Tag Archives: Agile

Recensie: Het tijdperk van agile

9789492790149-480x600Stephen Denning schreef een zeer interessant en inspirerend boek Het tijdperk van agile – Hoe slimme bedrijven hun manier van werken transformeren. Geen boek over agile frameworks, maar wat het werkelijk inhoudt om als organisatie meer wendbaar te worden.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel concentreert zich op agile management, wetten, een case study om agile op grote schaal te implementeren (Microsoft), en te evolueren naar strategische wendbaarheid en de organisatiecultuur te veranderen. Het tweede deel plaatst verschillende managementvalkuilen in de schijnwerpers. Bijv. aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en de valkuil van een achteromkijkende strategie.

Organisaties die wendbaarheid omarmd hebben, onderschrijven de volgende wetten:

  • De wet van het kleine team.“Het is de gedachte dat grote, ingewikkelde problemen in eenVUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) wereld zo veel mogelijk moeten worden opgesplitst om te worden toevertrouwd aan kleine, autonome, multifunctionele teams die iteratief en in korte cycli werken en daardoor in een flow komen met snelle feedback van klanten en eindgebruikers.”
  • De wet van de klant.“vereist dus dat de cultuur, interne processen en warden voortdurend ondergeschikt worden gemaakt aan en gevormd worden door de noodzaak om waarde te leveren aan de klant.”
  • De wet van het netwerk.een netwerk is een groep of system van onderling verbonden mensen of zaken. Een organisatorisch netwerk bestaat uit teams die interactie hebben en samenwerken met andere teams met dezelfde mate van connectiviteit, interactie en passie die kleine teams kenmerken. Zo’n netwerk is gebaseerd op de Wet van het kleine team, maar er is meer voor nodig. Elk team moet verder kijken dan zijn eigen doelstellingen en zijn werk zien als onderdeel van de grotere missie van het collectief.

Dia1Veel gebruikte technieken van kleine agile teams:

  • Ze werken met kleine batches
  • Kleine, multidisciplinaire teams
  • Onderhanden werk limiteren
  • Autonome teams
  • De klus klaren
  • Werken zonder onderbreking
  • Dagelijkse stand-ups
  • Radicale transparantie
  • Feedback van de klant in elke cyclus
  • Retrospectieve evaluatie.

Dia2Methoden van de wet van de klant:

  • Doelgroep
  • Experimenteer voortdurend
  • Werk samen met start-ups
  • Maak je product kneedbaar
  • Focus
  • Innoveer stapsgewijs
  • Evalueer
  • Je moet bereid zijn om mensen teleur te stellen
  • Lever sneller waarde
  • Houd rekening met individuele wensen.

Dia3Enkele hypotheses over wat er nodig is om netwerken goed te laten werken:

  • Het netwerk heeft een meeslepend doel
  • Het netwerk bestaat uit kleine groepen
  • De groepen zijn daadgericht
  • Het netwerk is de som van de kleine groepen
  • Het juridisch kader van het netwerk blijft op de achtergrond.

De Microsoft-casestudy laat zien hoe Microsoft agile op grote schaal implementeert en biedt nuttige elementen die nodig zijn om als organisatie op grote schaal wendbaarder te worden:

  • Vind het juiste evenwicht tussen overeenstemming en autonomie (Als er teveel controle wordt uitgeoefend, wordt er niets gedaan. Maar te weinig controle leidt tot chaos)
  • Krijg de rol van agile manager onder de knie
  • Handel onderlinge afhankelijkheden af op teamniveau
  • Zorg voor continue integratie
  • Laat de technische problemen zich niet opstapelen
  • Verwelkom DevOps en continue integratie
  • Houd de vooruitgang voortdurend bij
  • Luister naar wat klanten willen, maar maak wat ze nodig hebben
  • Geen inmenging van boven
  • Gebruik zelfvormende teams om eigenaarschap te stimuleren
  • Onderken dat het team het product is
  • Werk vanaf het begin aan kwaliteit
  • Ga zorgvuldig om met training en coaching
  • Zorg voor steun van de top.

