Tag Archives: Agile

Review Half double – Projects in half the time with double the impact

IMG_2994A few weeks ago I visited Copenhagen to give a guest lecture at the Technical University of Denmark. Afterwards I was interviewed by by Michael Fleron (DTU) and John Ryding Olsson for a new book on strategy and leadership. John gave me one of the first just printed copies of the book Half double – Projects in half the time with double the impact he wrote together with Michael Ehlers, Karoline Thorp Adland and Niels Ahrengot. In the book, John wrote “I hope the book will give you some inspiration” and it definitely did!

The book was co-created through a series of events, attended by more than 2000 participants, in close collaboration with project practitioners. As soon as a chapter was written, it became available for feedback.

There are eight chapters in the book. In the introduction chapter the authors look back and explain why the old way of working will not work in the more and more uncertain and rapidly changing future. In the five following chapters we get an overview of the new methodology, its philosophy and principles, and in-depth chapters about the four building blocks (core element) of the methodology to achieve double the impact in half the time: impact, flow, leadership and local translation. Every building block is explained, including three execution methods and corresponding tools, templates and processes as well as detailed case studies. The last chapter is dedicated to portfolio management taking the same building blocks into account.

Impact: It’s all about stakeholder satisfaction. This is the ultimate success criterion. The following three methods and tools to create impact are explained:

  • Build the impact case to drive behavioral change and business impact by using the impact case tool (case GN Audio)
  • Design your project to deliver impact as soon as possible by using the impact solution design tool (case GN Audio)
  • Be in touch with the pulse of your key stakeholders by using the pulse check tool (case: Velux).

Flow: High intensity and frequent interaction in project work, learning and impact. The following three methods and tools are explained to create flow:

  • Allocate core team members for minimum of 50% of their time and ensure co-location by using the co-location tool (case: Siemens Wind Power)
  • Increase insight and commitment using visual tools and plans by using the rhythm in key events tool (case: GN Audio)
  • Set a fixed project heartbeat to progress the project in sprints by using the visual planning tool (case: Danfoss).

Leadership: As a leader you must embrace uncertainty and make the project happen. The following three methods and nine behaviors to create leadership in your project are explained:

  • Be an active, committed and engaged project owner by using active ownership behaviors: own the impact (pave the way for impact and remove unnecessary bureaucracy), ensure resource commitment including 50% allocation of high caliber people and show up (engage with the project, at least two hours a week) (case: Novozymes)
  • Be a collaborative leader with a people first attitude by using collaborative leadership behaviors: lead the impact (being hard on the impact and flexible on the deliverables), facilitate and energize interactions and put people first by creating purpose, autonomy and mastery (case: Velux)
  • Apply a reflective and adaptive mindset by using a reflective and adaptive mindset: listen intensely, frame the issue and help to move the team forward (case: Lantmännen).

Local translation: Successful translation of the half double methodology requires commitment to three methods and tools:

  • Build a half double mindset to initiate the half double approach using the half double mindset tool (case: SAS Scandinavian Airlines)
  • Customize governance to ensure flow by using the governance customization tool (case: GN Audio)
  • Anchor the half double practice to pave the way for new results by using the reflective map tool (case: Velux).

The last chapter focusses on half double portfolio leadership using again three methods:

  • Make strategy and portfolio fit to create strategic impact
  • Short and fat portfolio with frequent strategic adjustment (this is key. Courageous prioritization is the means!)
  • Portfolio leadership team and ownership.

Conclusion. An easy to read, great colorful layout, energizing and inspirational book. The theory and hand-on principles and tools are explained and the real life examples make this book a must read for those who are directing or running projects in this more and more rapidly changing world and for those who would like to move away from some outdated ways of thinking and running projects.

IMG_3006

More information can be found on:www.projecthalfdouble.dk

Advertisements

Review: The age of agile

9780814439098-200x300Stephen Denning wrote a very interesting and inspiring book The age of agile – How smart companies are transforming the way work gets Done. Not about agile frameworks but what it really means to reach more agility.

The book is divided in two parts. The first part focusses on agile management, laws, a case study to implement agile at scale (Microsoft), and moving towards strategic agility and changing the organizational culture. The second part puts several management traps in the spotlights. E.g. shareholder value, share buybacks, cost-oriented economics and backward-looking strategy.

