Samenvatting en recensie High Impact Veranderen

In het boek ‘High Impact Veranderen – De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar’ presenteert Steven van den Heuvel drie perspectieven voor het bekijken van verandertrajecten: inhoud (wat gaan we veranderen en waarom), proces (wat is de aanpak) en dynamiek hoe reageren mensen op elkaar in een veranderproces).

Verder onthult hij de zeven kenmerken – de zeven C’s – die een succesvolle veranderaar typeren: Contextbewustzijn, Contractvaardigheid, Commitment, Compassie, Conflictvaardigheid, Creatievaardigheid, en Coalitievaardigheid.

De drie perspectieven voor het bekijken van verandertrajecten gaan over de reis van de verandering: 

• Inhoud. Bij het vormgeven van de inhoud van een veranderingstraject is het essentieel om te starten met de ‘waarom’-vraag. Directies slagen er vaak niet in om aan medewerkers duidelijk te maken waarom een bepaald issue als een probleem wordt beschouwd. Dit leidt ertoe dat medewerkers de noodzaak van de verandering niet voelen, wat resulteert in onvoldoende betrokkenheid bij het veranderproces. Het is cruciaal dat de leiding van een organisatie die wil veranderen, een grondige analyse maakt van de kernoorzaken van het probleem, om zo meer dan enkel de symptomen aan te pakken.
• Proces. Hoe kun je als veranderaar een traject zodanig structureren dat het resultaat duurzaam is en hoe stuur je dit proces effectief? Er zijn vier cruciale thema’s die bijdragen aan een blijvend resultaat: ten eerste, een heldere strategie met duidelijk gedefinieerde prioriteiten; ten tweede, een planning en organisatie die specifiek zijn afgestemd op de unieke situatie van het bedrijf; ten derde, doordachte acties die zorgen voor voortgang; en ten slotte, het meten van resultaten om leerprocessen te ondersteunen en de strategie waar nodig bij te stellen.
• Dynamiek. In elke organisatie spelen er dynamieken (gevoelens, gedrag, gedachten) tussen medewerkers, afdelingen en leidinggevenden die invloed kunnen hebben op het veranderproces. Als veranderaar is het cruciaal om deze dynamieken te herkennen en te begrijpen waar ze vandaan komen om vervolgens te kunnen interveniëren. Leidinggevenden bekleden vaak een sleutelpositie in zowel de verandertrajecten als in deze onderlinge dynamiek.

De zeven kenmerken die een succesvolle veranderaar typeren: 

• Contextbewustzijn. Een verandertraject dat blijvende resultaten oplevert, vereist een realistische aanpak. Als veranderaar is het essentieel om je mogelijkheden binnen de organisatie te kennen, aangezien deze per context kunnen verschillen. Organisaties functioneren immers in diverse omstandigheden. Door inzicht in de context kun je de situatie beter inschatten, effectievere oplossingen selecteren en nauwkeuriger bepalen welke waarde jij als veranderaar kunt toevoegen. Het vermogen om de context te begrijpen en mee te wegen in je veranderproces is een fundamentele kwaliteit van een succesvolle veranderaar.
• Contractvaardigheid. Als veranderaar engageer je je bij elke opdracht tot een verbale en doorgaans ook een schriftelijke verbintenis: je maakt concrete afspraken met de klant over wat je voor hem of haar zult bewerkstelligen. Het is echter vaak zo dat de complexiteit van de situatie en de onuitgesproken verwachtingen van de klant pas duidelijk worden wanneer je daadwerkelijk aan de slag gaat. Deze verwachtingen zijn medebepalend voor het behalen van een blijvend resultaat, dus het is van belang om regelmatig bestaande afspraken te herbevestigen of nieuwe te formuleren gedurende het verandertraject. Het vermogen om aan te voelen wanneer dit nodig is, en inzicht hebben in de inhoud van deze nieuwe afspraken, wordt contractvaardigheid genoemd.
• Commitment. Commitment is essentieel voor een verandertraject dat een blijvende impact nastreeft. Dit betreft niet de vlotte overwinningen of het oogsten van lof, maar het betreft de vaak uitdagende taak van geleidelijk verbeteringen doorvoeren, gedreven door toewijding aan het uiteindelijke doel. Het is nauw verbonden met persoonlijke waarden en het doorzettingsvermogen dat van daaruit ontstaat.
• Compassie. Compassie is het empathisch vermogen om met anderen mee te voelen wanneer zij pijn of tegenslagen ervaren. Voor een veranderaar is dit een waardevol instrument om vooruitgang te blijven boeken tijdens uitdagende projecten. Echte compassie vereist een oprechte, positieve instelling en begint met zelfcompassie, wat vaak een van de lastigste aspecten is om te cultiveren.
• Conflictvaardigheid. Een veranderaar moet in staat zijn conflicten aan te pakken om vastgelopen trajecten weer op gang te helpen. Dit vereist het overwinnen van een weerstand tegen openlijke conflicten. Het gaat er niet om de strijd aan te gaan, maar om te streven naar grotere openheid, duidelijkheid en veiligheid.
• Creatievaardigheid. Creatievaardigheid betekent het kunnen realiseren van tastbare verbeteringen binnen een verandertraject. Een veranderaar met deze vaardigheid creëert omstandigheden waarin medewerkers deze verbeteringen effectief kunnen verwezenlijken.
• Coalitievaardigheid. Coalitievaardigheid is de bekwaamheid van een veranderaar om relaties op te bouwen met individuen en groepen buiten het directe veranderteam, waardoor zij bijdragen aan het verspreiden en verankeren van de verandering. Zonder deze vaardigheid is de impact van de verandering vaak beperkt tot het domein van het team. Echt contact leggen, begrip hebben van de machtsdynamiek en vaardig zijn in beïnvloeding zijn essentieel voor effectieve coalitievaardigheid.

Conclusie. Een vlot leesbaar boek waarbij zowel de verschillende brillen of perspectieven (inhoud, proces en dynamiek) om te kijken naar veranderingen als de kenmerken van succesvolle veranderaars (contextbewustzijn, contractvaardigheid, commitment, compassie, conflictvaardigheid, creatievaardigheid, en coalitievaardigheid) ieder hun eigen hoofdstuk hebben waarin concrete handvatten worden aangereikt, naast inzichten en mooie verhalen. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting in punten en een bijpassende case. Door het boek worden een kleine 100 oefeningen aangeboden die je helpen om een betere veranderaar te worden. Een aanrader voor iedere veranderaar.

