Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

rijnlands-organiseren-qrcDownload

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).

Review Agile transformation

In the book Agile transformation – Structures, processes and mindsets for the digital age, the author Neil Perkin shows how to transform an organization to a new type of business for a new age and to become fit for purpose for both the present and the future.

To create the right agile transformation, you have to make sure you have the right balance between vision and iteration, you remove barriers to organizational change, and you follow a parallel, and not a linear approach. You have to be fluid, not fixed, open, not closed and put experience, over efficiency and use more leadership, and less management.

Above all, modern transformation programs need to be adaptive, responsive and build from continuous learning. You have to think big, start small, and scale fast.

Think big by creating the right vision (inspirational, distinctive, simple, challenging, directional and tangible), to use bold, disruptive thinking and context mapping and use the foundation enablers technology, data, culture and people. Start smallmeans you have to focus, to set the teams up for success and encourage the right mindset. Scale fast by means of using the right scaling agile structures and building momentum for change through strategy and execution, leadership mindset and adaptive strategy.

The book is built around the organizing principle think big, start small, and scale fast. 

QRC agile transformationDownload

Conclusion. The book is not always easy to read but definitely a must read when you are at the start of your own transformation and to make sure you think big, start small and scale fast. It contains a lot of theory, insights, practical examples and case studies (Kodak, Fujifilm, DNVBs, music industry, ASOS, Amazon, Haier, Netflix, DBS, Lemonade Insurance, Stripe, Monzo, Vodafone, ING, ANZ) to give you a jump start in when transforming your own organization.

To order Agile transformation: managementboek.nl, bol.com, Amazon

Open Space Agility (OSA)

In one of my previous posts I discussed the new framework AgileSHIFT. A generic framework for organizations to make the shift towards agility. One of the reactions I received was a reference to Open Space Agility. As an ‘agile framework digger’ I had to take a deep dive into Open Space Agility (OSA).

Open Space Agility can help organizations with:

• A dramatic reduction in the coaching & training costs of your agile program
• A rapid, genuine and lasting agile transformation
• Much higher employee engagement scores
• Predictable, reliable, repeatable improvement in overall results
• Increases in stakeholder satisfaction and potentially, stakeholder delight

Open Space Agility actually embodies the agile principles of iteration, experimentation, frequent inspection, and improvement. The five steps are repeated in an iterative fashion:

1. Leadership and enterprise preparation
2. Initiate the process using an all-hands “Open Space” meeting
3. Initiate agile practices across the enterprise
4. Complete the process in open space
5. Inspect results and adapt

As we can see in the big picture and these five steps, engagement is key and can perfectly combined with other agile frameworks. E.g. you want to introduce SAFe you can follow the SAFe implementation roadmap. But to create buy-in, engagement and increase the energy Open Space Agility can help to create the right mindset.

If we look at the big picture (please visit openspaceagility.com/resources/ for a downloadable version of the big picture) , we see a timeline of 100 days, two open space meetings, 60 days before the first open space meeting and 30 days after the second open space meeting to level up. During those 100 days we experiment with agile practices, and then inspect the results about every 100 days. Start and end the 100 days in open space. During the 100 days, “suspend disbelief,” “act as if,” and “pretend” these Agile principles and practices might actually work. After the 100 days, discard practices that are not working. Improve and keep using practices that are working.

There are just a few open space roles. A sponsor who authorizes the meeting. The facilitator, authorized by the sponsor, to execute the meeting from start to finish and the participants to attend the sessions. Some participants become conveners and initiate small-group discussions. The coach who is responsible for delivering guidance on specific practices and facilitation of meetings.

Open Space has a light structure. The meeting starts in a large circle, where those attending learn about the 5 principles and 1 law of Open Space. The Five Principles are:

• Whoever comes is the right people
• Whatever happens is the only thing that could have
• Whenever it starts is the right time
• When it’s over, it’s over
• Wherever it happens is the right place

The One Law: If at any time during our time together you find yourself in any situation where you are neither learning nor contributing, use your two feet, and go someplace else.

