Tag Archives: Agile

The Agile Culture Map

In one of my previous posts I reviewed The culture map by Erin Meyer. Based on this book I created a questionnaire to ask my readers the come up with their ideas where to position the agile culture on the eight scales of The Culture Map. As we know, and stated by many surveys, the top 1 reason for agile transition failures is that the organizational culture is at odds with agile values. So I was curious to see the agile culture map visualizing the differences. In this map I compare The Netherlands with the Agile culture. For other countries you will have complete different results. At this moment there are culture maps available of 67 countries.

Agile culture map results

As we can see in this comparison there are a lot of differences to take into account. In the book The Culture Map you can find approaches how to bridge those gaps. The figures from The Netherlands are Erin Meyer’s figures. The agile figures are the average figures of 29 respondents of my Agile Culture Map questionnaire. Feel free to submit your input too so we can make it even more accurate. You can find an explanation of each row in the questionnaire. See the Agile Culture Map questionnaire.

I am looking forward to your reactions if you think these differences make sense or how you want to cope with them!

 

 

Advertisements

Recensie: Agile

9789462762770-480x600Tijdens de laatste vakdag van KWD Resultaatmanagement sprak ik Rini en hij liet vol trots, en terecht, een geprint exemplaar van zijn nieuwe boek zien. Ook liet hij mij zien dat hij in zijn nieuwe boek drie van mijn boeken aanbeveelt als je meer over agile wilt lezen. Waarvoor uiteraard dank. Tijdens de vakdag gaf Rini een inspirerend betoog over duikboten en dolfijnen als metafoor voor agile werken. En als ik de geëmbosseerde dolfijn op de voorkant van het boek zie staan dan kan het niet anders dat ik het inspirerende betoog terug ga vinden!

In 20 hoofdstukken laat Rini je zien dat agile een mindset is die makkelijk te begrijpen is, maar in het begin erg lastig is om toe te passen.

