Tag Archives: QRC

Recensie De cultuurladder

Het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle biedt een eenvoudig model om de organisatiecultuur praktisch, meetbaar en uitvoerbaar te maken.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken cultuur in organisaties, de cultuurladder, de zes niveaus van leiderschap, in zeven stappen een succesvol team en doelgerichte cultuurontwikkeling. Hiermee wordt een integrale aanpak geboden om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen.

Definitie

Organisatiecultuur is een verzamelterm voor de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan. Dat omvat de normen, waarden, rituelen en collectieve gedragingen van medewerkers.

High performance organisaties

In het eerste hoofdstuk staat cultuur in organisaties centraal en wordt ingezoomd op een high performance organisatie (HPO) aan de hand van de vijf kenmerken:

  • Hoge kwaliteit van leiderschap
  • Open en actiegerichte bedrijfscultuur
  • Hoge kwaliteit van medewerkers
  • Een lange termijnfocus
  • Continue verbetering en vernieuwing van processen en producten.

Daarnaast wordt een bijbehorende checklist met 35 HPO kenmerken gegeven.

De cultuurladder

het cultuurmodel van Quinn en Rohrbaugh is gebaseerd op twee assen: heeft de organisatie een interne of externe focus? En is de organisatie gericht op stabiliteit of juist op flexibiliteit? Deze twee assen leiden tot vier dimensies of bedrijfsculturen: familiecultuur, innovatiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur.

Het cultuurmodel van Handy en Harrison is gebaseerd op twee assen: de mate van machtsspreiding en de mate van samenwerking. Deze twee assen leiden tot vier cultuurtyperingen: individu-cultuur, taakcultuur, machtscultuur en rolcultuur.

De cultuurladder, ontwikkeld door de auteurs, maakt ook gebruik van twee assen: lage of hoge toegevoegde waarde voor de medewerker en lage of hoge toegevoegde waarde voor de organisatie. Daarbinnen worden zes cultuurtyperingen onderscheiden die met elkaar een ladder vormen: uitvoerende cultuur (lage toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie), instruerende cultuur, verbindende cultuur, presterende cultuur, lerende cultuur en inspirerende cultuur (hoge toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie).

De auteurs laten zien dat op basis van de cultuurladder het mogelijk wordt om te bepalen wat de gewenste verandering in de organisatie is. Zij zijn in hun praktijk vier vormen van cultuurverwarring tegengekomen (kwaliteitssystemen om te leren, van Lean naar laat maar, zelfsturing, opgelegde connectie). Door de huidige en gewenste cultuur, op basis van de cultuurladder, vast te leggen kan in kaart gebracht worden welke ontwikkeling er nodig is in de organisatie of bepaalde afdelingen (cultuur-scorecard).

Leiderschap

Daar leidinggevenden enerzijds de dragers zijn van de huidige cultuur, maar anderzijds ook de voedingsbodem vormen voor de nieuw te kweken cultuur moet het niveau van leiderschap in kaart gebracht worden. Een organisatie kan nooit sneller groeien dan haar leiders. Zij bepalen de richting, maar ook het tempo. In de praktijk zijn er vier ‘cultuurremmers’ te onderscheiden die een organisatie tegenhouden om een presterende cultuur tot stand te brengen of een nog hogere stap op de cultuurladder tot stand te bereiken (controle, ego, commitment en besluitvorming). Onderzoek van de auteurs laat zien dat er zes niveaus van leiderschap zijn, die elk een andere impact hebben op de motivatie en samenwerking in een organisatie. Hoe hoger het niveau, hoe hoger de motivatie van de medewerkers.

  1. Baas – heeft macht
  2. Kundige baas – heeft kennis
  3. Teamspeler – is aardig
  4. Leider – heeft impact
  5. Coachende leider – investeert in mij
  6. Inspirerende leider – heeft een missie.

In het boek worden de benodigde competenties per niveau toegelicht en een leiderschap-scorecard.

Succesvol team

Zodra de gewenste cultuur verbindend of hoger moet zijn op de cultuurladder, is het essentieel dat medewerkers met elkaar aan de slag gaan. Samen dienen ze te bepalen wat er moet gebeuren om tot de gewenste cultuur te groeien. De Graaf en Kunst onderkennen vier teamtyperingen (teamstijlen) aan de hand van warmte en scoringsdrang: FC Knudde-team, bal-op-het-dak-team, EPO-team en dreamteam. Om de transformatie naar een dreamteam bieden de auteurs een zevenstappenmodel gebaseerd op de piramide van Lencioni.

