Tag Archives: QRC

Recensie: De verfrissende smaak van zure appels

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

  • Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
  • Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
  • Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

  • Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
  • Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
  • Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
  • Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
  • Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appelsmanagementboek.nlbol.com

Recensie Purpose Driven People

Het boek ‘Purpose Driven People – Creëer business agility & duurzame groei’ geschreven door Alize Hofmeester zijn eigenlijk drie boeken ineen. Enerzijds een korte business roman waarin we kennis maken met Tess en haar collega’s die hun ervaringen delen als leden van het transitieteam van een organisatietransformatie. Daarnaast een uitgebreide beschrijving van de verschillende onderdelen van de People Journey Circle.

Hierin wordt ook regelmatig teruggepakt op de ervaringen uit de business roman en tenslotte een set aan cases waarin de verschillende onderdelen van de People Journey circle uitgebreid aan bod komen. De cases zijn afkomstig van Roche Diagnostics NL, ING Bank, Agile Business consortium, Airasia/Agi.li, Verband der Privaten Kranken Versicherung eV, KLM, CoVince, Part-up en Agile People.

Centraal staat in het boek de People Journey Circle waarin ieder aspect in een afzonderlijk hoofdstuk wordt toegelicht en voorzien van theoretische kaders, modellen, experimenten en werkvormen. Daarnaast krijg je in de inleiding per element van de Peopler Journey Circle tien stellingen om te scoren zodat helder wordt welke aspecten voor jou relevant zijn.

  • Mensen & purpose: De relatie tussen werkgeluk, welzijn, beleving en weerbaarheid en de invloed van deze factoren op de wendbaarheid. Ontwerpen van een purpose: 1) ga op onderzoek en verzamel zoveel mogelijk informatie, 2) beschrijf (visualiseer) de verhaallijn, 3) toets de verhaallijn bij de doelgroep, en 4) beschrijf de purpose.
  • Communicatie & bewustwording: Als basis voor het creëren van bewustzijn en interactie in je organisatie. Experimenteer middels pizzasessies, screw-up sessies, agile coffee of meetups, transitie- of loslaatsessies, vraag en aanbod-muur of happiness-muur.
  • Identificeren belemmeringen: Wat gebeurt er wanneer je belemmeringen wel of niet serieus neemt. Hoe ga je om met OKRs, een Obeya en de agile sailboot techniek?
  • Rolmodellen: Hoe komen we van managen naar leiden, naar leiderschap naar rolmodel? Hoe gaan we om met verschillende mensbeelden (theorie X en Y), piramide van Maslow en zwermintelligentie?
  • Community’s bouwen: Hoe kan je organisch beweging tot stand brengen? Welke principes leren we uit de natuur (collectieve en zwermintelligentie) en hoe bouwen en exploreren we community’s om jouw organisatie exponentieel te verrijken? Het gebruik van collectieve intelligentie is een mindset. Collectieve intelligentie is wars van sturing, hiërarchische niveaus en silo’s en maakt gebruikt van diversiteit en exploratie.
  • Lerende organisatie: Is leren de normaalste zaak van de wereld? Hoe zijn de change curve en transitiecirkel toe te passen? Wat betekenen een fixed en een groeimindset? Wat is blended leren in learning journeys?
  • Ecosysteem: Wat bedoelen we met het ecosysteem en waarom is het belangrijk? Wat is de impact van duurzaamheid en de Global Goals for Sustainable Development op jouw organisatie? Wat doen we met de oneindige digitale mogelijkheden?

Conclusie: Sta je aan de vooravond van, of zit je al midden in een agile transformatie dan biedt dit boek een aantal duidelijke handvatten om de mens en purpose centraal te stellen en daarmee stappen te zetten om een agile mindset te bereiken. De People Journey Circle is een mooi instrument om te bepalen aan welke gezichtspunten je kan gaan werken en vervolgens hoe je dat dan kan gaan aanpakken. Een aanrader.

