IPMA ICB4: een kritische noot en een aantal ondersteunende boeken

De afgelopen maanden zijn er een aantal boeken m.b.t. de ICB4 verschenen:

• IPMA Examengids ICB4
• Projectmanagement op basis van ICB versie 4
• Better practices of project Management

De boeken kunnen gebruikt worden ter voorbereiding op de IPMA B, C, D en PMO-certificeringen. In deze blog wil ik jullie laten zien waar deze verschillende publicaties uit bestaan en in hoeverre ze overlappen of afwijken.

De officiële ICB4 beschrijft voor de gebieden project-, programma en portfolio-management 29 competentie-elementen verdeeld over drie competentiegebieden:

• 5 Contextuele competenties
• 10 Gedragsmatige competenties
• 14 Vaktechnische competenties (13 voor projectmanagement).

IPMA Examengids ICB4

In het boekje Examengids ICB4 geschreven door Bert Hedeman, John Hermarij en Sven Huynink zijn de 28 competentie-elementen voor het gebied projectmanagement nader onderverdeeld in 68 competenties. Deze competenties zijn vervolgens in een 286 eindtermen uitgewerkt. Per eindterm wordt een korte toelichting gegeven en is aangegeven welk kennisniveau (begrijpen, toepassen, analyseren) vereist is voor de IPMA B, C, D en PMO-certificering. De hoofdindeling van de examengids volgt de indeling van de ICB4.

Ik vind het een gemiste kans dat de ICB4 en eindtermen een aantal jaren achterlopen. In veel organisaties voert het agile zijn de boventoon en dat komt absoluut niet tot uitdrukking in de ICB4 en de bijbehorende eindtermen. Denk hierbij aan business agility, start-ups, technologische disruptie, fintechs, blockchain, virtual reality, artificial intelligence, IoT, innovatie levenscyclus, lean-agile mindset, Kotter’s XLR8 model, DevOps, BusSecOps, BusDevOps en het opschalen van agile teams en bijbehorende raamwerken, slicen van epics, features en user stories, verschillende vormen van retrospectives, lean start-up en gebruik van het minimum valuable product, A/B testen, feedback loops, de verschuiving van projectwerk naar regulier werk, geautomatiseerd testen en in productie nemen, agile portfoliomanagement, nieuwe rollen (certificeren?) zoals Scrum Master, Product Manager, Product Owner, Integration Manager, Release Train Engineer, roadmap Manager, Epic Owner, etc.

Ook kan je vraagtekens stellen bij het aantal eindtermen. Zijn we hierin niet doorgeschoten?

Projectmanagement op basis van ICB versie 4

Het boek Projectmanagement op basis van ICB versie 4 geschreven door Bert Hedeman en Roel Riepma (634 pagina’s) beschrijft alléén het gebied projectmanagement en is daarmee in overeenstemming met het boekje IPMA Examengids ICB4.

De auteurs hebben echter gekozen voor een van de ICB4 afwijkende indeling.

• Eerst wordt als inleiding de contextuele competentie Projectoriëntatie beschreven en vervolgens worden de 13 vaktechnische projectmanagementcompetenties verdeeld en soms uitgesplitst over de levenscyclus van een project:
  • Projectvoorbereiding competenties: Projectvoorbereidingsfase, Belanghebbenden, projectorganisatie, eisen en doelen, risico’s en kansen, en projectaanpak
  • Projectdefinitie competenties: projectdefinitiefase, scope, kwaliteit, tijd, mensen, middelen, financiën, en zakelijke rechtvaardiging (contextuele competentie)
  • Projectuitvoering en –afsluiting competenties: inkoop, wijzigingsbeheer, configuratiemanagement, informatie en managementsystemen, beheersing en rapportage, verandering en transformatie, en afsluiting.
• De gedragsmatige competenties zijn in twee blokken onderverdeeld:
  • Aansturen van jezelf: zelfreflectie en zelfmanagement, persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid, en persoonlijke communicatie
  • Verbinden met anderen: relaties en betrokkenheid, leiderschap, teamwerk, vindingrijkheid, resultaatoriëntatie, onderhandelen, conflicten en crisis.
• De vijf contextuele competenties zijn veel verder uit elkaar getrokken en onderverdeeld in:
  • Doorvoeren van verandering: Strategie, programmamanagement, portfoliomanagement, inrichten PPP- en PMO-organisaties, en procesontwikkelingsmethoden (wat mij betreft zou een betere omschrijving op-leveringsmethoden zijn)
  • Interne omgeving: organisatietheorie, personeelsmanagement, financiële administratie
  • Externe omgeving: Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu, duurzaamheid, wet- en regelgeving, invloed en belangen, en cultuur en waarden.