Organizations that have embraced agile have three core characteristics:

  • The law of the small team. “It’s presumption that in a VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) world, big and difficult problems should – to the extent possible – be disaggregated into small batches and performed by small cross-functional autonomous teams working iteratively in short cycles in a state of flow, with fast feedback from customers and end-users.
  • The law of the customer. “Requires that the firm’s culture and internal systems, processes, and values themselves be continuously subordinated to, and driven by, delivering value to the customer: if there is a conflict, it is the customer’s needs that need to be given priority.
  • The law of the network. “An organizational network is a set of teams that interact with and collaborate with other teams with the same connectivity, interaction, and passion as they do within their own small team. Each team needs to look beyond its own goals and concerns and see its work as part of the larger mission of the collectivity.

Dia1Common practices of agile small teams:

  • Work in small batches
  • Small cross-functional teams
  • Limited work in process
  • Autonomous teams
  • Getting to “done”
  • Work without interruption
  • Daily stand-ups
  • Radical transparency
  • Customer feedback each cycle
  • Retrospective reviews

Dia2Practices of the law of the customer:

  • Target
  • Constantly experiment
  • Partner with start-ups
  • Increase product malleability (turn a physical product into a digital product)
  • Focus
  • Innovate in short stages
  • Evaluate
  • Be willing to disappoint
  • Deliver value faster
  • Customize

Dia3Some hypotheses as to what it takes to make networks work:

  • The network has a compelling goal
  • The network comprises small groups
  • The groups have an action orientation
  • The network is the sum of the small groups
  • The network’s legal framework stays in the background

The Microsoft case study implementing agile at scale gives helpful keys that are needed to make agile at scale:

  • Get the right balance of alignment and autonomy (too much control, nothing gets done – too little control, it’s chaos)
  • Master the role of the agile manager
  • Handle dependencies at the team level
  • Ensure continuous integration
  • Keep on top of technical debt
  • Embrace Devops and continuous Delivery
  • Continuously monitor progress
  • Listen to the customer wants, but meet their needs
  • Deal with directions from above
  • Use self-forming teams to encourage team ownership
  • Recognize the team is the product
  • Build quality from the beginning
  • Use coaching carefully
  • Ensure top-level support.

The last two chapters of the first part explores what it means to move from operational to strategic agility. Generating innovations that create entirely new markets by turning non-customers into customers. Strategic agility is the next frontier of agile management. Start with market-creating value propositions based on four fundamental components: Need, Approach, Benefits per costs, and Competition (NABC).

In the second part we are looking at organizations who are mainly focussed on defending the status quo and protecting their existing business. The are not moving towards operational and strategic agility. They are blocked by traps of short-term shareholder value, share buybacks, cost-oriented economics and backward-looking strategies.

  • The trap of shareholder value. Maximizing shareholder value means top-down command-and-control management and as a result dispirited employees, less engagement, less innovation, …
  • The trap of share buybacks. Making profits (“corporate cocaine”) even as it systematically destroys its own earning capacity by handing over resources to shareholders and as a result there are insufficient resources to support investment and innovation
  • The cost-oriented economics trap. Cutting costs could lead to a permanent loss of expertise. Adding customer value at lower cost is much more important
  • The trap of backward-looking strategy. These strategies are 100 percent accurate in hindsight, but in foresight, they miss the unexpected and the unforeseen.

The book ends with the epilogue where nuclear winters and golden ages starting in 1790 with the canals and ending in the era of computers and communications are discussed. We get an overview of different roles (from CEO’s to thought leaders and the media and many more) and what they need to do to run organizations in a better way.

Conclusion: Great case studies to understand why we need the three laws of the customer, the small team and the network. A must read for those who want to make a shift to business agility.

In line with the agile manifesto and summarizing the second part of the book I would say:

  • Customer value over shareholder value
  • Customer value over organization’s efficiency
  • Value driven perspective over cost orientation

To order: The age of agile

Recensie: agile werken in 60 minuten

9789461262714-480x600Zojuist het boekje agile werken in 60 minuten van Rob van Lanen en Rini van Solingen in een klein uurtje uitgelezen.

