t. het meten van de werkelijke kosten en opbrengsten aan de hand van een intern onderzoek onder projectmanagers. En het antwoord is dat er nog veel te weinig wordt gemeten. Een gemiste kans om als organisatie te kunnen leren. KWD gaat onderzoeken of er een aanpak is op te zetten om kosten en opbrengsten van een agile project in kaart te brengen. Mensen die mee willen denken worden uitgenodigd. Nb. Interne uitkomsten zijn in lijn met mijn eigen verwachtingen. Benefits management was bij traditionele aanpakken al een zwakke plek in veel organisaties. De transitie naar agile werken vraagt al meer dan genoeg van het management om het te laten werken, dus de tijd om ook benefits/value management op te pakken krijgt nog niet de noodzakelijke prioriteit. Wellicht ter inspiratie voor het KWD onderzoek:

• Evidence-based management guide (EBM)
• The art of business value
• Value versus Success & the Orthogonals
• Value Management and Benefits Realization
• Management of Value (MoV)

John Hermarij, in dit nummer de enige projectfilosoof, gaat in zijn column Jacht op certificaten in op het belang van het kunnen omgaan met het onverwachte. Iets waar geen certificaten voor te halen zijn maar wel bepalend is voor het succes van je project.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer bespreek ik het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle. Veel bedrijven worstelen met de clash tussen de bestaande organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur. De auteurs dragen een praktisch model aan om tot een gewenste organisatiecultuur te komen, dat ik heb samengevat in een quick reference card. 

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Ik leerde weer een aantal nieuwe termen zoals bijvoorbeeld biomimicry en kreeg nieuwe inzichten bij het omgaan van het uitfaseren van legacy-systemen, open source software, het effect van security op projectmanagement, en DevOps. Om nog meer van elkaar te kunnen leren zou de redactie in ieder blad een beperkt aantal vragen aan de lezers kunnen stellen. Wil je het volgende nummer ontvangen dan wordt verwacht dat je regelmatig de vragen beantwoordt. In het volgende nummer wordt dan de feedback samengevat.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 16 – 2022

Volgende maand verschijnt alweer het 16e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad door dit nummer is standaard of maatwerksoftware. Waneer wel, wanneer niet en hoe ga je daar dan als projectmanager mee om. De artikelen betreffen veelal interviews. 

In het redactionele hoofdartikel beschouwt Luuk Ketel de inhoud van dit nummer en gaat in op het hergebruik (re-use) van software en de voor en nadelen van het implementeren en gebruiken van standaard pakketten. Dat doet mij denken aan een al oud maar veel gebruikt principe “Repair before Reuse before Buy before Build”.

In het artikel Modularisering van het IT-landschap: Van rigiditeit naar wendbaarheid houdt Bart van den Hooff een pleidooi voor een gelaagde architectuur, waarbij de kern van de architectuur standaardfuncties zoals Finance en HR middels ERP-achtige systemen afdekken. Aan de ‘buitenkant’ van zo’n architectuur vinden we vaak de modularisering. Hier zijn flexibiliteit en wendbaarheid de leidende principes. Het gaat hier om de processen die concurrentievoordeel opleveren, waarbij snelle aanpassing aan veranderende vereisten uit de omgeving cruciaal is. Hierbij zal vaak gebruik gemaakt worden van cloud platformen om de standaard binnenkant met de flexibele buitenkant te koppelen. 

Peter Storm doet een oproep aan projectmanagers: doe onderzoek naar faalfactoren in de praktijk en deel deze. Het percentage falende projecten daalt nauwelijks. De lijst van top-tien faalfactoren verandert weinig. Hoe kan dat? Overal waar men erin slaagt om die lerende aanpak te koppelen aan de ontwerpende aanpak zal men aanzienlijke verbeteringen kunnen bereiken in het managen van projecten.

Luuk Ketel en Leo Klaver hebben Lucas Jellema, CTO bij AMIS, geïnterviewd. In dit interview gaat Lucas in op het gebruik van standaard en maatwerksoftware en welke rol de projectmanager daarbij speelt. Denk hierbij aan het betrekken van architectuur, het specificeren en het gebruik van de DoR en DoD, de ToC waarbij juist ook de operationele kosten helder moeten zijn.

Deze keer hebben Luuk Ketel en Leo Klaver mij ook geïnterviewd naar aanleiding van mijn opmerking bij de recensie van het vorige nummer over modellen. Ik heb al meer dan 150 modellen zien langskomen die door projectmanagers kunnen worden gebruikt in (agile)projecten. En het houdt hierbij niet op. In het interview wordt verder ingegaan op het waarom en het nut van al die modellen en wat de toekomst gaat brengen.

Jaap Stoppels bespreekt het artikel: ‘Projectmanagement, governance, and the normalization of deviance’ geschreven door Jeffrey K. Pinto. Het gaat over ethiek en cultuur in organisaties met de gevolgen daarvan voor projectresultaat. ‘The unexpected becomes the expected, which becomes the accepted’ ofwel, wat te doen als overtreding de norm wordt. Geïnstitutionaliseerde overtreding rond projecten komt vooral voor bij te rooskleurige projectvoorstellen, in de samenwerking tussen klant en leverancier en pessimistische projectplanningen. Afsluitend worden een aantal oplossingen aangedragen om hier wat aan te doen.

