Recensie Data waarde creatie – Zo verdien je geld in het digitale tijdperk

Om dit boek, geschreven door Ken van Ierlant en Fiona van Maanen met medewerking van een groot aantal andere schrijvers, te lezen, moet je de tijd nemen. Het is een stevig boek dat niet altijd even vlot wegleest. Maar als je het gelezen hebt, heb je een mooie basis om met je eigen digitale transitie aan de gang te gaan of je bestaande aanpak tegen het licht te houden en een kwalitatieve boost te geven. Een digitale transitie waarin je eigen data centraal staat.

Het boek bestaat uit vijf delen. Het boek begint met een uitgebreide beschrijving van de toekomst van ondernemend Nederland, waarbij ook vele technologische ontwikkelingen zoals Artificial Intelligence (AI), Facial Recognition (FR), blockchain, en IoT.

Vervolgens wordt uitgelegd waarom je nu moet starten met je digitale transformatie gegeven de vele ontwikkelingen zoals de Europese GDPR-wetgeving of de AVG en de opkomst van de vele platformen. Hoe gaat je IT-domein eruit zien als gevolg van big data, BI en klantervaringen en data-centrisme als enige uitweg.

In het derde deel komt nut, noodzaak en werkelijkheid van de digitale transitie aan bod. Waarom gaan zoveel digitale transities fout? Heb je zicht zicht op de echte drivers om te starten met de digitale transitie en wat zijn de kritische succesfactoren bij zo’n transitie en de kracht van data-centrisme.

Aansluitend wordt ingegaan op de diamant van de digitale transitie waarbij de digitale transitie als een holistisch vraagstuk wordt neergezet (digitale strategie, governance, risk & compliance, leiderschapsgedrag en sociale innovatie, financial re-engineering en het business & IT model ).

Het laatste deel gaat in op de how-to van digitale transformatie. Dit deel had wat mij betreft veel uitgebreider mogen zijn. Hier krijg je vele handvatten en wordt duidelijk hoe je de data centraal kan stellen. Wat betekent het voor je organisatie-architectuur? Wat is de kracht van informatie? Van welke data maak je gebruik en welke data heb je nodig. 86% van all data is Redundant, Obsolete en Trivial (ROT). Een proces van dataverkenning, data-indexering en data cleaning wordt besproken. Tenslotte komt de gefaseerde aanpak van een digitale transformatie aan bod:

• Analyse-fase om een beeld te vormen van de complexiteit en haalbaarheid van de transformatie.
• Delivery-fase waarin het data-centrisch model centraal staat (data-verkenning, -indexering, -schoning, -beheer en -rapportage).
• Beheer-fase waarbij de cloud-provider een belangrijke rol moet spelen.
• Exploitatie-fase waarin continu naar verbeteringen wordt gezocht.

Conclusie: Een boek waarin aan de hand van vele voorbeelden en beschouwingen duidelijk wordt wat het betekent om je data centraal te stellen bij het doorvoeren van je eigen digitale transitie. En als de data niet centraal wordt gesteld, dan zal dat naar aller waarschijnlijkheid leiden tot een volgende mislukte digitale transformatie. Een aanrader!

Alleen jammer dat een laatste kwaliteit check te beperkt is uitgevoerd. Schrijffoutjes, moeilijk leesbare figuren en aan het begin en eind van het boek een paragraaf met dezelfde titel It’s all about data stupid. Ook had een index of verklarende woordenlijst behulpzaam geweest bij het lezen. Daarnaast stoorde ik mij aan een aantal politiek getinte uitspraken. Persoonlijk vind ik die niet thuishoren in dit boek.