In dit boekje nemen de schrijvers je mee in de wereld van agile. Als je kleine stapjes zet en al doende leert kun je veel sneller resultaat boeken en eerder inspelen op veranderingen. Maar om agile te kunnen werken zal je moeten samenwerken en zal je anders moeten denken.

In het eerste gedeelte van het boekje geven de auteurs uitleg over het waarom van agile en wat agile werken inhoudt zonder daarbij direct in de terminologie van bijvoorbeeld Scrum te belanden. Uiteraard krijgen we ook uitleg over het Agile Manifesto en de agile mindset.

Scrum komt vervolgens aan bod waarbij alle rollen, de artifacts en de gebeurtenissen worden toegelicht. Een paragraaf over de Scrum waarden ontbreekt en dat had m.i. toch wel op zijn plaats geweest.

Daarnaast krijgen we ook een korte toelichting op Kanban en Lean. Dit stuk wordt afgesloten met het op grotere schaal toepassen van agile. Hoe laat je teams met elkaar samenwerken aan een en het zelfde product en welke frameworks ondersteunen dit?

De schrijvers spreken zich vervolgens uit wanneer je nu wel of niet met agile aan de gang moet gaan. Niet alles leent zich voor agile werken. Als helder is wat er gedaan moet worden ga je dan al experimenterend op onderzoek uit of volg je gewoon een stappenplan? Hoe gecompliceerder hoe meer je van agile werken de vruchten kan plukken.

In de laatste twee hoofdstukken krijgen we enerzijds een zevenstappenplan om te starten met agile werken (“agile werken leer je vooral door het te doen”) en anderzijds een verfrissend hoofdstuk over hoe je zelf agile kan worden. Persoonlijk wendbaar zijn door je eigen handelen in lijn met het Agile Manifesto te brengen.

Kortom een handig boekje als je nog niets van agile weet en je niet te veel tijd kan besteden aan het lezen van meer uitgebreidere boeken over agile of Scrum.

Bestellen: agile werken in 60 minuten

Review: The Kanban Guide for Scrum Teams

Schermafdruk 2018-02-27 09.02.59Daniel Vacaniti and Scrum.org developed The Kanban Guide for Scrum teams.

In this guide we get an explanation how Kanban can help the Scrum team by visualizing work, using lean thinking, product development flow and queuing theory to optimize the flow. Combining Scrum and Kanban is nothing new, we find this for example in SAFe too.

We get a definition of workflow to understand what flow means in a Scrum context. Furthermore the following Kanban practices, used to optimize flow, are explained:

  • Visualization of the workflow – the Kanban Board
  • Limiting WIP – uses a pull system to improve workflow by creating focus, commitment and collaboration
  • Active management of work items in progress – responding to blocked worked items, incoming – out coming rates, completed according to expectations, unclogging work
  • Inspecting and adapting their definition of ‘workflow’ – explicit policies for its process

Using Kanban requires analysis of flow metrics. The following four basic metrics of flow should be tracked:

  • WIP: number of work items started but not yet finished
  • Cycle time: elapsed time when a work item “started” and when “finished”
  • Work Item Age: elapsed time when a work item “started” and the current time
  • Throughput: number of work items finished per unit of time

Not mentioned but a Cumulative flow Diagram (CFD) is a great help when analyzing these flow metrics.

The final part explains the usage of a flow-based perspective in the existing Scrum events making them flow-based by using the metrics of flow.

Conclusion. A simple and easy to read guide to get a better understanding of the added value of using Kanban by your Scrum Teams.

To download: The Kanban Guide for Scrum Teams

Recensie: De 5 frustraties van teamwork

9789047001966-480x600In het boek De 5 frustraties van teamwork – Hoe zorg je ervoor dat samenwerken leuk blijft legt Patrick Lencioni de essentie van samenwerking binnen een team uit. Het boek is alweer een aantal jaren beschikbaar maar ik kwam het tegen op vele lijstjes, bijvoorbeeld als een van de aanbevolen boeken binnen SAFe, zodat mijn nieuwsgierigheid getriggerd werd en een recensie op zijn plaats is.