Het volgende artikel geeft een gesprek weer met Karel de IT-projectmanager binnen KWD, die zojuist een pakketimplementatie heeft afgerond en binnenkort begint met een nieuwe implementatie. In het artikel worden een aantal agile technieken en werkwijzen toegepast bij een pakketimplementatie. M.i. wordt in dit artikel het begrip MVP niet correct gebruikt. Een MVP gebruik je om een hypothese te toetsen. Hierbij wordt een minimale inspanning geleverd zodat zo snel en goedkoop mogelijk kan worden vastgesteld of de hypothese correct is. Daar waar in dit artikel MVP staat had beter MMP kunnen staan. Het Minimum Marketable Product is het kleinste (deel)product dat waarde oplevert voor de klant.

Leo Klaver interviewt Peter Storm, emeritus-hoogleraar Projectmanagement over zijn vak en zijn specialisme: Projectmanagement. ‘Soms vergeten we de essentie van projectmanagement: het managen van transformaties’, zegt Peter Storm die als redactielid afscheid neemt en nu echt met pensioen gaat. Peter ziet zichzelf als een projectfluisteraar. Hij probeert te onderzoeken wat er aan de hand is met een project door daar contact mee te maken. Hij kan binnen drie minuten een ernstige omissie in een projectplan aanwijzen. Wat kan risicomanagement hier betekenen en speelt de keuze voor agile of waterval hier ook een rol of is dit niet altijd een keuze? 

Ruud de Gast, Delivery manager bij Low Code Company, is door Luuk Ketel en Leo Klaver geïnterviewd over de trends in het land van maatwerksoftware en wat de betekenis is van deze trends voor projectmanagement en -manager. Een dominante trend kwam naar voren: Low Code. Laat u zich daarbij niet misleiden door het woordje ‘Low’, onder de motorkap van deze software-ontwikkeltaal gebeurt veel. Ik zou het een 5e of 6e generatie ontwikkeltaal noemen. ‘Few Code’ had wellicht een betere benaming geweest daar je met Low Code maar weinig regels hoeft te schrijven om een werkende applicatie te ontwikkelen. Het interview laat zien wat Low Code en het Low Code Platform Mendix is. Wat mij betreft wordt het wel heel rooskleurig voorgesteld (bijna een advertorial, de interviewers hadden wat kritischer mogen wezen). Voor dat je het weet laat je middels Low Code een maatwerk-applicatie ontwikkelen terwijl een standaardpakket volstaat. Dat de meeste bedrijven unieke processen moeten hebben gaat er bij mij niet in. Zie ook de visie van Karel in het laatste artikel.

John Hermarij, de laatst overgebleven projectfilosoof, borduurt deze keer in zijn column voort op de de definitie van een project ‘een tijdelijke onderneming met een uniek eindresultaat’. Hij stelt dat die de lading de vlag niet meer dekt. Moet het uniek zijn of juist niet uniek maar eerder complex en/of gecompliceerd?

Met het artikel Welke beïnvloedingstrategie leidt tot gewenst projectresultaat? geven Jonne Tillema en Erik van Daalen een aantal praktische handvatten om volgzaamheid te laten ontstaan i.p.v. weerstand voor het resultaat dat behaald moet worden. Wees je bewust van de sociale omgeving waarin je als projectmanager verkeert. Die omgeving is van invloed op het resultaat dat je in je project wilt bereiken. twee factoren die vormend zijn voor sociale omgevingen van gebruikers: gevoel voor noodzaak en de machtsverdeling, worden toegelicht. Vervolgens worden een vijftal strategieën besproken die afhankelijk van de sociale omgeving kunnen worden toegepast (macht strategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en interactieve strategie).

In het laatste artikel Wat maakt uw bedrijf zo uniek? komt Karel weer aan het woord. Karel de IT-projectmanager heeft net twee weken besteed aan het opstarten van zijn nieuwe opdracht, het implementeren van een nieuw standaard softwarepakket. Hij gaat de discussie met de opdrachtgever aan. Als iedere klant zijn eigen proces krijgt kan er geen sprake zijn van standaardisatie en blijven de operationele kosten hoog. Hij wil weten wat Vooruit BV naar eigen zeggen zo uniek maakt? Is er echt maatwerksoftware nodig? Kunnen de basisprocessen niet gestandaardiseerd worden en daaromheen flexibiliteit creëren om klantwensen tegemoet te komen?

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen. Interessante beschouwingen over het wel of juist niet gebruiken van standaard of maatwerksoftware en hoe de projectmanager daarmee om kan gaan. Ook worden er weer een aantal praktische handvatten voor de projectmanager gegeven.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 15 – 2022

Eind van de maand verschijnt alweer het 15e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is schaarste.

In het hoofdartikel Schaarste. Goed of slecht? Stelt Luuk Ketel dat schaarste goed is, je wordt er bewust van, het dwingt tot het maken van keuzes. Hij legt de relatie met data, en de waarde van schaarste.

Ronald Kappert laat in Voor de projectmanager is duurzaamheid een egel zien hoe een projectmanager met het ‘stekelige’ onderwerp duurzaamheid en meer specifiek de 17 ontwikkelingsdoelen voor duurzaamheid omgaat. En wat zijn de consequenties als de opdrachtgever geen doelstellingen en randvoorwaarden heeft geformuleerd voor duurzaamheid. Een aantal genoemde voorbeelden waar de projectmanager wat aan kan doen zijn het externen beloningsbeleid, gezondheid en welzijn, gender gelijkheid en energiebesparing.