De laatste twee hoofdstukken van het eerste deel beschrijven wat het betekent om over te schakelen van operationele naar strategische agility. Innovaties genereren die volledig nieuwe markten creëren door niet-klanten klanten te maken. Strategische behendigheid is de volgende grens van agile management. Begin met markt creërende waarde propositie op basis van vier fundamentele componenten: behoefte, aanpak, kostenbatenanalyse en concurrentie.

In het tweede deel kijkt de auteur naar organisaties die zich voornamelijk richten op het verdedigen van de status-quo en het beschermen van hun bestaande bedrijf. Ze evolueren niet naar operationele en strategische agility. Ze worden geblokkeerd door valkuilen van aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en een achteromkijkende strategie.

  • De valkuil van aandeelhouderswaarde. Het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde betekent top-down command-en-control-management met als gevolg gedemotiveerde medewerkers, minder betrokkenheid, minder innovatie, …
  • De valkuil van het inkopen van aandelen. Winst maken (‘bedrijfscocaïne’), zelfs als het stelselmatig zijn eigen verdiencapaciteit vernietigt door middelen aan de aandeelhouders over te dragen zodat er onvoldoende middelen zijn om investeringen en innovatie te ondersteunen
  • De valkuil van de kostengerichte benadering. Verlaging van kosten kan leiden tot permanent verlies van expertise. Klantwaarde realiseren tegen lagere kosten is veel belangrijker
  • De valkuil van een achteromkijkende strategie. Deze strategieën zijn achteraf 100 procent accuraat, maar voor voorspellingen moet je ook kennis hebben van het onverwachte en het onvoorziene.

Het boek eindigt met de epiloog waarin de geschiedenis van gouden eeuwen en nucleaire winters, beginnend in 1790 met de kanalen, via spoorwegen, staal en massaproductie en eindigend in het tijdperk van computers en communicatie, wordt besproken. We krijgen een overzicht van verschillende rollen (van CEO’s tot toonaangevende denkers (thought leaders) en de media en nog veel meer) en wat ze moeten doen om organisaties wendbaarder te laten functioneren.

Conclusie: Fantastische casestudy’s om te begrijpen waarom we de drie wetten van de klant, het kleine team en het netwerk nodig hebben. Een must voor diegenen die een verandering naar meer wendbaarheid willen maken.

In lijn met het agile manifest en het samenvatten van het tweede deel van het boek zou ik zeggen:

  • Klantwaarde boven aandeelhouderswaarde
  • Klantwaarde boven organisatie efficiency
  • Waarde gedreven perspectief boven kostenoriëntatie

Bestellen: Het tijdperk van agile

Advertisements

A new kid on the agile block: Agile Digital Services (AgileDS)

Last week I followed an APMG ATO / trainer briefing regarding Agile digital Services.

This agile framework, developed by Agile Business Consortium, focusses on building and delivery of digital services. The AgileDS framework will help organizations to develop a consistent agile approach, a common language and a skilled workforce regarding digital services. It uses the same terminology as other agile frameworks. It is based on the GDS lifecycle (Government Digital Service, UK), themes and responsibilities have evolved from the roles and responsibilities in AgilePM and its agile practices come from other existing frameworks (e.g. WSJF from SAFe).

AgileDS (QRC, 180718) v1.0To create this quick reference Card I used the handbook that is available for feedback (beta phase). To download the QRC: AgileDS (QRC, 180718) v1.0

Generic and governance principles

The ten generic principles are:

  1. Start with needs
  2. Do less
  3. Design with data
  4. Do the hard work to make it simple
  5. Then iterate again
  6. This is for everyone
  7. Understand context
  8. Build digital services, not websites
  9. Be consistent, not uniform
  10. Make things open: it makes things better

The six governance principles are:

  1. Don’t slow down delivery
  2. Decisions when they’re needed, at the right level
  3. Do it with the right people
  4. Go see for yourself (GEMBA)
  5. Only do it if it adds value
  6. Trust and verify

Service Lifecycle

There are five phases discovery, alpha, beta (privat and public), life and service retirement which can be tailored to meet the needs of different organizations. The aim is to deliver  incrementally within each phase with a significant delivery at the end of a phase.

Products

The following products are described (purpose, when created, updated, needed): Terms of Reference, Business Case, Backlog, Roadmap, Service Architecture Definition, Development Approach Definition, Management Approach Definition, Delivery Plan, Service Lifecycle Transition Report.