Bestellen Purpose Driven People: managementboek.nlbol.com

Japanese version of my QRC Team Topologies (チ一厶卜ポロヅ一)

Awesome to see that Kakutani Shintaro translated my QRC Team Topologies into Japanese. どうもありがとうございました

Published on https://scrapbox.io/iki-iki/QRC_Team_Topologies-ja

For a review of the Team Topologies book and English QRC see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/05/25/review-team-topologies/

Recensie Agile coaching

Het boek ‘Agile coaching – Laat organisaties ontdekken hoe ze continue de hoogste waarde kunnen leveren’, geschreven door Adrie Dolman, biedt de beginnende maar ook meer ervaren agile coach een scala aan inzichten, instrumenten, werkvormen en interventies.

Het boek is geschreven rond vijf ontwikkelingsfasen van agile coaching. Waarbij zowel gekeken wordt hoe de agile coach er tegenaan kijkt als hoe de agile coach hier in de praktijk mee omgaat.

Als agile coach vervul je afwisselend of tegelijkertijd, meerdere rollen:

  • Willen: motiveren en achterliggende coachvraag achterhalen
  • Kennen: teacher en mentor (ADKAR-model: Awareness, desire, knowledge, action en reinforcement)
  • Kunnen: coachen en faciliteren.

Daarnaast zijn er verschillende coachstijlen te onderkennen die afhankelijk van de situatie gehanteerd kunnen worden: de luisterende coach, de onderzoekende coach, de reflecterende coach, de onderwijzende coach, de resultaatgerichte coach, de dirigerende coach en de provocerende coach.

De vijf fasen van agile coach ontwikkeling zijn:

  1. Jezelf )laten) coachen: Zelfbewustzijn en zelfmanagement. Ben je bewust van je emotionele intelligentie. Wat ervaar je en wat doe je ermee?
  2. Individuen coachen: Leer een ander op een effectieve manier de regie over hun eigen emoties te nemen (introspectie, anderen in beweging krijgen en loslaten). Denk aan Shu-Ha-Ri en de leerpiramide van Edgar Dale.
  3. Agile teams coachen. Teamwerk, de fasen in teamvolwassenheid, teamformatie, veilige omgeving, sociocratie, de fasen van Tuckman, teamgeest, teamfocus, teammandaat, teamprestaties, intrinsieke motivatie en holistische prestaties. 
  4. Jezelf ontwikkelen tot expert. Ontwikkelen van professionele diepgang op het terrein van agile delivery, business agility en/of soft skills (EQ, work/life balance, NLP). Het schrijven van artikelen, blogs, vlogs en tutorials.
  5. De agile organisatie coachen. Van een fixed mindset naar een growth mindset. Van hiërarchische afdelingen naar een blended organisatie met zelforganiserende multifunctionele teams waarin men een of meer rollen vervult en vak- en passiegroepen. Hierbij worden niet de mensen maar het systeem gemaneged (mentaal model organisatie > systeem > patroon > gedrag).

Conclusie. Prettig en vlot leesbaar geschreven boek over agile coaching. Bekende en minder bekende instrumenten worden helder en praktisch uitgelegd. Het vijf fasen model van agile coaching laat zien dat je niet direct te hard van stapel moet lopen. Begin bij jezelf en dan stap voor stap verder!

Bestellen Agile coaching: managementboek.nlbol.com

Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).

Recensie Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers

Niels van Loon heeft met zijn boekje ‘Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers – Ook leesbaar voor niet opdrachtgever’ een compact verhaal geschreven met daarin zijn ervaringen hoe opdrachtgevers gestruikeld zijn bij het uitoefenen van hun rol als opdrachtgever en wat je daaraan kan doen.

Het boek is geschreven rond vijf succesfactoren waar je als opdrachtgever mee aan de gang moet gaan (onderkennen en continu verbeteren). Deze vijf factoren worden vervolgens nader uitgewerkt in een aantal onderliggende aspecten. De vijf factoren en onderliggende aspecten zijn:

  • Zingeving (waarom doen we dit?)
    • Formuleer een aansprekende visie (in woorden van de ontvanger, niet van de boodschapper)
    • Denk na over de bestelling (opdracht)
    • Definieer vooraf succes (maak een lijstje van succesjes die je kunt vieren)
  • Eigenaarschap (ten aanzien van de inhoud en om het tot een goed einde te brengen)
    • Kies de juiste opdrachtgever (eigenaarschap gaat over de vraag stellen, niet over het antwoord geven)
    • Dwing jezelf tot voorbeeldgedrag
    • Hanteer humor als instrument (wat is gepast?)
  • Aanpak (een reële aanpak, met haalbare tijdslijn en onderbouwing, creëert geloof in een organisatie dat het gaat lukken)
    • Bewijs vooraf de aanpak (doorleef de aanpak, ga in gesprek met kritische dwarsdenkers)
    • Maak tempo, heb geen haast (haast zorgt voor minder goede beslissingen)
    • Stuur op kwaliteit (bepaal vooraf de juiste kwaliteit/acceptatie criteria)
    • Relativeer het belang van geld (stuur op verminderen van onzekerheid, niet op absolute getallen)
    • Incasseer de business case (kies baten die je kunt linken aan de dagelijkse operatie die ontstaat na uitvoering van het programma)
    • Reflecteer (regelmatig stilvallen, kijken en reflecteren en bijstellen)
  • Kernteam (de drager van succes. Het team dat inspireert en zorgt voor de nodige energie om tot een goed einde te komen)
    • Wijs aan en laat ontstaan
    • Werk samen (kies expliciet momenten waarop iedereen elkaar kan tegenkomen)
    • Ontwikkel mensen (gemotiveerde mensen zorgen voor betere resultaten)
  • Sturing (de hygiëne-factor. Afspraken over besluitvorming en het bijhouden en uitvoeren van acties, issues, wijzigingen en risico’s)
    • Plan (het programmaplan) en plen (hoe ga je het plan realiseren)
    • Beslis (bespreek vooraf waar de opdrachtnemer zelfstandig over mag beslissen. Soms ligt de oplossing niet in een besluit nemen maar in het veranderen van de vraagstelling)
    • Handhaaf (en spreek aan) afspraak = afspraak
    • Bewaak lijstjes.

Conclusie. Vlot, compact en herkenbaar geschreven. Het is geen diepgravend boek maar het beschrijft een aantal hoofdzaken (zingeving, eigenaarschap, aanpak, kernteam en sturing) die een (beginnend) opdrachtgever zich ter harte kan nemen om daarmee de kans op een succesvolle afronding van zijn/haar programma te vergroten.

Bestellen Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers: Managementboek.nlBol.com

Recensie: De strategie van de kreeft

De Strategie van de kreeft – bouw aan echte vernieuwing is geschreven door Yousri Mandoer, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout. Dit boek neemt je aan de hand om binnen bestaande organisaties te vernieuwen. Hierbij hebben de schrijvers zich laten inspireren door het groeiproces van de kreeft en deze kreeft als metafoor gebruikt om hun verhaal aan op te hangen.

De kreeft heeft een hard pantser dat niet meegroeit. Dat betekent dat de kreeft dit pantser van tijd tot tijd zal moeten afwerpen om te kunnen groeien. De metafoor van de transformatie van de kreeft kan je ook binnen organisaties gebruiken. Ook organisaties zullen van tijd tot tijd hun bestaande product-markt combinaties moeten afwerpen en nieuwe wegen bewandelen. De metafoor gaat echter verder. Vijf lichaamsdelen van de kreeft bieden vijf stappen die je als organisatie moet nemen om echte vernieuwing door te voeren. Hierbij staat het brein voor eigenaarschap, de romp voor het vernieuwingsfundament, de voelsprieten voor verkennen en begrijpen, de rechterschaar voor waarde ontwerpen en testen en de linkerschaar voor opschalen en waarde realiseren. 

Kijkend naar een kreeft zijn vier basisprincipes van een groeiende kreeft te destilleren waar je ook bij je organisatievernieuwing rekening mee kan houden: omarm het gevoel van ongemak, organiseer een apart proces voor transformatie, zie af van rendement tijdens de transformatie en durf te kannibaliseren.

(1) Eigenaarschap (brein)

  • Echte vernieuwing vraagt om leiderschap vanuit visie
  • Leiderschap is niet het exclusieve domein van de top, maar een verantwoordelijkheid van iedereen
  • Een visie is het kompas van een organisatie
  • Een visie is geen resultaat maar een begin
  • Op die momenten dat het er echt toe doet, moet je moedige besluiten nemen
  • Echte vernieuwing realiseer je niet van de ene op de andere dag, dit vraagt het aangaan van een avontuur waarvan je niet precies weet waar je uitkomt.