In het artikel Vier interventies kunnen uitstroom vrouwen in de ICT tegengaan beschrijven Sjiera de Vries, Inge Strijker en Symen van de Zee zowel de belangrijkste mechanismen die de uitstroom bevorderen zoals beeldvorming, er niet bij horen, professioneel zelfvertrouwen en werk-privé balans als uitstroom beperkende interventies zoals oordelen op basis van feiten en niet op beeldvorming, juiste omgangsvormen, bevestigen van goed presteren en flexibele werkomstandigheden.

In het artikel Hoe is Opgave Gestuurd Werken te optimaliseren? geeft Amel Jaafar ons inzicht in een praktijkonderzoek naar opgave gestuurd werken. Opgave gestuurd werken is een organisatiefilosofie, die publieke organisaties (gemeenten) hanteren om een maatschappelijk vraagstuk van de huidige situatie naar de gewenste situatie te brengen. Het artikel biedt een beslisboom om vast te stellen wanneer het als routine, resultaatgerichte of doelgerichte aanpak in de lijnorganisatie, project, programma, creatief proces of improvisatie opgepakt moet worden (ik heb het idee dat er een paragraaf mist voorafgaand aan conclusie/slot).

In het artikel Hoe ziet de schaarste in de zorgsector eruit? interviewen Luuk Ketel en Leo Klaver twee betrokkenen bij de implementatie van een Elektro­nisch Patiënten Dossier (EPD) en de schaarste waar ze tegenaan lopen zoals gebruikersparticipatie (lees beschikbaarheid zorgprofessionals), ervaren projectleiders en testmanagers en hoe hier efficiënt en effectief mee om te gaan. Een oplossing kan (moet) ook gevonden worden in het reduceren van het aantal lopende projecten via portfoliomanagement en externe inhuur.

In Wat merkt de projectmanager van schaarste? onderzoekt Ronald Kappert hoe je als projectmanager om kan gaan met schaarste. Een uitgevoerde enquête laat zien dat projectmanagers benodigde personele capaciteit, kwalitatief voldoende mensen en beschikbare business kennis als de drie grootste bronnen van schaarste zien. Een instrument om hier beheerst mee om te gaan is risicomanagement. De auteur laat verschillende risico-mitigerende maatregelen zien om met schaarste om te gaan.

In het artikel Change agents in de circulaire economie gaan Manon Kruidhof en Maike de Bot in op de rol van de change agent en zijn/haar vaardigheden zoals: holistisch denken, netwerken versterkend activeren, waarderend inspireren, signaleren en organiseren. Daarnaast worden een aantal essentiële eigenschappen/houding beschreven: dienend leider, verbindende generalist, gemotiveerde zelfonderzoeker, communicator en een koppig optimist (wat mij betreft zijn de beschreven vaardigheden en eigenschappen niet specifiek voor een change agent in de circulaire economie maar van toepassing op alle change agents).

In Minor 038Games geeft Leo Klaver een aantal voorbeelden van lopende en uitgevoerde projecten door HBO­ en MBO­-studenten van videogames. Zoals een VR-schietvaardigheidsgame bij de Nationale Politie en voor boeren in Oeganda een (bord)game waarmee ze efficiënter hun landbouwgronden kunnen bewerken.

In Agile in onderzoeks- en innovatie Projecten? beschrijven Jok Tang, Marit Tamerus, Martijn Koolloos hun ervaringen met agile werken binnen TNO. Specifiek voor onderzoek en innovatie heeft TNO een O&I Scrum framework ontwikkeld waarin nog steeds een rol is weggelegd voor een projectmanager, waar de rol van de PO flexibel wordt ingevuld en niet iedereen onderdeel is van één team. In plaats van sprints met aaneengesloten werkdagen wordt gewerkt met projectdagen waarop iedereen aanwezig is. De daily scrum vindt dan ook alleen op die dagen plaats. Verder is er veel aandacht voor backlogsessies en refinementsessies met klanten en andere stakeholders.

Heert Zeelenberg geeft in het artikel Projectsucces vraagt ook inzicht in culturele verschillen aan aantal praktische overwegingen, tips en persoonlijke praktijkervaringen om de samenwerking in teams met daarin verschillende nationaliteiten te verbeteren. Hierbij worden vier tips nader uitgewerkt: toon respect en interesse voor cultuur, verwar cultuur niet met gedrag, wees je ervan bewust dat er processen zijn die jij niet waarneemt of kunt controleren en leiderschap staat centraal. (Naast de, in het artikel genoemde boeken is het boek The Culture Map van Erin Meyer een aanrader. Zie ook: https://hennyportman.wordpress.com/2018/12/02/the-agile-culture-map/ )

In Thuiswerken: hoe kunnen we in de flow raken? laten Nathalie Roskam en Remmelt van der Wal zien welke kenmerken (sociale ondersteuning, taakautonomie, monitoring en werkdruk) en uitdagingen (uitstelgedrag, ineffectieve communicatie, werk-privé balans verstoring, eenzaamheid) de werkperformance en welzijn (werkgeluk) bepalen. Daarnaast worden een aantal tips gegeven hoe je als projectmanager het team kan ondersteunen.

Ook de voor de lezer bekende projectfilosofen komen weer aan het woord. John Hermarije houdt ons in zijn column Een overvloed aan schaarste een spiegel voor hoe het gesteld is met de BV Nederland en doet een pleidooi voor een deltaplan Vernieuwing Arbeidsverdeling. Peter Storm vraagt zich af of we de klimaatdoelen moeten gaan halen middels een integrale aanpak of juist agile (klein, veel en snel)? Als we het halen van de klimaatdoelen zien als een reddingsactie dan zal snel ingegrepen moeten worden en is er geen tijd voor een allesomvattend integraal plan. Wellicht is Justdiggit met haar Cooling down the planet together doelstelling een mooi voorbeeld van zo’n agile aanpak.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. De boekrecensie van AgileBeyond. Alweer het tiende boekje in de KWD­Reeks. Een lekker vlotlezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waarde-principes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar.