  1. Vertrouwen als basis: Kwetsbaarheid, veiligheid. Ik ben ok, ook bij fouten (emotionele bankrekening, intentie, competentie en consistentie en psychologische veiligheid)
  2. Constructieve conflicten: Pittige discussies. Voortgang zonder drama (communicatiestijl: beschouwende stijl, directieve stijl, coöperatieve stijl, expressieve stijl)
  3. Gezamenlijk doel: Samen achter het wat. Echt commitment
  4. Snelle besluitvorming: Praktische spelregels. Effectief proces
  5. Elkaar aanjagen: aanspreken op gedrag. 100% inzet (feedback naast je neerleggen, aannemen en overdenken of aannemen en omzetten in actie)
  6. Coach elkaar: Samen leren. Word je beste versie
  7. Samen vieren: Samen winnen. samen vieren.

Aan de hand van het teamstijlenmodel en de zeven stappen naar een dreamteam wordt het mogelijk om te bepalen op welk niveau er acties noodzakelijk zijn in een team (team-scorecard).

In het laatste hoofdstuk worden de inzichten uit de voorgaande hoofdstukken vertaald naar praktische, concrete en op elkaar aan te sluiten acties.

Een bijbehorend werkboek met scorecards en opdrachten is te downloaden op www.per4mance.nl/cultuur-werkboek

Conclusie

Vele agile transformaties mislukken en een van de belangrijkste redenen is een clash tussen de organisatiecultuur en de gewenste agile cultuur. Het boek De Cultuurladder is een antwoord om tot de gewenste cultuur te komen. Het boek biedt vele handvatten, inzichten, modellen en praktische checklists en scorecards om je op weg te helpen. De integrale aanpak helpt je om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen. Maar onderschat het niet. Een cultuurverandering doe je niet even, het is een langdurig proces.

Bestellen De cultuurladder: managementboek.nlbol.com

Recensie AI in de praktijk

Het boek AI in de praktijk biedt een drie-stappenplan om Artificial Intelligence in je organisatie te gaan gebruiken. Hennie Huijgens laat aan de hand van vele voorbeelden zien dat AI ondertussen al op vele plekken wordt gebruikt en zijn waarde heeft bewezen .

Het boek begint met een korte introductie AI en gaat vervolgens in detail in op het drie-stappenplan:

  • Stap 1: beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning
  • Stap 2: maak een plan voor de toepassing van AI
  • Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI.

Stap 1: Beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning:

  • Verken de kansen en uitdagingen van AI
    • Maak een engheidsmatrix (erg nuttig – zit niemand op te wachten, eng – absoluut ethisch verantwoord)
    • Een opstapje naar portfoliomanagement van AI-toepassingen
  • Onderzoek implicaties van bestaande AI-toepassingen
    • FAST-principes: fairness, accountability, safety, transparency
    • FAIR data: findability, accessibility, interoperability, reusability
    • Protocollen en standaarden voor ethische AI
    • Een link met agile ontwikkelen
    • De levenscyclus van AI-toepassingen (modelvereisten, data verzamelen, data opschonen, data labelen, functieontwerp, modeltraining, modelevaluatie, model inzetten en model monitoren)
  • Schrijf een AI-verkenning
    • De vorm van een AI-verkenning
    • De afbakening van het onderwerp van je verkenning
    • Breng de actuele stand van zaken rond je onderwerp in kaart
    • De structuur van AI-verkenning
  • Verbeter je AI-verkenning aan de hand van een checklist.

Stap 2: Maak een plan voor de toepassing van AI:

  • Verken hoe AI in praktijksituaties wordt toegepast
    • Een korte inleiding in een agile manier van werken
    • Epics, features, user stories
    • Wat als mijn organisatie niet agile werkt?
  • Onderzoek invoeringsaspecten van bestaande AI-toepassingen
    • Op zoek naar epics: toepassingen van AI in je eigen organisatie
    • Werk epics uit in features: op zoek naar minimum viable products
  • Schrijf een eerste versie van een AI-toepassingsplan voor je eigen organisatie
    • Verbeter de ethische verantwoording van AI-toepassingen
    • Verhoog de waarde van AI-toepassingen
  • Verbeter je AI-toepassingsplan aan de hand van een checklist.

Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI

  • Verken hoe AI een plek moet krijgen in jouw organisatie
    • De inbedding in de organisatie
    • De levenscyclus van AI: onderhoud en beheer
    • Vaardigheden en kennis van AI bij medewerkers
  • Onderzoek haalbare en impactvolle toepassingen van AI
    • Beslissingen nemen: welke epic als eerste realiseren
  • Werk de epics in je organisatie breed AI-portfolio uit
    • Werk user stories voor belangrijkste epics en features uit
    • User stories: SMART-principe
    • Gebruik een Scrum-tool om je AI-portfolio te organiseren
    • Maak een tijdsplanning (Gantt chart)
  • Verbeter je organisatie breed AI-portfolio aan de hand van een checklist en communiceer dit
    • Inrichten Obeya-room
    • Checklist voor je organisatie breed AI-portfolio
    • Actueel houden van het AI-portfolio
    • Betrek beslissers in de AI-aanpak

Praktijkvoorbeelden

Door het hele boek heen vind je een aantal uitgewerkte praktijkvoorbeelden van AI in de praktijk, waaronder:

  • De MONOcam: herkennen onjuist mobile telefoongebruik in auto’s (De Nationale Politie)
  • AI inzetten voor het maken van slimme hypothesen (Elsevier)
  • Adaptive radiotherapy: AI voor het verbeteren van de behandeling van kanker (NKI)
  • CT-scans analyseren op corona en tuberculose (Radboudumc)
  • Door AI aangedreven neurotechnologie (Het Donders AI for Neurotech Lab)
  • IT Operations analytics (ING)
  • AI Hiring Tool (VU)
  • Online chatbot voor het melden fraude (De Nationale Politie)
  • Diabetische oogscreening (Radboudumc)
  • Robots in retail: vakkenvullen (Ahold Delhaize).

Naast het boek is er een website www.ai-in-de-praktijk.nl en is er een (gratis) online onderwijsprogramma AI in practice op het edX-platform (preparing for AI en Applying AI).

Conclusie

Het drie-stappenplan AI in je organisatie kan gezien worden als een stukje portfoliomanagement voor het segment AI binnen je organisatie. Vanuit een verkenning waarin de implicaties van AI worden onderzocht kom je tot een AI-toepassingsplan en uiteindelijk een AI-projectportfolio. Het boek met praktische handvatten en vele voorbeelden is een mooi startpunt om met AI binnen je eigen organisatie aan de gang te gaan. Het gebruik van de engheidsmatrix waarin het ethische aspect naar voren komt kan gebruikt worden bij de selectie en prioritering van mogelijke AI-toepasingen.

Bestellen AI in de praktijk: managementboek.nlbol.com

Review Better Agile

The book Better Agile – How every software firm can spend less time firefighting and have more fun building great software by David Daly highlights his experiences to make agile work. It offers Scrum and Kanban mistakes to avoid and three agile secrets to continuously improve your agility.

The book can be divided in two parts. The first part elaborates on the author’s three agile secrets: how to optimize for flow, how to get the right people doing the right things and the impact of the right feedback loops on the product as well as the team effectiveness. The second part gives 10-minute overviews and mistakes to avoid of Scrum and Kanban and how to choose between Scrum and Kanban. Maybe it was better to reverse the order and start with second part because that would be more in line how organizations will start with their agile journey.

Secret #1: Optimize for flow

In case people are overloaded, are multitasking to extreme levels, are too busy, have changes blocked, are spending more time on fixing then implementing new features, you must optimize for flow. To increase flow efficiency (is touch time divided by lead time) can be done by:

  • Reduce batch sizes: reduces overall lead time (or elapsed time is touch time + wait time), especially when large batches occur before a continuous process
  • Reduce overall lead time 
  • Use the ToC to identify and alleviate bottlenecks by increasing focus, support and/or capacity
  • Understand common sources of blockers on your team and find ways to reduce the delay they cause
  • Shorten feedback cycles to reduce the effort spent on rework.

To support this secret and the other secrets several coaching questions are mentioned as well as further reading.

Secret #2: Get the right people doing the right things

When people are not focused on the most important work or frustrated with always working on the same kind of task or technology or when there are not enough people with the right skills or there is a lack of knowledge sharing between team members you benefit from getting the right people doing the right things.

It will help when you:

  • Capture all requests for work in a single backlog (yes, but I would say a single ‘short’ backlog. Saying ‘no’ in a substantiated way is a key competence too).
  • Do just enough prioritisation of your backlog so the team knows what is most important to work on next
  • Make sure how work is added to the backlog and how it is prioritised is transparent and visible to all stakeholders
  • Use guided self-selection to allocate work
  • Allocate work to avoid key-person dependencies: the most experienced people on the team should spend much of their time coaching and supporting others.