It will take around 60 days of preparation before you can start with the first open space meeting. Part of the preparation will be the selection of a theme that frames the story of the open space experience for participants. The theme helps participants “know what it means.”.

Make sure that your meetings are optional and work only with the willing and leaders go first. They have to show that they are willing to do their leadership work in an agile way. To give all potential attendees enough time to consider the invitation and discuss with others it is recommended to give them around 6 weeks.

The management of the organization has to understand the difference between a mandate and an invitation, the open space meeting format, their role as a sponsor, the importance of storytelling and the importance of supporting and encouraging emergent leadership.

During the first open space meeting (OST-1) the participants learn about how Open Space works. They experience diverse perspectives on the agile adoption from diverse sources: teams, executives, managers, directors, and stakeholders. The participants learn that there will be another open space meeting in about 100 days (OST-2). This is the event where all of the experience from the 100 days of agile practices is inspected and reviewed. This allows everyone to give the agile practices a try.

Between the two open space meetings any practice that aligns with the Agile Manifesto is a candidate practice to experiment with. This could be done in the form of iterations (visualized by the numbers 1 – 8, but these iterations are not mandatory). A lot of experimentation is happing to understand the 4 values and 12 principles of the agile manifesto. Organizational learning, emergent leadership, leadership storytelling, direct experience, experimentation and game mechanics are key. Depending on the chosen framework or way of working additional roles can emerge. One specific OSA role is worthwhile to mention: the informal “Master of Ceremonies” role who provides reassurance and guidance through a difficult transition.

After the second open space meeting it is expected that the group can clearly identify the top issues of immediate concern. Each issue has a champion who brings passion and responsibility and a wider team who pitch in to help. In this manner a sense of progress across the entire organization begins to manifest. Before long, the culture starts to tip in the direction of continuous improvement and a strong intention to create great results. When this happens, many impediments tend to go away, as those who are not really supporting the new culture realize that more than a few things have changed in the past 100 days. The culture is actually shifting.

For more information visit openspaceagility.com

There is also a book explaining Open Space Agility: Open Space Agility

In my agile framework overview, I added this Open Space Agility (OSA) framework too.

 

 

 

Goal Driven Agile

In my latest book Scaling agile in organisaties (in Dutch) I described around 30 (scaling) agile frameworks. All these frameworks are there to scale the product delivery by organizing the way how more and more agile teams can work together.

I came across a whitepaper from Xebia describing a new framework: Goal Driven Agile. This approach is not about scaling delivery but about scaling Business Agility.

Goal Driven Agile rests on three main pillars: autonomy, alignment and structured improvement. It’s a very simple framework and consists of only one base structure, the diamond, five roles and ten building blocks.

To download the QRC: Goal Driven Agile (QRC, 170902) v1.0

Roles

• Department lead: Maximize goal value & achievement per department
• Value stream lead: Maximize goal value & achievement per value stream
• HR lead: Maximize goal achievement potential
• Team: Maximize effectiveness towards achieving goals
• Coach: Internalize the framework

Building blocks

1. Department ambition
2. Department change portfolio meeting
3. Value stream ambition
4. Value stream portfolio meeting
5. Value stream performance meeting
6. Team goals
7. Team performance meeting
8. Role performance meeting
9. Impediment cascade
10. Goal driven culture

Structure

The diamond showing the five roles and the relations.

In one diamond, you can have four value streams. Every value stream can have max four teams. One team consists max 9 people (Scrum team) you can have 144 team members, 1 Department lead, 4 Value stream leads and 4 HR leads. In total 153 people (compare with the ‘Dunbar’ number of 150).

The diamond shape can be multiplied to scale-up by using the Department lead as the central point to add more diamonds, but only in case when there are shared goals. Such a super diamond structure contains 600 people and these can be scaled-up too.

Conclusion

I am looking forward to case studies using this set-up. I am curious to know how autonomy works out in a situation with both the Value stream lead as well as the HR lead facilitating the team. But reading the whitepaper it looks promising to think about setting up the organization in this ‘diamond’ structure to achieve more business agility, something agile frameworks are lacking.