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen. Ze zetten je aan het denken. Aan de andere kant is het wel een uitgave geworden waar direct toepasbare technieken, modellen en aanpakken minder aanwezig zijn. Is dit een onbedoeld voorbeeld van schaarste bij de redactieraad?

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 14 – 2021

Vandaag lag alweer het 14e nummer van het Vakblad projectmanagement en agilemanagement op de mat. 65 pagina’s met verschillende artikelen waarin de praktijk en de rol van de projectmanager prominent naar voren komen.

Een agile team is er toch niet omdat er een backlog is samengesteld? In dit hoofdartikel stelt Luuk Ketel een aantal essentiële vragen aan de orde waar agile teams nog wel eens overheen stappen. Enerzijds benoemd hij een aantal zaken die in het nog te verschijnen 10e boekje uit de KWD reeks aan bod komen en anderzijds vraagt hij zich af in hoeverre de prioriteit de juiste prioriteit is, in hoeverre agile teams voldoende duurzaam zijn en en kan je alles aan agile teams overlaten of zijn er ook zaken die onder de noemer chefsache vallen? Ik vraag mij af of het wellicht tijd wordt voor een algemeen aanvaarde code of conduct voor agilisten?

In het artikel Agile, revolutie of evolutie? filosoferen Luuk Ketel en Peter Storm over het toepassen van agile in de conventionele wereld van planologie, ruimtelijke ordening, bouw en infrastructuur, utiliteitsvoorziening, zorg en openbaar bestuur. Zij zien hier eerder een (beperkte) evolutie dan een revolutie gegeven de vele obstakels (eigenaarschap, wettelijke restricties, lokale gebondenheid, integratie-mogelijkheden, kapitaal intensiteit, marktsegmentatie mogelijkheden en kosten en risico’s van innovatie) waarmee de conventionele wereld te maken heeft.

Leo Klaver laat zien dat in de Nieuwe (zevende) editie van de PMBoK PMI aansluiting gevonden heeft met agile. Stonden de voorgaande edities van de PMBoK in het teken van de processen, zien we in deze versie de principes en performance domeinen centraal staan. Acht performance domeinen met focus op outcome ipv processen en kennisgebieden met focus op deliverables.
In Agile implementatie: een sturingsprobleem? doet Anouk Meijer verslag van een onderzoek onder 600 managers waarbij percepties over het sturen op agile principes van zowel strategisch als operationeel management naast elkaar zijn gezet. Uitgangspunt zijn de volgende onderzoeksvragen:

• In hoeverre is er een verschil tussen operationeel en strategisch management wat betreft agile?
• In hoeverre handelen strategische en operationele managers volgens elkaars verwachtingen?

In Projectstrategie in de Urenco praktijk: Stable Isotopes Urenco beschrijft Leo Klaver een uitbreidingsprogramma van de productie van stabiele isotopen binnen Urenco en gaat daarbij in op de noodzaak van krachtig sponsorship en stakeholder management op executive niveau om dit soort innovatieve projecten op stoom te krijgen en te houden.

Leo Klaver Interviewt Rikkert Van Capelleveen (Data & Digital Officer, Achmea). Als je online een pak besteld word je meegenomen bij het samenstellen van je pak middels een virtuele assistent en krijg je direct een mail waarin uitgeschreven staat wat je besteld hebt en wanneer het pak verstuurd wordt. Uit dit interview wordt duidelijk dat Achmea (en m.i. vele andere verzekeraars) nog niet zo ver zijn maar dat Achmea midden in een digitale transitie zit waarin de klantreis bij het afsluiten van een verzekering of het melden van een schade straks vergelijkbaar wordt. En passant komt ook de nog steeds noodzakelijke rol van projectmanager naar voren.

In Projectmanagers in de agile wereld. Zijn ze er nog? Wordt de KWD’er Karel geïnterviewd over zijn veranderde rol als projectmanager en het gebruik van verschillende agile technieken. In dit interview wordt duidelijk dat de rol van de projectmanager niet is uitgespeeld. (Denk ook aan de vele organisaties die hun projectmanagers op straat hebben gezet om ze na verloop van tijd toch weer binnen te halen, soms met een andere titel maar toch).

Barry Peters beschrijft in het artikel Alleen samen krijgen we hybride werken onder controle welke technische competenties wel of niet belangrijker en/of moeilijker zijn geworden (tijd, projectaanpak, risico’s, org & info, plannen en beheersen en mensen en middelen) als gevolg van de impact van COVID-19 op jezelf en je werk. In het artikel worden ook een aantal tips en adviezen gedeeld waarmee je je voordeel kan doen, waaronder ook tools voor zelfanalyse zoals het interactievizier en het verbindingsrooster.

Arjan Jonker beschrijft hoe commissarissen, CFO’s en CEO’s ERP-investeringsvoorstellen kunnen beoordelen. Welke risico’s en valkuilen spelen daar en welke stuurregels zijn er om de ERP implementatie succesvol te laten zijn (commitment, standaardisatie, projectsucces, legal & sourcing en benefits)

In dit nummer ook weer twee columns. John Hermarij is ondertussen klaar met Agile. Agile is voorbij, het heeft zijn tijd gehad. Hij voorziet zelfs een mogelijke revival van PRINCE2. Hij gaat er vanuit dat voor toekomstige generaties het agile gemeengoed is geworden (Als ik echter kijk naar al die populistische, strak hiërarchische, stromingen vraag ik mij af of dit echt zo zal zijn?). Peter Storm gaat in zijn column in hoe je agile in een non-agile wereld kan introduceren waarbij je wellicht het woord agile helemaal niet moet gebruiken. 

