Tag Archives: QRC

Review Make Disruption Work

9789082838206-480x600Alexandra Jankovich and Tom Voskes wrote the book Make Disruption Work – a CEO handbook for digital transformation. Everybody is talking about digital disruption. It will continue impacting every sector and industry and creating new ways for companies to serve customers better, faster and cheaper. Those companies that adapt and make disruption work for them, win big; those that don’t get boiled like frogs.

The book is built around the 5D model. Each step has its own chapter with explanations of the key points in that step and related examples of existing companies. The final part of the book is dedicated to three case studies. The chocolate world (de-decentralizing: autonomous-owners to everyone-wants-in), Dealcraze.com (back from the brink: data saves) and Prospect & Micawber (safety through risk). The case studies are detailed and risk, covering not only the sunny side, but also the gritty problems and misconceptions faced, as well as key case data.

The 5D model:

  1. Discover the new world. CEOs ask: ‘How is my industry going to be disrupted?’ Start by looking up
  2. Define how to act. The game has changed. There are six new rules, and seven strategies to match
  3. Determine what you need. Organize to deliver speed and disruption, and approach tech right
  4. Drive the change. Get your capabilities, get your team, go!
  5. Delight in the new world. Lead, act, and tell the story.

QRC (make disruption work, 190821) v1.0To download: QRC (make disruption work, 190821) v1.0

Conclusion: The book is easy to read, easy to digest, and visually attractive. By following the 5D model you get a lot of useful advice for senior leaders how to cope with disruption and how to make disruption work for you.

To order (Managementboek.nl): Make Disruption Work – a CEO handboek for digital transformation

Nederlandse versie: Make disruption Work – Een CEO-handboek voor digitale transformatie

 

Recensie Exponentiële organisaties

9789047008330-480x600Salim Ismail en Yuri van Geest hebben, samen met Michael S. Malone, met Exponentiële organisaties een boek geschreven waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn en hoe jij dat ook kan worden. Deze exponentiële organisaties zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Hierbij is gebruik gemaakt van onderzoek naar honderden startups en interviews met CEO’s van de snelst groeiende organisaties (Airbnb, Netflix, Tesla, Waze, et cetera).

Het boek bestaat, naast een inleiding, uit twee delen. In het eerste deel worden de kenmerken en implicaties van exponentiële organisaties verkend. In het tweede deel wordt ingegaan op de praktische uitvoering en het toekomstbeeld van deze organisaties. Daarnaast krijg je handvatten om het exponentiële organisatiemodel in je eigen organisatie te implementeren.

De wet van Moore zal bij velen bekend zijn. Iedere achttien maanden verdubbeld de prijs/prestatie van computer rekenkracht. En dit is al zestig jaar van toepassing. Deze exponentiële verdubbeling komt echter veel vaker voor, maar het voorspellen van een technologie wanneer deze zich verdubbelt, is altijd gevaarlijk. In 1990 werd het Human Genome Project opgezet met als doel een enkel menselijk genoom helemaal te ontrafelen. Volgens diverse voorspellingen zou het project 15 jaar duren en 6 miljoen dollar kosten. Iedere deskundige noemde in 1997 het project een mislukking, erop wijzend dat wanneer in 1997 slechts 1 procent was ontrafeld, het zevenhonderd jaar zou duren voordat het gehele genoom in kaart was gebracht. Volgens Ray Kurzweil betekende de 1% dat ze halverwege waren. 1% zeven keer verdubbelen was 100%. Het project werd in 2001 afgerond!

Exponentiële organisaties (ExO’s) denken bijna per definitie allemaal groot en dit komt tot uitdrukking in het hogere ambitieuze doel van de organisatie. Hiertoe wordt het massive transformative purpose (MTP) statement geformuleerd.

QRC (ExO, 190813) v1.0Downloaden: QRC (ExO, 190813) v1.0

ExO’s worden door vijf externe (SCALE) en vijf interne (IDEAS) kenmerken beschreven waarbij aangetekend wordt dat je minimaal een MTP en over 3-4 van deze kenmerken moet beschikken om als ExO geclassificeerd te worden. In de bijlage is een vragenlijst opgenomen op basis waarvan je je de exponentiële score van je organisatie kan vaststellen. SCALE- en IDEAS-kenmerken zijn zelfversterkend en integrerend.