Het boek bestaat uit twee delen, waarbij het eerste, omvangrijkste, deel een parabel vertelt waarin we een niet functionerend managementteam zien worstelen in haar soms moeizame weg naar een echt samenwerkend team en het tweede deel ingaat op het begrijpen en tegengaan van de vijf frustraties.

In de parabel volgen we de net aangestelde CEO Catherine die van het bestuur de opdracht had gekregen om van het managementteam een echt samenwerkend team van te maken die resultaten kunnen neerzetten. In een aantal off-sites gaat zij met het managementteam aan de gang waarbij zij de driehoek met de vijf frustraties van teamwork stap voor stap met iedereen doorleeft. Als eerste stap bespreekt ze wat ‘afwezigheid van vertrouwen’ betekent. Middels een aantal oefeningen werkt ze aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen. Vervolgens pakt ze de vijfde frustratie ‘te weinig aandacht voor resultaten’ beet en stelt met de groep het doel voor de komende periode vast. Middels een scala aan oefeningen komen ook de andere drie frustraties ‘angst voor conflicten’, ‘gebrek aan betrokkenheid’ en ‘verantwoordelijkheid mijden’ aan bod. Het is zoals te verwachten, echt vallen en opstaan, drie stappen vooruit en twee stappen terug maar uiteindelijk ontstaat een echt team.

De vijf frustraties van teamwerk (QRC, 180121) v1.0Downloaden: De vijf frustraties van teamwerk (QRC, 180121) v1.0

In het tweede deel zoemt de auteur in op de in de parabel gehanteerde driehoek met de vijf frustraties. We krijgen een samenvatting van het model en een teamonderzoek vragenlijst met daarin vijftien vragen om vast te stellen welke frustraties wel/niet een probleem vormen voor het team.

Vervolgens krijgen we per frustratie karakteristieken van teams waar de frustratie aanwezig is en karakteristieken van teams die de frustratie onder de knie hebben. Daarnaast krijgen we per frustratie een aantal suggesties hoe de frustratie is tegen te gaan en welke rol de leider hierbij moet spelen.

Tenslotte wordt de relatie tussen de verschillende frustraties toegelicht. De eerste stap is vertrouwen. Als er vertrouwen is durft men conflicten aan te gaan waardoor betrokkenheid wordt gecreëerd. Door betrokken te zijn voelt men zich verantwoordelijk en hiermee kunnen de gewenste resultaten geboekt worden.

Conclusie: een vlot leesbaar boek dat de essentie van teamwork helder naar voren brengt. De vijf frustraties bieden een mooi handvat om te laten zien of een team wel of niet goed functioneert. Een must voor agile teams. Middels de teamonderzoek vragenlijst wordt een eenvoudig instrument aangeboden om middels vijftien vragen vast te stellen welke frustraties wel/niet een probleem vormen voor het team. Kijk je verder naar de aangeboden suggesties om de frustraties te lijf te gaan dan krijg je een gereedschapskist om van een groep mensen een echt team te maken. Alleen jammer dat de geboden suggesties niet wat concreter uitgewerkt zijn.

Bestellen: De 5 frustraties van teamwork

Recensie: Toolkit voor agile leiders

9789024415601-480x600Steeds meer organisaties schalen het aantal agile teams op. IPMA is ondertussen ook begonnen met certificering op agile leadership niveau, dus boeken waarbij agile leadership centraal staan zijn nu actueel en noodzakelijk. Peter Koning heeft zijn ervaringen met agile leiderschap vertaalt in praktische handvatten en op papier gezet middels het boek Toolkit voor agile leiders – Leidinggeven aan wendbare teams.