Secret #3: Shorten feedback loops

Are mistakes made more than once, do changes not always deliver the intended benefits, does it take too long to diagnose and fix problems, it will help to shorten feedback loops.

  • Feedback about the product:
    • Software builds
    • Software testing (is it bug free)
    • Customers
    • End-users
  • Feedback about how effectively the team is working:
    • Analysis of key metrics (elapsed lead time, frequency of deployments, change failure rate, time to restore after failure)
    • Regular opportunities to reflect on their performance and proposed improvements
    • Information radiators (walls, whiteboards, screens, bells, et cetera).

Scrum mistakes to avoid

After a 10-minute overview of Scrum, the following 5 mistakes are explained:

  1. Water-Scrum-Fall
  2. Multi-sprint stories
  3. Ineffective Product owner
  4. Not reaching a potentially shippable state in every sprint
  5. Ignoring required technical practices 

Kanban mistakes to avoid

After a 10-minute overview of Kanban including a short explanation of Scrumban (using Kanban to support your Scrum way of working), the following 5 mistakes are explained:

  1. Task-board only
  2. Not limiting WIP
  3. Not starting with what you do now
  4. No feedback loops
  5. Mapping who does the work rather than the value-adding steps

Scrum, Kanban or?

The chapter How to choose between Scrum and Kanban is according to the author very short and rather obvious. Too short in my opinion if you want to use this to choose between frameworks like SAFe, LeSS or others.

The book ends with a 5-minute agility self-assessment to understand where to start to become more agile and a recap of the coaching questions to support the three agile secrets.

Conclusion.

Better Agile is a practical, easy to understand guide to continuously improve your agility. It gives insights in some common mistakes in Scrum and Kanban. It shows how to optimize for flow, how to get the right people doing the right things and the impact of the right feedback loops on the product as well as the team effectiveness. The 55 coaching questions and the 5-minute agility self-assessment are helpful. What I miss is a fourth secret regarding the agile mindset and culture. The organization’s culture is often at odds with the agile culture and that’s a key reason why agility isn’t improving. Finally, I have my doubts if, after reading this book, you have the skills to make an informed choice about any method, including frameworks for scaling agile. See e.g., my articles The evolution of agile frameworks and The bird’s eye view on the agile forest.

To order Better Agile: Amazon.com

Recensie Sturen op resultaat

Het boek Sturen op resultaat – Hoe je samen werkt aan de grootste ambities! geschreven door Anton Vanhoucke en Denise visser is een praktijkboek waarin zelfsturing, doelen stellen en denken in experimenten centraal staan. Het geeft handvatten m.b.t. zelfsturing, het gebruik van KPI’s, OKR’s en het door de auteurs voorgestelde OPME’s en biedt inzicht in het hanteren van verschillende experimenten.

Het boek bestaat uit drie delen zelfsturing met inspirerende data, focus op toegevoegde waarde en het bouwen, meten en leren van experimenten. In lijn met het triple loop learning model waarbij single loop learning staat voor beter doelen te halen (experimenten), double loop learning staat voor beter doelen te halen en doelen te stellen (toegevoegde waarde) en triple loop learning staat voor leren om beter doelen te halen en doelen te stellen, waarbij je het proces van leren versnelt (zelfsturing).

Aangestuurd, zelfsturend, zelforganiserend of zelfbesturend?

In het eerste deel wordt duidelijk hoe je het lerend vermogen van een organisatie kan vergroten. Centraal staat hierbij de vraag hoe motiveer je mensen om continu te verbeteren op basis van waarneembare feiten. Denk hierbij aan de rolverdeling tussen teams en leidinggevenden, transparantie, zelfsturing en veiligheid, een cultuur van leren en zelfsturing ondersteunen vanuit leiderschap. Om naar de zelfstandigheid van teams te kijken wordt gebruik gemaakt van het groeimodel van Hackman:

  • Aangestuurd: zonder supervisie uitvoeren van opgelegde planning.
  • Zelfsturend: eigen planning opstellen en bijsturen. Eigen processen verbeteren.
  • Zelforganiserend: rollen en processen aanpassen aan de omstandigheden.
  • Zelfbesturend: eigen doelen bepalen, in lijn met de organisatie.

KPI’s, OKR’s of OPME’s?