Bestellen: managementboek, bol.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 20 – 2024

Alweer het 20ste nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is het goed neerzetten en uitvoeren van projecten, vanaf het begin tot aan het einde.

In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op planningen. Het blijkt in de praktijk nog steeds niet eenvoudig te zijn om vanaf het begin van het project helder te hebben, te krijgen en te houden wat nodig is om aan het einde te kunnen concluderen dat het project binnen de beschikbare tijd is afgerond. En dan maakt het niet uit of er nu agile of waterval wordt gewerkt. Agile mag niet als excuus gebruikt worden dat de planning niet bekend is zoals agile ook geen excuus is om niet aan risicomanagement te doen.

In het artikel Project Initiatie Document wordt ingegaan op de vraag hoe PID’s beter te maken zijn. Het antwoord is door gebruik te maken van een PID-checklist. In het artikel wordt eerst een studie uit 2014 aangehaald en wordt de levenscyclus uit de PMBOK beschreven. Jammer dat er niet bij staat dat PMI met de PMBOK versie 7 (publicatie 2021) afscheid genomen heeft van de 5 procesgroepen (n.b. dat zijn geen projectfasen). Dit heeft trouwens zoveel commotie opgeleverd dat er ondertussen weer een Process Groups: A Practice Guide in November 2022 is verschenen naast de PMBOK. De checklist zelf beslaat 6 onderdelen: projectopdracht en scope, fasering, eind- en tussenresultaten, geld, tijd en planning, projectorganisatie, kwaliteit en risico’s projectvoering en kwaliteit PID. Gelukkig wordt er ook melding gemaakt van andere wijzen waarop de kwaliteit verbeterd kan worden zoals betrekken van de stuurgroep, project audits en assessments en peer reviews.

Het artikel Waarom doen we risicomanagement? van Luuk Ketel benadrukt dat risicomanagement essentieel is voor het werk van een projectmanager en hun team, waarbij het niet alleen gaat om het in kaart brengen en analyseren van risico’s, maar ook om het specificeren van de bijbehorende risicomaatregelen, het vaststellen van verantwoordelijkheden, het uitvoeren van deze maatregelen, en het regelmatig monitoren en beoordelen van de situatie om te zien of er nieuwe risico’s zijn ontstaan.

Jaap Stoppels geeft een samenvatting van de afscheidsrede Projects and people: a socio-technological challenge van professor Hans Bakker met daarin als centrale boodschap people are key. Ook geeft hij een aantal aanbevelingen voor het vakgebied projectmanagement: 1. Aandacht voor veiligheid. 2. Manage relaties boven het managen van contracten. 3. Standaardisatie van projectmanagement loont. 4. We moeten leren van projecten. 5. Breng projectmanagement in balans met menselijke en technische aspecten. 6. Deel grote projecten op in kleinere.

Marcel Geraads gaat in zijn artikel in op Easy Functional Sizing. ESF is een meetmethode van Nesma en afgeleid van een ISO-standaard (ISO-24570). Met ESF is de functionele omvang van een software-ontwikkelproject vooraf vast te stellen. ESF is een vereenvoudigde versie van functiepunt analyse. In het artikel wordt een praktijkvoorbeeld uitgewerkt.

Peter Storm, gerard Scheffrahn en Peter Scheffel geven een inkijkje in het lopende mega project ERTMS. Het European Rail Traffic Management System is een Europese specificatie voor treinbeveiliging en treinbeïnvloeding. Het is onderdeel van een project om de Europese spoorwegnetten te verbeteren, te standaardiseren en samen te smeden tot ‘een Europese sproorwegruimte’. In het artikel komt de complexiteit van ERTMS aan bod (structurele, dynamische en subjectieve complexiteit) die zorgdragen voor een aantal besturingsuitdagingen. Ook worden een aantal geleerde lessen weergegeven.

Deze keer geen rechttoe rechtaan boekbespreking van mijn hand. Daar ik als lid van het auteursteam verantwoordelijk was voor het herschrijven en vereenvoudigen van alle proceshoofdstukken voelt een recensie meer als je eigen vlees keuren. Een echte recensie laat ik dan ook graag aan anderen over. Ik geef een samenvatting van de nieuwe Managing Successful Projects with PRINCE2 v7. Beginnend met de belangrijkste veranderingen (o.a. centrale focus op people management en duurzaamheid). PRINCE2 bestaat nu uit 5 geïntegreerde elementen: mensen, processen, principes, werkwijzen en projectcontext. Alle elementen worden vervolgens toegelicht.

Rini van Solingen en Gerard Meijer beschrijven Zeven valkuilen voor grote agile projecten. In het artikel worden de volgende zeven oorzaken voor falen beschreven: Niet elk project is geschikt om agile aan te vliegen, doelstellingen en requirements ontbreken, onvoldoende discipline en vakmanschap, onbalans tussen vrijheid en volwassenheid van teams, managementincompetentie, elke sprint opleveren lukt niet direct en agile wordt doelloos ingevoerd.

In Agile en architectuur in IT-projecten laat auteur Bart van den hooff zien dat er een paradoxaal conflict is ontstaan tussen agile enerzijds, en enterprise architecture anderzijds en hoe hier in de praktijk mee om te gaan. Of te wel hoe vinden we een balans tussen flexibiliteit en stabiliteit. De spanning tussen agile en architectuur zit vooral op de domeinen planningshorizon, besluitvorming, resultaat-focus, ontwerp, organisatie en sturing. De balans zal vorm krijgen in elk van de drie elementen van IT governance: structuren, procedures en relationele mechanisment.