De auteur heeft zijn boek opgedeeld in vier delen waarbij in ieder deel een vaardigheid en twee bijbehorende hulpmiddelen of tools beschreven worden. Ieder deel wordt afgesloten met wat het vraagt van de agile leider en concrete acties. De vier delen beschrijven de volgende vier vaardigheden van agile leiders:

  • Inspireer op het doel
  • Faciliteer eigenaarschap
  • Leer sneller
  • Ontwerp op betere gewoontes

Iedere tool wordt in een afzonderlijk hoofdstuk nader uitgelegd en mogelijke valkuilen bij het toepassen worden toegelicht. De acht besproken tools of hulpmiddelen zijn:

  1. Key Value Indicator (KVI)
  2. Impactladder
  3. Eigenaarschapmodel
  4. Vrijhedenmatrix
  5. Time to learn (T2L)
  6. Validated Learning Board (VLB)
  7. Gewoontematrix
  8. To-GRIP

TVAL (QRC, 180113) v1.0

Downloaden: TVAL (QRC, 180113) v1.0

De Key Value Indicator (KVI) is voor het team de belangrijkste indicator voor waarde creatie (bijvoorbeeld conversie op een website: hoeveel % van de bezoekers koopt een product). De KVI maakt de relatie tussen klantimpact en waarde concreet. De Impactladder kan gebruikt worden bij het brainstormen over en het concretiseren en het visualiseren van de klantimpact op zowel de korte als de lange termijn. Dit helpt teams hun producten en diensten continue te verbeteren. Zowel de KVI als de impactladder helpen de agile leider bij het stellen van inspirerende doelen (het wat, niet het hoe).

Het eigenaarschapmodel visualiseert wat teams nodig hebben om eigenaarschap op te pakken. Hierbij wordt gekeken naar enerzijds de volwassenheid van het team en anderzijds de vrijheid die het team krijgt. Een onvolwassen team met te veel vrijheid of een volwassen team met te weinig vrijheid levert frustratie en is daarmee een risico. De vrijhedenmatrix geeft aan welke vrijheden en verantwoordelijkheden het team op welk moment heeft. Deze tool is gebaseerd op het Delegation Board van Jurgen Appelo. Hierbij wordt per onderwerp aangegeven welke vrijheden het team zich kan veroorloven rekening houdend met de volwassenheid van het team. Zowel het eigenaarschapmodel als de vrijhedenmatrix helpen de agile leider bij het faciliteren van eigenaarschap.

Het Validated Learning Board (VLB) visualiseert het leerproces van het team waarbij zes stappen worden onderkend: schetsen, bouwen, opleveren, gebruiken, leren, geleerd (done). Ieder idee of functionaliteit wordt middels een kaart (post-it) gevisualiseerd. Time to Learn (T2L) geeft de leersnelheid van het team aan, dus de tijd die nodig is om een idee door alle stappen van schetsen tot geleerd te laten lopen. Door de T2L trend te volgen en op basis daarvan de T2L te verkleinen kan steeds sneller waarde worden toegevoegd.

De gewoontematrix biedt ondersteuning bij cultuurverandering en het ontwerpen van nieuwe gewoontes. De gewoontematrix helpt bij het brainstormen over ongewenste effecten en achterliggende ongezonde gewoontes en helpt gezonde gewoontes te ontwerpen. TO-GRIP ondersteunt de agile leider in het doorvoeren van grote verbeteringen door een aantal teams middels het creëren van een veilige omgeving, waarbij de eerste letters staan voor: Team (Samenstellen team), Owner (Informele leider met mandaat), Goal (Uitdaging, KVI), Rhytm (Timebox, T2L), Insight (VLB, Doel, Trendlijn KVI, T2L) en Period (Wanneer evalueren). TO-GRIP en de gewoontematrix ondersteunen de agile leider bij het ontwerpen van betere gewoontes.

Op www.tval.nl kan men extra voorbeelden en templates van de verschillende tools vinden. Ook is daar een toepasselijke youtube video te vinden over social conformity (of peer pressure) in een wachtkamer als achtergrondinformatie bij de gewoontematrix.