Themes and responsibilities

AgileDS defines a set of responsibilities that are collected into simple themes. All responsibilities must be covered and it’s vital that the team acts as a collaborative and effective whole, with clarity about individual responsibilities. Within the Service Delivery Team the following responsibilities must be covered: service ownership, delivery management, product management, business analysis, service development, user research, technical design, service assurance, service design and service deployment.

When needed specialist guidance should be available: assisted digital guidance, accessibility guidance, performance analysis and agile coaching.

Within Steering and Leadership we encounter the following responsibilities: business sponsorship, service ownership, technical leadership and change coordination (in case of multiple service delivery teams).

Techniques

Several techniques are explained: Kano method, relative prioritization, stack ranking, MoSCow prioritization, WSJF, iterative development and incremental delivery, MVP and MMP, requirements and user stories, user research and personas, timeboxes and sprints.

Conclusion

Where AgilePM is there for the delivery of a product or service (temporary agile project, using a project lifcycle), AgileDS is there for the delivery and the continuous operations, support and maintenance of that service (permanent agile delivery team, using the product/service lifecycle). There will be a foundation and a practitioner certification in line with other APMG certifications.

In the next picture I have positioned AgileDS.Grasp session (Scaling Agile, 180526) v1.1

Review HBR May-June 2018, Agile at scale

HBRIn this interesting article Agile at scale – How to go from a few teams to hundreds the authors Darell K. Rigby, Jeff Sutherland, and Andy Noble give insights in their study of scaling up of agile at hundreds of companies.

Some key take aways:

  • Leading agile by being agile, don’t use top-down plans and directives to scale up
  • Create a taxonomy of teams. Break the taxonomy into three components – customer experience teams, business process teams, and technology teams – and then integrate them (see picture)

HBR Agile at scale

  • Get agile rolling. Launch an initial wave of agile teams, gather data on the value those teams create and the constraints they face, and then decide whether, when, and how to take the next step (test and learn cycle)
  • Sequence the transition. Don’t make the mistake of going for easy wins. You have to create a learning environment or organizational changes necessary to scale dozens or hundreds of teams
  • Big bang transitions are hard. Require total leadership commitment, a receptive culture, enough talented and experienced agile practitioners to staff hundreds of teams without depleting other capabilities, and highly descriptive instruction manuals to align everyone’s approach, a high tolerance of risk along with contingency plans to deal with unexpected breakdowns. It’s often better to roll out agile in sequenced steps, with each unit matching the implementation of opportunities to its capabilities
  • No agile team should be launched unless and until it is ready to begin. The team is:
    • Focused on a major business opportunity with a lot at stake
    • Responsible for specific outcomes
    • Trusted to work autonomously – guided by clear decision rights, properly resourced, and staffed with a small group of multidisciplinary experts who are passionate about the opportunity
    • Committed to apply agile values, principles, and practices
    • Empowered to collaborate closely with customers
    • Able to create rapid prototypes and fast feedback loops
    • Supported by senior executives who will address impediments and drive adoption of the team’s work
  • Master large-scale agile initiatives with teams (of teams) of teams
  • Building agility across the business
    • Not every function needs to be organized into agile teams, but ensure that the functions that don’t operate as agile teams support the ones that do
    • Push for greater change in four areas: agile values and principles (agile and traditional teams), operating architectures (modular approach), talent acquisition and motivation (you need expertise combined with enthusiasm for work on a collaborative team, coaching, public recognition, team reward, …), and annual planning and budgeting cycles (annual cycles constrain innovation and adaptation, view decisions as opportunities to purchase options for further discovery, …).

Recensie: Kanban in de praktijk

9789492790095-200x300Regelmatig loop ik tegen een stukje onbegrip over Kanban aan. Kanban wordt dan gezien als een hulpmiddel (bord) om visueel te maken waar men mee bezig, wat nog opgepakt moet gaan worden en wat al af is. Dit is ontegenzeggelijk een onderdeel van Kanban maar Kanban is veel meer. Sam Laing en Karen Greaves geven in hun boekje Kanban in de praktijk een helder overzicht wat Kanban nu precies inhoudt.

