Tag Archives: Agile

Recensie: Kanban in de praktijk

9789492790095-200x300Regelmatig loop ik tegen een stukje onbegrip over Kanban aan. Kanban wordt dan gezien als een hulpmiddel (bord) om visueel te maken waar men mee bezig, wat nog opgepakt moet gaan worden en wat al af is. Dit is ontegenzeggelijk een onderdeel van Kanban maar Kanban is veel meer. Sam Laing en Karen Greaves geven in hun boekje Kanban in de praktijk een helder overzicht wat Kanban nu precies inhoudt.

Het vlot leesbare boekje is in minder dan een uur uit te lezen. De auteurs stellen echter voor dat je het boekje in een aantal iteraties tot je neemt, er mee aan de slag gaat en verbeteringen in je eigen Kanban doorvoert en dan weer verder leest.

Het is dus een praktijkboekje dat je helpt om met je eigen team Kanban te kunnen toepassen. Als rode draad wordt het hoveniersbedrijf Growing Gardens opgevoerd dat een klein boekje over tuinieren gaat schrijven ter promotie van hun bedrijf.

De auteurs gaan uit van vijf Kanban principes of uitgangspunten die ieder in een eigen hoofdstuk uitgewerkt worden.

De vijf principes:

  • kanban in de praktijkVisualiseer je werk
  • Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toe trekken
  • Zorg voor doorstroom
  • Maak afspraken expliciet
  • Verbeter samen

Visualiseer je werk: Hier krijgen we een eerste opzet te zien van het bord dat de drie medewerkers van Growing Gardens gaan gebruiken met daarop de uit te voeren stappen/kolommen (te doen, schrijven, tekeningen, redactie en klaar). Onder te doen staan de taken (ieder hoofdstuk is een taak. En zo’n taak(kaartje) verschuift op het bord van links naar rechts). Vervolgens komen een serie tips aan bod m.b.t. het bord zelf maar ook het zichtbaar maken van de voortgang (wel opgepakt maar geen voortgang: een rode stip), een avatar om aan te geven wie aan welke taak werkt en wat per taak op een taakkaartje (of post-it) minimaal vermeld moet worden (beschrijving, startdatum, datum gereed). Afsluitend krijgen we een paragraaf met daarin een checklist die je zelf kan hanteren bij het toepassen van Kanban binnen je eigen team. Ook in de overige hoofdstukken wordt deze indeling van case, tips en eigen praktijk gehanteerd.

Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toe trekken: Als het schrijven van een hoofdstuk klaar is maar de volgende stap is nog niet begonnen dan kan je dat niet zien. Binnen Growing Gardens splitsen ze daarom de kolom schrijven in bezig en klaar voor tekeningen. Pas als daadwerkelijk begonnen kan worden met het maken van een tekening voor het betreffende hoofdstuk verschuift het kaartje naar de kolom tekeningen (Pull). Ook wordt onderkend dat het onhandig is als men met teveel taken tegelijkertijd bezig is. Door het aantal taken waaraan je werkt te verkleinen kan de doorstroom groter worden. Men noemt dat de Work-In-Progress (WIP) Limit per processtap. Verder worden begrippen als cyclusduur, levertijd en faalratio behandeld.

Zorg voor doorstroom: Binnen Growing Gardens liep men tegen vertraging aan. Niet iedereen had evenveel tijd beschikbaar, ook het maken van tekeningen duurde veel langer dan gedacht. Door de stap redactie naar voren te halen was tijdwinst te behalen. Daarnaast kun je ook expliciet maken dat een taak geblokkeerd is zodat dat voor iedereen zichtbaar is dat er wat moet gebeuren. Ter ondersteuning worden hier verder het gebruik van een dagelijkse standupmeeting en het toepassen van buffers op het bord besproken.

Maak afspraken expliciet: Binnen Growing Gardens stagneerde het werk. Werkzaamheden aan het boek werden steeds naar achteren geschoven. Door expliciet af te spreken dat er altijd een persoon minimaal twee uur per dag aan het boek te laten werken kwam er weer beweging in. Dit werken aan andere activiteiten is ook op het bord visueel te maken door daarvoor een eigen baan te creëren (swimlane) en afspraken te maken hoeveel tijd/werk per baan besteed mag worden. Verder zijn er afspraken te maken over hoe om te gaan met spoedgevallen, wanneer is iets ‘klaar’ (Definition of Done) et cetera.