Door te kiezen voor een eigen indeling, en mijns inziens voor de lezer wel een logische indeling, had ik wel bij beschrijving van de opbouw van het boek een kruistabel verwacht met daarin de ICB-competentie elementen (in volgorde van de ICB4) en de bijbehorende hoofdstukken in dit boek.

Alle hoofdstukken hebben een standaard opbouw, bestaande uit: een beschrijving van de kerncompetentie, de leerdoelen (in overeenstemming met de Examengids ICB4), definities, prestatie-indicatoren op basis waarvan het voldoen aan de competentie kan worden gemeten (conform de ICB4), positionering (waar en wanneer deze competentie van belang is), inhoudelijke paragrafen met een beschrijving en voorbeelden van de eindtermen, en tenslotte verantwoordelijkheden.

Daarnaast is bij de beschrijving aangegeven indien bepaalde eindtermen wel/niet voor IPMA B, C, D en PMO-certificeringen van toepassing zijn. Aan het eind van het boek is een literatuurlijst opgenomen.

De auteurs zijn erin geslaagd om de verschillende eindtermen op een overzichtelijke en begrijpelijke, maar toch beknopte wijze, voorzien van vele schema’s en tabellen, weer te geven. En dat is gegeven de 286 projectmanagement eindtermen geen sinecure.

Ter ondersteuning bij het boek is een website ontwikkeld www.PMversie4.nl waar een totaaloverzicht van alle gebruikte definities is te vinden. Ook zullen hier eventueel aanvullende voorbeelden en correcties worden vermeld en kunnen vragen en opmerkingen over het boek worden gesteld.

Better practices of project Management

Het Engelstalige boek Better practices of project Management geschreven door John Hermarij (712 pagina’s) geeft in de inleiding aan dat dit boek, in tegenstelling tot het hiervoor beschreven boek, de gehele ICB4 omvat, dus zowel de gebieden project-, programma als portfoliomanagement. In John’s boek kom ik regelmatig het onderscheid tegen tussen project en programma (bijvoorbeeld paragrafen over rollen in projecten en rollen in programma’s of documenten in projecten en documenten in programma’s) tegen. Portfoliomanagement komt m.i. veel minder uit de verf en ik vraag mij dan ook af of het gerechtvaardigd is om te stellen dat dit boek geschikt is om je voor te bereiden voor de IPMA-certificeringen van de senior portfoliomanager (B) en portfolio directeur (A)?

De auteur heeft ervoor gekozen om dicht bij de ICB4 te blijven en geeft voor ieder competentie element een afzonderlijk hoofdstuk. De volgorde van de competentiegebieden wijkt wel af. Eerst worden de 14 vaktechnische competenties beschreven, vervolgens de 10 Gedragsmatige competenties en tenslotte de 5 Contextuele competenties.

Ook in dit boek hebben alle hoofdstukken een vaste indeling. Ieder hoofdstuk begint met een foto en de belangrijkste concepten, vervolgens de bijbehorende definities, een beschrijving van de competentie, de acties die je moet uitvoeren om te kunnen voldoen aan de competentie, een beoordelingsvragenlijst om ontwikkelpunten te kunnen vaststellen, een samenvatting van bijbehorende belangrijke onderwerpen (veelal IPMA eindtermen), opdrachten om de competentie verder te ontwikkelen en een verwijzing naar de bij dit boek behorende website voor additionele technieken, vragen, downloads etc.

Kijkend naar de leerdoelen in de examengids dan is er geen eenvoudige 1 op 1 verwijzing te maken. Ook wordt er geen onderscheid gemaakt welke leerdoelen wel/niet van belang zijn voor de verschillende IPMA-certificeringen.

