Recensie NR. 8 – 2019 Vakblad Projectmanagement

Het achtste nummer alweer. Een initiatief dat een paar jaar terug aan een onzekere toekomst was begonnen. Ondertussen kunnen we onzeker wel doorstrepen, het blad heeft in Nederland (en België?) haar positie ingenomen en staat als een huis. Een mooi moment om met een nieuw nummer te komen waar risico en onzekerheid als een rode draad doorheen lopen.

In het hoofdartikel Onzekerheid bij projectmanagers: een risico of bron van inspiratie stelt Luuk Ketel dat je van onzekerheden ook kunt leren. Onzekerheid is niet meetbaar, een risico wel en daarom moet je onzekerheden niet als risico behandelen. Zie onzekerheden als een drijfveer, als een stimulans om na te denken en het nemen van actie.

In het tweede artikel staat Praxis centraal. Een raamwerk waar ik persoonlijk moeite mee hebt. Een aantal onderdelen uit Hoofdzakelijk PRINCE2 en MSP en een beetje MoP zijn samengevoegd maar de finesses ontbreken. Ik ben het dan ook eens met de auteur Jack van Grunsven, die nadat hij eerst een overzicht geeft van Praxis, tot de conclusie komt dat Praxis vooral een goed toegankelijke website is. Noot recensent: Wil je de site gebruiken baseer je je dan op de Engelse versie. De Nederlandse versie vind ik te veel ‘google translate’.

In Hoe kweek je een zelflerend team? gaat Peter Storm in op het trainen van het aanpassingsvermogen van het team. Hierbij spelen de vier onderling samenhangende teamkwaliteiten nieuwsgierigheid & openheid, omgaan met stress, situationeel inzicht en een gezamenlijk mentaal model een rol. Jammer dat de rol van de scrum master hierin niet is meegenomen.

Ronald Kappert, Rob Develing en Rogier van der Heijden hebben onderzocht hoe de samenwerking tussen opdrachtgever en projectmanager beter vormgegeven kan worden. Hierbij is gebruik gemaakt van de Piramide van Lencioni en het Principal-Agent model. Dit onderzoek laat zien dat acht aandachtspunten kunnen helpen de samenwerking op te bouwen en te borgen en daarmee bijdragen aan het succes van het project:

1. Vertrouwen in elkaar
2. Bestaansrecht van het project
3. (Gelijklopende) belangen
4. Goede afspraken
5. Zoek elkaar op
6. Transparantie en open communicatie
7. Onafhankelijkheid en ruimte
8. Feedback geven en ontvangen

Ook gaan de auteurs in op signalen waaraan je kan zien dat de samenwerking niet goed gaat.

In het artikel Het organiseren van projecten wordt er niet makkelijker op gaat Rudy Kor in op het gedoe in en rond projecten. De onduidelijkheid over wie over wat mag beslissen? Hij kijkt naar zelfsturende teams, projectmanagers en projectleiders en wat ze zoal wel/niet mogen (moeten) doen.

Erik van Daalen gaat in het tweede artikel van een driedelige reeks over de rol van de projectmanager bij de totstandkoming van agile contracten in op agile procurement. De agile contract projectmanagement (ACPM) wordt beschreven aan de hand van vier elementen: kernwaarden, principes, proces en stuurknoppen. Ook komen verschillende succesfactoren (kennis en vaardigheden) aan bod die de projectmanager helpen om een ACPM-traject goed en succesvol te begeleiden.

In het artikel Worstelen met onzekerheid geeft Ben Berndt een impressie van wat er zoal is geschreven over onzekerheid. Zonder de pretentie volledig te willen (kunnen) zijn gaat hij in op een achttal relevante boeken of artikelen.

Remco te Winkel houdt een pleidooi voor de Agile Officer. Hij gaat in op de ontwikkeling en trendbreuken bij de ontwikkeling van een PMO en ziet voor het permanente PMO in een agile omgeving nog steeds ruimte. Agile portfoliomanagement blijft nodig, zij het dat het een meer continu iteratief proces wordt. Hij noemt de PMO’er in de agile omgeving de Agile Officer. Persoonlijk zou ik gewoon bij de portfoliomanager blijven die een veelal hybride portfolio zal managen naast medewerkers die het Center of Excellence bemannen.

In het artikel Omgaan met onzekerheid in een project stelt Peter Storm dat risico’s en onzekerheden niet gezien moeten worden als varianten van hetzelfde fenomeen. Bij het omgaan met risico’s staan feiten centraal, bij het omgaan met onzekerheden staat intuïtie centraal. Bij het beschrijven van mogelijke scenario’s kunnen zowel de risico’s als de onzekerheden worden meegenomen zodat ook de onzekerheden op tafel liggen en niet verstopt worden.

Van Leo Klaver een interview met Pauline Schömbs, een van de vrouwelijke KWD-projectmanagers. Pauline stelt direct dat er geen onderscheid is tussen man of vrouw bij het tot een goed einde brengen van een project. Het gaat om het resultaat maar de weg daarnaartoe verschilt. Een vrouwelijke projectmanager werkt anders en dat anders is waarnaar gezocht wordt in het interview. Een vrouw kijkt bijvoorbeeld anders naar situaties, zijn effectiever in het scheppen van vertrouwen en het creëren van een band met een opdrachtgever en durven eerder om hulp te vragen. Dit zijn aspecten waar een mannelijke projectmanager nog wat van kan leren. Anderzijds kan een vrouwelijke projectmanager leren van mannelijke projectleiders waarmee onderbouwd wordt dat ze elkaar goed kunnen ondersteunen.

In het laatste artikel Hoe zijn projecten te managen in een VUCA-wereld? gaan Rik Berbé en Ben Berndt in op het begrip VUCA. Zij beschrijven de uitdagingen weergegeven door de vier letters, al dan niet in projecten: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden gaan ze vervolgens aan de hand van een casestudie (reis naar de zuidpool) in op een aantal eigenschappen/capaciteiten die essentieel zijn zoals sensitiviteit en adaptiviteit.

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. John Hermarij beschrijft risicovolle en kansrijke onzekerheden en houdt een pleidooi voor een opportuniteitsanalyse. Ben Berndt duikt in de paradoxale kenmerken van onzekerheden aan de hand van een verhaal van Reb Meir van Premishlan, de kloosterregels van Benedictus en hoe het VS-waterpoloteam onzekerheid aanpakt. Tenslotte kijkt Peter Storm naar verschillen tussen mannen en vrouwen, tussen rangorde en pikorde, tussen samenwerken en samenleven.