Verbeter samen: Growing Gardens had haar boek afgerond en men bleef een bord gebruiken voor hun dagelijkse werkzaamheden. Duidelijk was dat ook dit bord regelmatig aangepast zou moeten worden en men sprak af om een keer per maand de werkwijze te evalueren (retrospective).

In bijlagen krijgen we uitleg over Personal Kanban en het vliegtuigspel om het effect van de WIP te kunnen ervaren.

Conclusie: Een vlot leesbaar, handig praktijkboekje voor diegenen die nog geen kennis van Kanban hebben en willen weten wat het is of beter nog ermee aan de slag willen gaan.

Bestellen: Kanban in de praktijk

Advertisements

Recensie: Dit is agile – Van introductie tot implementatie

9789043025324-480x600Recentelijk heb ik een volwassenheidsnulmeting bij een financiële instelling uitgevoerd. Tijdens de interviews werd verwezen naar een, mij onbekend boek, ‘Dit is agile – Van introductie tot implementatie’, dat deze organisatie als leidraad gebruikt had bij het invoeren van agile. Uiteraard kon ik het niet laten om dit door Sander Hoogendoorn geschreven boek te recenseren.

Het boek beslaat tien hoofdstukken waarbij ik het in drie stukken heb opgedeeld.

In het eerste stuk, de eerste twee hoofdstukken, neemt de auteur ons mee in de wereld van niet werkende waterval projecten en hoe dat in een agile wereld zou verlopen. Wat zijn kenmerken van waterval projecten (aan de hand van Winston Royce’s whitepaper Managing the Development of Large Software Systems) en wat zijn de meest voorkomende problemen met waterval. In het tweede hoofdstuk krijgen we een beschrijving van agile. Wat betekenen de vier statements in het Agile Manifesto. Vervolgens gaat de auteur in op de kenmerken die een project agile maken en beschrijft agile in een notendop.

Het tweede deel omvat de kern van het boek en beschrijft in detail een aantal aspecten van agile:

  • Korte iteraties: de opbouw, het waarom en het nut van een vaste lengte voor de iteraties (heart beat).
  • Samenwerken in teams: kenmerken team: multidisciplinair, compact, meerdere teams, verantwoordelijk, zelfsturend, transparant, co-locatie? en meetings en technieken voor samenwerken: kick-off, daily stand-up, evaluatie, workshop, pair programming, side-by-side programming en pair testing.
  • Samenwerkende rollen: welke rollen? Elk project vraagt om: expertise, generaliserende specialisten, stabiliteit, balans en specialisten. De verantwoordelijkheden van klanten bij agile projecten worden belegd bij de projectsponsor, Product Owner (één, want meerdere product owners verwarren het team), gebruikers en domein experts. Het is het team dat het project uitvoert, de faciliterende projectmanager en de agile coach.
  • Agile requirements: welke eenheid van werk is de juiste, aan welke criteria moet zo’n eenheid voldoen (vgl. INVEST)? User Stories, Use Cases en Smart Use Cases (zie voor een toelichting onderaan deze post) worden beschreven als werkwijze om een requirement te beschrijven.
  • Schatten: schatten is van levensbelang voor projecten maar is heel moeilijk. De auteur geeft een veelvoud aan oorzaken waarom dit zo moeilijk is. Verder krijg je een uitleg wat het betekent als je in uren schat (absoluut) of in punten (relatief), hoe je de snelheid waarmee punten worden gerealiseerd kan meten en vaststellen (meten is weten).
  • Plannen: adaptief plannen, het gebruik van een project of product backlog en een iteratie backlog en het prioriteren. Verder komt het beheren van de backlog en het gebruik van dashboards, burn-down en burn-up charts.

Het laatste afsluitende deel pakt het implementeren van agile op aan de hand van verschillende licht- en middelgewicht aanpakken, zoals XP, Scrum, DSDM (nu AgilePM genoemd), Smart en Kanban en beschrijft de mogelijke hobbels en kuilen die overwonnen moeten worden. Denk hierbij aan: big up-front design of geen design, agile als excuus, dood door dogma, een groot project als pilot, re-architecting, one-size-fits-all agile, reverse enginering, death by planning, reviews, kind en badwater, monodisciplinaire teams, parttime agile en het handboek agile.