In het artikel onduidelijkheden en misverstanden van Fred Heemstra, Gerard Meijer en Arjan Jonker worden 7 misverstanden in projecten genoemd: 1. Geld en tijd zijn de belangrijkste succesfactoren. 2. Alle betrokkenen in een project hebben altijd hetzelfde beeld van het succes dat behaald moet worden. 3. Aan het begin van een project is altijd helder wanneer het project uiteindelijk als succesvol is aan te merken. 4. Alle betrokkenen in een project weten wat projectsucces is. 5. Altijd en overal wordt op projectsucces gestuurd. 6. Projectsucces is objectief te definiëren. 7. Er wordt in projecten op de belangrijkste succesfactoren gestuurd.

Ronald Warmerdam laat zien hoe Janssen Biologics binnen een jaar een volledig nieuwe operationele productiefaciliteit voor coronavaccins wist te bouwen. Alle conventies werden van tafel geveegd. Er werden nieuwe regels afgekondigd gericht op het maken van snelheid met behoud van productkwaliteit. De opdrachtgever had een helder beeld van het projectresultaat: zo snel als mogelijk een functionerende vaccin-productiefaciliteit op te leveren, die aan de kwaliteitseisen van de farmacie moest voldoen. En hij bleef deze boodschap herhalen gedurende het project. Ontwerpers en bouwers toetsten zelf of hun werk aan deze boodschap voldeed.

Wim Schuurman beschrijft zes positieve waarnemingen over projectmanagement in Grond-, Weg-, en Waterbouw projecten: 1. Integrale projectmanagement teams. 2. Systeemgerichte contractbeheersing. 3. Risicomanagement als leidraad. 4. Deterministisch en probabilistisch plannen en begroten. 5. Investeren in samenwerking. 6. Prestatie verklaringen.

Tenslotte geeft Ronald Kappert de resultaten van een kort onderzoek onder ca. 50 projectmanagers over het hoe, voor wie en wat is belangrijk bij projectplanningen.

Ook weer een aantal columns in dit nummer. John Hermarij filosofeert er weer lustig op los in zijn column ‘Vooruit naar de toekomst’. Hij stelt een Copernicaanse Wending voor: het is niet de projectmanager die de spil is, maar het zijn de beslissers die om het project als middelpunt draaien. Leo Klaver neemt het nut en noodzaak van checklists onder de loop. Checklists helpen om na te lopen of de basis op orde is maar je zal moeten blijven investeren in additionele kennis.

Conclusie. Er staan wederom een aantal interessante artikelen in voor de projectmanager. De casussen van ESF, ERTMS en de coronavaccin productiefaciliteit alleen al maken het blad weer interessant leesvoer. Uiteraard komen ook een aantal lezenswaardige artikelen waarin agile de boventoon voert, aan bod.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie: Hallo ik ben ChatGPT

Het boek – Hallo, ik ben ChatGPT, 2e editie – is voor 80% (1ste editie was 90%) geschreven door ChatGPT waarbij de samenstelling en redactie door Bob van Duuren is uitgevoerd. In tien hoofdstukken krijg je beeld bij ChatGPT en wat je er zoal mee kan doen. Uiteraard iets over de geschiedenis van en de technologie achter ChatGPT.

ChatGPT wordt vooral ingezet als chatbot, voor tekstanalyse (incl. samenvattingen), tekstgeneratie (zoals dit boek), tekstcorrectie en vertalingen. Hierdoor heeft ChatGPT een aanzienlijke impact op de samenleving, de arbeidsmarkt, het privacy debat en hoe wij communiceren (van opdracht-gebaseerde opdrachten naar meer natuurlijke, conversatie-gebaseerde interacties). ChatGPT zal blijven evolueren. 

Voor- en nadelen

ChatGPT heeft voordelen, zoals het efficiënter maken van communicatie en het automatiseren van bepaalde taken, maar ook nadelen, zoals het risico op het verspreiden van misinformatie en de invloed op de privacy. Een van de grootste uitdagingen is het vermijden van vooroordelen en ongewenste invloeden in de trainingsgegevens die gebruikt worden om ChatGPT te trainen. Enkele van de belangrijkste ethische kwesties zijn bias en discriminatie, misbruik en manipulatie, privacy en verantwoording. Daarnaast speelt ook het waarborgen van transparantie en verantwoording een belangrijke rol.

toepassingen

Het boek bespreekt verschillende praktische toepassingen van ChatGPT in verschillende sectoren zoals retail, gezondheidszorg, financiele dienstverlening, overheid en openbare diensten, onderwijs, media en uitgeverijen en de reis- en horicasector. Ook worden een aantal voorbeelden gegeven zoals het vertalen van een songtekst, taalgevoeligheid, leren en onderwijs, macros, creatief schrijven, algemen kennis, zakelijke communicatie, programmeren, productieviteit marktonderzoek, rollenspel, reisgids.

Goede prompts

De kwaliteit van het antwoord zit in de prompt, de instructie of vraag die je aan ChatGPT stelt: hoe beter de prompt, des te zinvoller het antwoord. De betere prompt bestaat uit de volgende onderdelen: een rol, een vraagstelling of opdracht, beperkingen, en eventueel voorbeelden en/of uitvoerformaat.

Conclusie. Als je een eerste indruk wilt krijgen van ChatGPT dan is dit boekje prima bruikbaar en, omdat ChatGPT het zelf heeft geschreven, direct ook een mooi voorbeeld wat ChatGPT allemaal kan. Er worden vele voorbeelden en toepassingen gegeven. Heb je al enige ervaring met ChatGPT opgedaan en ben je op zoek naar meer diepgang dan is dit boekje minder geschikt.

Bestellen Hallo, ik ben ChatGPT – 2^e editie: managementboek, bol.

Recensie Het kleine grote design thinking doeboek

Cor Noltee beschrijft in Het kleine grote design thinking doeboek – creatieve oplossingen voor complexe uitdagingen het ontwerpproces aan de hand van negen design thinkingrollen.