Van mijn hand is deze keer een recensie van het boek Kookboek voor bewuste verandering – sustainable change.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarmee je het risico dat je te weinig weet van risico en onzekerheid kan mitigeren.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

 

 

Recensie NR. 7 – 2019 Vakblad Projectmanagement

Zojuist een sneak preview van het zevende nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gelezen. Kort en krachtig zou je dit het ‘leer’-nummer kunnen noemen zoals ook Luuk Ketel in zijn openingsartikel Gevoel versus Logica laat zien aan de hand van vele vragen over leren.

Peter Storm gaat in het artikel Hoe leert een projectmanager in op zijn eigen onderzoek waarin een dertigtal ervaren projectmanagers zijn geïnterviewd. Op basis van het onderzoek worden vijf adviezen gedestilleerd zoals het ruim baan geven aan intervisie en de rol van HRM bij het professionaliseren van de PM.

In de kenmerken van een projectmanager gaan de auteurs Fred Heemstra, Ben Berndt en Jack van Grunsven in op de karaktereigenschappen van een projectmanager (willen helpen/ondersteunen, durven open te staan, gericht zijn op/gevoel hebben voor details, kunnen delegeren, visie hebben, creatief zijn en kunnen doorzetten, niet opgeven, probleem oplossen).

En vervolgens bieden ze een handige scorecard om aan de hand van deze eigenschappen vast te stellen welk type projectmanager je bent (micro-manager, doorzetter, superheld, strateeg, macro-manager, generaal of mentor).

In het artikel Hoe worden projectteams succesvol delen de auteurs Saskia Giebels en Heert Zeelenberg een aantal praktijkervaringen waarin onder andere duidelijk wordt dat de projectmanager de rol moet kiezen die het team en de situatie nodig hebben en een pas op de plaats soms noodzakelijk is om bewust met de ontwikkeling van het team bezig te zijn.

Liesbeth Rijsdijk en Maike de Bot beschrijven in dit tweede artikel over wicket vraagstukken hoe projectmanagers daar mee om moeten gaan.

Leo Klaver laat ons zien hoe het Pruisische leger omging met empowerment (in militair jargon ‘auftragtactik) en wat we daar als projectmanager van kunnen leren.

Remmelt van der Wal gaat in op de Abilene paradox en hoe je daar als projectmanager mee om moet gaan om deze paradox te voorkomen. Dit is een paradox waarbij een groep mensen samen een besluit neemt dat tegenovergesteld is aan de voorkeuren van elk van de individuen in de groep. Het is vernoemd naar het verhaal van de familie van professor J.B. Harvey. (Nb. Op mijn blog staat een recensie van het boek van Harvey, inclusief een stukje van de video die ook bij workshops rond de Abilene paradox gebruikt kan worden. Interesse in zo’n workshop, laat het me weten).

Michiel van der Molen gaat in op opdrachtgeverschap en hoe dat verandert als een organisatie steeds meer agile gaat werken. Agile werken houdt niet op bij de ontwikkelteams maar vereist veranderingen in de hele organisatie. Er is echter geen sprake van één uniforme aanpak. Het inbedden van agile werken in organisaties is daarom een grote uitdaging (bestellen van zijn boek: Projectmanagement voor opdrachtgevers – van klassiek tot agile).

Ook deze keer weer beschouwingen van de drie ‘projectfilosofen’ waarbij John Hermarij de hulp zoekt van Wittgenstein om niet bestaande tegenstellingen met PRINCE2 en agile te duiden, Ben Berndt die zichzelf tegenkomt bij een zelforganiserende groep die spontaan meehelpt met het schoonmaken van het strand van Schier als gevolg van de in december 2018 overboord geslagen zeecontainers en Peter Storm die vraagtekens zet bij een onderzoek naar wat de opdrachtgever moet weten van IT.

Tenslotte nog een boekrecensie van mijn hand. Nu over het boek Design thinking en voorzien van een quick reference card die ook middels een QR-code gedownload kan worden.

Het vakblad biedt weer een veelheid aan verschillende artikelen. Wat mij betreft weer een uitgave die het lezen meer dan waard is en waar de projectmanager weer veel uit kan leren.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Vakblad Projectmanagement

Recensie Projectmanagement op maat

Het boek Projectmanagement op maat van Ariane Moussault geeft een goed beeld van het vakgebied projectmanagement. Het boek is vooral bedoeld voor studenten van het hoger (beroeps-)onderwijs, leest prettig weg en is fraai opgemaakt. Ieder hoofdstuk wordt voorafgegaan door een afbeelding van een kunstwerk (Ariane: “Ik zie een duidelijke parallel tussen kunst en projectmanagement: voor beide is bezieling nodig om tot een werkelijk excellent resultaat te komen.”).

Op vele pagina’s is een kader met een quote van een expert uit het vakgebied te vinden en daarnaast wordt ieder hoofdstuk afgesloten met een bijpassend artikel waarin een projectmanager of opdrachtgever uitgebreid aan het woord komt.

Het boek kan onderverdeeld worden in twee delen waarbij het eerste deel projectmanagement in detail beschrijft en het tweede deel ingaat op verschillende projectmanagementmethoden en aanverwante onderwerpen.