(2) Vernieuwingsfundament (romp)

  • Stel een explorerend team samen (met mandaat)
  • Maak afspraken over de werkwijze van het explorerend team
  • Pas de principes van de ambidextere organisatie toe en gebruik het polariteitenwiel (of-of, uitlaatklep, silo’s, situationeel, balans, combinatie en synthese)
  • Maak ruimte voor een vernieuwende cultuur
  • Werk samen en realiseer vitale coalities
  • Selecteer kansrijke en waardevolle ideeën/concepten
  • Laat explorerende teams rekenschap afleggen.

(3) Verkennen & begrijpen (voelsprieten)

  • Belast’ belangrijke personen met de taak ontdekken en begrijpen
  • Gebruik het Context Canvas en FutureFacts om cruciale verandersignalen te ontdekken
  • Bekwaam je in scenario-denken
  • Zoom in op onderliggende motivaties en drijfveren van (potentiele) klanten.

(4) Waarde ontwerpen & testen (rechterschaar)

  • Invulling geven aan echte vernieuwing door realisatie van nieuwe waarde proposities en business modellen die waardevol zijn voor de klanten van vandaag en morgen
  • Gebruik de ‘waardepiramide’ van Bain & Co
  • Een nieuwe oplossing of toepassing is een sluimerend, soms jaren durend proces
  • Ontwerp een nieuwe waarde propositie van buiten naar binnen (outside-in)
  • Begin met een simpel prototype om je eigen aannames te testen (je kan niet alles voorspellen)
  • Valideer je REDESIGN- of REINVENT-concept op wenselijkheid, haalbaarheid, levensvatbaarheid, contextualiteit en aanpasbaarheid
  • Omarm mislukkingen (leren en experimenteren).

(5) Opschalen & waarde realiseren (linkerschaar)

  • De afronding van de ontwikkelingsfase is niet het einde, maar het begin
  • REDESIGN-vernieuwingen strijden op 3 fronten: in de markt, bij partners en intern
  • Opschalen vraagt om commitment en eigenaarschap in de top
  • Solide fundament is onmisbaar en draagvlak cruciaal
  • Sturen op groei is uiteindelijk de kern.

Conclusie. Een vlot lezend boek dat gebouwd is rond de vijf lichaamsdelen van de kreeft. Door op deze manier stap voor stap door het benodigde vernieuwingsproces binnen een bestaande organisatie te gaan krijg je een helder beeld waar je tegenaan kan lopen. Het wordt onderbouwd met vele bekende en minder bekende modellen en ruim voorzien van praktijkvoorbeelden zodat het je zeker zal inspireren om te kijken wat het binnen je eigen organisatie wellicht zou moeten gebeuren.

De strategie van de kreeft is te bestellen op: managementboek.nl, bol.com

Mocht je meer willen weten over de kreeft zelf:

Review Standish Group – CHAOS 2020: Beyond Infinity

A few weeks ago, I received the latest report from the Standish Group – CHAOS 2020: Beyond Infinity – written by Jim Johnson. Every two years the Standish Group publish a new CHAOS Report.

These reports include classic CHAOS data in different forms with many charts. Most of the charts come from the CHAOS database of over 50,000 in-depth project profiles of the previous 5 years. You have probably seen some of those yellow-red-green charts showing e.g., challenged, failed and successful project percentages. 

The book contains ten sections and an epilogue:

  • Section I: Factors of Success describes the three factors (good sponsor, good team and good place) the Standish Group has determined most seriously affect the outcome of a software project. Specific attention has been given how poor decision latency and emotional maturity level affect outcomes and the success ladder benchmark.
  • Section II: Classic CHAOS provides the familiar charts and information generally found in CHAOS reports. E.g., resolution by traditional measurement, modern measurements, pure measurements and “Bull’s Eye” measurements.
  • Section III: Type and styles of projects breaks down project resolution by measurement types and styles of delivery method.

In the next three sections we get an overview of the principles for the good sponsor, the good team and the good place. Each principle is explained in detail, including the required skills to improve the principle and a related chart showing the resolution of all software projects due to poorly skilled, moderately skilled, skilled and very skilled.