De externe kenmerken (SCALE) die uitgebreid toegelicht worden en helpen om beter te presteren, zijn:

  • Staff on demand (personeel op afroep)
  • Community & crowd (community en het brede publiek)
  • Algoritms(algoritmen)
  • Leveraged assets (extern verworven assets)
  • Engagement (betrokkenheid)

ExO’s schalen op buiten de grenzen van de eigen organisatie door gebruik te maken van of toegang te krijgen tot mensen, assets en platforms om zo flexibiliteit, snelheid, wendbaarheid en leerprocessen te maximaliseren.

Daarnaast wordt het controlerende raamwerk van de vijf interne kenmerken (IDEAS) beschreven, waarmee de overvloedige output van de externe SCALE-kenmerken gemanaged worden:

  • Interfaces (interfaces)
  • Dashboards (dashboards)
  • Experimentation (experimenteren)
  • Autonomy (autonomie)
  • Social (sociale technologieën)

Naast de hiervoor genoemde kenmerken hebben de auteurs negen dynamische factoren bepaald van het ExO-ecosysteem:

  1. Informatie versnelt alles
  2. Op weg naar demonetisering
  3. Ontwrichting is de nieuwe norm
  4. Wees op je hoede voor de deskundige
  5. Het einde van het vijfjarenplan
  6. Kleiner verslaat groter
  7. Huren, niet bezitten
  8. Vertrouwen verslaat controle en open verslaat gesloten
  9. Alles valt te meten, en alles valt te weten

In het tweede deel gaan de auteurs in op het starten van een ExO aan de hand van voorbeelden en bieden een stappenplan:

  1. Kies een massive transformative purpose (MTP)
  2. Sluit je aan bij relevante MTP-community’s of zet ze zelf op
  3. Stel en team samen
  4. Baanbrekend idee
  5. Maak een businessmodel canvas
  6. Een businessmodel vinden
  7. Het minimaal levensvatbare product (MVP) bouwen
  8. Marketing en sales valideren
  9. De concepten SCALE en IDEAS doorvoeren
  10. Een cultuur vestigen
  11. Stel regelmatig belangrijke vragen
  12. Bouwen en onderhouden van een platform

Naast het opzetten wordt ook aandacht besteed hoe je een organisatie in het middensegment exponentieel te laten groeien. Middels voorbeelden van TED, Github, Coyote Logistics, Studio Roosegaarde, GoPro en hoe zij scoren op de ExO-kenmerken biedt een goed overzicht van wat mogelijk is. Tenslotte passeren een aantal strategieën de revue waarmee grote organisaties zichzelf kunnen afstemmen op ExO-concepten met behoud van hun kernactiviteiten:

  1. Transformatie van leiderschap
  2. Partnerschappen met, belangen in of overnames van ExO’s
  3. Disrupt [x]
  4. ExO lite intern implementeren

Aan de hand van voorbeelden bij o.a. Bridgewater, Coca-Cola, Haier, Xiaomi, The Guardian, GE, Amazon, Zappos, Tangerine, en Google Ventures wordt toegelicht hoe deze strategieën in de praktijk zijn gebracht aan de hand van hun exponentiële score. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de exponentiële leidinggevende waaronder de CEO, CMO, CFO, CTO/CIO, Chief Data Officer (CDO), Chief Innovation Officer (CIO), COO, Chief Legal Officer (CLO), en de CHrO.

Conclusie. In deze tijd van agile transities een aanrader voor senior management om te lezen dat er meer nodig is dan het opschalen van agile om te kunnen overleven in de eenentwintigste eeuw. Het biedt verder een praktisch raamwerk om met een aantal van de ExO kenmerken aan de gang te gaan.

Bestellen (managementboek.nl): Exponentiële organisaties

Bestellen (Bol.com): Exponentiële organisaties

 

Review Flawless consulting

flawless consulting 9780470620748-480x600Peter Block is the author of Flawless consulting – A guide to getting your expertise used. Starting point are the following three consulting goals. Establish a collaborative relationship. Solve problems so they stay solved and ensure attention is given to both the technical/ business problem and the relationships. To achieve this, you have to follow four phases and you must make sure you complete the requirements for each phase before you move into the next phase.

The four phases and their requirements are:

  • Negotiate the client and your own wants, cope with mixed motivation, surface concerns about exposure and loss of control, and understand triangular and rectangular contracts.
  • Discovery and inquiry. Layers of inquiry, political climate, resistance to sharing information, and the interview as a joint learning event.
  • Feedback and decision to act. Funneling data, presenting personal and organizational data, managing the meeting for action, focusing on the here and now, and don’t take it personally.
  • Engagement and implementation. Bet on engagement over mandate and persuasion, design more participation than presentation, encourage difficult public exchanges, put real choice on the table, change the conversation to change the culture, and pay attention to place.