In het eerste deel krijgen we een gedegen theoretisch kader dat zich focust op de denkwijze binnen projectmanagement als vakgebied. Wat is een project en wanneer maken we er een project van, wanneer gaan we projectmatig aan de gang en wanneer volstaat routinematig werken of moet men juist improviseren? Wat is de aanleiding, welke doelstelling willen we bereiken en welk projectresultaat hebben we daarvoor nodig? Ieder project is uniek, maar waar zit de grootste uitdaging en hoe gaan we het aanpakken? Is de omgeving stabiel en gaan we voor een lineaire, een ontwikkel- of versiefasering? Of is de omgeving meer dynamisch en kiezen we voor de versiefasering (incrementeel)? Biedt een parallelle of estafettefasering nog voordelen en wat als we te maken krijgen met een te grote complexiteit (Cynefin-model van Snowden)? Verder komen in verschillende hoofdstukken specifieke aspecten van projectmanagement aan bod zoals het sturen van een project waarin de stuurgroep en bijbehorende rollen zoals (gedelegeerd, ambtelijk en bestuurlijk en intern) opdrachtgever maar ook de product owner beschreven worden. En uiteraard het uitvoeren van een project waarin de rollen van projectmanager, het projecttram, de scrum master, PMO’er en de lijnmanager toegelicht worden. Ook projectinterventies zoals de project start-up, besluitvormingssessie en projectevaluatie en de meer agile gerichte (maar ook van waarde binnen de traditionele aanpak) interventies zoals de daily stand-up, sprint planning, review en retrospective worden behandeld. Dit deel wordt afgesloten met een beschrijving van een aantal veelvoorkomende projectdocumenten zoals de business case, projectplan, beslisdocument, voortgangsrapportage en project communicatieplan en daarnaast de meer agile gerichte producten zoals product backlog, user stories, definition of done, en burndown grafieken.

In het tweede deel krijgen we een overzicht van een aantal in Nederland veel gehanteerde projectmanagementmethoden en per methode een summiere toelichting met in ieder geval achtergrond, uitgangspunten, de methode zelf en een verwijzing naar literatuur met meer detailinformatie. De PMBoK, PRINCE2, projectmatig werken, projectmatig creëren, system engineering, procesmanagement, value-based project management en scrum passeren de revue. In het afsluitende hoofdstuk komen de ISO 21500, programma- en portfoliomanagement, agile, Lean en Six sigma en de twee in Nederland bekende beroepsverenigingen IPMA-NL en PMI Netherlands Chapter aan bod.

 Het boek sluit af met een overzicht en toelichting van de in het boek gehanteerde kernbegrippen.

Conclusie: Het boek biedt een goed beeld van projectmanagement waarbij de focus vooral ligt op het meer traditionele projectmanagement. Op een aantal plaatsen is wel aandacht ingeruimd voor agile en dan in het bijzonder Scrum maar daar valt m.i. wel het een en ander op aan te merken. Ik noem: Scrum is geen projectmanagementmethode maar een oplevermethode. De scrum master is geen andere invulling van de rol projectmanager, de taken van een ‘zware’ PMO’er zijn niet vergelijkbaar met die van de scrum master, de scrum master is niet de voorzitter, de scrum master is niet verantwoordelijk voor de daily stand-up, de sprint review, et cetera. Daarnaast had een paragraaf over het opschalen van agile en het gebruik van in Nederland op veel plekken gehanteerde raamwerken zoals SAFe of LeSS voor de volledigheid ook op zijn plaats geweest. Maar dit neemt niet weg dat het boek voor de hoger (beroeps-)onderwijs student een mooi handvat is. Ook de bijbehorende website met toetsen, begrippentrainer en begrippentester is een welkome aanvulling. Daar op vele hogescholen in projecten gewerkt wordt zou ik aanbevelen op de website een case en bijbehorende projectdocumenten (zoals beschreven in het boek) als voorbeeld op te nemen zodat het allemaal nog meer gaat leven.

Bestellen: Projectmanagement op maat

 

Recensie NR. 4 – 2018 Vakblad Projectmanagement

Dit weekend nummer 4 van het Vakblad Projectmanagement – voor projectmanagers, door projectmanagers uitgegeven door KWD Resultaatmanagement gelezen. Wederom een scala aan interessante artikelen en columns.

Het hoofdartikel (Remmelt van der Wal) beschrijft hoe de projectmanager weerstand bij projecten begrijpt, herkent en er op een adequate manier mee omgaat. We krijgen een overzicht van verschillende oorzaken van weerstand inclusief de dominante driver (ratio of emotie), een drie-stappen model: waarnemen (symptomen van weerstand), analyseren (per fase oorzaken van weerstand) en vertalen (aanpak weerstand). Ook wordt een eenvoudige vragenlijst geboden om de weerstand te kunnen doorgronden.

Een aantal andere artikelen die hiermee in verband gebracht kunnen worden, betreffen Een dilemma voor projectmanagers – En je moet kiezen (Saskia Giebels) waarin je voor de keuze wordt gezet of de relatie of het resultaat belangrijker is of zijn er win-win situaties te vinden? Een volgend artikel Hoe om te gaan met dilemma’s (Peter M. Storm) laat zien dat er meerdere wegen zijn om met een dilemma om te gaan. Hoe karakteriseer je die wegen en onder welke omstandigheden is een bepaalde weg wel of niet geschikt. En het artikel Help, ik moet snel besluiten (Remmelt van der Wal) beschrijft het dilemma van de tijd nemen om een op feiten gebaseerd besluit te kunnen nemen versus het snel nemen van een besluit.

We krijgen ook deel 1 van een artikelenreeks over agile contracten (ook in nr. 2 stond een artikel over agile contracten). Dit artikel Agile contracteren – Hoe doe je dat? (Neeltje van der Veeken, Lammert Vinke en Erik van Daalen) geeft, gezien vanuit de leverancier, een aantal handreikingen die het agile contracteringsproces ondersteunen en die agile contracten verbeteren (Nb. PRINCE2 Agile en SAFe bieden beiden ook een aantal handvatten ter ondersteuning bij het opstellen van agile contracten).

Tenslotte nog een artikel (Luuk Ketel) hoe KWD omgaat met het Professionaliseren van projectmanagement. (Ps. Ik zou verwijzen naar de ICB4 i.p.v. NCB3) en een artikel Snel of zuinig (Peter M. Storm) waarin tijd en middel gedreven projecten met elkaar worden vergeleken.

We vinden ook een oproep om mee te werken aan een onderzoek naar agile team performance. Is agile softwareontwikkeling vaak minimaal 30% duurder dan traditioneel ontwikkelen, maar levert wel beter geaccepteerde software op?

De drie columns zijn zoals we gewend zijn weer ‘food for thought’. Peter Storm geeft het vervolg op zijn vorige column de toegevoegde waarde van de projectmanager en licht zijn standpunt – het gaat om synergie – nader toe. Ben Berndt brengt een nieuw begrip over het voetlicht: fairagile op basis waarvan hij de beschrijving van agile leiderschap uitbreidt met je houden aan afspraken, leren, je durven uiten ook wanneer je een fout maakt, de groep betrekken, de mening van eenieder horen en geen vooringenomenheid tonen maar wel respect. Tenslotte vraagt John Hermarij in zijn column Over veranderaars zich af of hij door de bomen het bos nog wel ziet. Agile heeft niets met agile te maken en projectmanagement niets met projectmanagement! Schieten we nu ook niet enorm door met agile zoals we dat in het verleden met projectmanagement gedaan hebben?

