Een agile programmamanager balanceert leren en realiseren

Dit is de tweede blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Als je een programma op een wendbare manier wil inrichten (bijvoorbeeld omdat de context snel verandert, de behoeften van de belanghebbenden op voorhand nog niet helemaal helder zijn of de mogelijke oplossingen voor het vraagstuk nog onduidelijk zijn), is het belangrijk om het leren een goede plek te geven. En om dat in een balans te brengen met het realiseren. Niet alleen maar pushen op oplevering van resultaten en impact proberen te maken, maar ook ruimte scheppen om met elkaar te groeien in de aanpak.

Dat klinkt natuurlijk als een open deur. En toch is dat niet zo eenvoudig en voor de hand liggend. Als het programma eenmaal is gestart (en dat kan menig opdrachtgever niet snel genoeg gaan), gaat de aandacht vooral uit naar meters maken. Dat geeft vaak ook de meeste voldoening. Lukt dat niet of gaan er dingen mis, dan ligt de kaart met de schuldvraag al snel op tafel, zeker in politiek-bestuurlijk gevoelige opgaven die onder tijdsdruk staan. In zo’n context is het een flinke uitdaging om er een lerend programma van te maken.

In mijn optiek heeft de programmamanager een belangrijke rol om dit vraagstuk vroegtijdig op tafel te leggen, in ieder geval in het gesprek met de opdrachtgever en de bateneigenaren. Hoe kijken we naar deze opgave en hoe ziet dan de verhouding tussen leren en realiseren eruit? Wat betekent het eigenlijk als we het leren een plek willen geven in de aanpak van deze opgave? Welke zaken vragen dan aandacht, wie heeft daarin welke rol, wat zetten we daarop in? En wat vraagt het van het gedrag van ons als dragers van de opgave? 

Een aantal perspectieven kan hierbij helpen. Wat ik erg behulpzaam vind, is dat van het opgavegerichte teamleren, beschreven door Manon Ruijters, Bob Houtkamp en Cees-Anton de Vries. Hierin komen verschillende aangrijpingspunten aan de orde om het leren in een programma vorm te geven: het impliciete leren, het collectieve leren, het ervaringsleren, het onderzoekende leren, het generatieve leren en het transformatieve leren. Goed gecomponeerd kun je hiermee een programmateam omvormen tot een lerend team.

Een ander perspectief komt van Victoria Marsick en Karen Watkins. Zij hebben een kader ontwikkeld voor de lerende organisatie, met zeven hefbomen. Vrij vertaald: resonerende visie, individueel leren, leidinggeven aan leren, teamleren, ondersteunende systemen, onderzoek & dialoog en verbinding met buiten. Daarmee kun je zowel naar de organisatie(s) kijken waarin het programma plaatsvindt als naar de programmaorganisatie zelf. Hoe zijn de condities qua lerende organisatie en wat vraagt dan extra aandacht?

Een van de hefbomen van Marsick & Watkins is leidinggeven aan leren. En dan zijn we terug bij de programmamanager zelf (en natuurlijk ook bij de andere belangrijke rollen). Hoe lerend ga je zelf eigenlijk te werk? Heb je meer een fixed mindset of een growth mindset (Carol Dweck)? Wat betekent het maken van fouten voor jou? En hoe beïnvloedt je eigen manier van leren de manier waarop je leidinggeeft aan het programma? Onderschat niet de impact hiervan op de mate waarin het programma lerend te werk gaat. 

In de meest recente update heeft MSP het leren ook meer plek gegeven. In de kennis- en leerbenadering worden de vragen geschetst waarop de programmastrategie minimaal betrekking moet hebben. De aanpak omvat de organisatie en het beheer van kennis en de wijze waarop lering wordt getrokken uit ervaringen en verbetering wordt aangebracht naarmate het programma vordert. Welke kennis uit het verleden gebruiken we, welke nieuwe kennis zal ontstaan, hoe wordt expliciete kennis vastgelegd? Hoe zal het programma een cultuur van kennisdeling en reflectie aanmoedigen om lessen te leren? Hoe zal het programma een cultuur van voortdurende verbetering stimuleren?