  • agile dolfijnin het waarom, wat wanneer en hoe van agile komen we al direct de mooie duikboot-dolfijn metafoor tegen. Verder een aantal conceptuele denkfouten die agile oplost. Agile is een mindset uitgewerkt in 4 waarden en gedefinieerd door 12 principes en praktisch gemaakt in tientallen aanpakken (n.b. zie mijn boek Scaling agile in organisaties) en geïmplementeerd via oneindig veel practices. Tenslotte krijgen we aan de hand van de Stacey matrix inzicht wanneer je beter wel of juist niet agile werken moet hanteren (n.b. vergelijk het Cynefin model van Snowden)
  • Gaat het de juiste kant op biedt zeven vragen om te kijken hoe agile men is en daarnaast het nut van metrieken zoals velocity, happiness, waarde, energie, productiviteit en focus
  • In wendbaar door afmaken krijgen we zes praktijkmaatregelen om het werk sneller te maken: stel afmaken centraal, opknippen en losmaken, veel en kleine releases, alles automatiseren, volstrekte onafhankelijkheid en meet impact en opbrengsten.
  • In gevaren van agile krijgen we er acht voorgespiegeld waaronder agile werken is moeilijker dan het lijkt en de eisen aan een product owner zijn onrealistisch. Ook worden zeven misvattingen over agile uitgewerkt zoals bijvoorbeeld documentatie is bij agile niet meer nodig en agile teams hebben geen management nodig
  • In scrum of agile? wordt Scrum beschreven
  • Is agile haastwerk? geeft zeven redenen waarom agile juist kwaliteit afdwingt: ritme en regelmaat, kwaliteit is expliciet en staat vast, continu leerproces, waarde als stuurinstrument, geen grote projecten meer, automatisering van kwaliteit en autonome teams. Verder legt de auteur het belang van de Definition of Done uit
  • Agile transformaties biedt acht in de praktijk ruimschoots bewezen stappen: voer een initieel assessment uit, formuleer het waarom en de urgentie, werk een blueprint uit, bepaal de veranderstrategie, maak een transformatie-roadmap, voer de roadmap iteratief uit in sprints, meet en reviseer de roadmap en als laatste stap integreer via governance en cultuur
  • In valkuilen van agile transformaties worden zeven valkuilen beschreven waaronder het niet onderkennen van het belang van een nieuw ritme, angst om fouten te maken en alleen aandacht geven aan het proces
  • Agile cultuur biedt zeven maatregelen om een agile cultuur te bewerkstelligen: focus op het waarom, verander de context, stel zelfmanagende teams centraal, maak cultuur expliciet, wees zelf de cultuur, werk volgens een vast ritme en stimuleer dienend leiderschap. En maakt het meetbaar aan de hand van een aantal stellingen
  • Agile leiderschap gaat over het eigenaarsmodel met de twee dimensies vrijheid en volwassenheid en zeven stappen om een eigen eigenaarschap-model te maken. Ook vinden we hier een samenvatting van Rini’s businessroman De Bijenherder.
  • In agile besturing en structuur zeven maatregelen of aanbevelingen om te komen tot een agile governance zoals het werken met vast teams en het plannen van werk i.p.v. de mensen. Verder krijgen we hier een aantal voorbeelden van rigoureuze governance-aanpassingen zoals het stoppen met uren schrijven en het opsplitsen in minibedrijven (vgl. de cel-filosofie van Eckart Wintzen)
  • Product owner valkuilen presenteert negen valkuilen zoals het erbij doen, mandaat veronderstellen en op alles ja zeggen. Verder zeven zaken waarmee succesvolle product owners zich onderscheiden van een hun minder succesvolle collega’s zoals het op vele manieren nee kunnen zeggen (in febr. 2019 verschijnt 50 tinten nee – Effectief stakeholdermanagement voor de Product Owner door Robbin Schuurman en Willem Vermaak)
  • Kwaliteit door autonomie licht zeven maatregelen toe om kwaliteit bij agile te verhogen zoals alle kwaliteitschecks automatiseren en afhankelijkheid van externe partijen wegnemen
  • Hyper productieve agile teams beschrijft zowel vier randvoorwaarden voor hyperproductiviteit als zes manieren om agile teams hyper productief te maken
  • In agile op grote schaal komen zeven aandachtspunten voor het schalen van agile naar voren en een toelichting op SAFe. In het aansluitende hoofdstuk wordt de SAFe PI planning en de bijbehorende voorbereiding in zeven stappen beschreven.
  • Agile opdrachtgeverschap biedt acht vragen over agile opdrachtgeverschap en negen kenmerken van de ideale aanbesteding. Aansluitend komt de vraag naar voren of agile ook fixed-price kan zijn en vier bijbehorende maatregelen voor fixed-price agile
  • Automatiseren van herhalend werk beschrijft een aanpak en zes tips voor continuous delivery
  • Het laatste hoofdstuk beschrijft agile schatten en planning poker.

Conclusie: Fraai opgemaakt, rustige zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is een mindset en dat spat van de pagina’s af! Het boek is doorspekt met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, redenen randvoorwaarden en gevaren die de praktische toepasbaarheid van dit boek enorm verhogen. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB en Eneco consumenten helpen hierbij. Sta je aan de vooravond van een agile transitie dan is het een perfect boek om door alle betrokkenen te worden gelezen. Uiteraard ook prima geschikt om kennis te nemen van de agile mindset.

Ook leuk de QR codes aan het begin van ieder hoofdstuk (verder geen toelichting erop, of ik moet die gemist hebben, dus iets voor de nieuwsgierigen onder ons, uitproberen en dan … Hoe agile wil je het hebben. Zie onderaan twee voorbeelden).

Is er dan niets op aan te merken? Wellicht wat kleine puntjes. Het zijn nu 20 hoofdstukken waarbij de volgorde niet altijd logisch is. Wellicht had een clustering in een aantal thema’s de leesbaarheid of toegankelijkheid vergroot. Denk hierbij aan introductie agile, agile in teams en agile in organisaties. Ook vind ik dat de scrum master en agile coach onderbelicht is.

Ik kom in veel boeken over agile en ook in dit boek, in mijn optiek onjuiste, beschrijvingen van een MVP tegen. Wat meestal bedoeld wordt is een MMP. Een minimal marketable product. Een MVP is een minimale inspanning waarmee een hypothese getest kan worden en hoeft dus geen gereed en levensvatbaar product te zijn. De MVP voor de app Dropbox bestond bijvoorbeeld uit een paar powerpoint slides.

Maar los van deze paar kanttekeningen, zeg ik aanschaffen en lezen dit Agile koffietafelboek!