Tenslotte een boekrecensie van Jack van Grunsven en Ronald Kappert. Deze keer over Agile Geschikt/Ongeschikt, een al wat ouder boek uit de KWD-reeks dat prima past bij de rode draad van dit nummer en nog steeds actueel is.

Conclusie. Dit 14e nummer heeft als rode draad het wel/niet toepassen van agile. Waarbij vooral de praktijk aan bod komt. Ook de nog steeds belangrijke rol van projectmanager in de agile wereld komt nadrukkelijk naar voren. Wederom een nummer dat het lezen waard is!

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Agile Beyond

Agile Beyond – Hoe continu wendbaar te blijven als organisatie!, geschreven door Erik van Daalen, Rini van Solingen, Gerard Meijer, David Leeuwenburgh en Mathijs Rauwenhoff, is alweer het 10e boekje in de praktijkgerichte KWD-reeks voor en door projectmanagers.

Zoals we ondertussen gewend zijn is ook dit boek voorzien van prachtig beeldmateriaal. Deze keer foto’s van padel spelende sport(st)ers. Waarbij padel gezien wordt als aanvulling op tennis en heel wendbaar is.

Het boek is opgebouwd rond een aantal centrale vragen:

1. De centrale vraag die dit boek wil beantwoorden is daarom: welke vervolgstappen kunnen organisaties in de praktijk zetten na de eerste introductie van agile en wat kunnen zij dan tegenkomen?
2. Wat betekent het begrip waarde en hoe kan dit zo meetbaar en concreet mogelijk worden gemaakt om besluitvorming in de praktijk te ondersteunen? Denk hierbij aan klantwaarde, interne businesswaarde, financiële waarde en innovatie/leerwaarde. Er worden zes waardeprincipes beschreven waarmee gewerkt kan worden aan het optimaliseren van waarde. Zelf heb ik wat moeite hoe in dit hoofdstuk omgegaan wordt met relatieve waarden. Ik ben het niet eens om een eerste item in het voorbeeld een waarde 5 te geven. Waar is dat op gebaseerd, waarom dan niet 8 of 3? Andere technieken, bijvoorbeeld WSJF, ontwikkeld door Reinertsen en gebruikt binnen o.a. SAFe, gaan uit van de waarde 1 voor het item met de minste waarde en alle andere items worden daaraan gerelateerd zodat er een geprioriteerde lijst ontstaat. Ook zou ik bij het vroegtijdig valideren van een business case niet beginnen met het item dat de meeste waarde oplevert maar eerst een MVP ontwikkelen om een hypothese te toetsen.
3. Welke veranderingen rond strategische inrichting en besturing zijn nodig in organisaties die agile in de volle breedte willen inzetten? Om als organisatie wendbaar te zijn heeft het geen zin om slechts een stuk van de organisatie wendbaar te maken. Alleen een wendbare IT-afdeling maakt de organisatie niet wendbaarder. Hoe ga je als organisatie om met flexibiliteit en innovatie? Is er zicht op de waardestromen? Wat betekent het als je vanuit de bedoeling gaat sturen? Is de product owner de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering? Weet je macht, politiek en persoonlijke belangen te parkeren en het voortouw en eigenaarschap te nemen bij transformaties?
4. Welke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en blijvend wendbaar te laten zijn? Hier worden een aantal bekende agile besturings- en inrichtingsmodellen komend uit LeSS, SAFe en het Spotify model beschreven. Aan de hand van negen inrichtingsprincipes is je eigen organisatiebesturing en -inrichting vorm te geven. Hierbij moet rekening gehouden worden met potentiele conflicten met Conways law, vakmanschap en meesterschap, revolutionaire innovatie en hybride situaties ter vermijding van keuzes. Terecht stellen de auteurs dat het inrichten veel verder gaat dan het structureren in teams, het gaat ook over de besturing en ondersteunende functies in een organisatie. Dat neemt echter niet weg dat ik veel transformaties vast zie lopen op verkeerde keuzes bij het inrichten van teams. Bestaande teams omkatten tot agile teams levert vaak veel problemen op. Binnen LeSS komt de discussie al naar voren of je gaat voor feature teams of voor component teams. Team Topologies (ondertussen omarmt door SAFe) spreekt over stream-aligned teams platform teams, enabling team en complicated-subsystem teams. Ik had graag de visie van de auteurs op de teamopbouw gezien.
5. Welke noodzakelijke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en duurzaam wendbaar te laten zijn? In dit hoofdstuk terecht veel aandacht voor psychologische veiligheid als een van de vijf variabele voor high performing teams. Daarnaast wordt het agile leiderschapsmodel van Peter Koning toegelicht.
6. Welke veranderingen rond vakmanschap en talentontwikkeling zien we in organisaties die het agile gedachtengoed en agile werkwijzen in de volle breedte adopteren? Hoe ga je om met individuele of juist team beloning? Het hebben van alleen I-profiel medewerkers (pure specialisten) is niet genoeg. Het hebben van medewerkers met T- en π-profielen maakt veel flexibeler. Ook het veelal ten onrechte achterwege blijven van het inrichten van structuren voor vakmanschap ontwikkeling wordt toegelicht aan de hand van de Chapters uit het Spotify model. Benadrukt wordt dat er bij de invoering van agile zeer veel aandacht uitgaat naar de invoering van agile rituelen, maar dat er nauwelijks aandacht is voor het primaire proces van softwareontwikkeling ontwerpen-bouwen-testen. Ik omschrijf dat in mijn Bird’s eye view on the agile forest als de engineering laag waarin technieken zoals Test Driven Development (TDD), CI/CD en vele andere technieken aan bod komen.
7. Welke rol speelt organisatie- en gedragsverandering in Agile Beyond en wat is er nodig in de praktijk om dit zo succesvol mogelijk te organiseren? En als je er dan denkt te zijn is de wereld ondertussen weer veranderd en sta je voor de volgende verandering. De drie wetten van Steve Denning komen langs waarbij de wet van de klant wordt uitgelicht maar ook de andere twee wetten van belang zijn voor agility. Verder uitgebreid aandacht voor het acht stappenplan van Van Lieshout zoals hij dat beschreven heeft in Agile transformeren. Uiteraard komt ook het belang van (agile) leiderschap aan de orde. In het raamwerk AgileSHIFT wordt het verschil tussen de ist en de gewenste soll aangeduid met de Delta. Tegen de tijd dat je bij je gewenste soll situatie B bent aanbeland, is er ondertussen een nieuwe gewenste soll situatie C.
8. Welke veranderingen zijn nodig om de voordelen van architectuur denken te combineren met de voordelen van agile in organisaties die agile in de volle breedte willen toepassen? Maak je gebruik van een agile architectuur of een architectuur voor agile, of gaat het om de juiste mix? Architectuur en agile is een lastige. In veel agile raamwerken komt de architect niet voor, wellicht ingegeven door een van de agile principes dat aangeeft dat je de architectuur aan het ontwikkelteam moet overlaten. Als je te maken hebt met verschillende teams die samen een systeem ontwikkelen dan heb je een architect nodig die de kaders uitzet waarbinnen de teams moeten opereren zodat integratie mogelijk wordt. Dit kan je niet aan architectuurcompetenties binnen de teams overlaten. 
9. Hoe kom ik vanuit de informatie gegeven in de verschillende hoofdstukken in dit boek, tot een set geprioriteerde verbeteracties die in mijn organisatie bijdragen aan het nog beter werken op een agile wijze? In dit afsluitende hoofdstuk komen de auteurs met een self-assessment gebaseerd op de vier thema’s richten, inrichten, uitvoeren en het resultaat. Per thema worden een aantal relevante aspecten en onderliggende onderwerpen benoemd. Op basis hiervan kan je vaststellen waar potentiële verbeterpunten liggen die met de PDCA-cirkel opgepakt kunnen worden.