Het vlot leesbare boekje is in minder dan een uur uit te lezen. De auteurs stellen echter voor dat je het boekje in een aantal iteraties tot je neemt, er mee aan de slag gaat en verbeteringen in je eigen Kanban doorvoert en dan weer verder leest.

Het is dus een praktijkboekje dat je helpt om met je eigen team Kanban te kunnen toepassen. Als rode draad wordt het hoveniersbedrijf Growing Gardens opgevoerd dat een klein boekje over tuinieren gaat schrijven ter promotie van hun bedrijf.

De auteurs gaan uit van vijf Kanban principes of uitgangspunten die ieder in een eigen hoofdstuk uitgewerkt worden.

De vijf principes:

  • kanban in de praktijkVisualiseer je werk
  • Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toe trekken
  • Zorg voor doorstroom
  • Maak afspraken expliciet
  • Verbeter samen

Visualiseer je werk: Hier krijgen we een eerste opzet te zien van het bord dat de drie medewerkers van Growing Gardens gaan gebruiken met daarop de uit te voeren stappen/kolommen (te doen, schrijven, tekeningen, redactie en klaar). Onder te doen staan de taken (ieder hoofdstuk is een taak. En zo’n taak(kaartje) verschuift op het bord van links naar rechts). Vervolgens komen een serie tips aan bod m.b.t. het bord zelf maar ook het zichtbaar maken van de voortgang (wel opgepakt maar geen voortgang: een rode stip), een avatar om aan te geven wie aan welke taak werkt en wat per taak op een taakkaartje (of post-it) minimaal vermeld moet worden (beschrijving, startdatum, datum gereed). Afsluitend krijgen we een paragraaf met daarin een checklist die je zelf kan hanteren bij het toepassen van Kanban binnen je eigen team. Ook in de overige hoofdstukken wordt deze indeling van case, tips en eigen praktijk gehanteerd.

Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toe trekken: Als het schrijven van een hoofdstuk klaar is maar de volgende stap is nog niet begonnen dan kan je dat niet zien. Binnen Growing Gardens splitsen ze daarom de kolom schrijven in bezig en klaar voor tekeningen. Pas als daadwerkelijk begonnen kan worden met het maken van een tekening voor het betreffende hoofdstuk verschuift het kaartje naar de kolom tekeningen (Pull). Ook wordt onderkend dat het onhandig is als men met teveel taken tegelijkertijd bezig is. Door het aantal taken waaraan je werkt te verkleinen kan de doorstroom groter worden. Men noemt dat de Work-In-Progress (WIP) Limit per processtap. Verder worden begrippen als cyclusduur, levertijd en faalratio behandeld.

Zorg voor doorstroom: Binnen Growing Gardens liep men tegen vertraging aan. Niet iedereen had evenveel tijd beschikbaar, ook het maken van tekeningen duurde veel langer dan gedacht. Door de stap redactie naar voren te halen was tijdwinst te behalen. Daarnaast kun je ook expliciet maken dat een taak geblokkeerd is zodat dat voor iedereen zichtbaar is dat er wat moet gebeuren. Ter ondersteuning worden hier verder het gebruik van een dagelijkse standupmeeting en het toepassen van buffers op het bord besproken.

Maak afspraken expliciet: Binnen Growing Gardens stagneerde het werk. Werkzaamheden aan het boek werden steeds naar achteren geschoven. Door expliciet af te spreken dat er altijd een persoon minimaal twee uur per dag aan het boek te laten werken kwam er weer beweging in. Dit werken aan andere activiteiten is ook op het bord visueel te maken door daarvoor een eigen baan te creëren (swimlane) en afspraken te maken hoeveel tijd/werk per baan besteed mag worden. Verder zijn er afspraken te maken over hoe om te gaan met spoedgevallen, wanneer is iets ‘klaar’ (Definition of Done) et cetera.

Verbeter samen: Growing Gardens had haar boek afgerond en men bleef een bord gebruiken voor hun dagelijkse werkzaamheden. Duidelijk was dat ook dit bord regelmatig aangepast zou moeten worden en men sprak af om een keer per maand de werkwijze te evalueren (retrospective).

In bijlagen krijgen we uitleg over Personal Kanban en het vliegtuigspel om het effect van de WIP te kunnen ervaren.