Bestellen Data waarde creatie: Managementboek, Bol.com

Recensie Uit het transformatiemoeras

Het boek Uit het transformatiemoeras – De 5 faalfactoren bij digitalisering van organisatie, geschreven door Menno Lanting is een schatkamer aan voorbeelden hoe bedrijven hun digitaliseringstransformatie aangepakt hebben en hoe je succesvol kan digitaliseren door de 5 faalfactoren te vermijden. Deze 5 faalfactoren zijn: Het Red Queen effect, penny wise, pound foolish, lat duizend bloemen bloeien, grote mond, slappe knieën en bad karma.

Het boek beslaat drie delen: afstand voor overzicht, de faalfactoren en op weg naar een nieuwe realiteit, waarbij de vijf faalfactoren de kern van het boek vormen.

In het eerste deel gaat de auteur in op het belang van afstand houden (De hele olifant) met daarin aansprekende voorbeelden van digitale transformaties bij Stena line (artificial intelligence), McLaren (Data-analyse) en Philips (interactie met het ecosysteem). Vervolgens schetst de auteur de uitdagingen van digitale transformaties en de verschillende stadia van digitale transformatie waarin organisaties zich kunnen bevinden (digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale optimalisatie op grote schaal en de digitale transformatie als lerende organisatie). 

Het tweede deel faalfactoren gaat in op de vijf faalfactoren. Wat zijn de faalfactoren, welke problemen liggen hieraan ten grondslag en welke oplossingsrichtingen kunnen gekozen worden om deze faalfactoren te omzeilen:

• HET RED QUEEN EFFECT – Steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven
• PENNY WISE, POUND FOOLISH – Focus op de technologie in plaats van echt waarde toevoegen
• LAAT DUIZEND BLOEMEN BLOEIEN – Geen of te weinig visie vanuit de top en te veel bottom-up initiatieven
• GROTE MOND, SLAPPE KNIEËN – De bestaande organisatiestructuur en –cultuur werken de transformatievisie tegen
• BAD KARMA – Je blindstaren op de klant in plaats van waarde toe te voegen aan het ecosysteem.

qrc-digitalisering-faalfactorenDownload

Het laatste deel Op weg naar een nieuwe realiteit komt wat mij betreft het minst uit de voeten. Het beschrijft onder andere een raamwerk om te leren van medewerkers (eigen onvermogen uitvergroten, verborgen regie voeren, tough collaboration en leren van mislukkingen). Daarnaast komt de strategie aan bod. Innoveer je los van de organisatie (speedboot) of geef je ruimte aan experimenten en mislukkingen (olietanker). Hierbij kan klein en wendbaar wellicht groot en langzaam verslaan maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Het laatste hoofdstuk De mens als zwakste schakel gaat onder andere in op deep learning, artifical intelligence en neurowetenschappen aan de hand van een aantal sprekende voorbeelden zoals chatbots en virtuele influencers. Waarbij ik de aantekening maak om niet in faalfactor 2 Penny wise, pound foolish te stappen. Neemt niet weg dat dit boek je laat zien dat digitale transformaties enerzijds noodzakelijk zijn en anderzijds niet onderschat moeten worden. Een aanrader, het zet aan tot nadenken.

Bestellen Uit het transformatiemoeras: managementboek.nl, bol.com

Terug naar het oude normaal

Af en toe bied ik op mijn blog ruimte aan een gastblogger. Deze keer een column van een oud-collega van mij: Ben Berndt die parallellen trekt tussen transformaties van analoog naar digitaal en van waterval naar agile of is het juist andersom?

Ik werd getriggerd door de  regelmatig voorkomende kreet ‘digitale transformatie’ dat vaak in één adem wordt genoemd met agile werken. Maar hoe ‘digitaal’ is agile werken eigenlijk? Via parallel denken kom ik tot een -althans voor mij- onverwachte conclusie.

Transformatie suggereert een IST en een SOLL situatie in die zin dat je op weg bent naar die SOLL situatie. Die SOLL situatie, het eindpunt  van de transformatie, is blijkbaar ‘iets’ digitaals. 

