Lost in standards

In the last “projectie, edition 04-2014”, the bi-monthly magazine of ipma-nl, I published a Dutch article about the many methods and frameworks that are available in the field of portfolio, programme and project management. To download: Verdwaald in het standaardenbos IPMA Projectie magazine 04-2014 I created a sort of quick reference card with available standards and frameworks (It’s limited, there are many more). To download: standards-qrc-170129-v1-9

In the middle of the quick reference card you find a generic model with portfolio, programme and project management as horizontal boxes. Behind these boxes you will find vertical boxes with PMO, IT, benefits management, value management and risk management to support project, programme and portfolio management. And as the background I used two triangles representing the people and maturity of project, programme and portfolio management. From this model I made connections with several well-known organizations that develop and own standards. E.g. Axelos as the owner of PRINCE2, MSP, MoP, MoV, MoR, P3M3 and ITIL or PMI as the owner of PMBoK, The standard for Portfolio Management, The standard for Programme Management, OPM3, etc. You will also find AMPG, APM, IPMA and several suppliers of Agile/Scrum as well as some ISO models. In the Dutch article, I focus on the usage of these standards. It’s not that simple that you only have to select a project management method. Je must be aware that it will not be possible to implement all your ideas and ambitions. You have to select the right initiatives. This will ask for a portfolio management method. To realize your strategic objectives, you need more than only projects. You will run programmes too, asking for a programme management method. Besides temporary project and programme offices you probably need a permanent portfolio office as well as a centre of excellence to communicate, support and train staff to use these standards and best practices.

At a certain moment you want to know were you are from a maturity view, in comparison with others, and based on your own ambition you would like to know the gap you have to bridge. It will be beneficial for an organization if all these models or frameworks are connected to each other. As a rule of thumb, I would advice an organization to choose for either Axelos or PMI as the starting point and combine your choice with the competence baseline from IPMA. If you choose e.g. for PRINCE2, it makes sense to choose for MSP and MoP for your programme and portfolio management. For maturity scans you look at P3M3 because that’s in line with these standards. Your temporary and permanent PMO will be supported by P3O, etc. For supplementary techniques you could make use of the PMBoK from PMI.

Or, when you started with the PMI family, it makes sense to combine this with the project or programme board approaches from PRINCE2 and MSP and the usage of business cases as described in PRINCE2 I am one of the authors of the book Global standards and publications, edition 2014/2015, Van Haren Publishing. You can download a free copy of this book. http://www.vanharen.net/file/PDF/9789401800068.pdf Please let me know if you are aware of new standards that are worthwhile to mention in this QRC.

for a comparison between PRINCE2 and PMBoK see the overview from KnowledgeTrain: Comparison PRINCE2/PMBoK

Update:

• 17/01/29: Added PM2 Project Management Methodology from The European Commission
• 17/01/29: Added Scrum @ Scale from Srcuminc.com
• 16/01/23: Added Nexus (Scaled Professional Scrum) from Scrum.org
• 15/10/04: IPMA ICB3 replaced with ICB4
• 15/07/07: Added new Axelos framework PRINCE2 Agile
• 15/05/27: Added Change mgt vertical + CMBoK (Change Management body of Knowledge) + CHAMPS2
• 15/04/24: Added ISO 21500 project, 21503 programme, 21504 portfolio, 21505 Governance, 21506 Vocabulary
• 15/02/24: Added CCPM (Goldratt), CMMi, Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)
• 14/10/21: Added Exin Agile Scrum from EXIN
• 14/09/29: Added Agile Programme Management (Agile PgM) from APMG
• 14/09/29: Added PRiSM™ (Projects integrating Sustainable Methods) from GPM
• 14/09/29: Added Portfolio, Program & Project Sustainability Model (PSM3) from GPM

Nieuw boek: Competentieprofielen, certificeringniveaus en functies bij Projectmanagement en PMO

Samen met Bert Hedeman en Jan Willem Donselaar hebben wij in opdracht van ipma-nl het boek Competentieprofielen, certificeringniveaus en functies bij Projectmanagement en PMO  geschreven.