You can download the whitepaper on: pages.xebia.com/whitepaper-goal-driven-agile

Organisation mindset

Many organizations are struggling with the transition to become more agile. I see organizations starting with a number of permanent agile teams and asking themselves after a while why the expected benefits are not there? Did they choose the wrong scaling agile framework? Maybe, maybe not, it probably has to do with the fact that the mindset of the organization is still the mindset of an organization in the traditional world.

I came across a website focussing on this mindset.

Alex Yakyma, founder of ORG mindset, created a model to help you with your transition towards more business agility (implementing Lean and Agile at scale) by focussing on the needed mindshift in your organisation. Without this mindshift, more business agility will be very difficult to achieve, adding more agile practices will not help.

ORG mindshift with their corresponding model will help you with tools and addoption paterns that address the mentality first and allow to build a successful Lean-Agile enterprise. Nowadays you need a mindset that embraces complexity (Lean-Agile mentality)  in stead of a mindset to cope with sequencial industrial systems. In the old world we see anti-patterns such as Outputs over Outcomes, obsession with predictability and metrics et cetera (Reductionist mentality).

If you go to the website (orgmindset.com) you get the model with icons (and hyperlinks to the details behind the icons).

Exploit variability  explore economic opportunities: Variability entails high-payoff opportunities.

Minimize Constraints to collaboration: Change is inevitable, and the more flexible the structures that foster collaboration the easier the task. Avoid management’s compartmentalized thinking.

Build sustainable practices: Don’t over-emphasize early wins but focus on benefit-constraint, feedback loops, practice maps, embedded menthal models and shared cognition.

Align Mental Models: we never directly operate with a phenomenon, but through mental models.  As a change agent you have to identify problems with mental models in their organization and fix them (accuracy, different people, different models, blind spots).

Besides this model the website offers research, presentations and course information to become an Org Mindset Enterprise Coach (OMEC).

Conclusion: When you are starting or in the middle of a transition to become more agile this site is definitely worthwhile to visit and gives you some food for thought.

Recensie: De responsive enterprise

Rini van Solingen en Vikram Kapoor hebben de business roman ‘De responsive enterprise, in 9 stappen naar een snelle en wendbare organisatie‘ geschreven.

In dit boek volgen we Ron, directeur bij een groot internationaal maar bureaucratisch bedrijf en Mark, directeur-eigenaar van een jong snelgroeiend bedrijf. Tijdens een telefoongesprek verzucht Ron dat nieuwe producten op de markt zetten bij zijn bedrijf een eeuwigheid duren. Waarop Mark zijn verbazing uitspreekt, zeker als hij hoort dat het wel een jaar kan duren. Mark trekt de conclusie dat Ron’s organisatie wel ziek moet zijn. Volgens Mark moet Ron zijn organisatie veel slagvaardiger maken. Kijk bijvoorbeeld eens naar start-ups. Waarop Ron zegt dat je zijn bedrijf toch niet kan vergelijken met zo’n start-up. Mark ziet dat anders en wil dit graag uiteenzetten. Ze besluiten om samen 9 holes te gaan lopen om daar de belangrijkste principes om organisaties ‘responsive’ te maken te bespreken. Hoe kan je als organisatie zowel snel resultaten leveren als innoveren? Ze lopen negen holes en bij iedere hole bespreken ze een principe.