Conclusie. Het is al een wat gedateerd boek (eerste druk 2012) en dat verklaart m.i. waarom in het boek meer recentere agile aspecten niet of onderbelicht worden. Over het belang van kernwaarden, denk bijvoorbeeld aan de scrum waarden, wordt niet gesproken maar ook ontwikkelingen zoals DevOps en het schalen van agile en gebruik van scaling raamwerken komen niet bod. Verder jammer dat de auteur het belang van het agile principe: Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel niet beschrijft (wetende dat de Standish Group laat zien dat meer dan 60% van de opgeleverde functionaliteit niet of bijna nooit wordt gebruikt) en het gebruik van dit principe het succes van een project kan vergroten i.p.v. iteraties toevoegen om alle requirements op te leveren.

Neemt niet weg dat het boek een goed inzicht geeft hoe een agile software project kan werken en daarmee nog steeds de moeite van het lezen waard is.

Bestellen: Dit is agile – Van introductie tot implementatie

Mochten smart use cases onbekend zijn, zie hier een toelichting:

Review: The Agile Enterprise

9781484223901-480x600Mario E. Moreira wrote the book The Agile Enterprise – Building and Running Agile Organizations. A book that can help you to understand what is needed to achieve the full benefits of mature agile. Individuals at all levels in the organization must be committed to the agile mindset and focusing on delivering value to the customer. On top of this all employees must be empowered to take ownership.

The author uses a metaphor of the Agile galaxy: a landscape for your agile culture to view where agile is being applied in your organization and a customer value driven engine.

The book contains 22 chapters, where the first four chapters (I would say the first five) explains the conceptual groundwork for an effective customer-value-driven enterprise and all other chapters provides in-depth knowledge of concepts, mindsets, practices, and techniques to build this customer-value-driven enterprise.

Several chapters ends with references with more material and on many places you get an ‘Agile Pit Stop’ to illuminate ideas or highlight important points.

The landscape of the agile galaxy has three axes. The horizontal view, the delivery axis, following the recording of an idea towards the release of that idea. A vertical view, the hierarchical axis, from top (exec level) to bottom (team level). And the third dimension is the culture: from a negative agile, or more traditional hierarchical and command and control, culture towards a positive agile culture, aligned with engaging customers and employees and aligned with agile values and principles.

Dia1To download: The Agile Enterprise (Agile Galaxy QRC, 180507) v1.0

To highlight the different chapters I will follow the author’s clustering of several themes and summarize some key points.

Agile as it relates to the customer:

The key is narrowing the gap between employees and customers (two-degrees-of separation rule). Customer input and feedback are the two primary guides towards customer value. And understand that often customers don’t know what they want until they see it. To understand customer ideas the author describes how you can record them by using a lean or customer-value canvas and customer personas.

Agile as it relates to the employee:

If you believe employees matter, you must embrace the COMETS values (Collaboration, Ownership, Motivation, Empowerment, Enthusiasm, Trust and Safety). If your organization is following the agile transformation journey and your role has not adapted you may not be part of the transformation. Topics like bounded authority and holocracy are discussed and what is needed to build a learning enterprise. Focus early on the readying the mind for agile with agile mindset education and not with education on an agile process or agile role (the mechanics). A culture with a discovery mindset, infused with incremental thinking, experimental thinking, divergent and convergent thinking, feedback thinking and design thinking is key. HR can play an important role to promote education and agile and hiring agile-minded employees.

Agile culture and mindset:

In the previous clusters already several topics were highlighted, e.g. embracing customers and employees, building a learning enterprise, applying a discovery mindset as well as the role of HR. To understand your own culture an Agile cultural assessment survey based on desired agile behaviors is included in the book.

Running an agile enterprise:

The delivery axis in the agile galaxy can be seen as the enterprise idea pipeline or portfolio backlog or enterprise Kanban board. The 5R model is explained as a path to deliver customer value (Record, Reveal, Refine, Realize and Release and the 6R model added the Reflect step at the end) and how this pipeline can be connected to the backlogs. Prioritization techniques like the Cost of Delay (CoD or CoD3) are explained and what it means if you move away from traditional budgeting towards agile budgeting and make use of lightning-bolt-shaped teams (with primary and at least two additional skills to be able to handle a broader range of work). Agile success measures are discussed and it ends with an explanation of an incremental approach toward an agile adoption (learn, grow, accelerate, transform and sustain).