Bestellen: Agile

Het waarom, wat wanneer en hoe van agile(H1):

Agile cultuur (H1): 

 

 

Recensie: De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk

9789024406678-480x600Aty Boers en Marijke Lingsma hebben met De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk een handzaam boek afgeleverd met daarin de theorie en vele handvatten, gebaseerd op best practices uit de wereld van lean, agile en teamcoaching.

Agile-lean teamcoaching helpt teams zich te ontwikkelen in de richting van zelforganisatie waarbij zowel teamontwikkeling, het effectief en resultaatgericht organiseren van het werk alsmede het leren en veranderen samenkomen. Men zegt wel: “organiseren is rust, leren is onrust”.

De agile-lean coach benadering is gebaseerd op 10 principes:

  • Betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen
  • Een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams
  • ‘Harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken
  • Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek
  • Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk
  • Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap
  • Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter
  • Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage – en dat geldt ook voor begeleiders
  • Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie
  • Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijkertijd.

De auteurs hebben het boek onderverdeeld in vier delen waarbij ieder deel een stap uit de PDCA-cyclus van Deming volgen. Deel 1 Plan laat zien wat jij, als professionele agile-lean coach moet weten. Wat is lean, scrum en agile? Wat zijn de basisuitgangspunten van (team)coaching. De auteurs gaan in op de vijf kritieke succesfactoren (meetlat, eigenaarschap, context, ijsberg en het hier-en-nu) van coaching en hoe hiermee de teamvolwassenheid (ieder voor zich, groep, team, open team) te beïnvloeden is. Ook wordt ingezoomd op de agile-lean teamcoach rollen als adviseur, trainer/tutor, mentor, teamcoach, performance coach en facilitator. Dit deel wordt afgesloten met een toelichting hoe je met een functionele analyse zicht op teams in hun context kan krijgen (issue/aanleiding, context, team-ijsbergen huidig en gewenst en sociale ondersteuning).

In deel 2 Do wordt duidelijk wat je, als agile-lean coach moet doen om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting agile functioneren en zelforganisatie. Hoe verbind je jezelf met de organisatie, de opdrachtgever en het team? Hoe ziet een traject gebaseerd op de lean-agile coaching principes eruit? Hoe begeleid je agile-lean teamsessies? Hoe zorg je dat de energie erin komt en dat je samen met het team een beeld opbouwt, focus op klantwaarde ontwikkelt of versterkt, inzicht en greep krijgt op de eigen (delen van) de waardestroom en tenslotte hoe is het werk van het team slimmer te organiseren om daarmee het adaptievermogen te vergroten.

Deel 3 Check kijkt hoe zowel het team als de coach opereren. Wat kan jij of het team leren van een pas op de plaats en wat zou onderzocht moeten worden als het niet ‘lekker’ loopt. Waarbij het team tijdens het evalueren onderzoekt wat er goed is gegaan en wat er volgende keer beter kan en tijdens het reflecteren in gaat op het waarom als evalueren geen effect heeft. team coachingHebben de teambijeenkomsten weinig flow of zit er geen voortgang meer in het team(verander)traject. Hierbij kan zo’n traject gezien worden als veranderen als verzorgde reis, veranderen als ‘samen op reis’ en veranderen als zwerftocht. De auteurs hanteren een acht fasen transitiemodel bij teaminterventies (waaromfase, vasthoudfase, loslaatfase, niet-wetenfase, ideeënfase, experimenteerfase, expliciteerfase en de nieuwe werkelijkheid) als tegenhanger van modellen gebaseerd op de unfreeze-move-freeze-gedachte.

In deel 4 Act staan de coaching activiteiten centraal die nodig zijn om het team dat je begeleidt te helpen vast te houden wat is geleerd en te komen tot een meer fundamentele vernieuwing. Hierbij wordt de Act-fase uit de PDCA-cyclus gesplitst in een ‘re-Act’ (borgen en bijsturen) en een ‘pro-Act’ (bezinnen en herkaderen) fase. Om als team met beiden om te kunnen gaan is het hebben van adaptievermogen essentieel. Als agile-lean teamcoach heb je kennis van leerprocessen nodig om teams te begeleiden bij het (verder) ontwikkelen van adaptievermogen. Ook in dit deel komt reflecteren weer aan bod en het hierbij gebruikte double- en triple-loop leren, alsmede het innovatief leren.