• Hole 1: Vorm autonome teams (minibedrijfjes). Het hebben van cross-functionele teams met end-to-end verantwoordelijkheid waarbij alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid binnen afgebakende klantgebieden zodat ze elkaar onderling niet op de klant beconcurreren maar wel een competitie voeren op geleverde prestaties.
• Hole 2: Bepaal een ambitieus hoger doel. De organisatie-energie is positief te beïnvloeden door het hebben van zowel een ambitieus als inspirerend doel, vaste stabiele teams waarin de allerbeste mensen zitten die als team en als individu beter willen worden en hun resultaten en leerervaringen vieren.
• Hole 3: Maak alles extreem transparant. Vertrouwen, verantwoordelijkheid en prestaties worden meer dan positief beïnvloed in een cultuur zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden, met voor iedereen zichtbare heldere en eenduidige prestatiemetingen, overal beschikbaar en up-to-date en waar men zich eigenaar en verantwoordelijk voelt voor de te leveren prestaties.
• Hole 4: Zet de klant(en) aan het stuur. Uiteindelijk valt of staat het bij het creëren en onderhouden van duurzame klantrelaties. Door nauwe samenwerking met de klanten kunnen spontaan ontwikkelde oplossingen veel waarde leveren, dit kan echter alleen in die situaties waarbij medewerkers direct in contact staan met die klanten en de ruimte krijgen om zelf te beslissen omdat zij de beste informatie hebben. Zelfs aan het begin als er nog geen contractafspraken liggen zodat de relatie wordt opgebouwd op basis van waarde, impact, vertrouwen en delen. En deze laatste klantprincipes moeten expliciet gemaakt worden.
• Hole 5: Doe veel experimenten. Maar neem wel de angst weg dat er geen fouten gemaakt mogen worden. Fouten maken mag zolang er maar van geleerd wordt. Baseer de te nemen beslissingen wel op basis van kwantitatieve informatie voortkomend uit de experimenten. Maak het wel makkelijk om te kunnen experimenteren, biedt ruimte, mogelijkheden, voorzieningen, hulpmiddelen, waarbij uiteraard de balans tussen vernieuwen en verdienen niet uit het oog verloren mag worden.
• Hole 6: Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap. Het begint bij succesvolle medewerkers en teams. Ieder individu is een ondernemer en heeft recht zelf succesvol te zijn en moet kunnen doorgroeien. Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat en zal dan ook voor iedereen zowel een recht als een plicht zijn om te streven om de beste te willen zijn.
• Hole 7: Creëer een zelf-schalende cultuur. Zonder organisatie-energie geen veranderingen. Groei is een van de noodzakelijke randvoorwaarden voor energie. Hierbij mag de cultuur echter niet verloren gaan. Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht en bepalen de cultuur. Je zal dus moeten borgen dat bij de groei deze cultuur niet verloren gaat. Als de autonome, zelf-groeiende teams zich splitsen als een bijenvolk blijft het cultuuronderdeel van beide gesplitste teams in tact, waarbij verder rekening gehouden wordt met de operationele en groeimodellen die gericht zijn op zelfsturing.
• Hole 8: Richt een rigoureus ritme van levering in. Het dagelijkse gestructureerde ritme is te vergelijken met een kort-cyclische hartslag die net wat sneller klopt dan die van de markt en de klanten zodat je snel kan leveren, ervan leren en vervolgens na eventuele aanpassingen opnieuw beginnen. Op deze wijze ben je ook in staat om snel op onverwachte gebeurtenissen of kansen in te spelen.
• Hole 9: Wordt software-centric en data-driven. Begin met het volledig automatiseren van de meest waardevolle producten en/of diensten inclusief de onderliggende product- of servicelevering. Log verder alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig data gedreven. Focus hierbij op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging zodat je ook nog een keer aantrekkelijk bent voor je klant maar ook voor het meer dan noodzakelijke talent op de arbeidsmarkt.

Tot slot kijken ze nog even terug, op het golfen en uiteraard op de negen onderwerpen die ze hebben besproken en Mark geeft aan dat het belangrijk is om hiermee te beginnen maar dat het niet blijft bij deze negen punten. Je zal moeten uitproberen, leren en weer opnieuw moeten beginnen, de wereld om je heen staat ook niet stil.

Aan het eind van het boek worden de negen elementen, patronen en principes nog eens samengevat in een model. Daarnaast een literatuurlijst en een negental QR-codes (per hole) naar achterliggende informatie zoals een stappenplan hoe elk patroon te implementeren, een lijst met aandachtsgebieden en een aantal praktijkcases.