Het tweede deel zet doelen stellen centraal. Er wordt uitgebreid stil gestaan bij het focus aanbrengen middels:

  • KPI’s: Key Performance Indicators (geschikt voor het beoordelen van een machine of proces, minder geschikt voor het managen van mensen).
  • OKR’s: Objective & Key Results (geschikt voor het managen van een team).
  • OPME’s: Objectives, Progress Metrics & Estimates. Een door de auteurs ontwikkeld raamwerk voor doelstellingen. Basiseigenschappen van objectives, progress metrics en estimates worden toegelicht. Daarnaast wordt het CRAFT proces voor het ontwikkelen van zowel OKR’s als OPME’s (create, refine, align, finalize en transmit). Ook wordt ingegaan op OPME’s als dashboard voor zelfsturing en de OPME roadmap.

Experimenten

Het derde deel beschrijft wat je kunt met experimenten, hoe je een experiment kan ontwerpen waarbij het hypothesecanvas gebruikt kan worden. Ook wordt het a/b/testen toegelicht. Daarnaast wordt ingegaan op het belang van een opeenvolging van experimenteren, een experimenteercultuur en het combineren van bouwen en testen (build, measure & learn, design thinking ,design sprint).

Metrics en canvassen

In de bijlage verschillende voorbeelden van metrics mbt productiviteit, klantenbinding, merkbekendheid, wenselijkheid, maakbaarheid en levensvsatbarheid. Daarnaast de canvassen die in dit boek gebruikt worden (5 strategische stappen-canvas, OPME canvas, OPME roadmap, bouw je eigen Craft-canvas en experimenteer A5 -kaart). De canvassen zijn ook te downloaden op https://sturen-op-resultaat.nl.

Conclusie

Een vlot geschreven praktijkboek waarin zelfsturing, doelen stellen en denken in experimenten centraal staan. Het geeft handvatten m.b.t. zelfsturing, het gebruik van KPI’s, OKR’s en het door de auteurs voorgestelde praktisch toepasbare OPME raamwerk, en biedt inzicht in het ontwerpen en uitvoeren van verschillende soorten experimenten. Het boek wisselt theorie af met verhelderende casestudies, waarbij een aantal praktische canvassen worden aangeboden. Een aanrader.

Bestellen Sturen op resultaat: managementboek.nlbol.com

Review The good mate

The book The good mate – How understanding team relationships can make you happier and more productive, by James Johnson and Evan Sorensen, offers the tools and shows the needed skills for successful team relationships. The book combined two decades of research (Standish Group) on emotional intelligence behavior of project teams with 40 years of research on successful marriage and family dynamics.

You are master of your destiny

The research tells that you are the only person who can improve you. The book is about how to make you happier in a place where you spend much of your time – at work, with your team. It is very unlikely that you will be able to change their behavior. In fact, it is very likely the harder you try to do that, the less successful and more frustrated and unhappy you will become. Your behavior will dictate how your teammates treat you.

A step towards project success

You must become one with your team. In other words, you must be synchronized with your teammates while you improve your own emotional maturity skills.

To do this, you, and your teammates:

  • must have a good, clear, and agreed-upon understanding of the project
  • Need to know the skills required and how they relate to the organization’s goals for the project.

Principles and skills

The authors have distilled 10 principles to build a better team by becoming a better teammate. Each principle is discussed in a separate chapter where five associated “soft skills” are discussed in detail (in total 50 soft skills). Every chapter ends with a quiz, a how to and an individual daily exercise and checklist. In each chapter a married couple Sue and John give their daily exercise outcome.

PrincipleSoft skills
Becoming influentialInspirationMaintaining a positive perspective Keeping promises AwarenessEmpathy
Mindfulness MediationManaging emotional floodingEmotional regulationDiscernmentDiffusing stress
Awareness of the five deadly sinsAbstinenceIgnoranceFraudulenceArroganceOverambition
Problem-solvingSolution understanding  Value managementBuilding consensusThe art of the compromiseClarity of purpose
CommunicationManaging defensivenessEliminatingDestructive criticismDeveloping good ritualsUse of analogiesAttentive listening
AcceptanceDecision acceptanceSubject matter expertiseCompetencySharing the factsKnowing how to deliver bad news quickly  
RespectGood mannersLeading with your best selfConnectionsDemonstrationManaging expectations
Becoming a good ‘confrontationist’ NegotiationManaging trade-offsSolving solvable disagreementsManaging unsolvable disagreementsDealing with a toxic person
Civility Advocating honorCreating a shared meaningBeing all-in for the teamEthical appreciationMaintaining objectivity
Being drivenSpeedProgressionReducing decision latencyParticipating in retrospectivesBeing on the same page as your team  

Different ways

In the book you can find different ways to become a good mate. To mention a few: by reading individual chapters and doing the associated individual exercises or complete the good mate appraisal and benchmark or you could execute as a group the guide to good team workshops. In the appendices you can find the guide to good team group workshops, general exercises, and mate map exercises as well as the script The public execution of miss Scarlet.

