Recensie Leiderschap in beeld

Leiderschap in beeld – een collectie van moderne klassiekers, geschreven door Donatus Thöne, Jan de Vuijst, Stance Rijpma en geïllustreerd door Eric J. Colen, is een verademing om te lezen. De keuze om de theorie te verpakken in een beeldverhaal zal jonge, net beginnende en toekomstige leidinggevenden zeker aanspreken en kan ook voor meer ervaren managers nog eye-openers bevatten.

Het boek bestaat uit drie lagen, een beeldverhaal, een theoretische onderbouwing en een beknopt overzicht van de eigenschappen van een aantal aansprekende leiders.

In het beeldverhaal volgen we John die in het diepe wordt gegooid als hij voor het eerst leidinggevende van een afdeling wordt. Waar loopt hij allemaal tegenaan als hij van zijn medewerkers een team wil maken, een reorganisatie moet doorvoeren en zichzelf moet ontwikkelen als leider. Van tijd tot tijd reflecteert hij met Woody, zijn coach.

De theorie en bijbehorende tools worden in dertig hapklare brokjes opgediend. Dit aan de hand van een vaste indeling. Wat gebeurt hier? Waarom moet je hierbij stil staan? Wat is de valkuil? Wat zegt de theorie en wat betekent dit voor een leider? De theorie heeft betrekking op je comfortzone, je invloed op je medewerkers, het omgaan met emoties, het leren leiden en begeleiden van verandering, je eigen ontwikkeling, en empathie en zelfreflectie. Hoe moet je reageren en waarom reageren je medewerkers zo. Uiteraard komen de noodzakelijke vaardigheden zoals luisteren, communicatie, feedback geven, creëren van veiligheid, omgaan met conflicten en coachen aan bod. Ieder stuk wordt afgesloten met een overzicht van boeken die dieper op het stukje theorie ingaan.

Tenslotte passeren verschillende aansprekende leiders de revue, waaronder Sun Tzu, Alexander de grote, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Golda Meir, Moeder Teresa, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Hillary Clinton, Angela Merkel, Steve Jobs en Barack Obama.

Conclusie. Leiderschap in beeld kan je in een aantal uur tot je nemen. Het mooi vormgegeven beeldverhaal maakt het toegankelijk en boeiend om te lezen. De theorie wordt praktisch uitgewerkt zonder hoogdravend te worden. De eigenschappen van een aantal aansprekende leiders maken het daarnaast ook nog inspirerend. Een aanrader voor de beginnende team- of afdelingsleider.

Bestellen Leiderschap in beeld: managementboek.nl, bol.com

Recensie: De verfrissende smaak van zure appels

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

qrc-pijnmanagementDownload

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

• Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
• Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
• Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

• Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
• Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
• Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
• Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
• Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appels: managementboek.nl, bol.com

Recensie Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?

Zij omschrijft het boomhutgevoel als gevoel voor avontuur, creativiteit en kameraadschap.

Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel en het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.

Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden:

• Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten)
• Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties
• Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing
• Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
• Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).

Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.

De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen zijn de volgende drie dingen van belang: Wat is er nodig om het resultaat te realiseren? Wat werkt er wel en niet in de context van het project? En waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist? Daar waar deze drie elementen overlappen noemt de auteur de project sweetspot. Zelfkennis is dus heel belangrijk, ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn en herken ze ook bij anderen en houdt er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kan je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Projectsucces gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.

Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein en de neocortex of rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering namelijk veranderen begint bij urgentie, de loslaat-fase, een organisatie in verwarring (niet-weten fase) en het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ABBA (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).

Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken maakt de auteur gebruik van een model (De corporate tribe van Braun en Kramer) bestaande uit de volgende stappen:

• Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken)
• Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes
• Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
• Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren. Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor co-creatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol) en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).

Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.

Bestellen (managementboek.nl): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Bestellen (bol.com): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Introductie van Het boomhutgevoel

Recensie: Teams door het vuur

Rob Evers heeft het boek Teams door het vuur – 9 krijgsmachtlessen voor managers geschreven. Het is ondertussen al een jaar of zeven oud maar is nog steeds waardevol bij het bouwen of begeleiden van teams of tribes. De auteur introduceert het vuurwiel waarin de balans gezocht wordt tussen actie, reflectie en teamgevoel als aanjager voor de organisatie dynamiek. Uitgangspunt zijn de, in de krijgsmacht, opgedane lessen en ervaringen van de auteur. Deze lessen zijn vervolgens vertaald naar de beroepspraktijk.