Kortom, een vlot leesbaar boek waarin in aantal belangrijke aspecten besproken worden om als organisatie veel wendbaarder te worden en te blijven. Het laat ook zien dat je als organisatie er niet komt als je de stap zet tot agile teams die bijvoorbeeld met scrum gaan werken. Business agility of de responsive enterprise vragen veel meer dan dat.

Bestellen: De responsive enterprise of De responsive enterprise (E-book)

What we can learn from Jiro’s philosophy to improve agility

I am Still in Tokyo, Japan, to give some training classes. I really enjoyed visiting Jiro again and have the omakase tasting menu. The place to be to see customer centricity in practice.

When I left the ten seat Jiro restaurant in Roppingi, I got a little book called ‘JIRO Philosophy’. In this booklet you can find many quotes from the Sushi Master Jiro Ono.

I am now in the middle of a PRINCE2 Agile training class for an organisation at the start of a transformation with focus on agility. Reading this booklet I found several applicable quotes in which continuous improvement is key. I collected and clustered some statements reflecting learning, innovation, and experiment.

Learning:

• Just doing what you’re taught is the same as being an apprentice
• You’ve got to master some skills to reach the next stage
• There is no job suited to you; you become suited to the job
• If you continue to do things the right way it’s a given that your sushi will turn out delicious
• Feeling you can still evolve is important
• Craftsmen must judge their work to be delicious.

Innovation:

• There is no limit to innovation
• Since all sushi toppings are changing, sushi craftsmen must now factor this in When working out flavors.

Experiment:

• I will experiment for years to obtain a new flavour that completely transcends the ordinary
• People will teach you new things and ideas. But if you don’t try them out you will not change.

I would say start experimenting with applying one or more of these quotes and your business agility will improve and whenever you have the chance give Jiro a visit!

Recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren

John Kotter (bekend van onder andere ‘Onze ijsberg smelt!’) heeft een meer dan lezenswaardig boek geschreven over business agility. Hoe kan je als organisatie concentreren op groei en consolidatie en tegelijkertijd alert blijven op nieuwe ontwikkelingen om slagvaardig te kunnen blijven opereren en snel te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden.

In zijn boek ‘Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren’ geeft hij inzicht in een duaal besturingssysteem waarin we enerzijds een effectieve hiërarchie zien die groei mogelijk maakt en anderzijds een open netwerkstructuur die tijdig de organisatie bijstuurt. Kotter geeft dit duale besturingsmodel middels vijf principes en acht ‘versnellers’ de benodigde handvatten om het praktisch uitvoerbaar te maken in zowel grote als kleine organisaties.

Het boek is onderverdeeld in een negental hoofdstukken waarin het duale besturingssysteem wordt beschreven en een tweetal bijlagen.

Het eerste hoofdstuk beschrijft de beperkingen van de hiërarchie bij steeds snellere veranderingen. Kotter laat zien dat vrijwel alle succesvolle organisaties een vergelijkbare levenscyclus doorlopen. Het begint vaak met een netwerkachtige structuur dat je kan vergelijken met een soort uitdijend en groeiend zonnestelsel met een zon, planeten, manen en satellieten. De oprichter in het midden en daar omheen allerlei initiatieven die al risico nemend op zoek gaan naar kansen vanuit een visie die enthousiasmeert en energie vrijmaakt bij de medewerkers om de visie te realiseren. Naarmate de organisatie groeit en succesvolle producten of diensten op de markt heeft gezet zien we de organisatie ontwikkelen tot een meer hiërarchische structuur inclusief de daarbij behorende managementprocessen zoals planning, begroting, functie en taakomschrijvingen, bemensing, meting en probleemoplossingen. Deze managementprocessen werken vervolgens vertragend, blokkerend om nieuwe innovatieve producten of diensten te ontwikkelen. De korte termijn gedachten en soms zelfgenoegzaamheid of gebrek aan draagvlak staan innovatie in de weg. De netwerkorganisatie verdwijnt vervolgens als sneeuw voor de zon en alleen de starre hiërarchische organisatie blijft over.