Design thinkers, mensgerichte ontwerpers, richten zich op de behoefte van mensen met de bedoeling de huidige situatie (product, dienst, systeem) te verbeteren richting een gewenste situatie. Afhankelijk van waar je je bevindt in het ontwerpproces, vervul je een andere rol:

• De dromer. Formuleert de gewenste situatie. Zijn ontwerpuitdaging is: het-zou-fantastisch-zijn-als … Stel hoe-kunnen-we-vragen (maakt het concreet, activerend/kan je mee aan de slag).
• De wakkerschudder. Laat je de urgentie voelen. Een voorbeeld. Het werk ‘0,00146 seconds’ van ontwerpster Julia Janssen laat zien dat met het accepteren van één muisklik de voorwaarden van een website van The daily Mail haar gegevens gedeeld worden met 835 bedrijven. Alle voorwaarden van die bedrijven resulteerden in een ‘bijbel’ van 800 pagina’s. Bezoekers mochten tijdens de DDW steeds een stukje voorlezen. Hun monden vielen regelmatig open van verbazing! De ernst van de huidige situatie moet je voelen, ruiken, horen en proeven.
• De in kaart brenger. Brengt de huidige situatie in kaart. Hoe is het NU? Wie zijn de mensen, de dingen en de onderlinge relaties. Bijvoorbeeld met het visual alphabet van David Gray of met Lego of door anoniem met elkaar in gesprek te gaan
• De bewijsverzamelaar. Verzamelt menselijk bewijs. Onderzoekt wat werkt en waar behoefte aan is in de huidige situatie door vragen te stellen (4 keer waarom?, interview tegenpolen), te observeren (gedrag in de context tekenen, beschrijven, filmen), te voelen (invoeltools, trading places) en te analyseren (ontdekken van waardevolle patronen en routines, olifantenpaadjes).
• De vragenmaker. Formuleert ontwerpvragen op basis van het verzamelde menselijke bewijs. Hoe kunnen We (HKW)? Wat werkt goed en waar is behoefte aan? 
• De ideeënbedenker. Bedenkt veel originele ideeën. Neem de tijd en de ruimte om je onbewuste ‘aan’ en je droom ‘op zak’ te hebben en je moet fouten durven maken. Mogelijke technieken zijn: herschrijf de vraag, huur een held, de randomizer met een kleur, kijk naar de cultuur, de routine wisselaar, gebruik werkende principes uit de ‘wat werkt’ situaties als creatieve strategieën en verrijk elkaars ideeën (superoptimist).
• De ideeënwaardeerder. Waardeert ideeën (m.b.v. ideeënflyer) op basis van relevante criteria (waardekaart, impact-moeite-kaart).
• De uitprobeerder. Brengt ideeën tot leven in de vorm van prototypes, rollenspellen of simulaties. De 1.111 regel: 1 naar het idee; 10 naar het uitgeschreven idee; 100 naar het project of businessplan; en 1.000 naar het prototype. Probeer je idee uit … en faciliteer feedback.
• De verbeteraar. Gebruikt de feedback van gebruikers om de uitprobeersels te verbeteren. Vraag wat heeft er voor je gewerkt? Waar heb je als … behoefte aan?

Naast deze negen rollen beschrijft de auteur nog een belangrijke ondersteunende rol, die van de facilitator. De facilitator ondersteunt en begeleidt het ontwerpteam tijdens het ontwerpproces, zorgt voor een veilige en ondersteunende omgeving, helpt bij het bouwen van vertrouwen en open communicatie, helpt bij het nemen van beslissingen en het oplossen van conflicten en draagt waar nodig hulpmiddelen en technieken aan.

Het laatste hoofdstuk beschrijft een aantal cases bij Schiphol (verkorten van de perceptie van de wachttijd), Christchurch (Ōtautahi, publieke ruimte bottom-up opnieuw uitvinden), Ceneroleum (transformatie van benzinestation naar bioscoop), Neonture (goedkope couveuse gemaakt van auto-onderdelen), Severinus (alledaagse zorgtaken en huishoudelijke taken tot een beleving maken voor bewoners met een ernstige verstandelijke of meervoudige beperking).

Conclusie

Een vlot leesbaar boekje om een eerste idee van design thinking te krijgen aan de hand van negen design thinkingrollen. Het boek is een doeboek maar een beetje meer toelichting op de rollen had ik toch wel op prijs gesteld. Per rol krijg je een korte toelichting en aantal mooie aansprekende voorbeelden. Daarnaast komen een of meerdere ‘zelf aan de slag’ onderwerpen aan bod. Hier had ik graag wat meer verwijzingen (QR-codes) naar bv YouTube video’s gezien. Er staan achterin wel een aantal verwijzingen om verder te lezen, kijken, luisteren, doen of spelen maar ik mis de link naar de specifieke aan de slag blokjes bij de verschillende rollen. Bijvoorbeeld bij de in kaart brenger een verwijzing naar de Visual thinking basics van David Gray over o.a. visual alphabet.

Bestellen Het kleine grote design thinking doeboek: Managementboek.nl, bol.

Recensie De Agile Portfolio Management Gids

Martin Vodegel en Rini van Solingen laten met De Agile Portfolio Management Gids – Van Strategie naar Executie zien dat Scrum ook prima toepasbaar is bij portfoliomanagement.

De auteurs volgen letterlijk de Scrum guide waarbij zij een aantal Scrum begrippen hebben vervangen door overeenkomstige Agile Portfoliomanagement (APfM) begrippen en waar nodig de tekst hebben aangepast.

Agile Portfoliomanagement	Scrum
Drie rollen
Portfolio-eigenaar	Product Owner
Portfoliomanager	Scrum Master
APfM leden	Developers
Vijf gebeurtenissen
De Strategie tot Executie Cyclus (SEC)	Sprint
SEC Planning	Sprint Planning
SEC Sync	Daily Scrum
SEC Review	Sprint review
SEC Retrospective	Sprint Retrospective
Drie artifacts
APfM Backlog (commitment Portfolio doel)	Product Backlog (commitment Product goal)
SEC Backlog (commitment SEC doel)	Sprint Backlog (commitment Sprint goal)
Increment (commitment DoD)	Increment (commitment DoD)

In lijn met de Scrum guide is er geen samenvattende plaat opgenomen. Maar, een plaatje zegt meer dan 1000 woorden, dus toch maar gemaakt.