In het boek staat het vuurwiel centraal en iedere pijler (actie, reflectie en teamgevoel) wordt in drie lessen onderverdeeld waarbij iedere les haar eigen hoofdstuk krijgt. Ieder hoofdstuk begint met een case en de daaruit te trekken lessen. Deze lessen worden uitgebreid beschreven aan de hand van ervaring en theoretische modellen. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf Van compagnie naar company waar de krijgsmachtlessen worden vertaald naar het bedrijfsleven.

Te downloaden: QRC Teams door het vuur

In deel 1 staat actie centraal. Hier bevinden we ons in het vuur van de strijd waar we op elkaar moeten letten, elkaar vertrouwen en begrijpen. Deel II beschrijft reflectie, hier het vuur van de smid genoemd. Als je jezelf niet leidt, kan je ook de ander niet leiden of inspireren. Door met elkaar te denken (gedachten lezen, voorspellen, intuïtie, ratio en kritisch blijven) en elkaar te verbeteren (aanpassen, wendbaar zijn, leren) ben je als team tot veel meer in staat. In het laatste deel staat het teamgevoel, het kampvuur, in de spotlights. Met elkaar blijven (kameraadschap, broederschap, vriendschap), daarbinnen je eigen plek innemen en verkrijgen middels rituelen rond opnemen en afstoten, en lef en moed hebben. Waarbij moed aan de hand van de ster van moed beschreven wordt (vertrouwen, groepsintegratie, overtuigen, persoonlijkheid, fysieke fitheid, training, en leiderschap).

Conclusie: Een goed boek over leiderschap en teamvorming dat je kan helpen bij het bouwen of begeleiden van teams of tribes. Als ik het boek Gooi het roer om! van David Marquet (kaptein op de kernonderzeeër USS Santa Fe die ook zijn krijgsmachtlessen deelt) ernaast leg dan zien we overeenkomsten, aanvullingen maar ook verschillen. David Marquet benadrukt het leider-leider model waar Rob Evers spreekt over opdrachtgerichte commandovoering, effectieve bevelen geven en beslissingen nemen meer passend binnen het leider-volger model.

Bestellen: Teams door het vuur – 9 krijgsmachtlessen voor managers

Recensie: Het tijdperk van agile

Stephen Denning schreef een zeer interessant en inspirerend boek Het tijdperk van agile – Hoe slimme bedrijven hun manier van werken transformeren. Geen boek over agile frameworks, maar wat het werkelijk inhoudt om als organisatie meer wendbaar te worden.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel concentreert zich op agile management, wetten, een case study om agile op grote schaal te implementeren (Microsoft), en te evolueren naar strategische wendbaarheid en de organisatiecultuur te veranderen. Het tweede deel plaatst verschillende managementvalkuilen in de schijnwerpers. Bijv. aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en de valkuil van een achteromkijkende strategie.

Organisaties die wendbaarheid omarmd hebben, onderschrijven de volgende wetten:

• De wet van het kleine team.“Het is de gedachte dat grote, ingewikkelde problemen in eenVUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) wereld zo veel mogelijk moeten worden opgesplitst om te worden toevertrouwd aan kleine, autonome, multifunctionele teams die iteratief en in korte cycli werken en daardoor in een flow komen met snelle feedback van klanten en eindgebruikers.”
• De wet van de klant.“vereist dus dat de cultuur, interne processen en warden voortdurend ondergeschikt worden gemaakt aan en gevormd worden door de noodzaak om waarde te leveren aan de klant.”
• De wet van het netwerk.“een netwerk is een groep of system van onderling verbonden mensen of zaken. Een organisatorisch netwerk bestaat uit teams die interactie hebben en samenwerken met andere teams met dezelfde mate van connectiviteit, interactie en passie die kleine teams kenmerken. Zo’n netwerk is gebaseerd op de Wet van het kleine team, maar er is meer voor nodig. Elk team moet verder kijken dan zijn eigen doelstellingen en zijn werk zien als onderdeel van de grotere missie van het collectief.”