Conclusie. Een lekker vlot lezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waardeprincipes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar. Na het lezen van de titel moest ik direct denken aan PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility waarin gesproken wordt over gymnastic enterprises die zich snel konden aanpassen aan de gevolgen van Covid 19. Ook het lezen waard maar zonder de pragmatische insteek.

Op de komende KWD klantenvakdag Agile beyond the hype van de 24^e november wordt dit boek gepresenteerd en aan alle deelnemers uitgereikt. Uitnodigingen voor deze dag zijn voor personen die een project- en /of agile-management rol hebben bij eindklanten en daar in dienst zijn. Men kan via het sturen van een email naar pmvakdag@kwdrm.nl kenbaar maken om deel te nemen.

Het boek is, na afloop van de KWD klantenvakdag, voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Meer weten over:

• Team topologies: Quick Reference Card
• Agile leiderschapsmodel van Peter Koning: Quick Reference Card
• Bird’s eye view on the agile forest
• De Drie wetten van Denning
• Het acht stappenplan van Van Lieshout: Quick Reference Card
• Whitepaper: Exploring the Delta in AgileSHIFT
• PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 13 – 2021

Volgende week verschijnt alweer het 13e nummer van het vakblad en het bevat weer een scala aan interessante artikelen.

In het hoofdartikel Hoe word ik een projectstrateeg? neemt Luuk Ketel je mee aan de hand van de vier uitgangspunten van het Strategisch Manifesto van KWD om aan te tonen dat zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer zich een proces van strategisch denken en handelen eigen moeten maken.

Luuk Ketel en Peter Storm beschrijven in Projectstrategiecanvas, remedie tegen dwalende projecten een hulpmiddel om vooraf na te denken over een aantal voor het project essentiële vraagstukken waarbij de businesscase, externe strategie, interne strategie en governance centraal staan. Middels drie type projecten (routineproject,  onzeker project en controversieel project) wordt dit verder onderbouwd. Daarnaast komt de KWD app aan bod die een instrument biedt om je eigen projectstrategie(aanpak) te toetsen aan de hand van een uitgebreide vragenset.

In Wordt Project Risicomanagement in de praktijk wel goed toegepast? gaat Raís Madhar in op de resultaten van een door TU Delft en KWD uitgevoerd onderzoek over de toepassing van project risicomanagement in de praktijk waarbij gekeken is naar persoonlijkheidskenmerken van de actoren bij risicomanagement. Hierbij is het risico volwassenheid model Generic Risk Maturity Model en het Big Five persoonlijkheidsmodel toegepast op zeven projecten binnen verschillende bedrijfstakken en wordt de conclusie getrokken dat er vooralsnog geen duidelijke relatie is tussen project risicomanagement en de persoonlijkheidskenmerken.