Het laatste onderdeel betreft het boek van het kwartaal waar ik zelf de inhoud voor mag aanleveren, maar om mijn eigen recensie te recenseren gaat toch wat te ver, dat laat ik graag aan anderen over.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie: Vakblad Projectmanagement nr. 2

Vandaag de tweede editie van het Vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gekregen. ‘Ziet er weer fris uit, mooie foto’s, en een opmaak die prettig wegleest maar het gaat uiteindelijk om de inhoud. Dit nieuwe nummer is op de KWD vakdag van 14 november 2017 beschikbaar voor de bezoekers en voor de abonnees van het eerste uur.

Na het lezen van de eerste editie sprak ik mijn lof uit en gaf ik aan uit te kijken naar nummer twee. En gelukkig, ook deze tweede editie is het lezen meer dan waard. Ook hier een verscheidenheid aan artikelen en columns (Agile in het kwadraat en onttovering van agile) waarbinnen de projectmanager weer centraal staat. Hoe ga je om met agile contracten, hoe ziet project- en programmamanagement als gevolg van de agile tsunami er over vijf jaar uit (aan de hand van een world café en een door PMI Nederland georganiseerde rondetafelconferentie). Wat betekent emotionele intelligentie voor de projectmanager, hoe stuur je op resultaten en welke gedragsaspecten hanteer je als het niet botert tussen opdrachtgever en de IT-sourcing partner.

 Verder een praktijkcase bij het Koninklijk Concertgebouworkest waar het organiseren van alle buitenlandse trips projectmatig worden opgepakt (Cok de Zwart). Daarnaast wordt Gemba portfoliomanagement geïntroduceerd.

In het Agile Manifesto staat ‘customer collaboration over contract negotiation’ en dat is precies waar het in het stuk over agile contracten (Leo Klaver) over gaat. Stop geen energie in aspecten die beschrijven wat er moet gebeuren als dingen niet gaan zoals je wilt dat ze gaan maar stop de energie in die zaken wat je wel wilt. Leg vast op welke wijze je gaat samenwerken, welke kwaliteitseisen er gelden, welke standaarden, wat is een user story, een sprint, waaraan moet een ontwikkelteam voldoen, et cetera (Nb. PRINCE2 Agile is m.i. het enige agile framework dat aandacht besteedt aan agile contracten).

In het artikel ‘Emotionele intelligentie: Het goed verstopte geheim’ (Fred Heemstra) wordt ingezoomd op de waarde van Emotionele Intelligentie (EQ). Zonder empathie kan je als projectmanager geen goed samenwerkend en functionerend team bouwen. Als je je eigen emoties niet weet te herkennen wordt het lastig in stressvolle situaties te opereren. In het artikel wordt de vergelijking gemaakt tussen de EQ van de traditionele en de agile projectmanager en waar we in IT-land staan m.b.t. EQ.

Deze EQ van de projectmanager kan ook goed van pas komen wanneer de relatie tussen een opdrachtgever en zijn IT-leverancier verziekt is. Het artikel ‘Sourcing van IT en de rol van de projectmanager’ (Fred Heemstra & Luuk Ketel) gaat nader in op het belang van wederzijds vertrouwen, respect en begrip en de, vaak te geringe, rol van de projectmanager bij inkoop van IT-sourcing.

Ook in sturen op resultaat (Fred Heemstra, Arjan Jonker, Luuk Ketel en Gerard Meijer) komen naast de harde instrumenten de zachte factoren uit de gedragswereld aan bod. Dit artikel is een zeer uitgebreide samenvatting van het 6^e KWD boek ‘Ik wil resultaat!’.

Het artikel ‘Agile en de toekomst van project- en programmamanagement’ (Fred Heemstra) laat zien waar 35 ervaren projectmanagers in het world café de discussie hebben gevoerd: de toekomst van PM’s en PgM’s, hebben we straks nog wel projecten en teams van de toekomst. In het artikel een heldere opsomming van een tiental verschillen tussen een agile team en een traditioneel team (Nb. Ik had hier nog wel aan toe willen voegen: van controle op een traditioneel team naar discipline binnen een agile team).

In lijn met dit verhaal gaat een tweede artikel elders in het blad in op de vraag ‘Waar moet de projectmanager in 2020 rekening mee houden?’ (Fred Heemstra). Dit artikel geeft een samenvatting van de resultaten van een rondetafelconferentie waaraan tien organisaties deelnamen. Zowel de belangrijkste trends in projecten (projecten worden steeds complexer, outcome versus output gedreven projecten, en project governance) als de veranderende rol van projectmanagers in het licht van deze trends passeren de revue (Nb. Ik vertel regelmatig dat ik de rol van een projectmanager in de meer agile wereld zie opschuiven naar die van programmamanager met bijbehorende competenties, dus van output gedreven projectmanager naar outcome gedreven programmamanager).

Ook biedt dit nummer weer ruimte aan een afstudeerder om zijn/haar onderzoek toe te lichten. Deze keer gaat Hans Kraaijvanger in op 28 criteria voor succesvolle uitvoering van agile servicemanagement.

Gemba portfoliomanagement (Ben Berndt) gaat in op de consequenties voor het portfoliomanagement en het portfolio office als er steeds meer agile projecten komen. Het Japanse woord Gemba, bekend bij de lean practitioners onder ons, staat voor de plek waar het daadwerkelijk gebeurt, of te wel ga niet uit van ivoren toren geneuzel maar begeef je naar de teams, zie hun teamborden en woon demo’s bij. (Nb. De aandacht van de portfoliomanager verschuift van plan naar waarde, van projecten naar flow en van controler naar adviseur).

Ook belangstelling voor het blad, en ik zou niet weten waarom niet? Schrijf je in voor de KWD vakdag of abonneer je.

Boekrecensie: Ik wil resultaat!