Conclusion

In the latest report CHAOS 2020: Beyond Infinity the Standish Group has determined three factors (good sponsor, good team, and good place) that most seriously affect the outcome of a software project. This book helps to create a good team starting with yourself. It describes 10 principles including five associated “soft skills” each, to build a better team by becoming a better teammate. Each principle is discussed in a separate chapter where five associated “soft skills”

To order The good mate: lulu.com

Review Getting started in project data

AI and more specific AI and project management gets more and more attention. The key to this development, however, is project data. Getting started in project data is a report that helps you to get a first understanding of project data analytics.

The guide from the APM contains contributions from Alex Robertson, Andy Murray, Gareth Parkes, and Martin Paver.

Project data analytics is the use of past and current project data to enable effective decisions on project initiation, delivery, and efficient automation of project tasks.  This can be done in three ways: 

  • by using algorithms to respond to data inputs to perform routine tasks faster with fewer errors than if processed manually 
  • by collecting, cleaning, analysing, structuring, and presenting data in the most effective format to make better decisions
  • by using it to predict future performance to make timely decisions and actions.

The report shows how you can make a tactical start and take a strategic approach with project data analytics.

The report is available at https://www.apm.org.uk/resources/what-is-project-management/what-is-project-data-analytics/

Recensie Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?

Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap is geschreven door Veronique Kilian. Het biedt vele direct toepasbare handvatten en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken voor zowel het zelf organiserende team als de leidinggevende van het team.

Het boek is in twee delen onderverdeeld. Het eerste deel gaat in op de vijf elementen van zelforganisatie en het tweede deel gaat over het activeren van het zelfsturend vermogen.

De vijf elementen van zelforganisatie zijn die met elkaar in balans moeten zijn worden beschreven in vijf hoofdstukken:

  • Vuur: leidinggeven aan zelforganiserende teams. Het ontstaat van dit leiderschap en hoe deze rol wordt ingevuld komt uitgebreid aan bod in de case van Hoppenbrouwers Techniek. De case laat zien hoe daar de omslag van hiërarchie naar zelforganisatie gemaakt is. Hier komen ook de modellen van Maxwell (de vijf opeenvolgende niveaus van leiderschap) en Baarda (het begrip ‘buitengewoon volleerde werknemer’) aan bod.
  • Aarde: het midden, ritme en regelmaat. Dit element vertegenwoordigt de collectieve wijsheid die een team met elkaar opbouwt. Als case wordt hier ingegaan op Infocaster waarin o.a. het belang van psychologische veiligheid en de zones Edmondson (apathiezone, comfortzone, leerzone en angstzone) behandeld worden.
  • Metaal: effectieve overleggen en besluitvorming. De case Voys laat zien hoe zij werken volgens de principes van een ‘teal’-organisatie (zelforganiserend, jezelf als mens inbrengen en het hebben van een purpose) en met holacratie (bestuur van en door de delen van de organisatie). Bij het toepassen van holacratie verdwijnen afdelingen, managers en functies. Er komen rollen (lead link, rep link, facilitator en secretaris) en cirkels (bundeling van rollen met een duidelijk doel), overleggen (roloverleg, werkoverleg en stand-ups) en rituelen (stappenplannen).
  • Water: de kracht van kwetsbaarheid. Je gevoel laten zien, jezelf authentiek zichtbaar maken en delen wat er in je omgaat. Hier wordt gebruik gemaakt van de case Insign.it waarin de kracht van kwetsbaarheid het managementteam van Insights.it heeft geholpen teamflow te ervaren. Om het managementteam door de diverse groepsdynamische processen naar de laag van essentie te begeleiden is gebruik gemaakt van verschillende interventies: geef ruimte aan het persoonlijke, gebruik het perspectief vanuit persoonlijkheid en maak gebruik van de authentieke dialoog. Als technieken komen hier de AEM-Cube (dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit) en de Groei-Curve (positie 1: de ideeëngenerator, positie 2: de experimenteerder, positie 3: de doener, positie 4: de resultaatmeter, positie 5: de kwaliteitsbewaker).
  • Hout: voeding geven aan groei. Zelforganisatie gaat niet over ‘ineens’ de baas weglaten. Daar is een groeitraject voor nodig. Hier komt de begeleidingscase bij GGZ aan bod waarin het verzamelen van leervragen en het aansluiten bij de intrinsieke motivatie en hierdoor te groeien in persoonlijk leiderschap naar het niveau van buitengewoon volleerde.