Conclusie: Een vlot leesbaar, handig praktijkboekje voor diegenen die nog geen kennis van Kanban hebben en willen weten wat het is of beter nog ermee aan de slag willen gaan.

Bestellen: Kanban in de praktijk

Recensie: Dit is agile – Van introductie tot implementatie

9789043025324-480x600Recentelijk heb ik een volwassenheidsnulmeting bij een financiële instelling uitgevoerd. Tijdens de interviews werd verwezen naar een, mij onbekend boek, ‘Dit is agile – Van introductie tot implementatie’, dat deze organisatie als leidraad gebruikt had bij het invoeren van agile. Uiteraard kon ik het niet laten om dit door Sander Hoogendoorn geschreven boek te recenseren.

Het boek beslaat tien hoofdstukken waarbij ik het in drie stukken heb opgedeeld.

In het eerste stuk, de eerste twee hoofdstukken, neemt de auteur ons mee in de wereld van niet werkende waterval projecten en hoe dat in een agile wereld zou verlopen. Wat zijn kenmerken van waterval projecten (aan de hand van Winston Royce’s whitepaper Managing the Development of Large Software Systems) en wat zijn de meest voorkomende problemen met waterval. In het tweede hoofdstuk krijgen we een beschrijving van agile. Wat betekenen de vier statements in het Agile Manifesto. Vervolgens gaat de auteur in op de kenmerken die een project agile maken en beschrijft agile in een notendop.

Het tweede deel omvat de kern van het boek en beschrijft in detail een aantal aspecten van agile:

  • Korte iteraties: de opbouw, het waarom en het nut van een vaste lengte voor de iteraties (heart beat).
  • Samenwerken in teams: kenmerken team: multidisciplinair, compact, meerdere teams, verantwoordelijk, zelfsturend, transparant, co-locatie? en meetings en technieken voor samenwerken: kick-off, daily stand-up, evaluatie, workshop, pair programming, side-by-side programming en pair testing.
  • Samenwerkende rollen: welke rollen? Elk project vraagt om: expertise, generaliserende specialisten, stabiliteit, balans en specialisten. De verantwoordelijkheden van klanten bij agile projecten worden belegd bij de projectsponsor, Product Owner (één, want meerdere product owners verwarren het team), gebruikers en domein experts. Het is het team dat het project uitvoert, de faciliterende projectmanager en de agile coach.
  • Agile requirements: welke eenheid van werk is de juiste, aan welke criteria moet zo’n eenheid voldoen (vgl. INVEST)? User Stories, Use Cases en Smart Use Cases (zie voor een toelichting onderaan deze post) worden beschreven als werkwijze om een requirement te beschrijven.
  • Schatten: schatten is van levensbelang voor projecten maar is heel moeilijk. De auteur geeft een veelvoud aan oorzaken waarom dit zo moeilijk is. Verder krijg je een uitleg wat het betekent als je in uren schat (absoluut) of in punten (relatief), hoe je de snelheid waarmee punten worden gerealiseerd kan meten en vaststellen (meten is weten).
  • Plannen: adaptief plannen, het gebruik van een project of product backlog en een iteratie backlog en het prioriteren. Verder komt het beheren van de backlog en het gebruik van dashboards, burn-down en burn-up charts.

Het laatste afsluitende deel pakt het implementeren van agile op aan de hand van verschillende licht- en middelgewicht aanpakken, zoals XP, Scrum, DSDM (nu AgilePM genoemd), Smart en Kanban en beschrijft de mogelijke hobbels en kuilen die overwonnen moeten worden. Denk hierbij aan: big up-front design of geen design, agile als excuus, dood door dogma, een groot project als pilot, re-architecting, one-size-fits-all agile, reverse enginering, death by planning, reviews, kind en badwater, monodisciplinaire teams, parttime agile en het handboek agile.

Conclusie. Het is al een wat gedateerd boek (eerste druk 2012) en dat verklaart m.i. waarom in het boek meer recentere agile aspecten niet of onderbelicht worden. Over het belang van kernwaarden, denk bijvoorbeeld aan de scrum waarden, wordt niet gesproken maar ook ontwikkelingen zoals DevOps en het schalen van agile en gebruik van scaling raamwerken komen niet bod. Verder jammer dat de auteur het belang van het agile principe: Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel niet beschrijft (wetende dat de Standish Group laat zien dat meer dan 60% van de opgeleverde functionaliteit niet of bijna nooit wordt gebruikt) en het gebruik van dit principe het succes van een project kan vergroten i.p.v. iteraties toevoegen om alle requirements op te leveren.