  • Section IV: The Good Sponsor discusses the skills needed to be a good sponsor. The good sponsor is the soul of the project. The sponsor breathes life into a project, and without the sponsor there is no project. Improving the skills of the project sponsor is the number-one factor of success – and also the easiest to improve upon, since each project has only one. Principles for a good sponsor are: 
    • The Decision Latency principle
    • The Vision Principle
    • The Work Smart Principle
    • The Daydream Principle
    • The Influence Principle 
    • The Passionate Principle
    • The People Principle
    • The Tension Principle 
    • The Torque Principle
    • The Progress Principle.
  • Section V: The Good Team discusses the skills involved in being a good team. The good team is the project’s workhorse. They do the heavy lifting. The sponsor breathes life into the project, but the team takes that breath and uses it to create a viable product that the organization can use and from which it derives value. Since we recommend small teams, this is the second easiest area to improve. Principles for a good team are: 
    • The Influential Principle
    • The Mindfulness Principle
    • The Five Deadly Sins Principle
    • The Problem-Solver Principle
    • The Communication Principle
    • The Acceptance Principle
    • The Respectfulness Principle
    • The Confrontationist Principle
    • The Civility Principle
    • The Driven Principle.
  • Section VI: The Good Place covers what’s needed to provide a good place for projects to thrive. The good place is where the sponsor and team work to create the product. It’s made up of the people who support both sponsor and team. These people can be helpful or destructive. It’s imperative that the organization work to improve their skills if a project is to succeed. This area is the hardest to mitigate, since each project is touched by so many people. Principles for a good place are: 
    • The Decision Latency Principle
    • The Emotional Maturity Principle
    • The Communication Principle
    • The User Involvement Principle
    • The Five Deadly Sins Principle
    • The Negotiation Principle
    • The Competency Principle
    • The Optimization Principle
    • The Rapid Execution Principle
    • The Enterprise Architecture Principle.
  • Section VII: Overview of the CHAOS Database explains the process of creating project cases and adjudicating them for inclusion in the CHAOS database.
  • Section VIII: New Resolution Benchmark offers an overview of this new benchmark, which will replace the original in the CHAOS database. The Project Resolution Benchmark is a self-service instrument that uses a three-step method to help benchmark your organization against similar organizations on the basis of size, industry, project mix, types, and capability.
  • Section IX: The Dutch Connection describes and celebrates the contributions made by our colleagues in the Netherlands and Belgium and their effect on our research.
  • Section X: Myths and Illusions debunks some typical beliefs about “project improvement.” By using the data points from the database. The busted myths are:
    • Successful projects have a highly skilled project manager
    • Project management tools help project success
    • All projects must have clear business objectives
    • Incomplete requirements cause challenged and failed projects.
  • The Epilogue takes a look at 60 years of software development. Thew Standish Group has come up with four distinct evolutionary periods of developing software. The first period, which ran roughly from 1960 to 1980, is called “the Wild West”. The Waterfall Period ran from 1980 to about 2000. The Agile Period started around the year 2000 – and their prediction is that it will end shortly. They are now seeing the beginning of what they call the Infinite Flow Period, and they imagine that the Flow Period will last at least 20 years. In the Flow Period, there will be no project budgets, project plans, project managers, or Scrum masters. There will be a budget for the pipeline, which is a pure direct cost of the output. There will also be a cost to manage the pipeline, which will reduce the current project overhead cost by as much as 90%. This will be accomplished by reducing and eliminating most of the current project management activities. Functional description of work will come into the pipeline and out of the pipeline fully usable. Change will happen continuously, but in small increments that will keep everything current, useful, and more acceptable to users, rather than startling them with a “big bang boom” result (in a next blog I will dive into some details of the Flow method).

Conclusion: CHAOS stands for the Comprehensive Human Appraisal for Originating Software. It’s all about the human factor. If you are looking for areas of improvement of your organizational project management skills (good sponsor, good team and good place), this guide gives a great overview where you could get the highest benefits from your investments. It gives excellent insights in root causes for project failure or success.