Ook deze auteur slaagt erin om de grote hoeveelheid theorie in begrijpelijke termen te beschrijven en gebruikt ter verduidelijking veelvuldig tabellen en grafieken. Het boek kent geen afzonderlijke literatuurlijst maar daar waar relevant zijn in voetnoten verwijzingen naar bijbehorende literatuur opgenomen (wel zo makkelijk). Af en toe neemt de auteur je mee in zijn soms ‘filosofische’ denktrend (bijvoorbeeld ‘you are trown into a project’) en beschrijft hij onderwerpen die je niet altijd tegenkomt denk hierbij aan bijvoorbeeld Islamitische financiering, virtue ethics (Plato), etc.

Ter ondersteuning is er de website www.betterpracticesofpm.com. Deze site is een interactieve leeromgeving die nadrukkelijk gepositioneerd wordt als integraal onderdeel van dit boek. Het omvat extra toelichtingen, discussies, ondersteunende video’s en afhankelijk van de doelgroep, bijvoorbeeld trainers, aanvullend trainingsmateriaal.

Conclusie:

Zie voor mijn mening over IPMA eindtermen de paragraaf mbt de IPMA examengids.

Los daarvan zijn beide boeken prima naslagwerken. Door de grote hoeveelheid eindtermen is het soms weleens kort door de bocht en had er bij bepaalde onderwerpen iets meer toelichting op zijn plaats geweest maar dan zouden de boeken niet meer hanteerbaar zijn.

Als je in Nederland zelfstandig een projectmanagement IPMA-certificering wilt halen dan is het boek Projectmanagement op basis van ICB versie 4 een betere keuze omdat je daar meer bij de hand genomen wordt welke leerdoelen voor jouw certificering van belang zijn.

Ben je projectmanager of programmamanager en wil je je verder bekwamen in het vakgebied dan biedt het boek Better practices of project Management met de assessments en de acties meer dan voldoende handvatten en is de bijbehorende website een welkome aanvulling.

Volg je een training bij een door IPMA erkend opleidingsinstituut dan zal vanuit het training voldoende aandacht gegeven worden aan de eindtermen en kunnen beide boeken als achtergrondmateriaal dienstdoen.

Bestellen:

• Examengids ICB4
• Projectmanagement op basis van ICB versie 4
• Better practices of project Management

Recensie: High Reliability Projectmanagement: hoe cultuur het regelt!

Toon Papelard van plan b vroeg mij om een reactie op het boekje High Reliability Projectmanagement: hoe cultuur het regelt! Geschreven door Bernard Sluis.

Een prettig leesbaar en vlot geschreven boekje dat je een inkijk biedt in ervaringen die plan b projectleiders hebben opgedaan bij het managen van hun projecten. Complexe projecten zoals een museum, de herstructurering van een vliegveld, nieuwbouw van datacentra, een highcare verpakkingsfabriek en de afbouw van een babymelkpoederfabriek. Zie de bijgevoegde QRC waarin ik de highlights van het boekje hebt samengevat. High Reliability Projecten (QRC, 151220) v1.0

Het boekje is onderverdeeld in zes hoofdstukjes.

• In de eerste twee hoofdstukken krijgen we een aantal voorbeelden en mogelijke scenario’s van kwetsbare en risicovolle omgevingen. Hoe veilig zit je in een vliegtuig als je weet dat achter de douane werkzaamheden aan de luchthaven worden verricht en materiaal kan vervolgens eenvoudig mee het vliegtuig in worden genomen?
• Hoofdstuk twee geeft vervolgens een toelichting op kenmerken van projecten in een kwetsbare en risicovolle omgeving:
  • Projecten staan in de publieke en politieke belangstelling
  • Project zet de fysieke ruimte onder druk
  • De projecten mogen de dagelijkse operatie niet verstoren
  • Er zijn veel belangenpartijen actief
  • De projecten zijn van strategische betekenis
• Het derde hoofdstuk gaat in op onze natuurlijke reflex als projecten uit de hand lopen. Wat zijn de effecten van een projectcultuur die zich kenmerkt door gedragingen zoals toedekken van fouten, regels links laten liggen, alleen positief nieuws brengen et cetera.
• Het vierde hoofdstuk beschrijft vijf high reliabilty projectmanagement principes en bijbehorende tips die richting kunnen geven aan een effectieve projectcultuur:
  • Gevoeligheid voor operationele processen
  • Focus op afwijkingen
  • Weerstand tegen simplificeren
  • Veerkracht
  • Respect voor expertise
• In het vijfde hoofdstuk staat gedrag centraal. Welke regels, kaders en grenzen moeten er gesteld worden om de projectcultuur te verbeteren waarbij de ladder van Prof. dr. Hudson als uitgangspunt dient.
• Het laatste hoofdstuk zoemt verder in op de hierbij noodzakelijk eigenschappen van de projectleider zoals betrokkenheid, bevlogenheid, betrouwbaarheid en bescheidenheid.