Nog een paar puntjes ter overweging bij de volgende uitgave van deze gids:

• In de gids wordt op een aantal plekken gesproken over ‘zelfsturend’. Ik zou een voorstander zijn van ’zelforganiserend’. Wat teams doen moet wel passen binnen de kaderstellende organisatiedoelstellingen.
• Op blz. 12 staat dat de APfM Backlog een lijst is om het portfolio te verbeteren. Ik zou zeggen een lijst om zo snel en duurzaam mogelijk de portfoliodoelstelling te bereiken.
• Op blz. 14 staat de APfM teamleden zijn verplicht zich te houden aan de Definition of Done. Als er meerdere APfM Teams aan hetzelfde product samenwerken, moeten zij gezamenlijk dezelfde Definition of Done definiëren en eraan voldoen. Dit suggereert dat er meer portfolio’s voor hetzelfde product kunnen zijn. Dit lijkt mij vragen om moeilijkheden. Een product wordt afgedekt door één portfolio. Uiteraard is het wel mogelijk dat meerdere ontwikkelteams aan hetzelfde product werken en dan ook dezelfde DoD hanteren.
• Tekstueel: Vervang sprint door SEC (blz. 12 – 3x), vervang Scrum door APfM (blz. 5), vervang Scrum team door APfM team (blz. 9), vervang Product Backlog door Portfolio Backlog (blz. 9 – 2x, blz. 13)
• Op blz. 7 staat nog ‘transparency, inspection, and adaptation come to life building trust.’ Deze zin kan weg.
• Op blz. 8 De Portfolio Manager helpt het APfM team te focussen op het creëren van Portfolio Backlog met hoge waarde, die voldoen aan de DoD. Moet dat niet zijn increment met hoge waarde?
• Op blz. 9 staat dat SEC’s voorspelbaarheid mogelijk maken doordat tenminste éénmaal per kwartaal inspectie en aanpassing plaatsvindt ten aanzien van de voortgang richting het SEC doel. Moet dat niet zijn Portfolio doel?
• Op blz. 10 staat in overleg met de Portfolio eigenaar selecteren de teamleden items vanuit de SEC-backlog om op te nemen in de huidige SEC. Moet dat niet zijn vanuit de portfolio backlog?
• Op blz. 12 staat dat de SEC retrospective getimeboxt is tot een maximum van drie uur voor een SEC van een maand. Moet dat niet een kwartaal zijn?
• Op blz. 12 staat ‘voor de APfM team Backlog’. Moet dat niet zijn APfM Backlog?
• Op blz 13 staat dat een increment bestaat uit o.a. de Portfolio Backlog. Moet dat niet zijn Portfolo backlog items?
• Op blz. 13 staat dat een Increment een concrete stap is in de richting van het Portfolio Doel dat bestaat uit een samenhangend geheel van strategische doelen, portfolio visie, portfolio roadmap en portfolio backlog. Hier worden een aantal nieuwe begrippen geïntroduceerd zoals portfolio visie en portfolio roadmap. Is dit noodzakelijk?

De Agile Portfolio Management Gids

agile-portfolio-management-gids-2023Download

Recensie Klant DNA

Het boek Klant DNA – Hoe je klantgericht werken in de haarvaten van je organisatie krijgt van Peter Koning en Martijn Stuiver zijn eigenlijk twee boeken inéén. Enerzijds een business roman waarin we de protagonist Lucas volgen in zijn aanpak om ontevreden klanten te helpen door een multifunctioneel zelf organiserend team te faciliteren om een grote klant te ondersteunen met het juiste product.

Hij weet hierbij afdelingsgrenzen te slechten en de silo cultuur te doorbreken. Eem mooi voorbeeld over de waarde van klantgericht werken. Anderzijds krijgen we een praktijkboek hoe je zelf aan de slag kan gaan om in je eigen organisatie een cultuur van wendbaarheid, klantfocus en zelforganisatie te bewerkstelligen.

Van interne gerichtheid naar klantgerichtheid

Hoe kom je van interne gerichtheid naar klantbewustwording, klantinzicht en klantgerichtheid. Hierbij worden vaak agile werken en customer experience als expertises ingezet. Niet als doel op zich voor teams maar als middel om sneller klantwaarde te realiseren en een klant-mindset te krijgen in de cultuur van de organisatie.

De auteurs hebben een hele praktische manier verwoord hoe jij als (informele) leider succesvol de cultuur kan beïnvloeden. Cultuur gaat over ongeschreven regels. Medewerkers kijken hierbij niet of nauwelijks naar managers maar vooral naar hun directe collega’s. 

Definitie organisatiecultuur

Organisatiecultuur zijn de ongeschreven regels en warden die en groep via helden, verhalen, rituelen, structuren en symbolen heeft geleerd tijdens het oplossen van problemen of het aanpassen aan externe factoren. Deze hebben hierbij voldoende gewerkt om als de gewenste manier van denken en voelen aan nieuwe leden over te dragen.

DNA-model

Wil je andere regels dan zullen die vooral gedragen moeten worden door de medewerkers zelf. Om dit te verduidelijken wordt gebruik gemaakt van het DNA-model. Waarbij horizontaal de adoptiereis van de informele leiders staat (remmer, toeschouwer, proever, supporter en ambassadeur) en verticaal wat de focus van de formele leiders moet zijn (ontdekken & steunen ander gedrag, successen vieren & veerkracht en verankeren en borgen). Om succesvol te zijn zal je de juiste balans moeten weten te vinden zodat je niet met gefrustreerde informele leiders of een fake cultuurverandering blijft zitten. 

Vijf stappen

In vijf concrete stappen bieden de schrijvers handvatten, tips, valkuilen en workshop setups om de verandering naar een klantgerichte cultuur succesvol mogelijk te maken:

Stap 1: Waarom wil je een verandering? Wat aan onze organisatie is goed, slecht of ontbreekt om onze ambitie te realiseren? Wat gaat er fout als we niet veranderen en onze ambities niet kunnen realiseren? Op welke kenmerken en eigenschappen van de organisatie zijn we trots? Waar staan we om bekend? Welke kenmerken komen steeds terug in onze succes- en faalverhalen?

Stap 2: Wat is de cultuurdelta? Welke cultuurwaarden hebben we nodig om onze ambities te realiseren? Welke waarden en ongeschreven regels willen we behouden? Waar willen we vanaf? Wat willen we wel en wat willen we niet meer?