Hoofdstuk twee gaat over het duo- of duale systeem om daarmee kansen aan te kunnen grijpen. De basisstructuur is enerzijds een hiërarchie en anderzijds de netwerkorganisatie. Zagen we in het eerste hoofdstuk dat de levenscyclus van succesvolle organisaties beginnen met een netwerkstructuur en op een gegeven moment daarnaast een hiërarchische structuur hebben ontwikkeld. De succesvolle organisaties zijn in staat om het afkalven van de netwerkorganisatie te voorkomen en zowel hiërarchie als netwerkorganisatie tegelijkertijd in symbiose te laten opereren.

Om zo’n duosteem goed te laten functioneren geeft Kotter vijf basisprincipes:

• Een groot aantal veranderaars uit alle organisatielagen, niet alleen uit het gebruikelijke groepje;
• Een mentaliteit van ‘mogen’, niet van ‘moeten’;
• Actie vanuit hoofd én hart;
• Veel meer leiderschap, niet alleen management;
• Hechte samenwerking tussen hiërarchie en netwerk, niet alleen een verbeterde hiërarchie.

De processen binnen de netwerkorganisatie lijken op de activiteiten van start-ups en hebben veel gemeen met de door Kotter beschreven ‘Acht stappen van verandering’. Echter moet het management een dynamiek lanceren waarin het netwerk en de hiërarchie geïntegreerd blijven en middels versnellers de processen continue en steeds sneller te laten doorlopen.

De acht versnellers zijn:

• Gevoel van urgentie creëren rond een grote kans;
• Regieteam formeren;
• Strategische visie en initiatieven ontwikkelen;
• Vrijwilligersleger ronselen;
• Obstakels voor actie wegnemen;
• Etappeoverwinningen generen;
• Versnelling verankeren in de cultuur;
• Veranderingen institutionaliseren.

Het derde hoofdstuk ‘De inzet: een gewaarschuwd mens…’ beschrijft een case van een organisatie die actie moet ondernemen daar ze anders hun positie op de markt kwijtraken. We zien dat gebruikmaking van bestaande methoden prima kan werken zolang het tempo niet te hoog ligt en de toekomst redelijk voorspelbaar is. Moet het tempo omhoog en de voorspelbaarheid neemt af dan wordt het een ander verhaal. De organisatie zal dan moeten gaan opereren met een snelheid en de wendbaarheid van een start-up. Deze eis van snelheid en wendbaarheid is steeds meer de norm van vandaag.

Hoofdstuk vier zet leiderschap en management naast elkaar en brengt ze in relatie tot elkaar middels de management/leiderschap-matrix (vier kwadranten waarin de combinaties weer gegeven worden). Als dit gekoppeld wordt aan het duale systeem dan vraagt het hiërarchische systeem veelal management (met het oog op stabiliteit, betrouwbaarheid en efficiency) en het netwerksysteem veel leiderschap (met oog voor saamhorige visie, passie, wendbaarheid en snelheid). Daar in het duale systeem medewerkers in beide systemen kunnen zitten vraagt dit van die mensen zowel management als leiderschap vaardigheden.

Hoofdstuk vijf beschrijft een case binnen een B2B-technologiebedrijf. We krijgen de invulling van de vijf principes en acht versnellers en welke resultaten daarmee zijn bereikt. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal spectaculaire resultaten met het duale systeem binnen andere bedrijven.

Hoofdstuk zes zet je vervolgens weer met beide benen op de grond. Veranderen is niet makkelijk. Onvermoeibaar zal je het urgentiebesef moeten ontwikkelen en voorleven onder grote aantallen managers en medewerkers. Overwinningen en succes moeten gevierd worden om daarmee positieve energie te creëren.

