Tag Archives: leiderschap

Boek review: Wie haalt er koffie?

Zojuist het boekje Wie haalt er koffie? Verandering van leiderschap in projecten en organisaties van Hans Freriks en Ilonka Speksnijder gelezen.
Een boekje geschreven als een soort business roman waarin samenwerking tussen medewerkers en een Agile aanpak als antwoord op strakke handhaving van methodieken en procedures uitgewerkt worden.
We volgen directeur Sarah van Diepen die het gebrek aan samenwerking binnen de directie en organisatie aan de kaak stelt en stappen onderneemt om hierin verandering te brengen. Ze laat zich vooral sturen door haar eigen frustratie om te praten over zaken die eigenlijk al besloten zijn en laat zich inspireren door artikelen waarin het Rijnlands gedachtegoed naar voren komt. Hoever ga je met het direct aansturen en controleren van je eigen medewerkers? Durf je ze los te laten en de vrijheid te geven om fouten te maken. Sta je tegenover elkaar of werk je samen. Sarah gaat hiermee aan de slag en het boekje laat je de vorderingen meebeleven.
Daarnaast zien we Erwin de Laat als projectleider vastlopen in de bureaucratie van het te star hanteren van de methode. Op spontane wijze worden een aantal agile technieken geïntroduceerd die de binnen de organisatie de te strak gehanteerde projectmanagement methode beter bruikbaar moeten maken. Een aantal technieken zoals het introduceren van de Coffeetalk (een staande vergadering bij de koffiemachine) laten je zien dat projectvergaderingen ook efficiënter opgezet kunnen worden met korte communicatielijnen, veel meer betrokkenheid en de ideale gelegenheid om de teamspirit te verhogen. Kijk ook eens hoe je bijvoorbeeld Prince2 toepast binnen je eigen organisatie. In dit boekje wordt gesproken over het geven van prioriteiten aan de gebruikerseisen. Een Agile aanpak als je vervolgens daarop gaat sturen om wel een werkend geheel op te leveren. Ook binnen een methode als Prince2 kan je bij het opstellen van acceptatiecriteria de gebruikerseisen volgens het MoSCoW principe meenemen zodat ook daar de mogelijkheid ontstaat om de einddatum te fixeren en te spelen met de op te leveren functionaliteit. Een ander hulpmiddel is het leveren van een planning op basis van op te leveren producten op maximaal een A4tje. Voor mij een mooi voorbeeld van het ‘tailoren’ van Prince2 waarbij de product based planning techniek gebruikt wordt om een globale planning te maken op een A4tje (zie ook mijn boek ‘De praktische Prince2’ waarin ik de bureaucratie te lijf ga en laat zien dat ook met Prince2 effectieve en efficiënte project management documentatie gemaakt kan worden). Dikke requirement documenten maken plaats voor brown paper sessies waarin de eisen op geeltjes vastgelegd worden en we zien het effect van het Agile principe waarbij ontwikkelaars en gebruikers nauw met elkaar samenwerken.
Persoonlijk had ik graag gezien dat deze Agile principes wat verder uitgewerkt zouden zijn. Iets meer diepgang zou wat mij betreft op zijn plaats zijn geweest. Zijn dit begrippen en ideeën die nieuw voor je zijn dan is dit boekje een leuke eerste stap om hiermee kennis te maken.

Boek: De kracht van de zwerm, zelfsturing in organisaties

zwermVandaag in de zon het boekje ‘De kracht van de zwerm, zelfsturing in de organisatie’ gelezen. Een vlot geschreven en van mooie foto’s voorzien boekje waarin de sociaal-psycholoog Jaap van Ginneken laat zien dat groepen zich vaak anders gedragen dan individuen. Groepen hebben hun eigen wetmatigheden en patronen. Er worden parallellen getrokken met de natuur en het dierenrijk. Door te kijken naar apenkolonies, roedels wolven, bijen en mieren volkeren maar ook naar de indrukwekkende zwermen spreeuwen. Maar ook de zee, het strand of de woestijn of virussen kunnen ons veel leren. De schrijver neemt ons mee in zijn zoektocht en trekt een zevental lessen inzake organisaties:

  1. Leiderschap en hiërarchie zijn soms onontkoombaar, net als charismatische entrepreneurs (het wolven-apenmodel van leiderschap en hiërarchie).
  2. Het is goed als er een zekere groepsgeest bij de medewerkers heerst, een onderlinge betrokkenheid, een identificatie met de organisatie, een ‘esprit de corps’, met alle neuzen dezelfde kant op – net als bij een kudde (het schapen-runderenmodel van groepen en volgzaamheid).
  3. Niet de driehoek van horde en roedel, noch de gesloten cirkel van de kudde zijn de ideale organisatievorm. Maar de bewegelijke zwerm van vissen en vogels die telkens van vorm verandert (het vissen-vogelmodel van gelijkloop en zelfcoördinatie).
  4. Het gaat er niet om om van te voren een perfecte toekomstvisie te hebben. Het gaat daarentegen om volledig de ruimte te geven aan zelfsturende innovatie, net als bij mieren en bijen. Namelijk afwisselend aan corrigerende terugkoppelingslussen en stimulerende terugkoppelingslussen (het mieren-bijenmodel van innovatie en zelfsturing).
  5. De meest effectieve interne en externe communicatie ontstaat niet doordat een ‘zender’ zomaar een reeks ongevraagde ‘boodschappen’ naar ‘ontvangers’ stuurt, maar door goed te doorgronden wanneer mensen en groepen voor informatie ontvankelijk zijn (het virus-bacteriemodel van communicatie en zelfvermenigvuldiging).
  6. Mensen en dingen zijn soms heel wel in staat om zichzelf spontaan te ordenen, maar soms opeens niet meer (het water-zandmodel van wisselwerking en zelfordening).
  7. Van de individuele mens wordt verwacht dat di steeds veelzijdiger en wendbaarder wordt, zichzelf binnen de organisatie doorlopend evalueert en corrigeert (de 21ste eeuw van de zwerm der zwermen).

Een heerlijk boekje om te lezen om mijn gedachten te ordenen nu ik midden in een grote organisatie transformatie zit. Ik ben benieuwd als ik morgen in de file sta of mijn gedachten afdwalen naar de faseovergangen van materie namelijk vast, vloeibaar en gasvormig. Wanneer kom ik vast te zitten, wanneer komt de file weer in beweging of kan ik lekker doorrijden?

Voor de liefhebber een indrukwekkend filmpje over spreeuwenzwermen.

Het leiderschap van de projectmanager; van de 7 essenties naar NCB competenties

Vandaag een leuk artikel gelezen van Hans Heyda over het leiderschap van de projectmanager. Op basis van dit artikel de link gelegd met de NCB 3.0

Leuk artikel. Ik had echter graag gezien dat het niet alleen geschreven zou zijn vanuit het perspectief van de opdrachtnemer als manager en leider. Ik vind dat er een heldere taakverdeling tussen opdrachtnemer en opdrachtgever moet bestaan. Het ontbreken van deze heldere afbakening en taakverdeling is m.i. een belangrijke oorzaak van het mislukken van vele projecten. In het artikel wordt het niet succesvol zijn van projecten verklaard aan de hand van de essenties van leiderschap en dan alleen kijkend naar de opdrachtnemer (de projectmanager). volgens mij zouden we deze zelfde meetlat ook tegen de opdrachtgever moeten leggen.

Daar we de essenties van leiderschap als een meetlat over de projectmanager heen leggen is een vergelijking met de NCB op zijn plaats.

Als ik de vergelijking maak tussen de zeven essenties van leiderschap en de NCB versie 3 en dan met name de gedragsmatige competentie elementen dan zijn de volgende opmerkingen te maken (tussen haakjes: een aantal adequate gedragingen behorend bij de competentie zoals vermeld in NCB versie 3):
Alle genoemde essenties zijn hetzij direct, hetzij als onderdeel van gedragsmatige competenties, terug te vinden in de NCB.