Stap 3: Wat is het groene en rode gedrag? Hoe ziet rood gedrag eruit en hoe ziet groen gedrag van de nieuwe klant-cultuur eruit? Welke gedragingen waarderen we, welke gedragingen willen we niet meer en wie zijn hierin de grootste aanjagers of voorbeelden die dit laten zien? Wie belichamen de nieuwe en gewenste waarden en zijn daarin invloedrijke voorbeelden? Welke materiële en immateriële beloningen stimuleren deze helden? Hoe komen zij in symbolen, verhalen en rituelen elke keer naar boven?

Stap 4: Maak de nieuwe helden succesvol. Waar bevinden zich de helden van de oude cultuur en wie zijn de helden van de gewenste nieuwe cultuur? En hoe kunnen we hen succesvoller maken? Wat moet dan veranderd worden en hoe kunnen we dit een podium geven?

Stap 5: Creëer ritme en borging voor de verandering. Wat is nodig om de nieuwe organisatiecultuur te borgen? Hoeveel tijd en energie willen we hierin steken? Wanneer zijn we succesvol? Hoe gaan we elkaar hierbij helpen? Hebben we externe expertise of coaching nodig?

Per stap krijgen we een uitgebreide toelichting en een uitgewerkte opzet voor een workshop inclusief tips en valkuilen en inzicht in jouw rol als leidinggevende.

Conclusie

Een boek dat je aan de hand van een verhaal duidelijk laat zien hoe de cultuur van een organisatie het succes van de organisatie kan belemmeren of juist versterken. Daarnaast biedt het geboden DNA-model en vijf bijbehorende concrete stappen, inclusief uitgewerkte workshops, de aanzet om een verandering naar een klantgerichte cultuur succesvol mogelijk te maken. Hierbij vervult de informele leider, als ambassadeur een sleutelrol. Is de klantfocus of juist het ontbreken hiervan een aandachtspunt in je organisatie, dan kan ik dit boek van harte aanbevelen. Het model lijkt mij trouwens ook prima toepasbaar bij andere cultuur beïnvloedingen dan klantgerichtheid.

Bestellen Cultuur DNA: Managementboek, Bol.

Recensie Geavanceerd ChatGPT

Het boek Geavanceerd ChatGPT van Bob van Duuren geeft een eerste indruk van wat allemaal mogelijk is met de (betaalde) versie GPT-4.

Het boek biedt enerzijds inzicht in een aantal functionaliteiten en anderzijds een vijftal interviews waarin het gebruik van AI en ChatGPT centraal staan.

De interviews zijn met Marco Derksen, Justo Hidalgo, Menno Weij, Timo Boezeman en Patrick Petersen. Ook wordt kort ingegaan op de techniek achter ChatGPT maar door de bondige tekst erg moeilijk om te begrijpen.

Plug-ins

De auteur staat stil bij het gebruik van plug-ins zoals het maken van een Spotify afspeellijst, het samenvatten van een PDF-bestand, talen leren, web request en het gebruik van Wolfram (analyse, berekeningen en modelering). Daarnaast wordt uitgebreid ingegaan op de code Interpreter die een vraag omzet naar een computerprogramma geschreven in Python en dit programma uit te voeren. Er wordt een uitgebreid voorbeeld gegeven waarbij een Excel-bestand als input wordt gebruikt. Op basis van verschillende vragen worden lijstjes vervaardigd en grafieken gemaakt. In plaats van Excel kan ook gebruik gemaakt worden van afbeeldingen en video.

Geavanceerde tips en technieken

Een afzonderlijk hoofdstuk geeft een aantal geavanceerde tips en (prompt)technieken. De manier waarom je een prompt schrijft is van grote invloed op het antwoord dat je van ChatGPT krijgt. Ook is de gegenereerde tekst met behulp van parameters te beïnvloeden. In het boek komen de volgende parameters aan bod: temperatuur (balans tussen creativiteit en consistentie; dicht bij 0: meest waarschijnlijke uitvoer, 1000 minst waarschijnlijke uitvoer), top-k bemonstering (lage waarde: beperkt het aantal meest waarschijnlijke woorden), frequency_penalty (<1: woorden en zinnen worden minder vaak herhaald), bas_words_ids (uitsluiten van woorden of zinsdelen). Tenslotte wordt de Custom instructions behandeld waarbij je ChatGPT kan leren hoe de uitvoer beïnvloed moet worden (b.v. formeel, informeel), welke rol het moet spelen en te hanteren gedragsinstructies (geef altijd een neutraal en feitelijk antwoord).

Het laatste hoofdstuk gaat over het genereren van programmacode zoals VBA, JavaScript, Python en SQL (kan ook met de gratis versie van ChatGPT).

Ontwikkeling staat niet stil

De ontwikkelingen gaan razendsnel. De eerste publieke (gratis) versie is slechts een jaar oud. Ook in de versie GPT-4 zijn ondertussen alweer de nodige wijzigingen doorgevoerd. Iets waar de auteur ook regelmatig een opmerking over maakt. Sinds april 2023 heeft ChatGPT een aantal geïntegreerde ‘tools’ of ‘functies’ die het mogelijk maken om bepaalde taken uit te voeren en de meest belangrijke plug-ins vervangen. Deze omvatten: Python-tool (vergelijk Code Interpreter), browser-tool (vergelijk web request), DALL-E (genereren van afbeeldingen) en toegang tot bestanden. Daarnaast biedt ChatGPT de mogelijkheid om een eigen ChatGPT versie te maken (uitbreiding op de Custom instructions) en die te voorzien van eigen data (b.v. documenten). Die laatste opmerkingen nemen niet weg dat Geavanceerd ChatGPT je een goede indruk geeft van de vele mogelijkheden van de GPT-4 versie.

Bestellen Geavanceerd ChatGPT: Managementboek, bol.