Het tegenovergestelde van digitaal is analoog. Ik kan niet anders dan concluderen dat dit onze vertrekpositie betreft, de IST situatie. We reizen met andere woorden van een analoog platform naar een digitaal platform. 

Dit suggereert eveneens dat het analoge is achterhaald. Anders hoeven we immers niet te transformeren.

Analoog betekent volgens Van Dale (ook) “een analogie inhoudend”. Ik houd wel van analogieën, van analogisch denken.

Zo ben ik een groot liefhebber van mechanische, dus analoge horloges. Recentelijk kocht ik trouwens nog een Casio digitale re-make; maar dat is toch meer vanwege de retro look; de tijd in cijfers.  Nee, smullen doe ik pas van zo’n mooi stuk fijnmechanica waarbij de stand van de wijzers de tijd aangeeft. En dat met een hoge mate van waarschijnlijkheid al naar gelang of het horloge voldoende is opgewonden. De gevisualiseerde tijd kent dus enige mate van onzekerheid. Zo’n horloge geeft met andere woorden ruimte voor interpretatie. Zo kan je melden dat het een paar minuten voor vijf is. Dat gaat niet bij een digitaal horloge; daar is het 17.57 uur of 17.58 uur. Een mechanisch horloge houd je ook bij de tijd, of beter gezegd bij de les. Immers, over opwinden gesproken, je moet de veer regelmatig aanspannen (ontspannen doet het vanzelf). Daarbij komt dat je het horloge zo nu en dan moet resetten teneinde zeker te zijn van de juiste tijd.

Bij het overdenken van deze analogie kwam ik tot de ontdekking dat Agile, de agile manier van (projectmatig) werken tot het analoge tijdperk behoort en de waterval manier van projectmatig werken tot het digitale tijdperk. Dat zou dan weer -in het licht van bovenstaande- betekenen dat ik op weg ben naar de waterval manier van werken, of mogelijk terugkeer, want ook dat is transformeren, naar de waterval manier van werken. Dan zijn we het agile station al weer gepasseerd en op weg naar een nieuw normaal. Allerlei artikelen vieren trouwens al langer de samenkomst van Agile en Waterval, zeg maar Agile met meer governance.

Maar waarom zou Agile tot het analoge tijdperk behoren vraagt u zich mogelijk af. Ik trek de analogie van het analoge horloge even door naar de agile manier van werken. De analoge stap tussen twee waarden is aanzienlijk ruimer dan de digitale stap tussen twee waarden. Dat geeft mogelijkheden voor scenarioplanning en dat past bij Agile, de analoge tijdsaanduiding is wat onzekerder dan de digitale tijdsaanduiding en omgaan met onzekerheid past beter bij de agile manier van werken, een analoog horloge moet je vaker resetten en ook dat past beter bij Agile waar meer ruimte is voor flexibiliteit en wendbaarheid, een analoog horloge moet je vaker opwinden na ontspanning en dat past weer goed bij de agile zelforganisatie; ik bedoel je zorgt er zelf voor hoe zeer je het horloge, dat wil zeggen jezelf, opwindt. Tenslotte visualiseert een analoog horloge de tijd en visualisatie schijnt vooral iets van deze agile tijd te zijn. Waterval met zijn nadruk op precisie planning, enge scope, uitgeschreven requirements en protocollen behoort tot het digitale tijdperk. Daarover kan ik verder kort zijn. Wel bijzonder trouwens dat de ontdekking van Waterval gelijk opliep met het lanceren, destijds in de jaren ’70 van het digitale horloge. Tot zover deze niet uitputtende opsomming. 

Kortom we zijn eerder op weg naar een analoge revival dan naar een digitale transformatie. Of mogelijk slokt het analoge het digitale wel op tot een nieuw normaal. Het zijn verwarrende tijden.

Recensie Hoe manage jij jouw agile transformatie?