Neemt niet weg dat het boek een goed inzicht geeft hoe een agile software project kan werken en daarmee nog steeds de moeite van het lezen waard is.

Bestellen: Dit is agile – Van introductie tot implementatie

Mochten smart use cases onbekend zijn, zie hier een toelichting:

Review: The Agile Enterprise

9781484223901-480x600Mario E. Moreira wrote the book The Agile Enterprise – Building and Running Agile Organizations. A book that can help you to understand what is needed to achieve the full benefits of mature agile. Individuals at all levels in the organization must be committed to the agile mindset and focusing on delivering value to the customer. On top of this all employees must be empowered to take ownership.

The author uses a metaphor of the Agile galaxy: a landscape for your agile culture to view where agile is being applied in your organization and a customer value driven engine.

The book contains 22 chapters, where the first four chapters (I would say the first five) explains the conceptual groundwork for an effective customer-value-driven enterprise and all other chapters provides in-depth knowledge of concepts, mindsets, practices, and techniques to build this customer-value-driven enterprise.

Several chapters ends with references with more material and on many places you get an ‘Agile Pit Stop’ to illuminate ideas or highlight important points.

The landscape of the agile galaxy has three axes. The horizontal view, the delivery axis, following the recording of an idea towards the release of that idea. A vertical view, the hierarchical axis, from top (exec level) to bottom (team level). And the third dimension is the culture: from a negative agile, or more traditional hierarchical and command and control, culture towards a positive agile culture, aligned with engaging customers and employees and aligned with agile values and principles.

Dia1To download: The Agile Enterprise (Agile Galaxy QRC, 180507) v1.0

To highlight the different chapters I will follow the author’s clustering of several themes and summarize some key points.

Agile as it relates to the customer:

The key is narrowing the gap between employees and customers (two-degrees-of separation rule). Customer input and feedback are the two primary guides towards customer value. And understand that often customers don’t know what they want until they see it. To understand customer ideas the author describes how you can record them by using a lean or customer-value canvas and customer personas.

Agile as it relates to the employee:

If you believe employees matter, you must embrace the COMETS values (Collaboration, Ownership, Motivation, Empowerment, Enthusiasm, Trust and Safety). If your organization is following the agile transformation journey and your role has not adapted you may not be part of the transformation. Topics like bounded authority and holocracy are discussed and what is needed to build a learning enterprise. Focus early on the readying the mind for agile with agile mindset education and not with education on an agile process or agile role (the mechanics). A culture with a discovery mindset, infused with incremental thinking, experimental thinking, divergent and convergent thinking, feedback thinking and design thinking is key. HR can play an important role to promote education and agile and hiring agile-minded employees.

Agile culture and mindset:

In the previous clusters already several topics were highlighted, e.g. embracing customers and employees, building a learning enterprise, applying a discovery mindset as well as the role of HR. To understand your own culture an Agile cultural assessment survey based on desired agile behaviors is included in the book.

Running an agile enterprise:

The delivery axis in the agile galaxy can be seen as the enterprise idea pipeline or portfolio backlog or enterprise Kanban board. The 5R model is explained as a path to deliver customer value (Record, Reveal, Refine, Realize and Release and the 6R model added the Reflect step at the end) and how this pipeline can be connected to the backlogs. Prioritization techniques like the Cost of Delay (CoD or CoD3) are explained and what it means if you move away from traditional budgeting towards agile budgeting and make use of lightning-bolt-shaped teams (with primary and at least two additional skills to be able to handle a broader range of work). Agile success measures are discussed and it ends with an explanation of an incremental approach toward an agile adoption (learn, grow, accelerate, transform and sustain).

Establishing your requirements relationships and decomposing requirements from idea to task:

To show the relative hierarchy among various requirements the author uses the requirements tree (corporate strategy, division strategy, ideas, idea increment, epic, user story, and task) and story mapping points you at options that help validate customer value including collaboration on user stories.