Conclusie

Een boekje dat laat zien dat ons eigen gedrag de zwakste schakel is in projecten.

Het boekje geeft enerzijds inzicht in de competentie safety, health & environment van de ICB van IPMA en anderzijds biedt het je een aantal hulpmiddelen om de projectcultuur van je eigen project, gepositioneerd in een risicovolle en kwetsbare omgeving, in te schatten. Welke principes je daarbij moet hanteren en welke bijbehorende noodzakelijke eigenschappen je moet hebben om het project tot een goed einde te kunnen brengen.

Het lezen meer dan waard!

Voor meer informatie: http://www.planb-advies.nl/hrp/

Cost of Unproductive Meetings

Meetings are a fact of life for every PMO, project or programme manager.  Unfortunately, it would seem that poorly run meetings are far too common.  But what is this costing you and your company in lost resources?  I received a nice info-graphic from Facilitation First (www.facilitationfirst.com). They have pulled data from various sources in the following info-graphic and I think you will be shocked with the true Cost of Unproductive Meetings. 

Transparency by the Project Manager

Last week I visited the exhibition In search of meaning (Museum De Fundatie, Zwolle, Netherlands). One of the statues was from the British sculptor Antony Gormley. This artist created many statues and the picture shows one of my favorites (was not on the exhibition).

This is what I call transparency. And transparency is something that becomes more and more important in the world of projects. At last I would say.

I see the following reasons for more transparency:

• Senior managers want to have more successful projects and want to know what is really happening;
• External stakeholders like the DNB or AFM want to know the real status of change initiatives;
• Project managers want to inform much earlier how they are progressing. They are not there to please their project executive;
• Project managers want to show, by using the right RAG status that they have their projects under control. To report Amber and explain the options they are investigating to bring the project on track again, shows that they are really in control. This also gives project executives the chance to intervene. Compare this with a situation where a project manager surprises the project executive with a Red status;
• Transparency means: I have nothing to hide;
• Transparency means: my green RAG status is really green and is not a melon;
• Transparency will help other project managers to manage dependences.

Book review: D-side, practical decision making business guide

This weekend I received a copy of Michael Nir’s ninth book D-side, practical decision making business guide. A small book which I read during my flight from Amsterdam to Athens. It’s an easy to read book about an interesting and difficult topic. It’s all about decision making. Michael uses from time to time simple icons to show you a reminder, to make a reflection or give a thumbs-up with an easy to understand example.

The book is divided into five chapters.

The first chapter explains why complexity is under-rated. Michael uses the well-known traveler salesperson problem to show the difference between none deterministically polynomial (which are complex, confusing and constitute the majority of business and personal decision problems we face) versus the second degree polygons (which are easy to solve). He introduces the use of local decision rules and complications when using.

The second chapter explains two approaches to tackle these complex problems. The first is a top down computerized algorithm and the second is the bottom up local approach. Computerized algorithms can be used for, e.g. allocation of resources and machines in a production environment or within a portfolio office to balance the project portfolio. Solutions will be ok-solutions (5% far from an optimal solution). The second approach introduces the Japanese way thinking, e.g., the usage of lean to enhance production quality which enables better material planning and scheduling.

The third chapter explores the consequence once your top down plan fails using the example of building pyramids. What will be the impact of (not) having position power, having debates on priorities and the one who yells loudest will get the priority. You need to have rules to guide decisions. also you have to take into account your own cognitive biases when making decisions (anchoring, choosing from the peak and not the average, focusing on the last observed result).

The fourth chapter combines the two approaches and gives, in detail, some practical guidelines to pursuit. E.g. simple local rules and strategic top down rules and visual problem presentation.

The last chapter is about focus. What are the absolute must haves, the real needs? What are the elements of the complex decision, what is the timeline we have for deciding? And once you made your choice, stick to it, let the rest go.