Binnen agile programmamanagement spelen experimenten en het toetsen van aannames en hypotheses een belangrijke rol, bijvoorbeeld door het werken met minimum viable products (MVP’s) en het uitvoeren van retrospectives. Kortom, allerlei bouwstenen om handen en voeten te geven aan lerende programma’s die passen bij een omgeving in verandering.

Deze manier van kijken en hoe dat praktisch te maken, komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Zie ook de overige blogs:

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

Dit is de eerste blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Vaak horen wij zeggen dat ‘programma’s per definitie wendbaar (moeten) zijn’. Wat dan onder meer wordt bedoeld, is dat het plan steeds kan worden bijgesteld op basis van veranderende inzichten (en wat leidt tot matig doordachte en uitgewerkte plannen, want ‘het gaat weer toch veranderen’). In de optiek van Björn Prevaas en mij hoeven programma’s echter niet altijd wendbaar (agile) te zijn. Vraagt het om zorgvuldige afweging hoe wendbaar een specifiek programma moet zijn én waarom. En is er meer nodig om die wendbaarheid vorm te geven dan zeggen dat het plan niet in beton gegoten is. 

Een agile programma levert wat nodig is en wanneer het nodig is – niet meer en niet minder – om de belanghebbenden te helpen die vermogens te ontwikkelen die nodig zijn om de visie van het programma te verwezenlijken. Deze filosofie is door te vertalen in een aantal uitgangspunten en manieren van werken, die bepaald niet vanzelf tot stand komen door te zeggen dat het programma flexibel is. Daar zul je gericht aandacht aan moeten schenken om ze tot leven te wekken en goed werkend te krijgen:

• Om te leveren wat de organisatie of de belanghebbenden nodig hebben, moet het programma voortdurend afgestemd worden op de actuele organisatiedoelen en zal het programma moeten anticiperen en reageren op (verwachte) veranderingen in de organisatie en de omgeving. Een wendbaar programma is vooral zinvol in omgevingen met veel dynamiek en waarin belanghebbenden op voorhand nog niet goed weten wat ze willen of nodig hebben. Een agile programmamanager besteedt daarom veel tijd en energie aan het achterhalen wat bepalend is voor de dynamiek in die veranderende omgeving, wat belanghebbenden nodig hebben van het programma en hoe het programma hierop in kan spelen. 
• Om dit voor elkaar te krijgen, zijn eigenaarschap van de belanghebbenden en rijke communicatie cruciaal. Het vraagt onder meer om het stevig invullen van de rol van bateneigenaar (of business change owner). Een rol met een naam die in veel organisaties de wenkbrauwen nog altijd doet fronsen. Een bateneigenaar is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor een of meer gewenste effecten van het programma (bijvoorbeeld ingevuld door een lijnmanager). Als die rol niet goed wordt ingevuld, is het gevolg vaak dat het programma aanbodgericht in plaats van vraaggericht te werk gaat en de opbrengsten niet goed landen in de organisatie. Een agile programmamanager helpt de organisatie die rol te ontwikkelen.
• Om te leveren wat nodig is én wanneer het nodig is, wordt in wendbare programma’s gebruik gemaakt van iteratieve en incrementele ontwikkeling en oplevering van hoogwaardige vermogens die bijdragen aan de programmavisie. Dat betekent dat je stapsgewijs opbouwt en uitbouwt wat de belanghebbenden nodig hebben om de baten (gewenste effecten) te kunnen realiseren en daarbij steeds opnieuw prioriteert. Niet alles in één keer (aan het eind) opleveren, niet alles vooraf bedenken en ook niet overal ‘ja’ tegen zeggen, maar steeds zorgvuldig afwegen: hebben we dit nu echt nodig om in staat te zijn de baten te realiseren? Een agile programmamanager laat zich dus niet verleiden tot ‘groots en meeslepend’, maar focust op klein, praktisch, haalbaar en wenselijk.
• Belangrijk hierbij is dat beslissingen op tijd genomen worden. De doorlooptijd om tot beslissingen te komen wordt gezien als een van de belangrijkste oorzaken voor uitloop van projecten en programma’s (decision latency). Een besturingsmodel waarbinnen de meest geschikte personen de beslissingen kunnen nemen, draagt hier positief aan bij. Vertrekpunt daarbij is ‘zo laag mogelijk’. Wat een agile programmamanager dus doet, is de organisatie helpen in de manier waarop beslissingen worden genomen en daarbij de besluitvaardigheid en beslisruimte te ontwikkelen bij de professionals die het echte werk doen.
• Om niet meer en niet minder te leveren dan nodig is, kan dit principe uit het Agile Manifesto als leidraad worden gebruikt: ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dat zorgt ervoor dat het programma geen platina oplossingen levert die veel te veel tijd en geld kosten. Onderzoek heeft namelijk laten zien dat 40-60% van wat wordt opgeleverd niet of bijna nooit wordt gebruikt (Standish Group). Een agile programmamanager is dus niet blij met elke extra vraag, omdat hij zichzelf daarmee aan het werk kan houden, maar focust steeds op datgene wat echt waarde toevoegt.