Result By definition, being a consultant – and not a manager – means you have direct control and responsibility only for your own time and your own support resources. The line manager is paid to take responsibility for what the line organization implements or doesn’t implement!

Accountability If I – know my area of expertise (a given), behave authentically with the client, tend to and complete the business of each consulting phase, and act to build capacity for the client to solve the next problem on their own, I can legitimately say I have consulted flawlessly.

QRC (Flawless consulting, 190628) v1.0To download: QRC (Flawless consulting, 190628) v1.0

The book explains what to do during the different phases, what kind of meetings can be or must be held (including checklists). You get practical guidance on how to ask better questions, gives suggestions for dealing with difficult clients, and contains expanded guidelines on more engaging forms of implementation. It describes the important differences between internal and external consultants. What kind of resistance can you face, what does it mean and how to deal with resistance? Several examples are given including two outside the consultancy world. One taken from the health care and one from educational reform efforts.

In the book you can find several handy checklists:

  • Assessing the balance of responsibility: Rate who is taking responsibility in a project you are engaged in.
  • Analyzing one of Your contracts: Practice writing up elements of your contract.
  • Planning a contracting meeting: Answer these questions when you are planning a contracting meeting.
  • Reviewing the contracting meeting: Questions to answer after the meeting.
  • Planning a discovery meeting: Planning guidelines to aid in data collection and prepare for resistance.
  • Reviewing the discovery meeting: Questions to answer after the meeting.
  • Planning a meeting for action: Guidelines to help you prepare for the meeting.
  • Reviewing the meeting for action: Questions to answer after the meeting.
  • Preparing for implementation: Reminders on working the elements of engagement into the implementation phase.
  • Reviewing an implementation event: Questions to answer after the Implementation phase.

To download these checklists, visit www.flawlessconsulting.com where you can find much more resources too.

Conclusion. A must read for consultants. If you just start or if you are already a very experienced consultant, this book gives a lot a very useful insights, practices, checklists, examples, and a way of thinking and working to build the right relationship with your client and to avoid disappointments on the client’s or your own side.

To order (Managementboek): Flawless Consulting

To order (Bol.com): Flawless consulting

Bimodal Portfolio Management

Introduction

1*ORjFcvHHbyWBTA1WIijXYwAt the moment, many organizations are in the middle, or on the brink of, a radical change to more business agility. I receive quite often the question how to cope with both an agile portfolio as well as a more traditional portfolio with temporary projects and programs. Existing frameworks supports either an agile IT portfolio or a more traditional portfolio, but I haven’t seen frameworks which supports both.

If I look at existing traditional and agile IT portfolio management frameworks, I asked myself if combining these frameworks can bring an answer for those organizations who need to manage an agile as well as a more traditional portfolio?

In this article I will start with a brief explanation of the existing portfolio management frameworks by explaining the principles and the process (Management of Portfolios, Standard for Portfolio Management, Disciplined Agile Portfolio Management, Agile Portfolio Management, Evidence-Based Portfolio Management, and SAFe Lean Portfolio Management).

MoP P3O SAFe Hybrid (190621) v0.1In the second part of this article I focus on Bimodal Portfolio Management where I combine the best of these worlds and offer a solution for both worlds in the form of a Bimodal Portfolio Kanban (see figure), Bimodal Portfolio Management Principles and Bimodal Portfolio Roadmaps.

To download the article: Bimodal Portfolio Management (article, 190626) v1.0

 

Recensie: Design denken & doen

9789462762718-480x600Patrick van der Pijl en Erik Prins hebben in samenwerking met Justin Lokitz en Lisa Kay Solomon het boek Design denken & doen – nieuwe mindset, vaardigheden en tools voor het ontwerpen van de toekomst geschreven.  Daar bij dit boek de ‘smoel’ of te wel de layout sterk bijdraagt aan het overbrengen van de boodschap mogen ook de designers Maarten van Lieshout en Erik van der Pluijm, van dit boek niet onvermeld blijven.

Het boek begint met een introductie over design en de designer waarbij voor de designer (rebel with a cause) zeven kernwaarden van toepassing zijn:

  • Alles begint met de gebruiker
  • Denk en werk visueel!
  • Vlieg niet solo. Je bent niet slimmer dan de rest
  • Vertel verhalenen deel ervaringen
  • Hou het simpel
  • Zet kleine experimenten op en leer ervan
  • Omarm onzekerheid. Het is voeding voor de hersenen.