Op mijn vraag aan ChatGPT (gebruikmakend van de DALL-E tool) om deze recensie te visualiseren krijg ik het volgende antwoord:

“Hier is een visuele voorstelling die past bij de recensie van het boek ‘Geavanceerd ChatGPT’ van Bob van Duuren. De afbeelding bevat elementen zoals een open boek met tekst over ChatGPT, professionals die bezig zijn met geavanceerde AI-technologie, schermen die code weergeven, en een moderne kantooromgeving. Het geeft de essentie weer van het verkennen en gebruiken van geavanceerde GPT-4-functionaliteiten in een dynamische en innovatieve omgeving.“

Vraag Jaap (zie comments):

Hier is een visualisatie van een ‘Rijnlandse’ organisatie. De afbeelding toont een samenwerkingsgerichte en gedecentraliseerde werkruimte, met een divers team van professionals die een brainstormsessie houden. De omgeving benadrukt een open kantoorindeling, groen en comfortabele zithoeken, wat de nadruk legt op teamwork en het welzijn van medewerkers.

Hier is de illustratie die geschikt is voor een Rijnlandse lagere school. De afbeelding is kleurrijk en kindvriendelijk, en toont een typisch Nederlands basisschool tafereel met kinderen die spelen en leren in een veilige en levendige omgeving.

Recensie Productiever met ChatGPT

Ondertussen is ChatGPT één jaar oud en kent al meer dan 120 miljoen gebruikers. Een reden te meer om wat meer over ChatGPT te weten te komen. Het boek Productiever met ChatGPT van Kees Kraaiveld biedt hiervoor voldoende aanknopingspunten. ChatGPT staat voor Generative Pre-trained Transformer.

Je leest het boek vlot weg en het wordt allemaal nog duidelijker als je tegelijkertijd op je mobile of laptop ChatGPT 3.5 (de gratis versie) gebruikt.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. Het grootste deel gaat in op het praktisch toepassen van ChatGPT en wordt voorafgegaan door een inleidend deel over verschillende vormen van AI en de ontstaansgeschiedenis van ChatGPT. Het afsluitende deel gaat over de korte en lange termijn risico’s van AI en ChatGPT. 

In het boek worden 15 taken uitgebreid behandeld waarvoor je ChatGPT kan inzetten. Naast een introductie krijg je de interactie met ChatGPT die je tegelijkertijd ook zelf kan uitvoeren, de voor- en nadelen en een aantal prompts die je kan gebruiken. Met uiteraard op verschillende plekken de waarschuwing dat je de output van ChatGPT niet klakkeloos moet overnemen. De taken hebben betrekking op factchecken, tips & suggesties geven, vertalen, vergelijken, creatief schrijven, brainstormen, samenvatten, onderzoeken, inspirerende quotes schrijven, feedback geven op je eigen werk, rollenspelen, concepten uitleggen, mentor en personal coach, onderwijsassistent en helpen met helpen. Tijdens het lezen had dacht ik een aantal keren “o, kan dat ook of dat is handig zoals het samenvatten van een tekst of de tekst formeler of juist informeler maken”.

Wat er precies achter de motorkap van ChatGPT gebeurt is onduidelijk. ChatGPT kan onbedoelde vooroordelen vertonen en maakt het genereren van fake news of phishing mails wel erg makkelijk. Kijk je op de lange termijn dan heeft de ontwikkeling van AI in tal van sectoren geleid tot baanbrekende vooruitgang maar er zijn ook nadelen en risico’s. Hoeveel banen zullen er verloren gaan of levert het juist arbeidsproductiviteitsverhoging? Wat doet het met de creativiteit? En de computers waarop AI-toepassingen draaien hebben een zeer hoog energieverbruik. Er wordt gepleit voor een pauze in de ontwikkeling want het gaat wel allemaal heel hard. Wetgeving en regulering is hard nodig, waarbij Europa met De AI Act vooroploopt, om daarmee in ieder geval social scoring, (post-)realtime biometrische identificatie en uitbuiting van kwetsbare groepen te kunnen verbieden. 

Kortom, als je zelf wilt ontdekken hoe ChatGPT je kan ondersteunen om productiever te worden dan is dit boek een prima startpunt.

Bestellen Productiever met ChatGPT: managementboek, bol.

Reactie ChatGPT

Op mijn vraag aan ChatGPT of deze tekst bruikbaar is als recensie krijg ik het volgende antwoord:

‘De tekst lijkt bruikbaar als recensie, omdat het de lezer informeert over het boek “Productiever met ChatGPT” van Kees Kraaiveld. Het geeft een overzicht van de inhoud, de opbouw van het boek en behandelt specifieke taken waarvoor ChatGPT kan worden ingezet. Daarnaast worden zowel de voordelen als de mogelijke risico’s van ChatGPT besproken, waardoor lezers een evenwichtig beeld krijgen.

De recensie sluit af met een positieve noot, waarin het boek wordt aanbevolen als een goed startpunt voor degenen die willen ontdekken hoe ChatGPT hun productiviteit kan verbeteren. De vermelding van de beschikbaarheid bij managementboek en bol biedt lezers de mogelijkheid om het boek direct aan te schaffen.’

Recensie DNA van Agile Management Teams

Jeroen Stoter laat met zijn managementroman en praktisch leerboek DNA van Agile Management Teams – Het geheim achter een waardevergrotend Management Team zien dat het managementteam een cruciale rol speelt bij het succesvol realiseren van een agile transformatie en essentieel is voor een gezonde en wendbare organisatie.

Als rode draad volgen we Bart, in eerste instantie een wielrenner-tegen-wil-en-dank, die gaandeweg ontdekt dat wielrennen hem veel meer brengt dan hij ooit had gedacht. Regelmatig wordt de parallel getrokken met het werken in zijn MT.

Het boek is opgebouwd uit vier delen:

• Agile: noodzaak of hype?
• Het DNA van een agile MT
• Samen aan de slag naar een agile MT
• De agile transformatie

Het boek begint met de introductie van Bart en een toelichting op agile werken, het Agile Manifesto en de agile mindset. Vervolgens gaat de auteur in op de rol van het managementteam en de belangrijkste verschillen tussen traditionele en Agile MT’s en het sturen op waarde (versnellen), belemmeringen (oplossen) en kwaliteit (borgen) i.p.v. sturen op de traditionele driehoek tijd, kosten en scope. Sleutelwoorden hierbij zijn focus op de klant, zelforganisatie, vertrouwen en transparantie. Verder worden er soms tegengestelde eisen gesteld aan de leden van het MT. Dit is vertaald in een zestal paradoxen: Angelsaksisch en Rijnlands, stabiel en dynamisch, individu en team meelevend en meedogenloos, autonomie en samenhang, dienend en sturend. Het agile gedachtengoed en de zes paradoxen worden samengevoegd tot het Agile Management Team Manifesto met bijbehorende principes (klantwaarde gedreven, continu meten en valideren, north star gericht, transparantie in sturing, retrospectief handelen, krachtig versimpelen, voorbeeldgedrag vertonen, iteratief leveren en snel leren, snel falen).