Ik wil resultaat! Resultaatmanagement voor en door projectmanagers is alweer het zesde boekje in de KWD Reeks. Het boek is geschreven door Prof.dr.ir. Fred J. Heemstra, Drs. Arjan Jonker, Drs.ing. Gerard Meijer en Ing. Luuk Ketel en ook deze keer zijn de schrijvers erin geslaagd er een leesbaar en leerzaam boekje van te maken.

Het boek is onderverdeeld in 6 hoofdstukken.

Hoofdstuk 1, Iedereen wil resultaten, gaat in op resultaatmanagement. De schrijvers zien resultaatmanagement als een combinatie van de ‘harde’ instrumenten uit de projectmanagementwereld en de soft skills uit de gedragswereld.

In hoofdstuk twee, Resultaatmanagement, staan de vier kerncompetenties beoordelingsvermogen, beeldvorming, realisatievermogen en verbinden centraal. Er wordt een framework resultaatmanagement beschreven (wie, wat, hoe) om te komen tot een succesvol project.

De hoofdstukken drie, vier en vijf vormen het hart van het boek. In hoofdstuk drie, Sturen op resultaten: wat heb je daarvoor nodig?, gaan de auteurs in wat het betekent om langs de as van de vier kerncompetenties te sturen. Welke soft skills heb je naast de harde instrumenten nodig om resultaatgericht te kunnen zijn en dit voorzien van vele praktische tip en tricks.

Hoofdstuk vier, Sturen op resultaten: hoe doe je dat?, beschrijft de stuurcyclus voor het sturen op resultaten:

• Bepalen van resultaat
• Committeren aan resultaten
• Projectactiviteiten plannen
• Resultaten “produceren”
• Resultaten monitoren
• Het project/het werk managen
• Resultaten evalueren (en verbeteren)
• Resultaten rapporteren.

Ook hier krijgen we weer vele tips en tricks.

Hoofdstuk vijf, De resultaatgerichte opdrachtgever en projectmanager, gaat in op motivatie, persoonlijkheid en de vier kerncompetenties als voorwaarden waaraan zowel de projectmanager als de opdrachtgever moeten voldoen om goed te kunnen sturen op resultaten en zijn hierbij leidend voor hun gedrag. Het Big Five-model wordt gebruikt om de ‘ideale’ persoonlijkheidskenmerken van de projectmanager te beschrijven (Negatieve associatie, Extraversie, Openstaan, Altruïsme en Consciëntieusheid). Verder krijgen we een overzicht hoe zowel de projectmanager als de opdrachtgever de verschillende kerncompetenties inzetten, welke soorten relaties tussen opdrachtgever en projectmanager, de kenmerken en de gevolgen voor het resultaat er bestaan en tips voor zowel opdrachtgever als projectmanager om de relatie te verbeteren (kwetsbaarheid, nabijheid, resonantie, overeenkomsten en veilige plaats).

Het laatste hoofdstuk, Wat levert het op?, biedt nog een aantal belangrijke krenten uit het gebodene die de auteurs als slotboodschap meegeven.

Conclusie: Persoonlijk vind ik het neerzetten van resultaatmanagement als een combinatie van de ‘harde’ instrumenten uit de projectmanagementwereld en de soft skills uit de gedragswereld een onterechte verdeling. Ik teken vaak bij trainingen projectmanagement in de vorm van een cirkel die ik in vier kwarten verdeel. Respectievelijk ‘Ik’, ‘Wij’, ‘Zij’ en ‘Het’. Binnen het ‘Het’ zie ik een projectmanagementmethode en technieken. Dit kwart beschrijft de ‘harde’ kant. De overige drie kwarten beschrijven de zachte kant met een focus op jezelf, het team en de stakeholders en alle gedragsaspecten die daarbij horen. Projectmanagement omvat daarbij alle vier de kwarten en niet alleen het ‘Het’ kwart. Wat mij betreft is resultaatmanagement gewoon goed projectmanagement en dat kan niet zonder de soft skills.

Ook vind ik de resultaatketen met daarbinnen output-outcome-benefit onvoldoende uit de verf komen. Het wordt aangestipt in het eerste en het laatste hoofdstuk maar verder gaat het hele boek toch over het leveren van output. Wellicht biedt MSP met het proces Realizing Benefits (manage pre-transition, transition en post-transition) uitkomst. Ook voorzie ik met het werken met steeds meer permanente agile teams dat de focus van projectmanagers zich steeds meer gaat richten op de outcome en zal de projectmanager steeds meer in een situatie van invloed zonder macht terecht komen en dat vraagt bijbehorende competenties. Wellicht had hoofdstuk vijf nog uitgebreid kunnen worden met drijfveren volgens Graves en wat die betekenen op de as van projectmanager en opdrachtgever. Ook zie ik een verschuiving in de ideaalprofielen van projectmanagers plaatsvinden binnen de agile wereld.

Neemt niet weg dat dit boekje het lezen meer dan waard is. Het clusteren van competenties in een viertal kerncompetenties is een goed idee (zie ook een van mijn vorige blog posts waarin ik aangeef dat IPMA met zijn vele competenties en leerdoelen is doorgeschoten). Ook de tips en tricks laten zien dat het gebodene praktisch gemaakt wordt. Daarnaast krijgen we ook weer een aantal handige checklists via de KWD App (Hoe resultaatgericht zijn mijn afspraken?, Hoe resultaatgericht is de projectmanager? En Hoe resultaatgericht is de opdrachtgever?). Kortom, los van mijn commentaar, het lezen meer dan waard!

Bestellen: Ik wil resultaat!

Recensie: Project Canvas. Samen naar de kern van je project

In lijn met het boek Program Canvas (zie mijn recensie) hebben Rudy Kor, Jo Bos en Theo van der Tak het boek ‘Project Canvas. Samen naar de kern van je project’ geschreven. Ook hier een A3 (of A4) one-pager, de Project Canvas, waarin de essentie van een project wordt vastgelegd en waarmee de dialoog kan worden aangegaan met stakeholders rond het project.

De Project Canvas kan het projectvoorstel (project brief) in PRINCE2 / PRINCE2 Agile termen of de project charter in PMBoK termen vervangen.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken.