Visie: zie NCB 2.01 Leiderschap (heeft een visie, drukt deze heel duidelijk uit, ondersteunt de visie goed en maakt hem concreet, bewaakt de te realiseren projectdoelen en beschermt teamleden in onderhandelingen over wijzigingen)
Inspiratie: zie NCB 2.01 Leiderschap (inspireert, maakt mensen trots op de samenwerking met hem) en NCB 2.02 Betrokkenheid en motivatie (is enthousiast en positief, werkt met een glimlach en is servicegericht zonder projectdoelen uit het oog te verliezen, weet waneer en hoe anderen erbij te betrekken, stimuleert betrokkenheid van het team en de samenwerking van verschillende disciplines)
Lef: zie NCB 2.10 Overleg & advies (neemt voorstellen van anderen altijd serieus; is billijk, wijst anderen tactisch op verkeerd gedrag, geeft opbouwende kritiek, neemt besluiten op basis van logica en argumenten, en legt ze goed uit)
Sensitief: zie NCB 2.14 Respect & inlevingsvermogen (neemt de waarden, gevoelens, wensen van anderen serieus en houdt tegelijkertijd zijn focus op de scope van het project, schept adequaat evenwicht tussen zijn eigen belangen en die van anderen)
Integriteit: zie NCB 2.15 Ethiek (handelt respectvol bij het naar buiten brengen van ethische aandachtspunten en verschillen, handhaaft de integriteit en is open over persoonlijke en professionele ethiek, is transparant, billijk en categorisch in het definiëren van ethische normen)
Vernieuwing: zie NCB 2.07 Creativiteit (is creatief, verwelkomt uitdagingen en staat open voor nieuwe ideeën, is optimistisch dat nieuwe ideeën zullen leiden tot haalbare oplossingen, vindt oplossingen door nieuwe conepten, instrumenten en gezond verstand op nieuwe gebieden toe te passen)
Blijven leren: zie NCB 2.08 Resultaatgerichtheid (zoekt constant naar mogelijke verbeteringen en kijkt kritisch naar de bestaande situatie, houdt een open oog voor nieuwe ontwikkelingen en kansen, bijvoorbeeld nieuwe technologie, markten, concurrenten enzovoort, die het project raken, en reageert adequaat) en NCB 2.09 Efficiëntie (streeft voortdurend naar verbetering; stimuleert mensen constant naar verbeteringen te zoeken)

Op basis van deze korte check kan je de vraag stellen of de overige gedragsmatige competentie elementen in de NCB niet tot de essenties van leiderschap behoren. Een korte verkenning:
NCB 2.03 Zelfbeheersing
NCB 2.04 Assertiviteit
NCB 2.05 Ontspanning
NCB 2.06 Openheid
NCB 2.11 Onderhandeling
NCB 2.12 Conflicten & crisis
NCB 2.13 Betrouwbaarheid

Daar we het over de essenties van leiderschap hebben ben ik van mening dat we de competenties zelfbeheersing, assertiviteit, ontspanning, openheid en betrouwbaarheid als basis competenties kunnen beschouwen die niet direct in een model met essenties van leiderschap naar voren behoeven te komen. Dan blijven over onderhandeling en conflicten & crisis. Onderhandeling zie ik als een aan te leren vaardigheid en kan dus ook geschrapt worden uit het lijstje met essenties van leiderschap. Onduidelijk, maar dat kan aan mijn geringe kennis van de zeven essenties van leiderschap liggen, mis ik het kunnen omgaan met conflicten en crisis. Ik ben van mening dat dit ook een essentiële eigenschap van leiderschap zou moeten zijn. Vraagt dit om toevoeging van een achtste essentie of is omgaan met conflicten toe te wijzen aan de essentie Lef. Kortom de zeven essenties van leiderschap is een mooi model om te kijken naar de competenties van projectmanagers. Zie ook mijn artikel ICB/NCB als generiek competentieprofiel voor de projectmanager.