Daarnaast wordt het designproces als double loop gevisualiseerd met daarin de volgende stappen:

  • Voorbereiden: Bereid je team voor, je omgeving en hoe je werkt
  • Point of view: Wees een rebel, ontwikkel je visie, ontwerp je verhaal, creëer designcriteria
  • Begrijpen: Begrijp je (eind)gebruiker, je contacten, en je organisatie
  • Ideeën vormen: Leer ideeën te vormen, borduur erop voort en selecteer ideeën
  • Prototypes maken: Breng ideeën tot leven, schets en maak prototypes
  • Valideren: Vind de riskantste aanname, experimenteer en pas ‘pivots’ toe
  • Toepassen: Wanneer en hoe je design toepast in een onderzoeksproces

Middels deze stappen ben je instaat om innovaties vanuit een menselijk perspectief te ontwerpen.QRC Designdenkendownloaden: QRC Design denken

Iedere stap wordt vervolgens in een hoofdstuk uitgebreid beschreven waarbij een stukje introductie en de theorie achter die stap aan bod komt. Verder worden de voor de betreffende stap noodzakelijke vaardigheden beschreven en worden de bijbehorende tools, in de vorm van canvassen toegelicht. In totaal worden 19 canvassen beschreven. Denk hierbij aan bekende canvassen zoals het Business model Canvas en het Value proposition Canvas maar ook aan, speciaal voor de in dit boek beschreven aanpak, ontwikkelde canvassen zoals bijvoorbeeld het 5 bold Steps Vision Canvas en het Riskiest Assumption Canvas. Alle canvassen zijn op designabetterbusiness.com te downloaden (ondertussen is de site al uitgebreid met een aantal extra canvassen). Ook worden in de verschillende hoofdstukken in totaal 48 casestudies of praktijkvoorbeelden behandeld die je laten zien hoe anderen de theorie in de praktijk hebben gebracht. Zo komt bijvoorbeeld in de Audi-case de toepassing van het storytelling canvas aan bod of de case hoe ING Bank de designcriteria canvas heeft toegepast. Ook lezen we hoe Wavin haar echte klanten, de loodgieters, ontdekt en wat het betekent als ze voor deze loodgieters Wavin Academies opzet. Er komen verder 30 designers en thought leaders met persoonlijke inzichten en ervaringen aan het woord en krijg je 36 korte maar krachtige insidertips. Middels 150 visuals is het een een prettig leesbaar boek geworden.

Conclusie: Een visueel krachtig en prachtig boek om de wereld achter het design denken tot je te nemen en zelf met design denken aan de gang te kunnen gaan.

Bestellen (Managementboek): Design denken & doen

Bestellen (Bol.com): Design denken & doen

Review User Story Mapping

User story mappingJeff Patton wrote the book User Story Mapping. Story mapping it’s a tool to enable your team to hold better conversations about the project throughout the development process. Your team will learn to come away with a shared understanding of what you’re attempting to build and why.

The book offers 18 chapters:

  1. The big picture. This chapter will help to get a basic understanding of a story map and what it means to tell stories.
  2. Plan to build less. Now you have a basis understanding of a map some more details are added. What’s the backbone of the map, what type of users are playing a role, which big activities are the performing, how can those activities be divided into smaller steps, how can we split a single step into more details.
  3. Plan to learn faster. Are we going to deliver everything in one big release, or can we have multiple releases? How are we going to set up the individual releases? How can we learn from the users using the release (validated learning, build – measure – learn)?
  4. Plan to finish on time. Don’t release each slice. Divide your release in an opening game (see it work), mid game (make it better) and an end game (make it releasable). Include risk stories to make risk visible.
  5. You already know how. Based on the previous chapters you now have a pretty good understanding of a story map. In this chapter you can prove you really understand it by creating a story map of all the things you have done this morning when you woke up until you’ve gotten ready for work. Will be fun, definitely when you do this with some more people and start to discuss differences. QRC (story mapping, 190606) v1.0To download: QRC (story mapping, 190606) v1.0
  6. The real story about stories. The founding father of the idea of stories was Kent Beck (eXtreme Programming). His idea was to stop working so hard on writing the perfect document, and to get to tell stories get their name not from how they’re supposed to be written, but from how they’re supposed to be used. Ron Jeffries describe the story process as 3 C’s: Card, Conversation and Conformation.
  7. Telling better stories. Stay away from template zombies. Start talking about the who, what, why, what goes wrong, what happens outside the software, questions and assumptions, better solutions, how and how long.
  8. It’s not all on the card. You could scribble everything you like on a card. E.g. short title, description, story number, estimate, size or budget, value, metrics, dependencies, status, dates. You could even flip the chart to the back and write additional notes or bulleted acceptance criteria.
  9. The card is just the beginning. The 3 C’s are just the beginning. Two more C’s complete it: Construction and Consequences (evaluate with team first, then with business stakeholders and in tests with customers and users).
  10. Bake stories like cake. Ask lots of who, what, and why questions. Ask about the context (where, when, how many). Talk long enough to build shared understanding. If the story describes a solution that’s too expensive, consider a different solution that helps you reach the goal. If the story describes a solution that’s affordable but big, break it into smaller parts that allow you to evaluate and see progress sooner.
  11. Rock breaking. A right-sized story from a user’s perspective is one that fulfills a need. A right-sized story from a development team’s perspective is one that takes just a few days to build and test. A right-sized story from a business perspective is one that helps a business achieve a business outcome. Conversations are one of the best tools for breaking down big stories.
  12. Rock breakers. A small, cross-functional team led by a product owner orchestrates product discovery work. The ideal size for a product discovery team is two to four people – dinner-conversation-sized so the members can quickly build shared understanding. The solution we want is valuable, feasible and usable (the three concerns; triad).
  13. Start with opportunities. Have conversations about opportunities and decide whether to move forward with them or trash them. If you agree to take on everything you are not helping anyone. Aggressively trash opportunities that don’t offer much hope of creating the outcomes you hope for.
  14. Using discovery to build shared understanding. Discovery work isn’t about building shippable software, it’s about learning. What problems are we really solving? What solutions could be valuable? What does a usable solution look like? What’s feasible to build given the time and tools that we have? Use four essential steps to discovery: frame the idea, understand customers and users, envision your solution and minimize and plan.
  15. Using discovery for validated learning. During discovery and validated learning, you may be telling stories constantly, breaking ideas and work down into small buildable pieces and agreeing on exactly what to build. You’ll be doing it so fast that it won’t be clear you’re using stories. But you are.
  16. Refine, define, and build. Play the Good-Better-Best game for splitting stories (What’s good enough to get things working, what would make it better, what’s the best version we can imagine?).
  17. Stories are actually like asteroids. Break stories down progressively, and just in time. To avoid a backlog filled with lots of tiny stories, take a bundle of stories that go together, and write all their titles on a single card as a bulleted list. Summarize those tittles with a single title on your new card and you’ve got one big story. In this way you can clean-up your backlog.
  18. Learn from everything you build. There are many opportunities to learn: review as a team, review with others in your organization, learn from users, learn from release to users, and use a map to evaluate release readiness.

Conclusion: A must read for product owners and agile team members. It’s the most complete book on story mapping I have read, and it will answer all (or most of) your questions regarding user story mapping.The book will definitely help you to use story mapping to deliver results that satisfy your customers.

To order (Managementboek): User Story Mapping

 To order (Bol.com): User Story Mapping

Review: An Introduction to Evidence-Based Portfolio Management

portfolio 2Scrum.org wrote the whitepaper An Introduction to Evidence-Based Portfolio Management. Evidence-Based Portfolio Management is an approach that applies lean and agile principles to the challenge of deciding where to invest to derive the greatest business benefit.

It enables organizations to quickly test ideas by actually building and validating the smallest solution that will deliver a single outcome to a single set of customers or users.

Evidence-Based Portfolio Management takes a Principles Based Approach:

  1. Separate capacity-for-growth from focus-of-work
  2. Make the best decision you can, based on the best evidence available
  3. Invest in improving business impacts using hypotheses, don’t just fund activity
  4. Continuously (re)evaluate and (re)order opportunities
  5. Minimize avoidable loss
  6. Let teams pull work as they have capacity
  7. Improve status reporting with increased engagement and transparency.

QRC E-B PfMTo download the QRC: QRC E-B PfM

Evidence-Based Portfolio Management focusses on outcomes to produce better results. It states that the organizational mission, vision, outcomes, and strategy must be centralized, and the product vision, strategy, and execution must be decentralized.

The art of portfolio management is deciding what not to work on and the number of teams you have will limit how many ideas you can work on at once.

To download the whitepaper: An Introduction to Evidence-Based Portfolio Management

This framework fits in the Portfolio level block of my bird’s eye view on the agile frameworks forest (see also the complete article).

Grasp session (Scaling Agile, 190603) v1.1