Deze filosofie komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Recensie Veranderprogramma’s die werken

Er verschijnen niet veel boeken over programmamanagement, dus ben ik benieuwd wat Hugo Mans met zijn boek Veranderprogramma’s die werken – Het ritme van veranderen in negen fasen te brengen heeft.

Het boek biedt inzichten en een aanpak aan de hand van zijn ervaringen bij o.a. de Nederlandse Spoorwegen waarbij de aandacht voor mensen centraal staat. Het boek begint met een uitwerking van drie oerkrachten of dilemma’s bij veranderingen waarmee in elke fase van je programma rekening moet worden gehouden. De drie oerkrachten worden beschreven aan de hand van de volgende dynamische spanningsbogen: sturen en gestuurd worden, veiligheid en gevaar en vertrouwen en wantrouwen.

Daarnaast krijgen we negen hoofdstukken waarin de negen fasen van verandering worden toegelicht. Hierbij spreekt de auteur over de volgende fasen: verlangen naar verandering, besluiten tot verandering, governance van veranderen, succesvol mobiliseren, de smaakmakers in je plan, communiceren met resultaat, koers houden en bijsturen, op naar de kanteling en we kantelen!

Als ik negen fasen van verandering zie, moet ik gelijk denken aan de acht veranderstappen van Kotter. Zet ik ze naast elkaar dan kom ik uit op:

De negen fasen van Hugo Mans		De acht veranderstappen van Kotter
fase 1	Verlangen naar verandering	stap 1	Zorg voor voldoende urgentiegevoel
fase 2	Besluiten tot verandering
fase 3	Governance van veranderen	stap 2	Vorm een leidende coalitie
fase 4	succesvol mobiliseren
fase 5	De smaakmakers in je plan	stap 3	Ontwikkel visie en strategie
fase 6	Communiceren met resultaat	stap 4	Communiceer en creëer zekerheid
		stap 5	Creëer de juiste randvoorwaarden
		stap 6	Creëer korte termijn successen
fase 7	Koers houden en bijsturen	stap 7	Bewaak de verandering
fase 8	Op naar de kanteling
fase 9	We kantelen!	stap 8	Borg de verandering

Zoals uit bijgaande tabel blijkt komen de stappen redelijk overeen. Persoonlijk vind ik de omschrijvingen zoals die gehanteerd zijn bij Kotter duidelijker en aansprekender. Ook zien we bij Kotter een stap – het creëren van korte termijnsuccessen – die in dit boek niet echt naar voren komt.

Ieder fase wordt aan de hand van onderliggende punten, bouwstenen of tips nader toegelicht en voorzien van praktijkvoorbeelden en quotes. Een voorbeeld de fase 4 – Succesvol mobiliseren – wordt aan de hand van de volgende vier punten nader uitgewerkt: ga voor het team, kies de juiste externe partijen, maak het programma van iedereen en sluit coalities.

Het laatste deel van het boek vat de oerkrachten en de negen fasen die het ritme van verandering vormen samen.

Conclusie. Het boek bevat zeker een aantal aspecten die je aan het denken zetten en je kunnen helpen bij je eigen programma maar ik had graag gezien dat de verschillende onderwerpen wat verder uitgediept waren. Het blijft nu erg oppervlakkig en dat laat zich gezien de omvang van het boek ook raden. Reken even mee. Drie oerkrachten en negen fasen die in 42 punten, bouwstenen of tips nader uitgewerkt worden en voorzien van praktijksituaties en quotes en dit alles in minder dan 100 bladzijden (de laatste 20 bladzijden zijn voor de samenvatting).