Establishing your requirements relationships and decomposing requirements from idea to task:

To show the relative hierarchy among various requirements the author uses the requirements tree (corporate strategy, division strategy, ideas, idea increment, epic, user story, and task) and story mapping points you at options that help validate customer value including collaboration on user stories.

Conclusion. A good book when you are at the beginning or in the middle of an agile transformation. I like the idea of the agile galaxy with the three axes. The author gives a lot of in-depth information, mindsets, principles, tools and practices to increase the chance of success of your journey. To read the book from front to back is not easy. I miss a sort of red thread throughout the book, I sometimes had the idea that some chapters could be combined, e.g. 16 and 18 or could be moved to the first part of the book.

To order: The Agile Enterprise

Review Half double – Projects in half the time with double the impact

IMG_2994A few weeks ago I visited Copenhagen to give a guest lecture at the Technical University of Denmark. Afterwards I was interviewed by by Michael Fleron (DTU) and John Ryding Olsson for a new book on strategy and leadership. John gave me one of the first just printed copies of the book Half double – Projects in half the time with double the impact he wrote together with Michael Ehlers, Karoline Thorp Adland and Niels Ahrengot. In the book, John wrote “I hope the book will give you some inspiration” and it definitely did!

The book was co-created through a series of events, attended by more than 2000 participants, in close collaboration with project practitioners. As soon as a chapter was written, it became available for feedback.

There are eight chapters in the book. In the introduction chapter the authors look back and explain why the old way of working will not work in the more and more uncertain and rapidly changing future. In the five following chapters we get an overview of the new methodology, its philosophy and principles, and in-depth chapters about the four building blocks (core element) of the methodology to achieve double the impact in half the time: impact, flow, leadership and local translation. Every building block is explained, including three execution methods and corresponding tools, templates and processes as well as detailed case studies. The last chapter is dedicated to portfolio management taking the same building blocks into account.

Impact: It’s all about stakeholder satisfaction. This is the ultimate success criterion. The following three methods and tools to create impact are explained:

  • Build the impact case to drive behavioral change and business impact by using the impact case tool (case GN Audio)
  • Design your project to deliver impact as soon as possible by using the impact solution design tool (case GN Audio)
  • Be in touch with the pulse of your key stakeholders by using the pulse check tool (case: Velux).

Flow: High intensity and frequent interaction in project work, learning and impact. The following three methods and tools are explained to create flow:

  • Allocate core team members for minimum of 50% of their time and ensure co-location by using the co-location tool (case: Siemens Wind Power)
  • Increase insight and commitment using visual tools and plans by using the rhythm in key events tool (case: GN Audio)
  • Set a fixed project heartbeat to progress the project in sprints by using the visual planning tool (case: Danfoss).

Leadership: As a leader you must embrace uncertainty and make the project happen. The following three methods and nine behaviors to create leadership in your project are explained:

  • Be an active, committed and engaged project owner by using active ownership behaviors: own the impact (pave the way for impact and remove unnecessary bureaucracy), ensure resource commitment including 50% allocation of high caliber people and show up (engage with the project, at least two hours a week) (case: Novozymes)
  • Be a collaborative leader with a people first attitude by using collaborative leadership behaviors: lead the impact (being hard on the impact and flexible on the deliverables), facilitate and energize interactions and put people first by creating purpose, autonomy and mastery (case: Velux)
  • Apply a reflective and adaptive mindset by using a reflective and adaptive mindset: listen intensely, frame the issue and help to move the team forward (case: Lantmännen).

Local translation: Successful translation of the half double methodology requires commitment to three methods and tools:

  • Build a half double mindset to initiate the half double approach using the half double mindset tool (case: SAS Scandinavian Airlines)
  • Customize governance to ensure flow by using the governance customization tool (case: GN Audio)
  • Anchor the half double practice to pave the way for new results by using the reflective map tool (case: Velux).

The last chapter focusses on half double portfolio leadership using again three methods:

  • Make strategy and portfolio fit to create strategic impact
  • Short and fat portfolio with frequent strategic adjustment (this is key. Courageous prioritization is the means!)
  • Portfolio leadership team and ownership.