Conclusie: Een must voor de agile-lean (team)coach, agile coach, of begeleider. Zeker in combinatie met het bijbehorende boek 75 werkvormen voor agile-lean coachingvan dezelfde auteurs (zie hieronder voor 75 werkvormen) is dit boek onmisbaar in de gereedschapskist van de coach. Tenslotte nog een paar kleine verbeterpuntjes voor een volgende druk. Het toepassen van het MVP komt niet helemaal uit de verf. Ik ben het niet eens dat een MVP een afgewerkt geheel moet zijn, dat is m.i. een minimum marketable product. Het MVP moet iets zijn waarmee met een minimale inspanning een hypothese getoetst kan worden. Ook ben ik van mening dat een scrum master geen hiërarchische positie heeft t.o.v. het team. 

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Recensie: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching.

9789024403950-480x600Naast het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching hebben Aty Boers en Marijke Lingsma ook de bijbehorende 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching – Teams begeleiden naar zelforganiserend verbeteren geschreven.

Dit handzame boekje met praktische handvatten kan eventueel ook los van het genoemde boek gebruikt worden. In dit boekje worden alleen werkvormen behandeld die kunnen bijdragen aan het vermogen van teams om samen resultaten te behalen, het zelforganiserend vermogen van teams, het eigenaarschap voor continu verbeteren en de wenbaarheid en adaptievermogen. Meer generieke werkvormen gericht op kennismaking, teambuilding, persoonlijke ontwikkeling, communicatievaardigheden of energie in teams komen niet aan bod. Daar is elders al genoeg over geschreven.

In dit boekje worden de 10 principes nog een keer kort toegelicht. De rest van het boek gaat over de 75 werkvormen. Deze werkvormen zijn voor de toegankelijkheid, in lijn met het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching, geclusterd volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. Binnen iedere cluster vindt vervolgens nog een nadere onderverdeling plaats.

Binnen het Plan deel worden basistechnieken voor agile-lean teamcoaches (bijeenkomsten inrichten, werkvormen kiezen, in subgroepen werken, aanleren vaardigheden, focus op resultaat, gesprek terugleggen in de groep, spiegelen met behulp van de ‘gouden driehoek’, de olifant en de ijsberg en het onderlinge gesprek stimuleren), starten van bijeenkomsten (mentale check-in, starthouding bespreekbaar maken, samen interactieregels opstellen en de biografie van het team) en gezamenlijke beeldvorming (enkele woorden, abc-methode, kruislings interviewen en verzamelen en ordenen van ideeën) behandeld.

Het tweede deel Do gaat in op het versterken van teammeetlat en teameigenaarschap (de ‘why’ van het team, team pay-off, team-SWOT, ambities richting zelforganisatie, walking scale, GROW en GROUP, stappen naar de toekomst, businessplan op 1 A4 en KPI’s/KWI’s formuleren), het versterken van klantfocus – verhelderen van klantwaarde (actorenkaart/invloedsdiagram, klantarena, klantreis, critical to quality en KANO-analyse), waardestromen in de context van teams (organisatie rol analyse, verantwoordelijkheden afkaarten, procesopstelling, contextdiagram, storymapping, team-waardestroom, spaghetti-diagram en procesherontwerp), flow en pull versterken (zeven verspillingen, 5S-methode, Poka Yokes bedenken, planning poker) en tenslotte continu verbeteren (verbeter-kata, 5 x why, is/is niet-analyse, visgraat-diagram, kaizen, oplossingen brainstorm en keren is leren).

Deel drie Check licht werkvormen toe binnen evaluatie en reflectie (afsluiten, reviewsessie, sprint retrospective, after action review, tijdlijn, visuele evaluatie, appels en peren en het CREA-model voor intervisie) en teams in transitie (veranderen aan den lijve ervaren, transitieopstelling, cirkels van invloed en betrokkenheid en versterken en verstieren).

Het laatste deel Act gaat over innoverend leren waarbinnen de volgende werkvormen worden behandeld: van beperkingen naar mogelijkheden, denkhoeden van De Bono, herkaderen, stakeholderbrillen, design thinking en als laatste werkvorm het scenariodenken.

Conclusie. Een praktisch boekje. Naast heel specifieke werkvormen voor agile-lean teamcoaching komen ook de wellicht bekende werkvormen vanuit agile of lean aan bod. Iedere werkvorm wordt kort en krachtig toegelicht aan de hand van het doel van de werkvorm, eventuele randvoorwaarden, de uitvoering, werkwijze of in te zetten technieken, eventuele varianten en tips met soms verwijzingen naar you-tube filmpjes. Dit laatste had wat mij betreft wat vaker gehanteerd kunnen worden inclusief de juiste link (of QR-code). 