Dit eerste deel wordt afgesloten met het in balans brengen van deze vijf elementen en wat het betekent als je te weinig of juist te veel hebt van een element.

Het activeren van het zelfsturend vermogen komt in deel II aan de orde aan de hand van de volgende bouwstenen:

  • Het zelfsturend vermogen als basis van zelforganisatie. Zelfreflectie is de voeding voor zelfsturing. Zelfsturing als vaardigheid is een cruciaal fundament voor zelforganisatie in teams. 
  • Kwetsbaarheid en psychologische veiligheid. De omslag naar een zelf organiserend team vraagt bezinning en een verandering in de mindset. 
  • De overgang van hiërarchie naar zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat een team alles zelf uit moet zoeken. Het begint met het vuur van de leidinggevende. De leidinggevende zet de toon voor het ontginnen van maximale creativiteit. De casus van Kabisi laat zien hoe zij werken met Scrum en agile met zelforganiserende principes van creatieve, zelfstandige teams en wat het effect is van gelukscompetenties. Vervolgens worden groepsdynamische crises tijdens de overgang naar zelforganisatie behandeld (autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en de separatiecrisis). Ook komt het 5R-model van Kate Bernardo aan bod dat handvatten biedt die helpen stil te staan bij een verandering die een team doormaakt (rol, reactie, routine, relatie en reflectie). 
  • Een teamcoach kan een team goed helpen een community te worden. Dat wil zeggen dat een team zich ontwikkelt tot een gezonde werkgemeenschap. Een community ontstaat alleen als je dezelfde taal spreekt en daarmee elkaars hart kunt bereiken. Hier komt een communicatiemodel gebaseerd op het model van Merill en Reid aan bod. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. Die vraag kan liggen op verschillende niveaus (informatie, procedure, metacommunicatie, essentie en context).

ConclusieHet boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap inspireert en biedt vele handvatten, tools en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken. Het laat helder zien wat dit betekent voor een zelf organiserend team, en wat dit betekent voor de leidinggevende van het team. Wie wil niet een team waarin iedereen op elkaar is ingespeeld en werkplezier ervaart. Een team in flow dat oplossingsgericht werkt en waarin de teamleden elkaar onderling sociale steun geven. Geen gemakkelijke opgave maar dit boek is hierbij een mooie praktijkgids. Een aanrader voor teams, leidinggevenden en teamcoaches die betrokken zijn of worden bij de stap naar zelforganisatie.

Bestellen Leidinggeven aan zelforganisatie: managementboek.nlbol.com

Dit boek is een logisch vervolg op twee andere boeken van dezelfde auteur:

Review IPMA Organisational Competence Baseline – for developing competence in managing by projects, version 1.1

IPMA OCB offers insights for all interested in understanding how to improve the way projects, programmes and portfolios are managed in an organization.

The IPMA OCB provides a standard for organizations to analyse their context, to identify relevant trends and to develop their strategies, processes, structures, cultures and project, programme and portfolio competences.

The IPMA OCB describes five groups of of organisational competence:

  • Project, programme and portfolio governance
  • Project, programme and portfolio management
  • Project, programme and portfolio alignment
  • Project, programme and portfolio resources
  • Project, programme and portfolio people’s competences

Each competence is divided into three or four competence elements and are explained in detail.

Appendix A provides a more detailed description of the competence elements including the intended users and their responsibilities and some key questions that organizations should consider.

Appendix B provides an outline of a competence development programme.

The IPMA OCB is one of the three standards used as reference models during the IPMA Delta maturity assessment: the IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB) to assess selected individuals, the IPMA Project Excellence Baseline (IPMA PEB) to assess selected projects and/or programmes, and the IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB).

IPMA Delta uses the concept of competence classes to help assess the current project management state of an organization. IPMA Delta follows a similar approach as other assessment systems like CMMI (initial, defined, standardized, managed, optimizing).

As a result, the assessment report shows the class of competence for each IPMA OCB competence cluster. The actual class and the difference (“Delta”) to the desired competence class, combined with detailed findings, can be used to derive development needs and a long-term strategy for organizational development of project, programmes and portfolios.

ConclusionLike all other IPMA standards a very relevant standard for those who want to strengthen their project, programme and portfolio competences and need a baseline. When I look at those organizations with permanent agile teams, I think this standard needs an update to show the impact of these agile ways of working on the organization’s project, programme and portfolio competences. 

To order a printed copy of the IPMA OCB (or to get a free Ebook): IPMA World

Quick Reference Cards in 2021

As a result of my book reviews in 2021, I created several Quick Reference Cards to summarize what I have read.