Conclusion. An easy to read, great colorful layout, energizing and inspirational book. The theory and hand-on principles and tools are explained and the real life examples make this book a must read for those who are directing or running projects in this more and more rapidly changing world and for those who would like to move away from some outdated ways of thinking and running projects.

IMG_3006

More information can be found on:www.projecthalfdouble.dk

Review: The age of agile

9780814439098-200x300Stephen Denning wrote a very interesting and inspiring book The age of agile – How smart companies are transforming the way work gets Done. Not about agile frameworks but what it really means to reach more agility.

The book is divided in two parts. The first part focusses on agile management, laws, a case study to implement agile at scale (Microsoft), and moving towards strategic agility and changing the organizational culture. The second part puts several management traps in the spotlights. E.g. shareholder value, share buybacks, cost-oriented economics and backward-looking strategy.

Organizations that have embraced agile have three core characteristics:

  • The law of the small team. “It’s presumption that in a VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) world, big and difficult problems should – to the extent possible – be disaggregated into small batches and performed by small cross-functional autonomous teams working iteratively in short cycles in a state of flow, with fast feedback from customers and end-users.
  • The law of the customer. “Requires that the firm’s culture and internal systems, processes, and values themselves be continuously subordinated to, and driven by, delivering value to the customer: if there is a conflict, it is the customer’s needs that need to be given priority.
  • The law of the network. “An organizational network is a set of teams that interact with and collaborate with other teams with the same connectivity, interaction, and passion as they do within their own small team. Each team needs to look beyond its own goals and concerns and see its work as part of the larger mission of the collectivity.

Dia1Common practices of agile small teams:

  • Work in small batches
  • Small cross-functional teams
  • Limited work in process
  • Autonomous teams
  • Getting to “done”
  • Work without interruption
  • Daily stand-ups
  • Radical transparency
  • Customer feedback each cycle
  • Retrospective reviews

Dia2Practices of the law of the customer:

  • Target
  • Constantly experiment
  • Partner with start-ups
  • Increase product malleability (turn a physical product into a digital product)
  • Focus
  • Innovate in short stages
  • Evaluate
  • Be willing to disappoint
  • Deliver value faster
  • Customize

Dia3Some hypotheses as to what it takes to make networks work:

  • The network has a compelling goal
  • The network comprises small groups
  • The groups have an action orientation
  • The network is the sum of the small groups
  • The network’s legal framework stays in the background

The Microsoft case study implementing agile at scale gives helpful keys that are needed to make agile at scale:

  • Get the right balance of alignment and autonomy (too much control, nothing gets done – too little control, it’s chaos)
  • Master the role of the agile manager
  • Handle dependencies at the team level
  • Ensure continuous integration
  • Keep on top of technical debt
  • Embrace Devops and continuous Delivery
  • Continuously monitor progress
  • Listen to the customer wants, but meet their needs
  • Deal with directions from above
  • Use self-forming teams to encourage team ownership
  • Recognize the team is the product
  • Build quality from the beginning
  • Use coaching carefully
  • Ensure top-level support.

The last two chapters of the first part explores what it means to move from operational to strategic agility. Generating innovations that create entirely new markets by turning non-customers into customers. Strategic agility is the next frontier of agile management. Start with market-creating value propositions based on four fundamental components: Need, Approach, Benefits per costs, and Competition (NABC).

In the second part we are looking at organizations who are mainly focussed on defending the status quo and protecting their existing business. The are not moving towards operational and strategic agility. They are blocked by traps of short-term shareholder value, share buybacks, cost-oriented economics and backward-looking strategies.

  • The trap of shareholder value. Maximizing shareholder value means top-down command-and-control management and as a result dispirited employees, less engagement, less innovation, …
  • The trap of share buybacks. Making profits (“corporate cocaine”) even as it systematically destroys its own earning capacity by handing over resources to shareholders and as a result there are insufficient resources to support investment and innovation
  • The cost-oriented economics trap. Cutting costs could lead to a permanent loss of expertise. Adding customer value at lower cost is much more important
  • The trap of backward-looking strategy. These strategies are 100 percent accurate in hindsight, but in foresight, they miss the unexpected and the unforeseen.