Veel gebruikte technieken van kleine agile teams:

• Ze werken met kleine batches
• Kleine, multidisciplinaire teams
• Onderhanden werk limiteren
• Autonome teams
• De klus klaren
• Werken zonder onderbreking
• Dagelijkse stand-ups
• Radicale transparantie
• Feedback van de klant in elke cyclus
• Retrospectieve evaluatie.

Methoden van de wet van de klant:

• Doelgroep
• Experimenteer voortdurend
• Werk samen met start-ups
• Maak je product kneedbaar
• Focus
• Innoveer stapsgewijs
• Evalueer
• Je moet bereid zijn om mensen teleur te stellen
• Lever sneller waarde
• Houd rekening met individuele wensen.

Enkele hypotheses over wat er nodig is om netwerken goed te laten werken:

• Het netwerk heeft een meeslepend doel
• Het netwerk bestaat uit kleine groepen
• De groepen zijn daadgericht
• Het netwerk is de som van de kleine groepen
• Het juridisch kader van het netwerk blijft op de achtergrond.

De Microsoft-casestudy laat zien hoe Microsoft agile op grote schaal implementeert en biedt nuttige elementen die nodig zijn om als organisatie op grote schaal wendbaarder te worden:

• Vind het juiste evenwicht tussen overeenstemming en autonomie (Als er teveel controle wordt uitgeoefend, wordt er niets gedaan. Maar te weinig controle leidt tot chaos)
• Krijg de rol van agile manager onder de knie
• Handel onderlinge afhankelijkheden af op teamniveau
• Zorg voor continue integratie
• Laat de technische problemen zich niet opstapelen
• Verwelkom DevOps en continue integratie
• Houd de vooruitgang voortdurend bij
• Luister naar wat klanten willen, maar maak wat ze nodig hebben
• Geen inmenging van boven
• Gebruik zelfvormende teams om eigenaarschap te stimuleren
• Onderken dat het team het product is
• Werk vanaf het begin aan kwaliteit
• Ga zorgvuldig om met training en coaching
• Zorg voor steun van de top.

De laatste twee hoofdstukken van het eerste deel beschrijven wat het betekent om over te schakelen van operationele naar strategische agility. Innovaties genereren die volledig nieuwe markten creëren door niet-klanten klanten te maken. Strategische behendigheid is de volgende grens van agile management. Begin met markt creërende waarde propositie op basis van vier fundamentele componenten: behoefte, aanpak, kostenbatenanalyse en concurrentie.

In het tweede deel kijkt de auteur naar organisaties die zich voornamelijk richten op het verdedigen van de status-quo en het beschermen van hun bestaande bedrijf. Ze evolueren niet naar operationele en strategische agility. Ze worden geblokkeerd door valkuilen van aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en een achteromkijkende strategie.

• De valkuil van aandeelhouderswaarde. Het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde betekent top-down command-en-control-management met als gevolg gedemotiveerde medewerkers, minder betrokkenheid, minder innovatie, …
• De valkuil van het inkopen van aandelen. Winst maken (‘bedrijfscocaïne’), zelfs als het stelselmatig zijn eigen verdiencapaciteit vernietigt door middelen aan de aandeelhouders over te dragen zodat er onvoldoende middelen zijn om investeringen en innovatie te ondersteunen
• De valkuil van de kostengerichte benadering. Verlaging van kosten kan leiden tot permanent verlies van expertise. Klantwaarde realiseren tegen lagere kosten is veel belangrijker
• De valkuil van een achteromkijkende strategie. Deze strategieën zijn achteraf 100 procent accuraat, maar voor voorspellingen moet je ook kennis hebben van het onverwachte en het onvoorziene.

Het boek eindigt met de epiloog waarin de geschiedenis van gouden eeuwen en nucleaire winters, beginnend in 1790 met de kanalen, via spoorwegen, staal en massaproductie en eindigend in het tijdperk van computers en communicatie, wordt besproken. We krijgen een overzicht van verschillende rollen (van CEO’s tot toonaangevende denkers (thought leaders) en de media en nog veel meer) en wat ze moeten doen om organisaties wendbaarder te laten functioneren.