As stated, a small, easy to read booklet that will help you to reflect on your own decision experiences and gives you some guidelines to support your future decision making.

Nieuw boek: Competentieprofielen, certificeringniveaus en functies bij Projectmanagement en PMO

Samen met Bert Hedeman en Jan Willem Donselaar hebben wij in opdracht van ipma-nl het boek Competentieprofielen, certificeringniveaus en functies bij Projectmanagement en PMO  geschreven.

Ontwikkelingen in het vakgebied ‘projectmanagement’ staan niet stil. Het vakgebied verdiept en verbreedt zich voortdurend. Als een gevolg daarvan is de aandacht van IPMA verbreed van projectmanagement naar programmamanagement, portfoliomanagement en projectsupport (PMO).

De behoefte aan een referentiemodel waarbij de diverse functies en bijbehorende competenties in onderlinge samenhang gepresenteerd worden, is daarmee manifest geworden. Niet alleen voor HR-managers, maar ook voor project- en programmamanagers en hoofden PMO.

Bij de eerste druk van dit boek ging de aandacht uit naar de reguliere functies in het vakgebied projectmanagement, zoals die in het ‘IPMA-4-level’-stelsel gehanteerd worden. Met de tweede druk van dit boek wordt recht gedaan aan de behoeft van PMO-professionals aan her- en erkenning van hun meerwaarde voor projecten, programma’s en portfolio’s.

Ik zie uit naar jullie reacties.

See for an English version: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field
Bestellen:Competentieprofielen, certificeringniveaus en functies bij Projectmanagement en PMO

Book review: Leading successful PMOs

Just finished reading the book ‘Leading successful PMOs, How to build the best project management office for your business’ from Peter Taylor (author of the ‘The lazy project manager’).
The back cover mentions that Peter outlines the basics of setting up a PMO and clearly explains how to ensure it will do exactly what you need it to do – the right things, in the right way, in the right order, with the right team.
The first chapter explains the meaning and purpose of a PMO. It explains different dimensions of a PMO like type (departmental, special-purpose, outreaching, external, enterprise), and operational method or approach (supportive, controlling, directive or blended). The dimensions are completed with a view on the maturity of the PMO. The chapter ends with a very brief overview what a PMO does (or could do).
Chapter 2, What makes a PMO successful? Is, together with chapter 3, the main part of this book. This chapter gives you a 360-degree assessment looking at the voice of PMO leaders by some short cases studies and interviews, the voice of project managers by analyzing answers from a survey with more than 800 respondents, the voice of the market by analyzing 100 job advertisements for PMO leaders and the ‘C’-level voice to complete the picture.
Chapter 3, Being a successful PMO leader brings together the knowledge from the stakeholder feedback and assimilate it into a competence framework for PMO leaders.
– Be passionate about projects and project management
– Be strong in your communication
– Negotiate well for your PMO
– Be enthusiastic in leading change
– Don’t be afraid to be unique: anything else is probably wrong for you and your business
Chapter 4, Starting a PMO helps you to build the business case for a PMO. The final short chapter is about the final frontier, some final thought on the future of the PMOs. Is a PMO for life? Is the PMO the only answer? Is the PMO the mother of all project managers.
Conclusion. My expectations where very high, due to the fact of Peter’s book about the lazy project manager and to be honest I am not completely satisfied. Why didn’t he go into the details of his own PMO. In his book he showed three times his 5 ‘P’s: People, Process, Performance, Promotion and PMIS with for each P a detailed list e.g. People: recruitment, profiles, training, induction, certification, assessment, teambuilding. Why didn’t he describe the details behind these lists? In my opinion this would have increased the value of this book enormously. But the book will definitely help you to improve your own thoughts about PMOs and helps you to improve and communicate the added value of your own PMO. You will also get some takeaways like a PMO leaders’ checklist and the PMO acid test.

New book: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field.

Together with Jan Willem Donselaar and Bert Hedeman, we wrote the book:

Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field.

This professional field continuously broadens and becomes profounder. Therefore, IPMA has extended its attention from project management to program management, portfolio management and project support (PMO).

This has made manifest the need for a reference model in which the various functions and corresponding competences and the relations between them are presented.

Not only for HR managers, but also for project and program managers and PMO heads. In the first edition of this book, attention was given to the regular functions in the project management field, as they are applied in the IPMA 4-level system.