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

 

 

Agile Culture Map

In my previous post (see: The Culture Map) I reviewed The Culture Map and gave an example to show cultural differences between countries.

Afbeelding1The top 1 reason for agile transition failures, is that the organizational culture is at odds with agile values. I would like to create an agile culture map that can be used to visualize the bridges you have to cross when performing an agile transition. It could probably show as well why agile transitions in one country are more difficult than in another country.

To make this happen I need your input to build this agility culture map. I would like to ask you to answer a simple questionnaire with eight questions: Agile Culture Map questionnaire.

Results will be shown in a next post on this blog.

Review AGILE NXT – Insights and foresights for your next step in agile

agilenxtA new colorful magazine from Xebia, developed by using their four new agile marketing Ps Purpose, Product, People and Process, to help you with your next step in your agile journey.

Many articles to bring you up to speed in the world of agile development:

  • Doing DevOps the DASA way: the six DASA DevOps principles and DASA qualification information
  • Product Leadership for the third wave (of agile adaption): successful POs build trust and a safe environment, transfer resistance into commitment, and switch between leadership styles according to the stakeholder field, urgency or importance. They learn how to own the product and nurture it to fruition
  • Mixed human-robo agile teams: the future is now: robo-advisors, teams focus on creativity and solving complex problems
  • Kick-start your agile team with design sprint: a five-day process with real customers that includes: define the main problem, forming ideas, designing solutions, prototyping and validating with real customers
  • Leadership’s role in business agility: driven by flexibility, focus, flow and feedback
  • Using brain science to boost your scrum events: applying one or more of the six trumps to enhance learning during your scrum events are movement trumps sitting, talking trump listening, images trump words, writing trump reading, shorter trumps longer and different trumps same
  • Yesterday’s competitive advantage is today’s industry standard: what questions need to be answered to embrace the next phase of your agile maturity
  • Design thinking: get to the heart of what the customer wants: The five stages of a design thinking process are empathize, define, ideate, prototype and test
  • Cultivating a culture for engineers with agile: Four critical ramifications of today’s digital age fueling the war for IT talent and the increasing demand for engineers: product digitalization, mass customization, immediate customer feedback and reduced cost of entry
  • Recommended reading for every agile leader: six knowledge areas that are critical to successful agile leadership are transformational reorganization, system thinking and mental models, ownership and responsibility, scaling through minimalization, group dynamics and a culture for creativity
  • The art of personal mastery: personal mastery shifts the focus to learning and improving ourselves and others
  • What makes a team a winning team: leaders who facilitate alignment and stimulate autonomy and improve team strength with a (management) drives workshop and a feedback workshop
  • Scrum@Scale: a meta-framework for strategic agility: set up a leadership action team to establish the executive metaScrum that prioritizes all agile initiatives and deliver shippable product increments at the end of every sprint, or sooner, by employing the Scrum of Scrums as a network of teams
  • Agile coaches prepare for the new wave: The 6 traits of new wavers are scrum experience, self-oriented, value work-life balance, value purpose and the need for speed, internet savvy and value and master feedback. The 8 do’s & don’ts of coaching, motivating, teaching a new waver are explained
  • The art of leadership agility: How can I be agile myself (flexible, adaptable and responsive) as a leader, in order to support organizational agility
  • Mindshift to purpose: our need to be part of something bigger: a well-defined purpose is inspiring, concise and observable. To make a purpose stick: believe it yourself, reinforce it often, reward the right behavior and share successes and build a movement, on purpose
  • A picture is worth a thousand words: accelerate your transformation with visualization: Five ways to speed up agile transformations: sketching skills: find hidden and essential drawing talent, travel journal based on pictures, talking pictures: shared complexity, style: congruent visualizations, and communication media: initiation of co-creation
  • Unboxing the CoCreate agile scaling model: scale to be small. The triple-A’s of the CoCreate model: Agility, Autonomy and Alignment. The model focusses on developing value and people while performance, growth, products, culture and adaption are its critical core components
  • Agility without agile: agility in practice, without using the traditional (agile) frameworks and using non-traditional cutting-edge technology to manufacture high-quality, custom-made, bespoke mannequins for the show floors and windows
  • 50 shades of “no”: product owners seem to understand the role, but they don’t know how to respond to all the requests and questions that come with it, or how to handle the stakeholders
  • Engineering culture: the unintentional side effect of agile transformation (and how to prevent it): upper layers of culture: artifacts and espoused values and behaviors and the deeper, invisible layer: basic underlying assumptions. 5 seeds for cultivating a sustainable agile culture are described
  • re.vers.ify: the need for agility in the face of perplexity: complexity turns into perplexity, an inability to act, an individual or collective state of being overwhelmed by complexity, permanently
  • Digital transformation gets real: adapt or die, disruption in action, embrace AI, robotics and AR. In the next decade 40% of today’s companies on the S&P 500 will be gone
  • Shared leadership: the product owner as mini-CEO: to get the most (and best) out of the product owner role: communicate top-down distribution of power and mandates explicitly and as the product owner, accept handovers of power and mandates explicitly and ensure product owners are qualified to execute power and mandates and that they receive the appropriate training
  • Evolutionary or revolutionary change: knowing the organizational end-state: fact or illusion? Evolutionary change: move away from where you are now
  • Find and bind talent with a flexible shell: a flexible shell can maintain the stability within the team while at the same time create an opportunity for those who want to grow more than a single team would allow.