Bestellen (managementboek.nl): Veranderprogramma’s die werken

Bestellen (bol.com): Veranderprogramma’s die werken

 

Recensie: Leiderschap van de programmamanager – Hoe jij het verschil maakt in doelgerichte opgaven

Vorige week ben ik bij de inspirerende boeklancering van het boek Leiderschap van de programmamanager – Hoe jij het verschil maakt in doelgerichte opgaven geweest. Björn Prevaas, een van de schrijvers naast Jo Bos en Helmuth Stoop, had mij gevraagd een recensie te schrijven. Een boek recenseren van een aantal bevlogen programmamanager experts kan ik uiteraard niet weigeren, maar ook zonder de vraag had ik deze recensie geschreven.

Met 400 pagina’s is het een stevig boek geworden dat bestaat uit twee delen. In het eerste kleine deel krijgen we perspectieven op programmamanagement, de programmamanager en leiderschap. Het tweede deel gaat in op 14 thema’s voor het leiderschap van de programmamanager.

In deel I laten de auteurs zien dat programma’s passen bij deze tijd van snelle veranderingen, ook wel de VUCA-wereld genoemd. Verschillende programmabenaderingen zoals Werken Aan Programma’s (WAP), Managing Successful Programmes (MSP), Standard for Program Management (SfPM) en Programmatisch Creëren (PgMC) passeren kort de revue. De schrijvers hebben hun programma-aanpak gebaseerd op zeven principes:

• Aansluiten op de strategie van de organisatie
• Werken vanuit een inspirerende visie en doelen
• Eigenaarschap en bezieling bij mensen aanboren
• Onderkennen dat meerdere wegen naar Rome leiden
• Veranderingen omarmen en leren van ervaringen
• Je plek als programma en programmamanager kennen
• De aanpak per opgave op maat maken

We krijgen de vier grondvormen voor programmaorganisatie uitgelegd, zijnde de coördinatievorm, regievorm, realisatievorm en zelfstandige vorm. Waarbij de invloed van permanente organisaties steeds verder afneemt en de invloed van de programmaorganisatie steeds meer toeneemt. Hier wordt vervolgens de rol van de programmamanager overheen gelegd zodat we, in dezelfde volgorde, de rollen programmacoördinator, programmaregisseur, programmaleider en programmadirecteur krijgen.

Tenslotte komen in dit deel verschillende typen leiderschap aan bod zoals directief, dwingend, autoritair en autocratisch leiderschap, inspirerend, visionair, gezaghebbend, charismatisch en toonaangevend leiderschap, affiliatief, relationeel, mensgericht, samenbindend en coachend leiderschap, democratisch, participatief, systemisch, collectief, gedeeld, gedistribueerd en gespreid leiderschap, ethisch, authentiek, dienend- en spriritueel leiderschap en tenslotte transactioneel en transformationeel leiderschap.

Deel II brengt ons middels 14 thema’s (gevisualiseerd door de 14 mooie foto’s op de voorkant) stap voor stap dichter bij de persoonlijkheid van de programmamanager – de mens achter de rol.

Ieder thema en ook hoofdstuk begint met zo’n foto (saillant detail: als je de pagina omslaat krijg je dezelfde foto maar dan in spiegelbeeld, alsof je er doorheen kijkt).

Per thema bespreken de schrijvers wat dat thema inhoudt en hoe het zich verhoudt tot jouw rol als programmamanager. Ze komen met theoretische kaders, hun eigen visie en met op het thema gerichte methoden, instrumenten, tabellen en technieken. Een paar voorbeelden: De ijsberg van McClelland, Insights Discovery, Programme Model You Canvas, Cynefin-model, Berenschot Strategische Dialoog, Pecha Kucha, de vierkante meter moed, kijkglas voor een succesvolle samenwerking, Program Canvas, opgavegericht teamleren, persoonlijkheidspatronen en schaduwkanten (kernkwadranten), et cetera.

