Tag Archives: Nederlandse bijdrage

Recensie: Design denken & doen

9789462762718-480x600Patrick van der Pijl en Erik Prins hebben in samenwerking met Justin Lokitz en Lisa Kay Solomon het boek Design denken & doen – nieuwe mindset, vaardigheden en tools voor het ontwerpen van de toekomst geschreven.  Daar bij dit boek de ‘smoel’ of te wel de layout sterk bijdraagt aan het overbrengen van de boodschap mogen ook de designers Maarten van Lieshout en Erik van der Pluijm, van dit boek niet onvermeld blijven.

Het boek begint met een introductie over design en de designer waarbij voor de designer (rebel with a cause) zeven kernwaarden van toepassing zijn:

  • Alles begint met de gebruiker
  • Denk en werk visueel!
  • Vlieg niet solo. Je bent niet slimmer dan de rest
  • Vertel verhalenen deel ervaringen
  • Hou het simpel
  • Zet kleine experimenten op en leer ervan
  • Omarm onzekerheid. Het is voeding voor de hersenen.

Daarnaast wordt het designproces als double loop gevisualiseerd met daarin de volgende stappen:

  • Voorbereiden: Bereid je team voor, je omgeving en hoe je werkt
  • Point of view: Wees een rebel, ontwikkel je visie, ontwerp je verhaal, creëer designcriteria
  • Begrijpen: Begrijp je (eind)gebruiker, je contacten, en je organisatie
  • Ideeën vormen: Leer ideeën te vormen, borduur erop voort en selecteer ideeën
  • Prototypes maken: Breng ideeën tot leven, schets en maak prototypes
  • Valideren: Vind de riskantste aanname, experimenteer en pas ‘pivots’ toe
  • Toepassen: Wanneer en hoe je design toepast in een onderzoeksproces

Middels deze stappen ben je instaat om innovaties vanuit een menselijk perspectief te ontwerpen.QRC Designdenkendownloaden: QRC Design denken

Iedere stap wordt vervolgens in een hoofdstuk uitgebreid beschreven waarbij een stukje introductie en de theorie achter die stap aan bod komt. Verder worden de voor de betreffende stap noodzakelijke vaardigheden beschreven en worden de bijbehorende tools, in de vorm van canvassen toegelicht. In totaal worden 19 canvassen beschreven. Denk hierbij aan bekende canvassen zoals het Business model Canvas en het Value proposition Canvas maar ook aan, speciaal voor de in dit boek beschreven aanpak, ontwikkelde canvassen zoals bijvoorbeeld het 5 bold Steps Vision Canvas en het Riskiest Assumption Canvas. Alle canvassen zijn op designabetterbusiness.com te downloaden (ondertussen is de site al uitgebreid met een aantal extra canvassen). Ook worden in de verschillende hoofdstukken in totaal 48 casestudies of praktijkvoorbeelden behandeld die je laten zien hoe anderen de theorie in de praktijk hebben gebracht. Zo komt bijvoorbeeld in de Audi-case de toepassing van het storytelling canvas aan bod of de case hoe ING Bank de designcriteria canvas heeft toegepast. Ook lezen we hoe Wavin haar echte klanten, de loodgieters, ontdekt en wat het betekent als ze voor deze loodgieters Wavin Academies opzet. Er komen verder 30 designers en thought leaders met persoonlijke inzichten en ervaringen aan het woord en krijg je 36 korte maar krachtige insidertips. Middels 150 visuals is het een een prettig leesbaar boek geworden.

Conclusie: Een visueel krachtig en prachtig boek om de wereld achter het design denken tot je te nemen en zelf met design denken aan de gang te kunnen gaan.

Bestellen: Design denken & doen

Advertisements

Recensie: Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

9789047012924-480x600Jurriaan Kamer en Rini van Solingen hebben met Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie? een business roman geschreven waaruit duidelijk wordt welke stappen je moet ondernemen om de time-to-market in je eigen organisatie drastisch te versnellen.

In deze business roman volgen we Ronald Verhulst die directeur is van een grote keukenleverancier en geconfronteerd wordt met een reclame-uiting van de grootaandeelhouder waarin beloofd wordt dat keukens vanaf bestelling binnen twee weken geplaatst worden. Duurt het langer dan krijg je de keuken gratis. Klinkt goed ware het niet dat de huidige time-to-market twaalf of meer weken bedraagt. Ga er maar aan staan! Op basis van een aantal adviezen vanuit een Formule I-team weet Ronald deze geleerde lessen te vertalen naar zijn eigen organisatie en deze stap voor stap in te voeren. Enig idee hoe vaak een Formule I-team evalueert hoe ze bezig zijn en hoeveel verbeteringen er tussen twee races worden doorgevoerd?

Maar voordat Ronald daadwerkelijk zelf met deze adviezen aan de gang gaat, gaat hij eerst in zee met de Full Control Consulting Group die Ronald helpen met het invoeren van Total Efficiency Management waarmee meetbaar processen versneld kunnen worden. In lijn met zijn eigen adagio ‘Vertrouwen is goed, controle is beter!’ moet dat dus goed komen. Nee dus, maar dat kost enige tijd om tot dat inzicht te komen en de Consulting Group de laan uit te sturen en zelf met de geleerde lessen van het Formule I-team aan de gang te gaan.