Curious to read the magazine? Download or request a printed copy at: AGILE NXT

 

AgileSHIFT an overarching agile framework

AgileSHIFTcoverMany organizations are struggling to implement agile delivery frameworks to increase their level of agility, and many organizations fail. One of the reasons is the culture clash between a traditional organization and the agile culture. Only implementing agile delivery frameworks in e.g. your IT department is not enough.

AXELOS has developed a framework (see attached Quick Reference Card/QRC AgileSHIFT) that prepares people for transformational change by creating a culture of enterprise agility. The AgileSHIFT framework helps organizations to undergo a transformational change, to adopt a ‘survive, compete and thrive’ mindset. It will help to bridge the gap between the current and the target state (the Delta in AgileSHIFT) by embracing a range of agile, structured and hybrid approaches across the organization. The existing severe split between ‘run the business’ and ‘change the business’ will vanish. Now called, in this framework, Run the Organization and Change the Organization. Everyone is a change-enabler, encouraged and empowered to make change happen.

AgileSHIFT (QRC, 181012) v1.0To download: AgileSHIFT (QRC, 181012) v1.0

The AgileSHIFT framework explains why we need enterprise agility. There is an increasing pace of change (VUCA: volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), the role of technology (from technology supported, via technology enabled towards technology centric), the delta between the current and target state of your organization and disruptive influences by enablers (as the gig economy, remote working, cloud storage and online presence), inefficient markets and black swan events.

To accommodate what we have to do the AgileSHIFT framework defines enterprise agility, principles and practices. Enterprise agility is the ability of an organization to move and adapt quickly in response to shifting customer and market needs. The five principles are: Change will happen so embrace the status quo, challenge the status quo, develop an environment where everybody adds value, focus on the co-creation of customer value and tailor your approach. The five practices are: Plan to be flexible and adaptable, engage stakeholders, build collaborative teams, focus on the co-creation of customer value and measure value.

The how (corresponds with the AgileSHIFT delivery approach) is expressed in the AgileSHIFT framework by the roles, the AgileSHIFT workflow and an iteration and by tools and techniques. There are three roles: the AgileSHIFT team, sponsor and coach. A simple iteration approach is explained but depending on the situation you have to choose the right approach. Tools and techniques include: customer stories and epics, relative estimating and story points, AgileSHIFT task list and roadmap, swarm, kanban, canvasses and agendas. For the last two there will downloads available.

To show your understanding of AgileSHIFT, foundation and practitioner certification will be possible.

In the next picture, I have positioned AgileSHIFT.Grasp session (Scaling Agile, 180526) v1.1

The P3M3 maturity model with an agile extension (P4M3)

Introduction

As HWP Consulting, we introduced in 2014 a Project Success Scan and we collected data points of more than 200 companies (see Project Success Scan). In 2017 we became an accredited AXELOS Consulting Partner for the P3M3 Maturity Model.

Many organizations are using traditional project management as well as agile delivery frameworks and in my opinion it’s not that black or white, you have to choose, depending on the change initiative, the right framework to make the change happen and that can contain traditional as well as agile flavors. When we look at the current P3M3 v3 model, I have problems to incorporate the agile way of working. E.g. how to cope with a permanent agile team?