De 14 thema’s die besproken worden zijn:

• Kleur bekennen: Investeren in je zelfinzicht, je niche en je professionele identiteit
• Je inleven in de situatie: De match zoeken tussen wat nodig is en wat je kunt brengen
• Werken vanuit een visie: Zin creëren voor het programma en de betrokkenen
• Dienstbaar handelen: Dienend zijn aan de opgave, de mensen en de organisatie
• Moed en kwetsbaarheid tonen: Op kritieke momenten naar voren stappen en doen wat nodig is
• Mensen en belangen verbinden: Vanuit oprechte interesse en in dialoog werken aan wederzijds voordeel
• Omgaan met macht en gezag: Jezelf verhouden tot de macht om je heen en ontwikkelen van je gezag
• Bouwen aan vertrouwen: Ontwikkelen van vertrouwen als levensader van het programma
• Je integriteit onderhouden: Zorgen dat de betrokkenen zich netjes gedragen
• Eigenaarschap creëren: Werken aan de condities waaronder mensen verantwoordelijkheid nemen
• Jezelf en anderen ontwikkelen: Het programma zien als motor voor ontwikkeling van mens en organisatie
• Vitaal zijn en voor jezelf zorgen: Op vier dimensies werken aan je fitheid, vitaliteit en veerkracht
• Weerstand, spanning en conflict hanteren: Onderzoeken hoe te handelen als het anders loopt dan je wilt
• Je schaduwkant (h)erkennen: Je bewust zijn van je keerzijdes, je ego en je imperfectie.

Ieder hoofdstuk of thema bevat een of meer quotes van collega programmamanagers die de auteurs twee jaar terug geïnterviewd hebben over hun rol en leiderschap. Deze interviews resulteerden in 17 mooie portretten van programmamanagers en hebben mede de thema’s bepaald (de portretten zijn terug te vinden zijn op de site www.leiderschapvandeprogrammamanager.nl). Aan het eind van ieder thema krijgen we een reflectie voor het leiderschap van de programmamanager en een vijftal reflectievragen waar jezelf mee aan de gang kan (moet) gaan.

Aansluitend krijgen we een intermezzo waarin een verdieping gegeven wordt op het voorgaande hoofdstuk middels werkvormen, een uitgewerkte theorie of model en vaak een handige tabel of een verwijzing naar een online test om een specifiek aspect bij jezelf te onderzoeken. Een paar voorbeelden: je eigen machtsbehoefte of machiavellisme onderzoeken, het trust model, ijkpunten voor de integere manager, opvattingen over engagement en motivatie, leervoorkeuren en interactie, vitaliteitscheck, et cetera.

Conclusie: Een standaardwerk voor de programmamanager en te hanteren naast de meer technische beschrijving van een programmamanagement methode en uiteindelijk veel waardevoller voor de programmamanager. Het is, zoals gezegd, een dikke pil van 400 bladzijden maar het boek is goed opgemaakt en leest vlot weg. Is het compleet? Moeilijk te beantwoorden maar binnen de clustering van 14 thema’s krijgen we een schat aan theoretische kaders, methoden, instrumenten, tabellen, technieken, werkvormen en testen om daarmee wel een heel compleet plaatje van jezelf en je programma neer te zetten. Uiteindelijk heb ik, na lang zoeken, nog een kleinigheid gevonden. Wellicht had binnen het thema integriteit een verwijzing naar de Codes of Ethics and Professional Conduct van zowel PMI als IPMA op zijn plaats geweest (iets voor het PGM Open Netwerk?).

Voor mijzelf daarnaast ook een mooie aanleiding om bij mijn meer op de technische competenties gerichte MSP-trainingen aandacht aan het leiderschap van de programmamanager te besteden. De 14 thema’s zijn een mooie bron voor verdiepende discussies met de cursisten! Kortom een must voor de programmamanager!

Bestellen: Leiderschap van de programmamanager

 

Recensie: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement.

René Hombergen heeft een lijvig boekwerk (552 pagina’s) geschreven: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement. Van piramiden in steen en organisatie, tot waarde scheppende teams. Het boek is onderverdeeld in een vijftal delen.