In het tweede deel staat het DNA van een agile MT centraal. Dit DNA is opgebouwd uit drie bouwstenen die elementair zijn voor de wendbare organisatie: Inspireren op de why (duidelijk omschreven en levend gemaakt) en transparant sturen (middels een Obeya of Cube), het organisatie-ecosysteem stap voor stap verbeteren (management, mensen, strategie & beleid, organisatie, financiën, werkwijze en kwaliteit) en de intrinsieke motivatie aanjagen en eigenaarschap vergroten (bevorderen growth mindset en stap voor stap vergroten van de autonomie). Ook wordt kort stilgestaan bij agile portfoliomanagement. Het MT begeleidt en prioriteert en levert de teams die geclusterd zijn middels waardestromen, de visie, strategische thema’s en een portfolio kanban, prioriteert en geeft de teams het vertrouwen. De teams escaleren belemmeringen en leveren output en outcome om daarmee de organisatiedoelstellingen te realiseren.

Deel drie gaat over de transformatie van het MT zelf. Enerzijds afscheid nemen van traditionele taken en anderzijds het implementeren van nieuwe taken en het noodzakelijke nieuwe gedrag vol te houden. Pas als je de randvoorwaarden voor een succesvolle transformatie op orde hebt, kan je gaan kijken waar je tijd aan wilt besteden vanuit het principe stop starting, start finishing, en krijg duidelijk waar de toegevoegde waarde van het MT zit. Ook hier geldt weer dat niet alles tegelijkertijd kan. Doe het stap voor stap. Creëer een backlog van MT taken, prioriteer ze, experimenteer, ontdek en blijf leren.

In het laatste deel wordt duidelijk hoe het MT leidinggeeft aan de Agile transformatie. Aan de hand van een korte test kan je zelf vaststellen in hoeverre de drie bouwstenen van het Agile DNA al dan niet aanwezig zijn in je MT. Vervolgens krijg je zeven sleutels die noodzakelijk zijn voor een succesvolle transformatie (leiderschap en pleitbezorging, kristalheldere en overtuigende visie, implementatiestrategie, implementatie routekaart, iteratief opleveren, growth mindset en expertisecenter).

Conclusie. Een mooi boek dat je laat beseffen dat een agile transformatie meer is dan als MT de juiste opdracht aan de juiste persoon geven. Wil je succesvol zijn met de transformatie dan zal je zelf als MT aan de slag moeten gaan en ook als MT een transformatie door moeten maken. De auteur slaagt erin om dit als een persoonlijke ervaring in de vorm van alter ego Bart, helder, duidelijk en begrijpelijk neer te zetten. Praktisch gemaakt middels vele staatjes die de verschillen laten zien tussen een traditioneel en een agile MT. Sta je aan de vooravond van een transformatie of loopt je eigen transformatie niet naar wens, dan is dit boek een aanrader!

Jammer dat bij de QR-codes waarschijnlijk gebruik is gemaakt van een gratis account waardoor de QR-codes verlopen zijn en niet meer werken (fout heb ik ook eens gemaakt).

Bestellen DNA van Agile Management Teams: managementboek

Recensie Het complete veranderboek

In Het complete veranderboek – Duurzaam veranderen voor nieuwsgierige leiders en adviseurs beschrijft Ron Schinkelshoek een veranderaanpak gebaseerd op de door hem ontwikkelde Deltamethode.

De Deltamethode volgt in eerste instantie een lineaire lijn van 9 stappen verdeelt in drie fasen.

De eerste fase ontdekken begint met het verkennen van de aanleiding om te veranderen, gevolgd door het onderzoeken van de huidige situatie en uitmondend in het definiëren van het vraagstuk. De tweede fase kenmerkt zich door te focussen op dat wat er het meest toe doet. Vervolgens ideeën te bedenken en te ontwikkelen en tenslotte de voorbereiding van de veranderingen. Fase drie gaat ervan uit dat je eerst test in de praktijk (van kleine proef tot grote pilot) en checkt wat waardevol is en wat werkt om daarna tot implementatie over te gaan.

De mens en organisatie staat centraal. Hierbij wordt naar drie kernelementen gekeken: het hogere doel van de organisatie en uitvoerbare kernwaarden, de strategie om het hogere doel te realiseren en de organisatie van het werk, dus hoe in de praktijk waarde wordt gerealiseerd (structuur, processen, leiderschap & bestuur, inzet van mensen, gedrag & cultuur, technologie & tools en leveranciers & partners).

Conclusie. Het boek geeft een goed inzicht in de verschillende stappen en onderliggende activiteiten van de Deltamethode. Er worden vele hulpmiddelen, tools en werkvormen aangereikt. Ik vind de Deltamethode aanpak te lineair. De teststap test bijvoorbeeld op kleine schaal of een nieuw online boekingssysteem werkt. Als het werkt dan kan het verder uitgerold worden over meerdere hotels (implementeerstap) maar als het niet werkt zal je terug naar de tekenkamer moeten en dat is dan niet alleen een nieuwe test. De auteur geeft wel aan dat in de praktijk dynamisch veranderen nodig is maar dat wordt niet uitgewerkt. Ook batenmanagement, het sturen op het bereiken van de vooraf gedefinieerde doelstellingen komt onvoldoende aan bod. De voorkant van het veranderen wordt in het boek goed uitgewerkt. De concretisering en realisatie had meer diepgang mogen hebben, naast het al genoemde bezwaar van een te lineaire aanpak.

Bestellen Het complete veranderboek – Duurzaam veranderen voor nieuwsgierige leiders en adviseurs: managementboek, bol.