Conclusie: Een prettig leesbaar boek met praktische handvatten voor de (beginnende) agile leider. Het gebruik van de impactladder, de gewoontematrix en vooral het eigenaarschapmodel zijn tools die ik niet kende maar waarvan de toegevoegde waarde duidelijk is. Andere tools waren mij bekend en ook daarvan is de toegevoegde waarde voor de agile leider evident. Bij het beschrijven van de fasen van volwassenheid van de teams mag m.i. een verwijzing naar de fasen van Tuckman niet ontbreken. Ook zou ik duidelijker aangeven dat de VLB een kanbanbord betreft en dat het toevoegen van Work in progress (WIP) limieten per stap wellicht, naast zo klein mogelijke initiatieven, de belangrijkste niet genoemde versneller van T2L op kan leveren. Ook de T2L is onder een andere naam veel bekender, namelijk de cycle time in een Cumulative Flow Diagram (CFD). Zo’n CFD kan de agile leider nog veel meer inzicht geven. Tenslotte vind ik het jammer dat de auteur bij TO-GRIP aangeeft dat dit hulpmiddel geschikt is om een omgeving te creëren waarbinnen verschillende teams met elkaar verbeteringen doorvoeren terwijl de beschrijving van de tool uitgaat van één team. Maar, los van de gemaakte opmerkingen, een boek dat ik agile leiders zeker kan aanbevelen.

Bestellen: Toolkit voor agile leiders

Review: Don’t Spook the Herd! How to get your agile projects running smoothly

51xhFRx8BJL._AC_US436_QL65_Just before Christmas, Dan Miller wrote me a message and asked for a review of his book Don’t Spook the Herd! How to get your agile projects running smoothly. He told me that he wants to have an honest review.

The book is divided in four parts. In part I the author explains what he means with agile. Part II focuses on people, Part III uses an example of organizing a congress to explain the process and the last smaller part IV gives some final thoughts.

In the introduction, the author explained the title: “When the herd is at ease they can be the most fantastic group. They are capable of amazing feats of speed, coordination and agility. However, when they are freaked out for some reason, chaos sets in, end they end up all over the place. This is much like an agile project.”

In part I we get an overview of definitions, what is an agile project and flavors of agile. The following frameworks are briefly discussed: Scrum, Kanban, Scrumban, Crystal Methods, eXtreme Programming (XP), Agile Unified Process, Disciplined Agile Delivery (DAD), Lean Software Development (LSD), Feature Driven Development (FDD), Rapid Application Development (RAD), Adaptive Software Development (ASD), Dynamic Systems Development Method (DSDM). This part ends with a chapter explaining the characteristics of a project that help you to decide for an agile approach?

Part II puts the people in the spotlights. They can make or break a project. We get an overview of the different project roles and we look at culture through the lens of the agile manifesto and underlying principles. Separate chapters talk about leadership, the team and self-organization and how to support and get support from the stakeholders.

Part III follows an agile project from start to finish. The author takes the readers with him, explaining every step he takes as a project manager for this project. He describes the electronic tools, like Jira he uses and some templates he offers on his website (smartbusinessguardian.com).

The following tools can be downloaded:

  • Project Intent Statement (compare a project one pager)
  • Agile Decision Checklist (compare the PRINCE2 Agile Agilometer or the AgilePM Project Approach Questionnaire)
  • Project Organization Chart
  • Project Summary Schedule
  • Project Status Report

Conclusion: For me the first part is the weakest part of the book. The agile flavors only explain agile at the team level. agile overviewThere is much more available, see for example this overview from my book Scaling agile with the most used ones. Dan Miller’s approach can be positioned at the left side of my picture. The explanation of Scrum could be better and it is a missed opportunity to give some more details about XP. Many agile teams are using techniques described by XP, e.g. pair programming, Test Driven Development and last but not least, the use of User Stories. DAD is now one of the elements of Disciplined Agile and DSDM offers AgilePM, AgilePgM and AgilePfM.

I agree with the author that people are the number one success factor and this is put central in part II. For me this is the strongest part of the book. Good to read how the author explains the agile manifesto and the agile principles, the competences for the project manager, the team and management.

Part III focusses on the process. Here you get a practical overview of the process to run an agile project but for me it is still too much of a traditional approach. E.g. progress reporting focusing on time, budget, risk etc. can be replaced by burn-down (current sprint) and burn-up (whole project) and the team board and demo’s, starting with a WBS and later a translation into User Stories can be replaced with a Story Board with Features and User Stories and slicing where needed. Etc.

But, if you are unfamiliar with agile projects and needed (agile) people behavior in projects this book can be helpful to get a better understanding and a jump start in the agile way of working. If you are looking for agile flavors or an explanation of Scrum there are better choices.

To buy: Don’t Spook the Herd!