Het eerste deel zoemt in op projectresultaten en -processen uit het verleden. Beginnend bij projecten zoals de piramiden in Egypte, de Chinese muur, de Acropolis en het Colosseum. Projecten die op enige wijze gemanaged moeten zijn maar er zijn geen onderliggende projectmanagement documenten van bekend. Vervolgens komen we bij een periode waar er ook geschriften zijn te vinden met daarin een taakverdeling tussen architect en aannemer. Vanaf de 2e helft van de 20ste eeuw zien dat projecten worden opgepakt volgens een methode.

Het tweede deel stelt projectmanagement centraal waarbij een drietal gezichtspunten als uitgangspunt dienen: geografisch, disciplinair en historisch.

De volgende methoden passeren de revue:

• Systems Enginering
• PMBoK (Project Management Body of Knowledge, PMI)
• PMW (ProjectMatig Werken)
• PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment, Axelos)
• DSDM
• PC (Projectmatig Creëren)
• Srum
• NPD (New Product Development for Fast Moving Consumer Goods; NPD 4 FMCG). NPD richt zich sterk op de eindklant in de detailhandel).
• A4-projectmanagement

In het derde deel staat programmamanagement centraal en krijgen we inzicht in de ontstaansgeschiedenis en komen de volgende methoden aan bod:

• PGM (ProGrammaManagement)
• MSP (Managing Succesful Programmes, Axelos)
• SPM (Standard for Program Management, PMI)
• IPM (Integraal ProgrammaManagement)
• PGMC (Programmatisch Creëren)
• APgM (Agile Programme Management)
• A4-Programmamanagement

In het vierde deel komt portfoliomanagement aan bod. Ook hier weer de ontstaansgeschiedenis en een aantal methoden:

• PfMfNP (Portfolio Management for New Products)
• EPM (Enterprise Programma Management: omvat alle projecten in een organisatie)
• SPfM (Standard for Portfolio Management, PMI)
• MoP (Management of Portfolios, Axelos)
• Agile Portfolio Management
• A4-Portfolio-Ondernemerschap

Het laatste deel, deel V. Toekomst! Naar projectondernemerschap…? beschrijft een aantal gedachten over een waarschijnlijke toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement.

We krijgen een stuk literatuuronderzoek waarbij de volgende drie inzichten centraal staan: een realistische opdrachtgever, van leiderschap naar leiderschapsgedrag en van succes naar waarde. Bij dit laatste inzicht krijgen we een kritische beschouwing van het boek Value-based Project Management van Nicoline Mulder.

Om projectsucces te definiëren hanteert de auteur de volgende formule: Succes = Resultaatlevering (rol Projectmanager) x Bijdrage (doel opdrachtgever) x Werking (afnemerstevredenheid + leereffecten bij projectteam+ invloed op vervolgprojecten).

Conclusie

Veel leeswijzers, samenvattingen en vooruitblikken die ik persoonlijk als storend heb ervaren. Ook beschrijvingen van verschillende projectmanagementmethoden over verschillende tabellen had ik graag anders gezien. Nu komen dezelfde methoden binnen de verschillende gezichtspunten terug. Binnen de delen m.b.t. programmamanagement en portfoliomanagement komen de methoden slechts één keer voor, wat voor mij de leesbaarheid bevordert en als naslagwerk beter hanteerbaar is.

Scrum is m.i. geen projectmanagementmethode maar ontwikkelmethode (werkpakketniveau). Wellicht is dat de reden dat allerlei verschillende agile aanpakken en filosofieën niet aan bod zijn gekomen in dit naslagwerk, zoals bijvoorbeeld: Kanban, Lean Start-up, Disciplined Agile, Nexus, SAFe 3.0 / 4.0, Enterprise Agility en Large Scale Scrum (LeSS).

De auteur verwacht dat PRINCE2 door Scrum vervangen gaat worden. Q4 2015 laat echter nog steeds een groei zien in PRINCE2 certificering t.o.v. 2014 en ik ben heel benieuwd wat PRINCE2 Agile gaat doen. PRINCE2 Agile combineert PRINCE2 met Scrum, Kanban, en Lean Start-up. Recentelijk had ik 600 inschrijvingen op een webinar over dit onderwerp (PRINCE2 Agile Recordings).

bestellen: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma- en portfoliomanagement