A pity this is the last CHAOS report (there will be an updated version in 2021, but that will not be a completely new CHAOS report). Given that The Standish Group are recommending you move to Flow, they state that there is no need for them to continue to research software projects. I would say not all projects are software projects, why not collect datapoints from non-software projects and start building a database and analyze the impact of the good sponsor, the good team and the good place for these projects too.

To order CHAOS 2020: Beyond Infinity

Quick Reference Cards in 2020

As a result of my book reviews in 2020, I created several Quick Reference Cards to summarize what I have read.

Review Intention

Two weeks ago, I received a blurb request. “I saw on your blog that you reviewed Switch: How to Change Things When Change Is Hard, and I’d like to ask whether you’d be willing to consider giving a blurb to a similar book”.

The book ‘Intention: Building Capabilities To Transform Your Story’ is written by Dr. Ian D. Brooks. This book provides direction for leveraging our greatest ability to realize change by expanding our personal awareness and taking specific action. This is a book outside my comfort zone but a training class was rescheduled due to Covid-19 regulations, so I started reading.

Business agility is key, and many organizations started some years ago with the implementation of Scrum. Soon it became clear that when working with more teams you need some form of coordination and these organizations started to implement a scaled agile framework to manage e.g. the team dependencies. But the results were for many organizations still disappointing. Study after study showed that for those organizations, among other factors, their organizational culture was at odds with agile values. New frameworks popped up to use together with the scaled agile frameworks to work on this agile culture. In my ‘bird’s eye view on the agile forest’, I already covered more than 80 agile ways of working including those culture targeted frameworks. But it looks like we still haven’t found the silver bullet, agile transitions fail in many cases. I see for example management teams struggling with the product owner role. And then a senior manager said to his colleagues … ”Yeah sure PO, you have a mandate” and they started laughing. They don’t trust the teams, they don’t empower the teams, they aren’t willing to decentralize decision-making, and facilitating leadership doesn’t belong to their vocabulare. And that brings me back to this book. Will this be the missing piece to help senior managers to transform themselves towards a manager that supports an organization on its agile journey? It could be the case, but only when these managers pick up the gauntlet to work on themselves.

In this book, the author helps you to make your own personal transformation. This can be work-related as mentioned earlier when you are part of your journey to more business agility but could also be a much more personal non-business-related goal, e.g., losing weight.

The author defines intention as a state of mind with which an act is done. It’s having the mindset, attention, or personal will to concentrate on something or some end or purpose. Intention provides a priority of wants and needs that offers us direction, but it is flexible enough to meet changes in your environment, circumstances, or life.

Changes are important individual actions, but also lead to bigger behavioral outcomes and results. Changes tend to be event-driven. Transformations are the collection of changes that lead to a broader outcome. Thus, the actions become a newly adopted lifestyle, a new way of life.

He uses a framework to help you to make the necessary steps to transform yourself in the direction you set for yourself based on five capabilities to use iteratively:

  1. Discovery: The intention is to expand your awareness beyond the challenges presented, exploring deeper into what you wish to solve.
  2. Principle of You: What we identify as targets of change usually overlook acknowledgment of who we are inherently and the symbols we associate with our pasts.
  3. Direction: Here, you will intentionally plan a transformation specific to you and practice forethought toward developing behaviors and routines that will move you forward.
  4. Experience: This capability is usually where changes first become noticeable. It focuses on acting in the now and regulating emotions that may arise at the moment.
  5. Attunement: This allows you to reflect on progress and learn from adjustments for building consistency in new behaviors. 

It is important to realize, however, that the building and refinement of your capabilities will occur over time, not in a singular moment. To build capabilities over time, transformation requires management of your P.A.C.E. (patience, accountability, commitment, emotions).

There will be times when the emotion from what you discover is daunting and you will rush to quick conclusions. To address these thoughts and manage your P.A.C.E. You need to operate with intention: pause your time, process, and reflect for self-awareness.

Conclusion. If you want to transform your behavior, e.g., move away from a command-and-control management style to a more facilitating leadership style or non-business/private personal behavior, this book offers you a framework, steps to take, points of attention, advice, and many real-life examples to support you in your journey. For sure you will have thoughts and actions you want to change but always postpone and then this book could be the trigger to make your next move.

To order: Will be available in March 2021