Ontwikkelingen in het vakgebied ‘projectmanagement’ staan niet stil. Het vakgebied verdiept en verbreedt zich voortdurend. Als een gevolg daarvan is de aandacht van IPMA verbreed van projectmanagement naar programmamanagement, portfoliomanagement en projectsupport (PMO).

De behoefte aan een referentiemodel waarbij de diverse functies en bijbehorende competenties in onderlinge samenhang gepresenteerd worden, is daarmee manifest geworden. Niet alleen voor HR-managers, maar ook voor project- en programmamanagers en hoofden PMO.

Bij de eerste druk van dit boek ging de aandacht uit naar de reguliere functies in het vakgebied projectmanagement, zoals die in het ‘IPMA-4-level’-stelsel gehanteerd worden. Met de tweede druk van dit boek wordt recht gedaan aan de behoeft van PMO-professionals aan her- en erkenning van hun meerwaarde voor projecten, programma’s en portfolio’s.

Ik zie uit naar jullie reacties.

See for an English version: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field
Bestellen:Competentieprofielen, certificeringniveaus en functies bij Projectmanagement en PMO

integraal referentiemodel PMO-competenties

Beschrijving functies, rollen en competentieprofielen PMO-medewerkers
Doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor binnen organisaties. Hierdoor groeit de behoefte aan het professionaliseren van project-, programma- en portfoliomanagement. Het Project Management Office (PMO)* wordt in dit kader steeds vaker gezien als een noodzakelijk orgaan. Op verzoek van IPMA-NL zijn wij (Bert Hedeman, Jan Willem Donselaar en Henny Portman) momenteel bezig met een inhoudelijke beschrijving van de PMO-functies en bijbehorende competentieprofielen. Het resultaat hiervan wordt uitgebracht in boekvorm en sluit aan op het boek ‘Competentieprofielen, Certificeringniveaus en Functies bij projectmanagement, op basis van NCB versie 3’. In dit artikel een toelichting op het referentiemodel voor PMO-competenties en -certificering, waarin we laten zien dat carrièrelijnen van PMO-medewerkers en P3M-medewerkers (portfolio-, programma- en projectmanagers) verweven zijn. Zie de bijlage voor het komplete artikel en een presentatie van de laatste IPMA parade.

IPMA Projectie Magazine 02-2011

Presentatie PMO boek Parade v2.2

Het leiderschap van de projectmanager; van de 7 essenties naar NCB competenties

Vandaag een leuk artikel gelezen van Hans Heyda over het leiderschap van de projectmanager. Op basis van dit artikel de link gelegd met de NCB 3.0

Leuk artikel. Ik had echter graag gezien dat het niet alleen geschreven zou zijn vanuit het perspectief van de opdrachtnemer als manager en leider. Ik vind dat er een heldere taakverdeling tussen opdrachtnemer en opdrachtgever moet bestaan. Het ontbreken van deze heldere afbakening en taakverdeling is m.i. een belangrijke oorzaak van het mislukken van vele projecten. In het artikel wordt het niet succesvol zijn van projecten verklaard aan de hand van de essenties van leiderschap en dan alleen kijkend naar de opdrachtnemer (de projectmanager). volgens mij zouden we deze zelfde meetlat ook tegen de opdrachtgever moeten leggen.

Daar we de essenties van leiderschap als een meetlat over de projectmanager heen leggen is een vergelijking met de NCB op zijn plaats.

Als ik de vergelijking maak tussen de zeven essenties van leiderschap en de NCB versie 3 en dan met name de gedragsmatige competentie elementen dan zijn de volgende opmerkingen te maken (tussen haakjes: een aantal adequate gedragingen behorend bij de competentie zoals vermeld in NCB versie 3):
Alle genoemde essenties zijn hetzij direct, hetzij als onderdeel van gedragsmatige competenties, terug te vinden in de NCB.