Met Hoe manage jij jouw agile transformatie? – Lessen uit de praktijk van Agile Coaches hebben Harm Jan Brondijk, Ronald Buis en Steven van den Heuvel een kleine gids geschreven met daarin hun praktijkervaringen bij agile transformaties.

In het boekje komen vier onderwerpen aan bod. Leiders moeten lef hebben om een agile revolutie te bewerkstelligen. Leiders zullen zelf ook moeten transformeren anders kan een agile transformatie niet slagen. Vervolgens wordt ingegaan op faciliteren van de teams en het bieden van een duidelijk doel. Tenslotte wordt ingegaan op het opschalen naar meer teams.

De auteurs onderscheiden een viertal stappen in de transformatie:

1. Begin bij jezelf (als manager)
2. Synergie met je klanten (co-creatie)
3. Maak het interessant voor de leiding van je organisatie (transparantie, vier successen, organiseer reviews, ga viraal, maak het een trending topic)
4. Zorg voor een leidende coalitie (de eerste volgers zijn cruciaal, maak van je volgers leiders, doe een stap terug als anderen de volgende stap kunnen maken).

Naast vele casussen worden een zestal vaardigheden besproken en bijbehorende oefeningen aangereikt die je helpen om je leiderschap te versterken:

• Zelfonthulling a.d.h.v. de vier kwadranten van het Johari-venster (om te verbinden moet de ander jou ook echt mogen leren kennen)
• Parafraseren (echt luisteren en in je eigen woorden teruggeven)
• Rapport maken (spiegelen van hoe iemand erbij zit, spreekt of gebaren maakt)
• Managen van de reactiesnelheid (eerst tot tien tellen)
• Fouten toegeven (stoppen met anderen te beschuldigen)
• Managen van verwachtingen (maak ze expliciet).

In het deel over teams wordt eerst stilgestaan bij de kenmerken van een topteam zijnde veiligheid, rekenschap, heldere structuur en duidelijkheid over de rollen, betekenisgeving en impact, en daarnaast over jouw eigen rol als leidinggevende van het topteam. Ook het samenstellen van het team, de samenwerkingsstructuur in en tussen teams en de ontwikkeling in teams komen aan bod inclusief enkele frustraties (gebrek aan vertrouwen in elkaar, conflict vermijdend gedrag en te weinig betrokkenheid bij elkaar of bij het product).

In het laatste deel staat het opschalen naar meer teams binnen de transformatie van de organisatie centraal. Als leider moet je oog hebben voor de organisatiecultuur. Het samenspel tussen normen en waarden, houding en gedrag. Daarnaast is ook de organisatie-inrichting cruciaal. Welke strategische keuzes maak je, welke structuur, processen en systemen ga je gebruiken? Hoe ga je om met coördinatie issues bij het werken met meerdere agile teams. Tenslotte wordt een van SAFe afgeleide implementatie roadmap gegeven.

Conclusie: Ik heb geworsteld met de titel. Gaat het boekje nu over jouw eigen persoonlijke transformatie als leider of over de transformatie binnen je eigen organisatie of gaat het over beiden? Ook de achterflap is daarin niet helder. Maar in alle gevallen ben ik van mening dat de gids te mager is. Vele onderwerpen worden aangestipt maar enige diepgang ontbreekt. Wat houdt bijvoorbeeld de gewenste cultuur nu in, hoe ga je om met decentrale besluitvorming, hoe ga je teams samenstellen, waar is dat van afhankelijk? Cruciale onderwerpen die de transformatie kunnen maken of breken.

Onduidelijk is hoe in het laatste deel de in de tekst uitgewerkte stappen terugkomen in het stappenplan (fig. 4.3). Er is geen 1 op 1 relatie tussen de onderdelen in de tekst en de omschrijvingen in de figuur. In de tekst wordt trouwens een aantal keren verwezen naar fig. 4.3 (blz. 69, 70) waarvan ik mij afvraag of dit niet een ander figuur moet zijn.

Bestellen: Hoe manage jij jouw agile transformatie?