The book ends with the epilogue where nuclear winters and golden ages starting in 1790 with the canals and ending in the era of computers and communications are discussed. We get an overview of different roles (from CEO’s to thought leaders and the media and many more) and what they need to do to run organizations in a better way.

Conclusion: Great case studies to understand why we need the three laws of the customer, the small team and the network. A must read for those who want to make a shift to business agility.

In line with the agile manifesto and summarizing the second part of the book I would say:

  • Customer value over shareholder value
  • Customer value over organization’s efficiency
  • Value driven perspective over cost orientation

To order: The age of agile

Recensie: agile werken in 60 minuten

9789461262714-480x600Zojuist het boekje agile werken in 60 minuten van Rob van Lanen en Rini van Solingen in een klein uurtje uitgelezen.

In dit boekje nemen de schrijvers je mee in de wereld van agile. Als je kleine stapjes zet en al doende leert kun je veel sneller resultaat boeken en eerder inspelen op veranderingen. Maar om agile te kunnen werken zal je moeten samenwerken en zal je anders moeten denken.

In het eerste gedeelte van het boekje geven de auteurs uitleg over het waarom van agile en wat agile werken inhoudt zonder daarbij direct in de terminologie van bijvoorbeeld Scrum te belanden. Uiteraard krijgen we ook uitleg over het Agile Manifesto en de agile mindset.

Scrum komt vervolgens aan bod waarbij alle rollen, de artifacts en de gebeurtenissen worden toegelicht. Een paragraaf over de Scrum waarden ontbreekt en dat had m.i. toch wel op zijn plaats geweest.

Daarnaast krijgen we ook een korte toelichting op Kanban en Lean. Dit stuk wordt afgesloten met het op grotere schaal toepassen van agile. Hoe laat je teams met elkaar samenwerken aan een en het zelfde product en welke frameworks ondersteunen dit?

De schrijvers spreken zich vervolgens uit wanneer je nu wel of niet met agile aan de gang moet gaan. Niet alles leent zich voor agile werken. Als helder is wat er gedaan moet worden ga je dan al experimenterend op onderzoek uit of volg je gewoon een stappenplan? Hoe gecompliceerder hoe meer je van agile werken de vruchten kan plukken.

In de laatste twee hoofdstukken krijgen we enerzijds een zevenstappenplan om te starten met agile werken (“agile werken leer je vooral door het te doen”) en anderzijds een verfrissend hoofdstuk over hoe je zelf agile kan worden. Persoonlijk wendbaar zijn door je eigen handelen in lijn met het Agile Manifesto te brengen.

Kortom een handig boekje als je nog niets van agile weet en je niet te veel tijd kan besteden aan het lezen van meer uitgebreidere boeken over agile of Scrum.

Bestellen: agile werken in 60 minuten

Review: The Kanban Guide for Scrum Teams

Schermafdruk 2018-02-27 09.02.59Daniel Vacaniti and Scrum.org developed The Kanban Guide for Scrum teams.

In this guide we get an explanation how Kanban can help the Scrum team by visualizing work, using lean thinking, product development flow and queuing theory to optimize the flow. Combining Scrum and Kanban is nothing new, we find this for example in SAFe too.

We get a definition of workflow to understand what flow means in a Scrum context. Furthermore the following Kanban practices, used to optimize flow, are explained:

  • Visualization of the workflow – the Kanban Board
  • Limiting WIP – uses a pull system to improve workflow by creating focus, commitment and collaboration
  • Active management of work items in progress – responding to blocked worked items, incoming – out coming rates, completed according to expectations, unclogging work
  • Inspecting and adapting their definition of ‘workflow’ – explicit policies for its process

Using Kanban requires analysis of flow metrics. The following four basic metrics of flow should be tracked:

  • WIP: number of work items started but not yet finished
  • Cycle time: elapsed time when a work item “started” and when “finished”
  • Work Item Age: elapsed time when a work item “started” and the current time
  • Throughput: number of work items finished per unit of time

Not mentioned but a Cumulative flow Diagram (CFD) is a great help when analyzing these flow metrics.

The final part explains the usage of a flow-based perspective in the existing Scrum events making them flow-based by using the metrics of flow.

Conclusion. A simple and easy to read guide to get a better understanding of the added value of using Kanban by your Scrum Teams.

To download: The Kanban Guide for Scrum Teams