Het eerste hoofdstuk positioneert de Project Canvas in de levenscyclus van een project. Het project wordt afgezet tegen andere vormen van samenwerking zoals routine, programma, proces en improvisatie. Daarnaast krijg je inzicht in de mate van voorspelbaarheid van de verschillende samenwerkingsvormen.

Hoofdstuk twee beschrijft de opbouw van het Project Canvas.

 

 

 

Het Project Canvas bestaat uit vijftien elementen die in vijf blokken zijn onder te verdelen:

• Wat? (Achtergrond, Probleem/Uitdaging, Doelen, Resultaat, Afbakening)
• Wie? (Opdrachtgever, Belanghebbenden, Projectteam)
• Hoe? (Aanpak, Risico’s, Afhankelijkheden)
• Waarbinnen? (Randvoorwaarden, Kwaliteit)
• Waarmee? (Tijd, Geld).

Per element krijgen we een beschrijving en vier hulpvragen om de gedachten te ordenen.

Hoofdstuk drie beschrijft het creatieproces om te komen tot een ingevulde Project Canvas. Zowel een ontwerp- als een ontwikkelbenadering worden toegelicht alsmede werkvormen en het faciliteren van een Project Canvas workshop.

In hoofdstuk vier staan Projectmatig Werken en Projectmatig Creëren centraal. Met alleen een Project Canvas ben je er nog niet. Projectmanagement vergt aandacht voor de vier thema’s inhoud, organiseren, aanpak en beheersing. Het hoofdstuk wordt afgesloten met twee ingevulde Project Canvassen van de projecten opstellen programmacontract duurzaamheid en Maken Project Canvas boek.

Het laatste hoofdstuk laat zien hoe de Project Canvas aansluit op PRINCE2 van Axelos, de PMBoK van PMI en AgilePM van DSDM.

Conclusie

Is het uniek? Nee. Is het praktisch toepasbaar? Zeer zeker. Het boek leest vlot weg en is voorzien van overzichtelijke tekeningen en biedt een heldere toelichting op het invullen.

In 2009 schreef ik het boek De praktische PRINCE2 en daarin zit een aanpak om alle PRINCE2 managementproducten samen te stellen met behulp van PowerPoint bouwstenen. De basisbouwsteen hierin is de Mandate one-pager. In deze Mandate one-pager komen de volgende blokjes voor: Achtergrond/Rationale, Projectmanagementteamstructuur, Doelen, Producten, In scope, Out of scope, Start/Einddata, Kosten, Risico’s, Beperkingen en Afhankelijkheden.

De Project Canvas lijkt op een verder doorontwikkelde versie van de one-pager die ik toen beschreven had. De auteurs gaan echter verder. Naast een logische opzet bieden ze ook allerlei handvatten en hulpvragen om tot invulling te komen als ook een klustering van de verschillende blokken en mogelijke volgorden van invulling. Ik zie de Project Canvas dan ook als een prima instrument om zonder dikke pakken papier de dialoog met de belangrijkste stakeholders aan te gaan.

Bij het downloaden van de Project Canvas template kreeg ik nog een paar verrassende resultaten van door anderen ontwikkelde Project Canvas modellen:

• http://www.projectcanvas.dk biedt naast een template voor de Project Canvas ook een boekje met toelichting op de Project Canvas. Op deze Project Canvas vinden we de volgende elementen: Purpose, Scope, Success Criteria, Actions, Milestones, Team, Stakeholders, Users, Resources, Constraints, Risks.
• Ook vond ik verschillende verwijzingen naar een Project Canvas inclusief tools om de canvas in te vullen. Op deze canvas vinden we de volgende elementen: Users, User Benefits, Goals, Participants, Activities, Deliverables, Risks, Milestones, Constraints, Scope.

Ook op basis hiervan kunnen we dus stellen de in dit boek beschreven Project Canvas het meest uitgewerkt is.

Bestellen: Project Canvas. Samen naar de kern van je project

Boekrecensie: De complete projectmanager

Roel Wessels neemt ons mee in zijn boek De complete projectmanager. Essentie en toepassing van projectmanagement en agile leiderschap naar, in zijn ogen, de kern, het hoe, van projectmanagement en de mens achter de projectmanager. Een vastlegging van zijn eigen persoonlijke ervaringen gedurende de afgelopen twintig jaar.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. Het eerste deel beschrijft het opzetten en managen van een project. Deel twee gaat in op het maken van een plan en planning en het laatste deel gaat in op de dag dagelijkse aansturing van je project. De rode draad door het boek loopt vanuit reactief via proactief naar beïnvloeden.

Deel 1: Opzetten en managen

Het eerste hoofdstuk gaat in op de &-&-&-paradox. Meer doen met minder en grip op het project en het team autonomie geven en onzekerheden zien en commitment geven. Je krijgt inzicht in het Cynefin model van Snowden, een standaard waterval projectaanpak en agile werken en uitvoeren.

Hoofstuk 2 beschrijft aan de hand van een analogie met een Tomtom hoe je als projectmanager snel en flexibel kan inspelen op veranderende omstandigheden, wat het betekent om alternatieve plannen achter de hand te hebben, hoe je vooraf en tijdens de uitvoering communiceert over waar je staat en wat er nog gaat komen om daarmee vertrouwen te creëren bij je stakeholders en jezelf. Stakeholdermanagement komt hierbij uitgebreid aan bod.

Het V-model en de focus op kritische parameters staan centraal in hoofdstuk 3. Het V-model legt de relatie tussen de definitieactiviteiten en de corresponderende testactiviteiten. De auteur beschrijft een aantal technieken om veel eerder feedback te krijgen tijdens het specificeren en ontwerpen. Hierbij worden technieken zoals Design for X (DfX) gebruikt. Waarbij de X staat voor Manufacturing (DfM), Reliability (DfR), Testability (DfT), Six Sigma (DfSS). Ook komt het incrementeel en iteratief ontwikkelen aan bod waarbij je veelvuldig de mogelijkheid voor feedback inbouwt.

In hoofdstuk 4 neemt de auteur je mee in het belang van slim leiderschap en bijbehorend gedrag. Hard werken levert een factor 2 op waar slim leiderschap en gedrag een factor 10 oplevert. Verschillende theorieën en hoe ze bewust zijn toe te passen passeren de revue, zoals: omdenken, Covey’s zeven eigenschappen van effectief leiderschap, en situationeel leiderschap.