Conclusion. A good book when you are at the beginning or in the middle of an agile transformation. I like the idea of the agile galaxy with the three axes. The author gives a lot of in-depth information, mindsets, principles, tools and practices to increase the chance of success of your journey. To read the book from front to back is not easy. I miss a sort of red thread throughout the book, I sometimes had the idea that some chapters could be combined, e.g. 16 and 18 or could be moved to the first part of the book.

To order: The Agile Enterprise

Review Half double – Projects in half the time with double the impact

IMG_2994A few weeks ago I visited Copenhagen to give a guest lecture at the Technical University of Denmark. Afterwards I was interviewed by by Michael Fleron (DTU) and John Ryding Olsson for a new book on strategy and leadership. John gave me one of the first just printed copies of the book Half double – Projects in half the time with double the impact he wrote together with Michael Ehlers, Karoline Thorp Adland and Niels Ahrengot. In the book, John wrote “I hope the book will give you some inspiration” and it definitely did!

The book was co-created through a series of events, attended by more than 2000 participants, in close collaboration with project practitioners. As soon as a chapter was written, it became available for feedback.

There are eight chapters in the book. In the introduction chapter the authors look back and explain why the old way of working will not work in the more and more uncertain and rapidly changing future. In the five following chapters we get an overview of the new methodology, its philosophy and principles, and in-depth chapters about the four building blocks (core element) of the methodology to achieve double the impact in half the time: impact, flow, leadership and local translation. Every building block is explained, including three execution methods and corresponding tools, templates and processes as well as detailed case studies. The last chapter is dedicated to portfolio management taking the same building blocks into account.

Impact: It’s all about stakeholder satisfaction. This is the ultimate success criterion. The following three methods and tools to create impact are explained:

  • Build the impact case to drive behavioral change and business impact by using the impact case tool (case GN Audio)
  • Design your project to deliver impact as soon as possible by using the impact solution design tool (case GN Audio)
  • Be in touch with the pulse of your key stakeholders by using the pulse check tool (case: Velux).

Flow: High intensity and frequent interaction in project work, learning and impact. The following three methods and tools are explained to create flow:

  • Allocate core team members for minimum of 50% of their time and ensure co-location by using the co-location tool (case: Siemens Wind Power)
  • Increase insight and commitment using visual tools and plans by using the rhythm in key events tool (case: GN Audio)
  • Set a fixed project heartbeat to progress the project in sprints by using the visual planning tool (case: Danfoss).

Leadership: As a leader you must embrace uncertainty and make the project happen. The following three methods and nine behaviors to create leadership in your project are explained:

  • Be an active, committed and engaged project owner by using active ownership behaviors: own the impact (pave the way for impact and remove unnecessary bureaucracy), ensure resource commitment including 50% allocation of high caliber people and show up (engage with the project, at least two hours a week) (case: Novozymes)
  • Be a collaborative leader with a people first attitude by using collaborative leadership behaviors: lead the impact (being hard on the impact and flexible on the deliverables), facilitate and energize interactions and put people first by creating purpose, autonomy and mastery (case: Velux)
  • Apply a reflective and adaptive mindset by using a reflective and adaptive mindset: listen intensely, frame the issue and help to move the team forward (case: Lantmännen).

Local translation: Successful translation of the half double methodology requires commitment to three methods and tools:

  • Build a half double mindset to initiate the half double approach using the half double mindset tool (case: SAS Scandinavian Airlines)
  • Customize governance to ensure flow by using the governance customization tool (case: GN Audio)
  • Anchor the half double practice to pave the way for new results by using the reflective map tool (case: Velux).

The last chapter focusses on half double portfolio leadership using again three methods:

  • Make strategy and portfolio fit to create strategic impact
  • Short and fat portfolio with frequent strategic adjustment (this is key. Courageous prioritization is the means!)
  • Portfolio leadership team and ownership.

Conclusion. An easy to read, great colorful layout, energizing and inspirational book. The theory and hand-on principles and tools are explained and the real life examples make this book a must read for those who are directing or running projects in this more and more rapidly changing world and for those who would like to move away from some outdated ways of thinking and running projects.

IMG_3006

More information can be found on:www.projecthalfdouble.dk