Conclusie: Fantastische casestudy’s om te begrijpen waarom we de drie wetten van de klant, het kleine team en het netwerk nodig hebben. Een must voor diegenen die een verandering naar meer wendbaarheid willen maken.

In lijn met het agile manifest en het samenvatten van het tweede deel van het boek zou ik zeggen:

• Klantwaarde boven aandeelhouderswaarde
• Klantwaarde boven organisatie efficiency
• Waarde gedreven perspectief boven kostenoriëntatie

Bestellen: Het tijdperk van agile

Boek review: Wie haalt er koffie?

Zojuist het boekje Wie haalt er koffie? Verandering van leiderschap in projecten en organisaties van Hans Freriks en Ilonka Speksnijder gelezen.
Een boekje geschreven als een soort business roman waarin samenwerking tussen medewerkers en een Agile aanpak als antwoord op strakke handhaving van methodieken en procedures uitgewerkt worden.
We volgen directeur Sarah van Diepen die het gebrek aan samenwerking binnen de directie en organisatie aan de kaak stelt en stappen onderneemt om hierin verandering te brengen. Ze laat zich vooral sturen door haar eigen frustratie om te praten over zaken die eigenlijk al besloten zijn en laat zich inspireren door artikelen waarin het Rijnlands gedachtegoed naar voren komt. Hoever ga je met het direct aansturen en controleren van je eigen medewerkers? Durf je ze los te laten en de vrijheid te geven om fouten te maken. Sta je tegenover elkaar of werk je samen. Sarah gaat hiermee aan de slag en het boekje laat je de vorderingen meebeleven.
Daarnaast zien we Erwin de Laat als projectleider vastlopen in de bureaucratie van het te star hanteren van de methode. Op spontane wijze worden een aantal agile technieken geïntroduceerd die de binnen de organisatie de te strak gehanteerde projectmanagement methode beter bruikbaar moeten maken. Een aantal technieken zoals het introduceren van de Coffeetalk (een staande vergadering bij de koffiemachine) laten je zien dat projectvergaderingen ook efficiënter opgezet kunnen worden met korte communicatielijnen, veel meer betrokkenheid en de ideale gelegenheid om de teamspirit te verhogen. Kijk ook eens hoe je bijvoorbeeld Prince2 toepast binnen je eigen organisatie. In dit boekje wordt gesproken over het geven van prioriteiten aan de gebruikerseisen. Een Agile aanpak als je vervolgens daarop gaat sturen om wel een werkend geheel op te leveren. Ook binnen een methode als Prince2 kan je bij het opstellen van acceptatiecriteria de gebruikerseisen volgens het MoSCoW principe meenemen zodat ook daar de mogelijkheid ontstaat om de einddatum te fixeren en te spelen met de op te leveren functionaliteit. Een ander hulpmiddel is het leveren van een planning op basis van op te leveren producten op maximaal een A4tje. Voor mij een mooi voorbeeld van het ‘tailoren’ van Prince2 waarbij de product based planning techniek gebruikt wordt om een globale planning te maken op een A4tje (zie ook mijn boek ‘De praktische Prince2’ waarin ik de bureaucratie te lijf ga en laat zien dat ook met Prince2 effectieve en efficiënte project management documentatie gemaakt kan worden). Dikke requirement documenten maken plaats voor brown paper sessies waarin de eisen op geeltjes vastgelegd worden en we zien het effect van het Agile principe waarbij ontwikkelaars en gebruikers nauw met elkaar samenwerken.
Persoonlijk had ik graag gezien dat deze Agile principes wat verder uitgewerkt zouden zijn. Iets meer diepgang zou wat mij betreft op zijn plaats zijn geweest. Zijn dit begrippen en ideeën die nieuw voor je zijn dan is dit boekje een leuke eerste stap om hiermee kennis te maken.