QRC’s:

Review Cycles – The simplest, proven method to innovate faster while reducing risks

The book Cycles – The simplest, proven method to innovate faster while reducing risks, written by Bryan Cassady with the collaboration of 22 co-authors, offers not only the ‘why’ and ‘what’ but also the ‘how’ of innovation.

The main parts of the book follow the author’s ABCS framework:

  • A – Alignment. Alignment is the foundation of effective growth. It is about an honest assessment of who you are (culture). It is about finding what is important (mission) and matching this with what the market wants (needs) and plans to deliver value (fit with skill and business models). It uses 4 steps (canvases) to get aligned: mission, meaningful value, delivered better through business model innovation and with a culture to do it better. And you must set your direction with true north (canvas).
  • B – Build ideas. Once you know what you want to do it is time to build ideas that have a chance to deliver on your objectives. Contrary to the belief that the ability to build ideas is limited to a select few, there are tools, techniques that can help any team build better ideas. These tools are: effectuation (looking for ideas at home with the resources you have), systematic search for stimulus (get out of the building) and diversity and willingness to bring in new people/resources. It uses 8 steps (canvases) to create better ideas: Familiarize yourself with objectives and challenge, rethink your opinion, what do you have?, using what you have to take action and stimulus mining, individual brain writing, extending ideas with feedback and groupwork mix and match. And as final steps you must look for stimulus related to your challenges and make a spark pack and mix and match ideas to build better ideas by choosing 1 set of unrelated stimuli and roll the dice.
  • C – Communicate and Check. If you’re looking to build bigger and better ideas, you need to get feedback. To get effective feedback you need to be able to explain your ideas clearly, really listen (listening is not just hearing!), slow down to make sure you are on the right path, and most importantly be ready to kill bad ideas. It uses 4 steps to clarify and check your ideas: clarity, analysis, will they pay? can you make it work? When your ideas need clarity you can use the 4 P’s canvas (problem, promise, proof and payoff). And a simple format to test your ideas: present your ideas and get feedback (one at a time). Note: Here I would add an extra MVP canvas.
  • S – Systematically improve. A lot of research has shown that systems are the key to innovation success. Systems are made up of interrelated components of people and processes with a clearly defined, shared destination or goal. Systems work best when everyone shares an understanding and commitment to the aim or purpose of the system. The foundations are clarity and a commitment to learning and improvement. Great companies have 3 characteristics that set them apart from the rest. These characteristics are: an ability to see and build on strengths, a commitment to building innovation eco-systems and a commitment to ongoing action. Even if you’re not afraid it is good to start by finding your fears (canvas). It uses 4 steps (canvasses) to improve your innovation process: How is the system blocking you? Convert problems into challenges, deal with the death threats and set up a learning plan.

To download the QRC: 

The final part brings it all together. Use behavioural science and habit-building to deliver sustainable innovation. Most new initiatives begin by focusing on motivating people by announcing new strategies in a big launch and expecting change to follow. Unfortunately, this approach generally fails. The reason is simple; behavioural science tells us that motivation and incentives are not the most effective ways to get people to change what they do. The best approach is quite simple; first, new behaviours are facilitated, and then controlled repetition of these behaviours creates habits. Habits become the foundation of real and lasting change. It uses 4 steps (canvases) to create better habits: what habit do you want to create, rank-order, identify the single tiny habit you can achieve, ways you’ll make this habit easier and reinforcement.

In total 28 chapters. Every chapter explains the theory behind one or more canvases. It ends with key take-aways, next steps and next up. Note: No clue why the author uses every time the same symbols as he uses for the first two steps of the ABCS framework alignment and build ideas to refer to next steps and next up.

In the appendix you get a comparison between a design sprint and the ABCS run as a 5 day sprint.

Conclusion. A great book to support you in your journey to become more innovative. The ABCS framework helps you to decide what to do next (A – Alignment, B – Build ideas, C – Communicate and Check and S – Systematically improve). It contains theory, cases, techniques, many lists with steps to be taken, lots of references to books with more in-depth information, and each chapter ends with key take-aways and one or more canvases to support that specific chapter. In total you get 29 canvases! Only one chapter – 14 The power of persistence has no canvas. I would suggest creating, copying an MVP canvas to use in that chapter. The book could have gained even more power if all the canvases had been filled in based on a case. This case should have been used that runs like a thread through the entire book.

To download the canvasses: http://tiny.cc/cyclestoolkit-ppt

To order Cycles: Managementboek.nlbol.com