Deel 2: Maken van een plan en planning

Hoofdstuk 5 gaat in op het toepassen van een product breakdown structure eventueel aangevuld met een work breakdown structure op het laagste niveau om te komen tot een planning op hoofdlijnen en meer gedetailleerdere planningen. Voor agile opleverteams passeren de product backlog en user stories de revue.

Aansluitend gaat hoofdstuk 6 in op een 10 stappen-plan om te komen tot een projectmanagementplan. Waaronder het bepalen van de omvang van het project aan de hand van de work breakdown structure en onderkende risico’s, en een kritieke pad analyse om te komen tot een gedetailleerde planning. Ook komt de rationele en psychologische kant van ureninschattingen aan bod.

Deel 3: de dag dagelijkse aansturing

In hoofdstuk 7 staat de projectorganisatie centraal. Het PRINCE2 organisatiemodel wordt hiervoor gebruikt. De auteur beschrijft hoe je als projectmanager omgaat met creativiteit en het motiveren van de teamleden. Verschillende theorieën passeren de revue zoals McGregor’s X- en Y-theorie, de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan, en Herzberg’s intrinsiek motiverende factoren.

Hoofdstuk 8 laat het belang van ritme als essentiële succesfactor voor projectmanagement zien. Zonder heartbeat geen PDCA-cyclus. Het EOS-model van Wickman met de zes kerncomponenten visie, mensen, data, issues, proces en tractie wordt behandeld.

De blinde vink is het kernthema van hoofdstuk 9. Als je iets afvinkt als gereed dan moet het ook echt af zijn. Door de juiste mindset, review- en inspectietechnieken, additionele DfX activiteiten (zie hoofdstuk 3), HALT testen en agile werken is deze blinde vink te voorkomen.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de final countdown. Hoe stuur je, in de heartbeat van je project, je team aan, hoe rapporteer je aan je stakeholders hoe lang het nog gaat duren. Hoe ga je om met wijzigingen gedurende de rit. Hoe los je problemen op. Met de beschreven 8D-methode van Ford kan dit op een gestructureerde wijze tot de gewenste oplossing leiden.

Conclusie: Het boek beschrijft een sterk waterval gedreven projectaanpak met op verschillende plaatsen integratie met agile principes en tools. Het agile gedachtengoed, de principes hadden m.i. verder doorgevoerd kunnen worden maar zoals gezegd het boek beschrijft de ervaringen van de afgelopen 20 jaar. Wellicht had een hoofdstuk over verdergaande integratie en toepassing van het agile gedachtengoed op zijn plaats geweest. Wat betekent het als je geen volledige pbs maakt maar de details overlaat aan het ontwikkelteam en de product owner, hoe pas je het gebruik van een pbs toe op epics en features om te komen tot user stories? Wat betekent het voor de projectorganisatie als je met agile teams werkt? Hoe gaat je projectmodel eruitzien als incrementeel en iteratief ontwikkelen en opleveren veel verder wordt doorgevoerd? etc.

Het boek overstijgt de methodische kant door de bespreking van de vele gedragsaspecten, dillema’s en praktische voorbeelden en anekdoten om projectmanagementsucces te bereiken en hierin zit dan ook de grootste toegevoegde waarde van dit boek.

Op de site www.roelwessels.nl is De complete projectmanager (DCP) toolkit te vinden met daarin een twintigtal tools en templates (nb. Worden binnenkort vrijgegeven).

Bestellen: De complete projectmanager

Boekrecensie: Projectmanagement voor niet-projectmanagers

Kory Kogon, Suzette Blakemore en James Wood hebben het boek ‘Projectmanagement voor niet-projectmanagers’ geschreven voor niet-projectmanagers die een project tot een goed einde willen brengen.

Je kan het boek zien als een PMBoK light plus. Light omdat de auteurs de PMBoK met zijn vijf procesgroepen Start, Planning, Uitvoering, Monitoring en controle en Afsluiting tot de essentie hebben teruggebracht en plus omdat er eigen inzichten aan zijn toegevoegd en vier fundamentele gedragspatronen beschreven worden waar het succes van het project mee valt of staat.

Het boek is onderverdeeld in zeven hoofdstukken. De eerste twee inleidende hoofdstukken gaan in op de wereld van ‘onofficieel’ projectmanagement en laten zien dat met alleen de juiste projectmanagementprocessen je er niet komt. Het gaat om de combinatie van mensen en het proces om succes te kunnen realiseren. De schrijvers hebben vier fundamentele gedragspatronen geïdentificeerd waarmee je als projectmanager het informele gezag kunt verwerven om teammedewerkers te motiveren en enthousiasmeren om de gewenste projectresultaten mee te helpen realiseren. Volgens de auteurs zijn de volgende vier leiderschapskenmerken cruciaal:

• Toon respect
• Luister eerst
• Verduidelijk verwachtingen
• Houd mensen verantwoordelijk

De volgende vijf hoofdstukken beschrijven respectievelijk de verschillende procesgroepen Start, Planning, Uitvoering, Monitoring en controle en Afsluiting. Iedere procesgroep wordt ingeleid met de noodzakelijke mindset dat je je eigen moet maken om de geboden skiset en onderliggende tools effectief te kunnen inzetten. Er worden een aantal voorbeeldprojecten gebruikt die in de verschillende hoofdstukken terugkeren. Ook de genoemde gedragspatronen komen in de gegeven context uitgebreid aan bod.

Zie ook het bijgaande schema waarin ik de procesgroepen, mindset, skillset en tools heb samengevat. Downloaden: Projectmanagement voor niet-projectmanagers (QRC, 160801) v1.0

Hoofdstuk 3: Start beschrijft het opstarten van het project. Hier gaan we in op stakeholdermanagement en scopemanagement. We krijgen tools aangeboden om stakeholders te identificeren, de dialoog met ze aan te gaan, een interview te houden en het belang van het project scope statement.

Hoofdstuk 4: Planning gaat in op risicomanagement, het beteugelen van risico’s en opstellen van een risicomanagementplan en het ontwikkelen van een projectcommunicatieplan en een projectschema. Bij het projectschema wordt uitgebreid stil gestaan bij creëren van dit schema middels mindmaps, lineaire lijsten, post-it methode en gantt-diagram. Welke afhankelijkheden (eind-begin, begin-begin, eind-eind) kunnen er zijn en wat is het kritieke pad.