In hoofdstuk zeven laat Kotter zien dat het hebben van een visie niet genoeg is. De verandervisie wordt vaak gezien als iets van het hoger management dat door de medewerkers gerealiseerd moet worden. Speel in op het hoofd en het hart van de medewerkers door ‘De grote kans’ (een venster op een geslaagde toekomst, die realistisch, emotioneel overtuigend en gemakkelijk te onthouden is) neer te zetten. Deze grote kans kan vervolgens vertaald worden in een verandervisie (hoe moet je er uitzien om te kunnen profiteren van de grote kans) en welke onderliggende veranderinitiatieven heb je nodig om de visie te verwezenlijken.

Hoofdstuk acht biedt een aantal veel gestelde vragen en bijbehorende antwoorden die je kan gebruiken als je zelf de stap naar een duaal systeem wilt zetten. En het laatste hoofdstuk gaat in op de onvermijdelijke toekomst van strategie. Toekomst voorspellen is schier onmogelijk maar één ding is zeker. De veranderingen gaan steeds sneller en daar zal je als organisatie rekening mee moeten houden.

Conclusie. Dit boek is, zoals ook de andere boeken van Kotter, het lezen meer dan waard. Er wordt veel geschreven over business agility en innovatie maar dit boek gaat nu eens niet in op onderliggende raamwerken maar stelt de organisatie zelf centraal om business agility en innovatie mogelijk te maken.

Bestellen Versnellen: Managementboek.nl, bol.com

book presentation: The Chasm, Making The Leap Towards True Business Agility

This morning I joined a breakfast / book presentation organized by Blinklane in Amsterdam. Niels Groen, one of the authors of the book ‘The Chasm, Making The Leap Towards True Business Agility’ introduced the two speakers who passionately presented their stories about being agile (srprs.me) and to transform into an agile business (Philips). Niels wrote this book together with Rixt Geertsma and Florentine Loeb.

The book is divided into four chapters. The first chapter elaborates on the chasm between trying to be an agile business and really being one. Chapter two gives two examples of agile organisations: srprs.me and Springest. Chapter three gives two examples of organisations who successfully transformed into an agile business: Royal Philips and Royal Dutch Tourist Board ANWB. The last chapter explains how to leap the chasm. The real change depends on a transformation that is far more radical than a new process. It requires the willingness to drop almost all practices and behaviours that have become the safe norm and top management consciousness and understanding of what it truly means to be an agile business.

Truly agile companies operate under a significantly different organizational paradigm based on trust, autonomy, willingness to make mistakes and the option for everyone to challenge the status quo.

We got a fantastic story from Tim Beglinger about srprs.me, an online travel company for surprise breaks and holidays. Three principles are key: purpose, trust and autonomy. One of there key learning points, and probably applicable for many start-ups, is the fact that you have to take risks in trying out new stuff is essential to be successful. We got many examples of all kinds of new implemented ideas. Great to see this working!

The second story in the book is about Springest (a comparison website for training programs and courses). The apply the same principles as srprs.me. Duet o the fact that this company is a little bit older these principles have evolved with clear structures for self-direction and practices to ensure participation and quality; holocracy. Meaning a flexible organizational structure with fluid teams that are formed and disbanded when needed, while quality and effectiveness is consistently high. Management functions are non-existent and social cohesion is being used as a control mechanism.

Edgar van Zoelen explained in a very passionate way the Philips’ transformation into an agile business. It started small with the Agile Work Group who experimented with a multidisciplinary approach for IT development (Scrum). Using the ‘oil-stain’ approach to get a gradual expansion and within two years 150 scrum teams had been set up. During the journey several setbacks and challenges were faced like the relationship with partners and the contracts, the necessary value-oriented mindset. To be an agile company requires having short time-to-market and a willingness to take associated risks. Fantastic to hear!

The last example in the book is about the agile transformation of the ANWB. Suffering from a ‘Calimero complex’ by some teams towards proactive, autonomous and proud people delivering more with less people. Still focussing some challenges like the traditional financial structure and their request for non value-added time tracking, aligning with other teams and effective coordination between teams within the same project.

Conclusion. Fantastic to begin your day with enthusiastic and passionate people. The book is a good starting point when you are at the beginning of your transformation journey.

To order: The Chasm, Making The Leap Towards True Business Agility