Hoe is het acceptatieproces van ERP implementaties te optimaliseren? In dit derde en laatste artikel uit een reeks over ERP gaan de auteurs Philip van Tienen en Erik van Daalen in op de benodigde activiteiten voor besluitvorming, escalatie en acceptatie per projectfase van een ERP implementatie.

A new new bird’s eye view on the agile forest, de finale versie is van mijn eigen hand. Het oorspronkelijke Engelstalige artikel is middels een QR code te downloaden. In dit artikel beschrijf ik de opbouw van mijn model en mijn zoektocht naar de vele daarbinnen passende agile frameworks. Het resultaat heb ik vastgelegd in verschillende, steeds uitgebreidere, artikelen in verschillende talen om zoveel mogelijk reacties te krijgen. Een mooi voorbeeld van een agile aanpak bij het schrijven van een artikel, al zeg ik het zelf. Een vergelijkbare aanpak zal ik volgen bij een volgend artikel Steering in the fruit bowl of maturity and excellence models. Ik hoor graag ervaringen bij het gebruik van maturity models.

Bert van Eekelen en Peter Storm gaan met hun artikel Waarom gaat het project Zuidas-corridor maar niet van start? in op de mogelijke oorzaken dat het project blijft hangen in de planvorming en niet tot uitvoering overgaat. Als je met veel partijen blijft praten over de ultieme oplossing en je vervolgens continue wordt ingehaald door externe veranderingen moet je steeds opnieuw beginnen. Ik zou zeggen teveel analysis parallelis en te weinig een tranche gerichte aanpak waarbij steeds werkende, baten opleverende, capabilities worden opgeleverd (vergelijk MSP of AgilePgM).

In mijn eigen artikel schreef ik al dat er geen silver bullet bestaat als we het over agile aanpakken hebben. In De bijsluiter bij agile laten Arjan Jonker en Saskia Giebels zien dat risicomanagement ten onrechte te weinig wordt toegepast bij agile werkwijzen en dat het ook lang niet altijd expliciet wordt genoemd in agile methoden. In hun onderzoek stellen ze een aantal mogelijke bijwerkingen (risico’s) vast waarbij onderscheid is gemaakt in een vijftal aandachtsgebieden zoals beheersing en besturing, tools en architectuur, samenwerking met de rest van de organisatie, samenwerking binnen het team en eindresultaten. Wat mij betreft een mooi onderwerp voor een volgend boek in de KWD reeks.

Leo Klaver heeft een rondgang in de onderwijswereld gemaakt om te zien hoe zij omgegaan zijn met Covid-19 en dit vastgelegd in zijn artikel Agile dringt door in het onderwijs. Gedwongen door Covid-19 zijn vele nieuwe (hybride) aanpakken ontwikkeld en (ICT) technieken ingezet, zijn docenten veel meer faciliterend bezig en kunnen studenten veel meer zelf-organiserend met hun studie en leerproces aan de gang.

In dit nummer ook weer drie columns. Peter Storm vraagt zich af in zijn column Implementeren is leren wat het betekent als de standaard volgorde van ontwikkelen en daarna implementeren achterstevoren wordt uitgevoerd. Hij gebruikt hierbij de corona-app als treffend voorbeeld. John Hermarij filosofeert in Wij allen zijn strateeg er weer lustig op los. Als ik nu maar op jou let en jij op mij dan gaat het goed komen. Ik ben bang dat we op deze manier de energietransitie en veel andere vraagstukken niet gaan oplossen. Rudy Kor benoemd in Strategische denkfouten de vijf meest voorkomende biassen waar projectmanagers zich nog wel eens schuldig aan maken.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Projectstrategie: roadmap naar projectsucces. Voorkom zwalken, wees voorbereid! Een boek uit de KWD-reeks dat al een paar jaar oud is maar prima past bij het thema van dit nummer en uitgebreid ingaat op projectstrategie en dat gezien kan worden als de basis voor het in dit nummer beschreven projectstrategie canvas.

Conclusie. Dit 13e nummer heeft als rode draad projectstrategie. Theorie en praktijk worden mooi afgewisseld. Verder speelt risicomanagement en agile werkwijzen een belangrijke rol. Ik zou zeggen hou je brievenbus in de gaten (voor hen die het blad in de zon willen lezen) of anders je mailbox maar dan zul je toch uit de zon moeten zitten wil je het kunnen lezen.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 12 – 2021

Eind februari verschijnt alweer het 12e nummer van het vakblad. Ik kreeg de kans om het al te lezen! Wederom een veelheid aan artikelen.

In het redactionele hoofdartikel Hybride: meer keuzemogelijkheden, meer risico’s gaat Luuk Ketel in op het thema van dit nummer: Hybride het nieuwe normaal.

Vervolgens duiken Leo Klaver en Erik van Daalen in een stukje geschiedenis over het ontstaan van agile in het artikel Waar komt agile vandaan? Waterval! Het begint met de bijeenkomst van 17 ontwikkelaars van softwaremethodes in Snowbird, Utah in februari 2001 waar zij het Agile Manifesto en onderliggende principes opstellen als reactie op de vaak op een mislukking uitdraaiende waterval aanpak. Interessant om te zien dat NASA al veel eerder in het Mercury project al met incrementen van een halve dag werkte. Tegenwoordig zien we ook de hybride variant, een combinatie van agile waar het kan, waterval waar het moet (vgl. De agilometer in PRINCE2 Agile. Wellicht had een verwijzing naar het artikel van Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka gepubliceerd in de HBR in 1986: The New New Product Development Game’ hier ook op zijn plaats geweest daar dit de basis voor Scrum is geweest).