In this article, I am proposing an extension of the P3M3 model to incorporate this agile way of working and I am looking forward to your feedback. At the end of the article there is a link to a very small questionnaire, which I hope you can complete.

Before I go into my proposal a short overview of the existing P3M3.

P3M3

At this moment AXELOS offers P3M3 version 3.

Dia067

To download: P3M3 V3 (QRC, 171205) v1.0

P3M3 version 3 contains three models, reflecting portfolio (PfM3), Programme (PgM3) and Project (PjM3) Management. We see seven perspectives applicable within each of the models:

  • Organizational Governance: Why we want to do what projects / programmes / portfolios
  • Management Control: Verifying that projects / programmes / portfolios progress as planned and within their authority
  • Benefits Management: Ensuring / proving our projects / programmes / portfolios are / were worthwhile doing in the eyes of the stakeholders
  • Financial Management: Getting and managing the money to do it
  • Stakeholder Management: Involving those who care and those who need to care
  • Risk Management: Managing uncertainty
  • Resource Management: Making sure we have the capacity to deliver

P3M3 can be used independently of your chosen project, programme or portfolio management method or framework.

The model is based on the five known maturity levels:

  • Level 1 : Awareness of process
  • Level 2 : Repeatable process
  • Level 3 : Defined process
  • Level 4 : Managed process
  • Level 5 : Optimized process

When answering questions you have the option to answer level 0: Unaware too.

New, in comparison with the previous version, are the max. 13 threads: Asset Management, Assurance, Behaviors, Commercial Commissioner, Commercial Deliverer, Information and Knowledge Management, Infrastructure and Tools, Model Integration, Organization, Planning, Process, Standards and Techniques. The most detailed questions are now the diagnostic attribute statements.

You can perform, by yourself, a Standard self-assessment or Enhanced self-assessment (subscription). The latter offers you on top of the standard self-assessment a maturity tracker, detailed results and a benchmark.

It is also possible, via an accredited consulting organization (e.g. HWP Consulting) to perform a full accreditation assessment resulting in your maturity level based on P3M3 or a full further diagnostic assessment including an improvement plan to achieve the next maturity level.

Agile extension

 Additional model: Permanent agile team

If you are using permanent agile teams (e.g. in your Software development department) the model will not help you to measure the maturity of these teams. Within the P3M3 model we have PfM3 for portfolio management (permanent organization), PgM3 for programme management (temporary organization) and PjM3 for project management (temporary organization). I added a fourth model PtM3 for Permanent agile teams.

P4M3 basisAs the three other models, this PtM3 model uses the same five levels. These five levels can be described as follows:

Dia126

In the current P3M3 model we have seven perspectives. If your organization is using an agile way of working this will have consequences for your assessment of portfolio, programme and project management too. To cover this, I added an eighth perspective: Agility.

Additional perspective: Agility

Dia127

At portfolio level your strategy must show agility, at programme level you must have agility within the strategic objective, at project level you must have agility at the project product level and within the permanent agile team you must have agility at product level (satisfy customer, prioritization, maximizing the amount of work not done).

The three tables provide an overview of the high level descriptions for the Agilty perspective in the three Management Maturity Models.

Dia128Dia129

Dia130

The next table provides an overview of the high level descriptions for all eight perspectives in the new Permanent agile team Maturity Model.

PtM3To download: PtM3

Additional thread: Product

P3M3 V3 (Intro training 180616) v1.1To download: P4M3 overview

To emphasize the importance of the product, I added an additional thread: Product. In this thread the maturity of the following attributes will be measured (source: Agile enterprise agility): Shippable, Cycle time, Product vision, Stories INVEST compliant, Definition of Ready (DoR), Definition of done (DoD), Story size, Backlog refinement, Slicing, and WIP.

Dia141

To download: Thread product

Closure

HWP Consulting, as an Accredited P3M3 Consulting Organization can help you in performing a P3M3 full accreditation assessment or full further diagnostic assessment including an improvement plan based on your own objectives. To avoid bias we can facilitate your self-assessment as well. For the agile extension we developed the 3 reflective statements (organization, process, performance) for each of the eight perspectives within the Permanent agile team Maturity Model too. Feel free to get in contact.

Please fill in this simple questionnaire to help me to improve this P3M3 Agile extension.