Boek: De kracht van de zwerm, zelfsturing in organisaties

Vandaag in de zon het boekje ‘De kracht van de zwerm, zelfsturing in de organisatie’ gelezen. Een vlot geschreven en van mooie foto’s voorzien boekje waarin de sociaal-psycholoog Jaap van Ginneken laat zien dat groepen zich vaak anders gedragen dan individuen. Groepen hebben hun eigen wetmatigheden en patronen. Er worden parallellen getrokken met de natuur en het dierenrijk. Door te kijken naar apenkolonies, roedels wolven, bijen en mieren volkeren maar ook naar de indrukwekkende zwermen spreeuwen. Maar ook de zee, het strand of de woestijn of virussen kunnen ons veel leren. De schrijver neemt ons mee in zijn zoektocht en trekt een zevental lessen inzake organisaties:

1. Leiderschap en hiërarchie zijn soms onontkoombaar, net als charismatische entrepreneurs (het wolven-apenmodel van leiderschap en hiërarchie).
2. Het is goed als er een zekere groepsgeest bij de medewerkers heerst, een onderlinge betrokkenheid, een identificatie met de organisatie, een ‘esprit de corps’, met alle neuzen dezelfde kant op – net als bij een kudde (het schapen-runderenmodel van groepen en volgzaamheid).
3. Niet de driehoek van horde en roedel, noch de gesloten cirkel van de kudde zijn de ideale organisatievorm. Maar de bewegelijke zwerm van vissen en vogels die telkens van vorm verandert (het vissen-vogelmodel van gelijkloop en zelfcoördinatie).
4. Het gaat er niet om om van te voren een perfecte toekomstvisie te hebben. Het gaat daarentegen om volledig de ruimte te geven aan zelfsturende innovatie, net als bij mieren en bijen. Namelijk afwisselend aan corrigerende terugkoppelingslussen en stimulerende terugkoppelingslussen (het mieren-bijenmodel van innovatie en zelfsturing).
5. De meest effectieve interne en externe communicatie ontstaat niet doordat een ‘zender’ zomaar een reeks ongevraagde ‘boodschappen’ naar ‘ontvangers’ stuurt, maar door goed te doorgronden wanneer mensen en groepen voor informatie ontvankelijk zijn (het virus-bacteriemodel van communicatie en zelfvermenigvuldiging).
6. Mensen en dingen zijn soms heel wel in staat om zichzelf spontaan te ordenen, maar soms opeens niet meer (het water-zandmodel van wisselwerking en zelfordening).
7. Van de individuele mens wordt verwacht dat di steeds veelzijdiger en wendbaarder wordt, zichzelf binnen de organisatie doorlopend evalueert en corrigeert (de 21ste eeuw van de zwerm der zwermen).

Een heerlijk boekje om te lezen om mijn gedachten te ordenen nu ik midden in een grote organisatie transformatie zit. Ik ben benieuwd als ik morgen in de file sta of mijn gedachten afdwalen naar de faseovergangen van materie namelijk vast, vloeibaar en gasvormig. Wanneer kom ik vast te zitten, wanneer komt de file weer in beweging of kan ik lekker doorrijden?

Voor de liefhebber een indrukwekkend filmpje over spreeuwenzwermen.

Het leiderschap van de projectmanager; van de 7 essenties naar NCB competenties

Vandaag een leuk artikel gelezen van Hans Heyda over het leiderschap van de projectmanager. Op basis van dit artikel de link gelegd met de NCB 3.0

Leuk artikel. Ik had echter graag gezien dat het niet alleen geschreven zou zijn vanuit het perspectief van de opdrachtnemer als manager en leider. Ik vind dat er een heldere taakverdeling tussen opdrachtnemer en opdrachtgever moet bestaan. Het ontbreken van deze heldere afbakening en taakverdeling is m.i. een belangrijke oorzaak van het mislukken van vele projecten. In het artikel wordt het niet succesvol zijn van projecten verklaard aan de hand van de essenties van leiderschap en dan alleen kijkend naar de opdrachtnemer (de projectmanager). volgens mij zouden we deze zelfde meetlat ook tegen de opdrachtgever moeten leggen.

Daar we de essenties van leiderschap als een meetlat over de projectmanager heen leggen is een vergelijking met de NCB op zijn plaats.