Hoofdstuk 5: Uitvoering gaat vooral in op betrokkenheid en teamverantwoordelijkheid. Het creëren van een cadans van verantwoordelijkheid en bijbehorende team accountability sessies en het voeren van prestatiegesprekken (feedback) aan de hand van een gespreksplanner.

Hoofdstuk 6: Monitoring beschrijft het meer dan noodzakelijke op de hoogte houden van je stakeholders middels o.a. Een projectstatusrapport en het effectief kunnen managen van scopewijzigingen (vervaging versus verheldering) middels een verzoek tot projectwijziging.

Het laatste hoofdstuk Afsluiting gaat in op de de noodzaak om projecten af te sluiten en hoe je geleerde lessen voor latere gelegenheden kan benutten. Middels een afsluitingschecklist zorg je ervoor dat er geen aspecten over het hoofd worden gezien bij het afsluiten.

Conclusie: de auteurs slagen erin om de veel omvattende PMBoK van PMI in een light versie te vertalen. Het regelmatig terug laten komen van de vier gedragspatronen is sterk.

Kijkend naar het huidige tijdsbeeld waar business agility en agile werken sterk in de belangstelling staan vind ik het jammer dat dit geen aandacht krijgt. De aanpak is volledig waterval uitgaande van een volledig uitgewerkte scope. De opmerking “Voor jouw projecten hoef je het technisch gecompliceerde Agile-systeem waarschijnlijk niet te implementeren, maar je moet wel voorbereid zijn op veranderingen en er flexibel mee kunnen omgaan” vind ik dan ook erg kort door de bocht. Juist ook bij dit soort trajecten kan een agile-aanpak veel voordelen opleveren.

Bestellen: Projectmanagement voor niet-projectmanagers

Recensie: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement.

René Hombergen heeft een lijvig boekwerk (552 pagina’s) geschreven: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement. Van piramiden in steen en organisatie, tot waarde scheppende teams. Het boek is onderverdeeld in een vijftal delen.

Het eerste deel zoemt in op projectresultaten en -processen uit het verleden. Beginnend bij projecten zoals de piramiden in Egypte, de Chinese muur, de Acropolis en het Colosseum. Projecten die op enige wijze gemanaged moeten zijn maar er zijn geen onderliggende projectmanagement documenten van bekend. Vervolgens komen we bij een periode waar er ook geschriften zijn te vinden met daarin een taakverdeling tussen architect en aannemer. Vanaf de 2e helft van de 20ste eeuw zien dat projecten worden opgepakt volgens een methode.

Het tweede deel stelt projectmanagement centraal waarbij een drietal gezichtspunten als uitgangspunt dienen: geografisch, disciplinair en historisch.

De volgende methoden passeren de revue:

• Systems Enginering
• PMBoK (Project Management Body of Knowledge, PMI)
• PMW (ProjectMatig Werken)
• PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment, Axelos)
• DSDM
• PC (Projectmatig Creëren)
• Srum
• NPD (New Product Development for Fast Moving Consumer Goods; NPD 4 FMCG). NPD richt zich sterk op de eindklant in de detailhandel).
• A4-projectmanagement

In het derde deel staat programmamanagement centraal en krijgen we inzicht in de ontstaansgeschiedenis en komen de volgende methoden aan bod:

• PGM (ProGrammaManagement)
• MSP (Managing Succesful Programmes, Axelos)
• SPM (Standard for Program Management, PMI)
• IPM (Integraal ProgrammaManagement)
• PGMC (Programmatisch Creëren)
• APgM (Agile Programme Management)
• A4-Programmamanagement

In het vierde deel komt portfoliomanagement aan bod. Ook hier weer de ontstaansgeschiedenis en een aantal methoden:

• PfMfNP (Portfolio Management for New Products)
• EPM (Enterprise Programma Management: omvat alle projecten in een organisatie)
• SPfM (Standard for Portfolio Management, PMI)
• MoP (Management of Portfolios, Axelos)
• Agile Portfolio Management
• A4-Portfolio-Ondernemerschap

Het laatste deel, deel V. Toekomst! Naar projectondernemerschap…? beschrijft een aantal gedachten over een waarschijnlijke toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement.

We krijgen een stuk literatuuronderzoek waarbij de volgende drie inzichten centraal staan: een realistische opdrachtgever, van leiderschap naar leiderschapsgedrag en van succes naar waarde. Bij dit laatste inzicht krijgen we een kritische beschouwing van het boek Value-based Project Management van Nicoline Mulder.

Om projectsucces te definiëren hanteert de auteur de volgende formule: Succes = Resultaatlevering (rol Projectmanager) x Bijdrage (doel opdrachtgever) x Werking (afnemerstevredenheid + leereffecten bij projectteam+ invloed op vervolgprojecten).

Conclusie

Veel leeswijzers, samenvattingen en vooruitblikken die ik persoonlijk als storend heb ervaren. Ook beschrijvingen van verschillende projectmanagementmethoden over verschillende tabellen had ik graag anders gezien. Nu komen dezelfde methoden binnen de verschillende gezichtspunten terug. Binnen de delen m.b.t. programmamanagement en portfoliomanagement komen de methoden slechts één keer voor, wat voor mij de leesbaarheid bevordert en als naslagwerk beter hanteerbaar is.

Scrum is m.i. geen projectmanagementmethode maar ontwikkelmethode (werkpakketniveau). Wellicht is dat de reden dat allerlei verschillende agile aanpakken en filosofieën niet aan bod zijn gekomen in dit naslagwerk, zoals bijvoorbeeld: Kanban, Lean Start-up, Disciplined Agile, Nexus, SAFe 3.0 / 4.0, Enterprise Agility en Large Scale Scrum (LeSS).

De auteur verwacht dat PRINCE2 door Scrum vervangen gaat worden. Q4 2015 laat echter nog steeds een groei zien in PRINCE2 certificering t.o.v. 2014 en ik ben heel benieuwd wat PRINCE2 Agile gaat doen. PRINCE2 Agile combineert PRINCE2 met Scrum, Kanban, en Lean Start-up. Recentelijk had ik 600 inschrijvingen op een webinar over dit onderwerp (PRINCE2 Agile Recordings).

bestellen: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma- en portfoliomanagement