Visie: zie NCB 2.01 Leiderschap (heeft een visie, drukt deze heel duidelijk uit, ondersteunt de visie goed en maakt hem concreet, bewaakt de te realiseren projectdoelen en beschermt teamleden in onderhandelingen over wijzigingen)
Inspiratie: zie NCB 2.01 Leiderschap (inspireert, maakt mensen trots op de samenwerking met hem) en NCB 2.02 Betrokkenheid en motivatie (is enthousiast en positief, werkt met een glimlach en is servicegericht zonder projectdoelen uit het oog te verliezen, weet waneer en hoe anderen erbij te betrekken, stimuleert betrokkenheid van het team en de samenwerking van verschillende disciplines)
Lef: zie NCB 2.10 Overleg & advies (neemt voorstellen van anderen altijd serieus; is billijk, wijst anderen tactisch op verkeerd gedrag, geeft opbouwende kritiek, neemt besluiten op basis van logica en argumenten, en legt ze goed uit)
Sensitief: zie NCB 2.14 Respect & inlevingsvermogen (neemt de waarden, gevoelens, wensen van anderen serieus en houdt tegelijkertijd zijn focus op de scope van het project, schept adequaat evenwicht tussen zijn eigen belangen en die van anderen)
Integriteit: zie NCB 2.15 Ethiek (handelt respectvol bij het naar buiten brengen van ethische aandachtspunten en verschillen, handhaaft de integriteit en is open over persoonlijke en professionele ethiek, is transparant, billijk en categorisch in het definiëren van ethische normen)
Vernieuwing: zie NCB 2.07 Creativiteit (is creatief, verwelkomt uitdagingen en staat open voor nieuwe ideeën, is optimistisch dat nieuwe ideeën zullen leiden tot haalbare oplossingen, vindt oplossingen door nieuwe conepten, instrumenten en gezond verstand op nieuwe gebieden toe te passen)
Blijven leren: zie NCB 2.08 Resultaatgerichtheid (zoekt constant naar mogelijke verbeteringen en kijkt kritisch naar de bestaande situatie, houdt een open oog voor nieuwe ontwikkelingen en kansen, bijvoorbeeld nieuwe technologie, markten, concurrenten enzovoort, die het project raken, en reageert adequaat) en NCB 2.09 Efficiëntie (streeft voortdurend naar verbetering; stimuleert mensen constant naar verbeteringen te zoeken)

Op basis van deze korte check kan je de vraag stellen of de overige gedragsmatige competentie elementen in de NCB niet tot de essenties van leiderschap behoren. Een korte verkenning:
NCB 2.03 Zelfbeheersing
NCB 2.04 Assertiviteit
NCB 2.05 Ontspanning
NCB 2.06 Openheid
NCB 2.11 Onderhandeling
NCB 2.12 Conflicten & crisis
NCB 2.13 Betrouwbaarheid

Daar we het over de essenties van leiderschap hebben ben ik van mening dat we de competenties zelfbeheersing, assertiviteit, ontspanning, openheid en betrouwbaarheid als basis competenties kunnen beschouwen die niet direct in een model met essenties van leiderschap naar voren behoeven te komen. Dan blijven over onderhandeling en conflicten & crisis. Onderhandeling zie ik als een aan te leren vaardigheid en kan dus ook geschrapt worden uit het lijstje met essenties van leiderschap. Onduidelijk, maar dat kan aan mijn geringe kennis van de zeven essenties van leiderschap liggen, mis ik het kunnen omgaan met conflicten en crisis. Ik ben van mening dat dit ook een essentiële eigenschap van leiderschap zou moeten zijn. Vraagt dit om toevoeging van een achtste essentie of is omgaan met conflicten toe te wijzen aan de essentie Lef. Kortom de zeven essenties van leiderschap is een mooi model om te kijken naar de competenties van projectmanagers. Zie ook mijn artikel ICB/NCB als generiek competentieprofiel voor de projectmanager.