Als ik de vergelijking maak tussen de zeven essenties van leiderschap en de NCB versie 3 en dan met name de gedragsmatige competentie elementen dan zijn de volgende opmerkingen te maken (tussen haakjes: een aantal adequate gedragingen behorend bij de competentie zoals vermeld in NCB versie 3):
Alle genoemde essenties zijn hetzij direct, hetzij als onderdeel van gedragsmatige competenties, terug te vinden in de NCB.

Visie: zie NCB 2.01 Leiderschap (heeft een visie, drukt deze heel duidelijk uit, ondersteunt de visie goed en maakt hem concreet, bewaakt de te realiseren projectdoelen en beschermt teamleden in onderhandelingen over wijzigingen)
Inspiratie: zie NCB 2.01 Leiderschap (inspireert, maakt mensen trots op de samenwerking met hem) en NCB 2.02 Betrokkenheid en motivatie (is enthousiast en positief, werkt met een glimlach en is servicegericht zonder projectdoelen uit het oog te verliezen, weet waneer en hoe anderen erbij te betrekken, stimuleert betrokkenheid van het team en de samenwerking van verschillende disciplines)
Lef: zie NCB 2.10 Overleg & advies (neemt voorstellen van anderen altijd serieus; is billijk, wijst anderen tactisch op verkeerd gedrag, geeft opbouwende kritiek, neemt besluiten op basis van logica en argumenten, en legt ze goed uit)
Sensitief: zie NCB 2.14 Respect & inlevingsvermogen (neemt de waarden, gevoelens, wensen van anderen serieus en houdt tegelijkertijd zijn focus op de scope van het project, schept adequaat evenwicht tussen zijn eigen belangen en die van anderen)
Integriteit: zie NCB 2.15 Ethiek (handelt respectvol bij het naar buiten brengen van ethische aandachtspunten en verschillen, handhaaft de integriteit en is open over persoonlijke en professionele ethiek, is transparant, billijk en categorisch in het definiëren van ethische normen)
Vernieuwing: zie NCB 2.07 Creativiteit (is creatief, verwelkomt uitdagingen en staat open voor nieuwe ideeën, is optimistisch dat nieuwe ideeën zullen leiden tot haalbare oplossingen, vindt oplossingen door nieuwe conepten, instrumenten en gezond verstand op nieuwe gebieden toe te passen)
Blijven leren: zie NCB 2.08 Resultaatgerichtheid (zoekt constant naar mogelijke verbeteringen en kijkt kritisch naar de bestaande situatie, houdt een open oog voor nieuwe ontwikkelingen en kansen, bijvoorbeeld nieuwe technologie, markten, concurrenten enzovoort, die het project raken, en reageert adequaat) en NCB 2.09 Efficiëntie (streeft voortdurend naar verbetering; stimuleert mensen constant naar verbeteringen te zoeken)

Op basis van deze korte check kan je de vraag stellen of de overige gedragsmatige competentie elementen in de NCB niet tot de essenties van leiderschap behoren. Een korte verkenning:
NCB 2.03 Zelfbeheersing
NCB 2.04 Assertiviteit
NCB 2.05 Ontspanning
NCB 2.06 Openheid
NCB 2.11 Onderhandeling
NCB 2.12 Conflicten & crisis
NCB 2.13 Betrouwbaarheid

Daar we het over de essenties van leiderschap hebben ben ik van mening dat we de competenties zelfbeheersing, assertiviteit, ontspanning, openheid en betrouwbaarheid als basis competenties kunnen beschouwen die niet direct in een model met essenties van leiderschap naar voren behoeven te komen. Dan blijven over onderhandeling en conflicten & crisis. Onderhandeling zie ik als een aan te leren vaardigheid en kan dus ook geschrapt worden uit het lijstje met essenties van leiderschap. Onduidelijk, maar dat kan aan mijn geringe kennis van de zeven essenties van leiderschap liggen, mis ik het kunnen omgaan met conflicten en crisis. Ik ben van mening dat dit ook een essentiële eigenschap van leiderschap zou moeten zijn. Vraagt dit om toevoeging van een achtste essentie of is omgaan met conflicten toe te wijzen aan de essentie Lef. Kortom de zeven essenties van leiderschap is een mooi model om te kijken naar de competenties van projectmanagers. Zie ook mijn artikel ICB/NCB als generiek competentieprofiel voor de projectmanager.