With the publication of this second edition, the wish has been realized to make a complete function building for the project management field available. The second edition of this book does justice to PMO professionals’ needs for recognition and appreciation of their added value for projects, programs and portfolios.

• This is a publication of IPMA-NL. Offers a complete function building for the project management field.
• Explains a reference model in which the various functions and corresponding competences and the relations between them are presented.
• Based on the IPMA 4-level system

to order, please visit: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field

I am looking forward to your reactions. For Dutch readers a Dutch translation will be published next month.

Boek recensie: De Projectsaboteur en PRINCE2

Zojuist het boekje ‘De Projectsaboteur en PRINCE2’ van Dion Kotterman en Jeroen Gietema gelezen. Je leest het in één keer uit. Dion en Jeroen schreven in 2007 al het boek ‘De projectsaboteur’. Dit laatste boek stelde de saboteur centraal. Hoe je als saboteur een project efficiënt, effectief maar vooral professioneel saboteert. In dit boekje kijken we vanuit de projectmanager naar de saboteur. We volgen Simon, een jonge projectmanager, die een aantal saboteurs in zijn eigen project weet te ontmantelen. De lezer wordt meegenomen bij de stappen die Simon zet om zijn project te initiëren en de problemen die hij tegenkomt bij het managen van zijn project. Zoals uit de titel blijkt hanteert hij hierbij de methode PRINCE2. Het boek gaat echter niet over PRINCE2 zelf, Simon had iedere andere projectmanagementmethode kunnen gebruiken. Dat doet aan het verhaal verder niets af. Projectmanagement is echter meer dan het toepassen van methoden en technieken. Aandacht voor intermenselijke aspecten, te beginnen bij een goede stakeholderanalyse, en andere gedragsvaardigheden zijn minstens zo belangrijk. We zien wat het betekent als je als beginnende projectmanager overlopen wordt en toegeeft aan druk van buiten om niet gedragen documenten en voorstellen ter goedkeuring aan te bieden. Het verhaal laat ook goed zien wat het betekent als je met een stuurgroep te maken krijgt die niet de juiste mensen bevat. Er wordt niet gestuurd, beslissingen worden niet genomen er is alleen aandacht voor het reviewen. De ervaren projectmanager laat zich zo’n stuurgroep niet opdringen. Daarnaast krijgen we een kijkje hoe projecten schijnbaar door belanghebbenden ondersteund worden terwijl het tegenovergestelde, projectsabotage, bewerkstelligd wordt. Projecteer je deze verhaallijn op je eigen projecten dan hoop ik dat er geen lichtje gaat branden. Is het wel het geval dan zal je onmiddellijk in actie moeten komen om je eigen projectsaboteur te ontmaskeren. Kortom ik kan dit vlot leesbare boekje van harte aanbevelen. Niet om meer te weten te komen van PRINCE2 maar om je eigen stakeholdervaardigheden en intermenselijke aspecten beter onder de knie te kunnen krijgen.
Bestellen:De Projectsaboteur en PRINCE2

integraal referentiemodel PMO-competenties

Beschrijving functies, rollen en competentieprofielen PMO-medewerkers
Doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor binnen organisaties. Hierdoor groeit de behoefte aan het professionaliseren van project-, programma- en portfoliomanagement. Het Project Management Office (PMO)* wordt in dit kader steeds vaker gezien als een noodzakelijk orgaan. Op verzoek van IPMA-NL zijn wij (Bert Hedeman, Jan Willem Donselaar en Henny Portman) momenteel bezig met een inhoudelijke beschrijving van de PMO-functies en bijbehorende competentieprofielen. Het resultaat hiervan wordt uitgebracht in boekvorm en sluit aan op het boek ‘Competentieprofielen, Certificeringniveaus en Functies bij projectmanagement, op basis van NCB versie 3’. In dit artikel een toelichting op het referentiemodel voor PMO-competenties en -certificering, waarin we laten zien dat carrièrelijnen van PMO-medewerkers en P3M-medewerkers (portfolio-, programma- en projectmanagers) verweven zijn. Zie de bijlage voor het komplete artikel en een presentatie van de laatste IPMA parade.

IPMA Projectie Magazine 02-2011

Presentatie PMO boek Parade v2.2