KWD klanten VAKDAG Digitaal (Luuk Ketel). Noodgedwongen door corona ging de 12-editie van de KWD klanten vakdag van een gepland gecombineerd fysiek/digitaal editie naar volledige digitaal. In dit artikel een korte samenvatting van de vijf online sessies die samen de KWD klanten vakdag hebben gevormd en hoe KWD zelf is omgegaan met het organiseren van deze vakdag. Zelf heb ik vier van de vijf sessies gevolgd en van iedere sessie heb ik wel weer wat meegenomen. Zie ook kwdrm.nl/vakdag2020.

Coronapandemie: ook een project (Peter Storm). In dit artikel geeft Peter een eerste analyse van de Nederlandse aanpak van het virus vanuit een strategisch projectmanagement perspectief, waarbij hij kijkt naar de te hanteren strategie, visie, scenario’s, regie en projectorganisatie, samenhang, flexibiliteit en timing.

De hybride organisatie (Rudi Kor): Bij het ontwerpen van de organisatie is lange tijd gedacht dat er gekozen moest worden voor uniformiteit en eenduidigheid, dat er bijvoorbeeld één beste manier van structureren is. In dit artikel laat Rudi Kor zien dat verschillende publicaties voorspellen dat traditionele organisatievormen verdwijnen. Iets wat hij niet onderschrijft en hij houdt dan ook een pleidooi voor hybride organiseren waarbij er geen sprake is van of-of, maar en-en. (Een denkwijze die in 2015 al door Kotter gepropageerd wordt. Zie mijn recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren waarin hij organisaties beschrijft met een duaal besturingssysteem: zowel een netwerk als een hierarchisch systeem).

Agile implementeren vanuit kans of mitigatie? Omdat we leven in een “VUCA” wereld gaat iedereen over op IT development volgens de agile aanpak. Echter, echter, echter, … wordt de overgang naar agile development wel voldoende op zijn merites gewogen? In dit artikel worden organisaties getypeeerd als entrepeneur-agility of als mitigatie-agility. De laatste vorm is meer symbolisch, meer voor de büne, omdat bijvoorbeeld de buurman ook een agile transitie doorgemaakt heeft. In het artikel worden voor beide situaties de consequenties voor de projectmanager uitgewerkt. Wat mij betreft zijn die mitigatie-agility organisaties voorbeelden van organisaties waar de agile transitie veelal als een mislukking kan worden getypeerd.

Besturing acceptatieproces in ERP-implementaties (Philip van Tienen en Erik van Dalen). In dit artikel wordt ingegaan op de inrichting van de governance (stuurgroep en klankboardgroep), de betrokken actoren en hun rol bij de acceptatie van de oplossing.

Jaap Storm vat het artikel ‘Supervising projects you don’t (fully) understand: lessons for effective project governance by steering committees’ samen en geeft zijn eigen reflectie. Het artikel geeft een aantal handvatten richting stuurgroepleden hoe om te gaan met talloze ondoorzichtige en technische problemen.

Thuiswerken. Maakt ons dat gelukkiger? Of juist niet? Nathalie Roskam beschrijf aan de hand van verschillende onderzoeken wat thuiswerken doet met ons brein en hoe je op basis van je preferente big five dimensie (emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, altruisme – mildheid en ordelijkheid – conscientieusheid) toch tijdens het thuiswerken kan blijven leren.

Zijn projectmanagers immuun voor de impact van Covid-19 (Barry Peters)? De eerste onderzoeken naar de effecten van thuiswerken tijdens COVID-19 lockdowns bieden nog onvoldoende duidelijkheid. KWD start zelf ook een onderzoek om de impact op projectmanagers na te gaan en nodigt alle lezers uit om hun ervaringen middels een korte enquête te delen.

Het laatste artikel is van Peter Storm en Karel over leiderschap in coronatijd. Het geeft een mailwisseling weer tussen Peter Storm en Karel, een ervaren projectmanager, over hun ervaringen met teamsamenwerking in coronatijd. Wat gaat er anders met hun rolinvulling, waar worstelen ze mee? Wat doet onpersoonlijke sturing, collectieve sturing of zelfsturing?

In dit nummer weer twee columns. John Hermarij laat aan de hand van inzichten van Vitruvius (85-20 VC), Machiavelli (1496-1527) en Taylor (1856-1915) zien wat wij als projectmanager hadden kunnen leren maar nog niet geleerd hebben. Peter Storm vraagt zich af of virtuele overleggen wel geloofwaardig zijn? Is de digitale waarheid de echte waarheid of is digitaal het echte leven?

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Uiteraard over het nieuwe KWD-boek: Nul mislukkingen voor business owners! Aan de hand van de insteek vooruitsturen, (bij)sturen, ingrijpen en incasseren van waarde biedt dit boekje een aantal mooie handvatten om de rol van business owner inhoud te geven.

Conclusie. Dit 12e nummer heeft als rode draad ‘hybride het nieuwe normaal’ meegekregen. Persoonlijk zou ik zeggen dat het meer een ‘corona’ nummer is. En aangezien de vele talkshows alleen nog maar over corona kunnen praten ben ik persoonlijk ondertussen corona-informatie moe! En dat had ik ook bij een aantal corona gerelateerde artikelen. Neemt niet weg dat de andere artikelen weer nieuwe inzichten leveren zodat het blad toch ook voor mij het lezen waard is, maar oordeelt u uiteraard zelf.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.