Project XDownloaden: Formule X

Uit het gesprek met de coureur en de teambaas van het Formule I-team weet Ronald een zevental lessen te destilleren (de auteurs noemen dit het theoriemodel dat bestaat uit zeven onderdelen, waarvan de beginletters samen het woord ‘versnel’ vormen):

  • Versimpel – de kunst van het weglaten en vereenvoudigen (Hierbij wordt verwezen naar professor Gary Hamel’s bureaucracy mass index)
  • Eenduidige richting – een helder en inspirerend doel dat werkt als kompas
  • Ritme in uitvoering – organiseren in een cadans van terugkerende interactiemomenten
  • Snel en zelf beslissen – omkeerbare beslissingen en verdeelde autoriteit
  • Natuurkunde toepassen – de eeuwenoude basisprincipes onder snelheid en versnelling
  • Energieke en bevlogen teams – intrinsieke motivatie, autonomie en eigenaarschap
  • Leren en bijsturen – van doen leer je meer dan van nadenken: wie het snelst leert, die wint

In het boek krijgen we van al deze lessen de vertaalslag naar de keukenleverancier en zien we het effect maar ook het geworstel om de organisatie te winnen voor het maken van deze stappen. Bij de start zien we een silo-organisatie waarbij iedere afdeling efficient werkt maar het gaat uiteindelijk om het resultaat van alle stappen. Door aan de hand van de genoemde lessen te leren en op basis daarvan wijzigingen door te voeren wordt de doorlooptijd stap voor stap verbeterd. Uiteindelijk wordt een laatste drastische stap gezet. De muren tussen de afdelingen zoals sales, inmeten, plannen, inkoop, produceren, plaatsen en klantcontact worden afgebroken. Er ontstaan multidisciplinaire teams die van het eerste klantcontact tot de uiteindelijk oplevering van een keuken verantwoordelijk zijn. Het moge duidelijk zijn waar het uiteindelijk toe leidt. Er zijn nu teams die in een vaste cadans heel snel in staat zijn om keukens te plaatsen met heel veel tevreden klanten en een een grootaandeelhouder tot gevolg.

Conclusie: De gekozen insteek waarbij we leren van een Formule I-team en dat toepassen op een keukenleverancier laat zien dat je juist ook buiten IT veel kan (moet) doen om je organisatie wendbaarder te maken en wat dit betekent voor je rol als manager (o.a. loslaten en decentrale besluitvorming). Door het in een romanvorm te gieten leest het makkelijk weg. Persoonlijk vind ik echter de beschrijving van de huidige situatie en ‘verbeteren’ middels controlestappen te lang. Meer dan de helft van het boek gaat daar over en door dat stuk in te korten had het boek aan kracht kunnen winnen. Neemt niet weg dat het boek zeker het lezen meer dan waard is en voldoende stof tot nadenken en uitproberen biedt!

Tijdens het schrijven van deze recensie kwamen ze mijn CV ketel vervangen. Een team van 2 monteurs kwam om 08.00 uur. Rond 12.00 uur waren ze klaar. Klein probleempje: op de digitale thermostaat stond een foutboodschap. Geen verbinding met de CV ketel en dus nog geen verwarming! Het lukte ze niet om het op te lossen. Een connector tussen CV en thermostaat bleek kapot te zijn. Dat overkwam ze wel vaker bij het vervangen van een CV ketel. Deze energieleverancier had daar echter een apart team voor. Na een half uurtje bellen wisten ze me te vertellen dat ik binnen een half uur zou worden teruggebeld door de centrale. Dat gebeurde inderdaad en het team zou die middag komen ergens tussen 1300 en 1700 uur. Om ca 1600 uur kwam er een andere monteur met een nieuwe connector. Binnen vijf minuten gepiept. Stel dat deze energieleverancier dit boek gelezen had, dan hadden ze waarschijnlijk dit thermostaat-team, na evaluatie van dit soort problemen, geïntegreerd met de CV installateurs. Had vele telefoontjes, een extra rit, en de doorlooptijd bij mij met 50% versneld en bij de leverancier de kosten naar beneden gebracht!

Een week later krijg ik een brief voor een onderhoudsbeurt aan mijn CV ketel. Dit betrof nog onderhoud aan mijn oude ketel. Na een aantal telefoontjes werd duidelijk dat de backoffice de wijzigingen nog niet had doorgevoerd. nog een voorbeeld van verschillende teams/silo’s. Ondertussen heb ik nog drie brieven over het inplannen van regulier onderhoud mogen ontvangen. Ik zal dus nog maar eens gaan bellen en dit boek onder de aandacht brengen.

Bestellen: Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

Ondertussen werken Rini en Jurriaan ook aan een aantal vlogs.

Recensie NR. 7 – 2019 Vakblad Projectmanagement

Schermafdruk 2019-06-05 17.20.23Zojuist een sneak preview van het zevende nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gelezen. Kort en krachtig zou je dit het ‘leer’-nummer kunnen noemen zoals ook Luuk Ketel in zijn openingsartikel Gevoel versus Logica laat zien aan de hand van vele vragen over leren.

Peter Storm gaat in het artikel Hoe leert een projectmanager in op zijn eigen onderzoek waarin een dertigtal ervaren projectmanagers zijn geïnterviewd. Op basis van het onderzoek worden vijf adviezen gedestilleerd zoals het ruim baan geven aan intervisie en de rol van HRM bij het professionaliseren van de PM.

In de kenmerken van een projectmanager gaan de auteurs Fred Heemstra, Ben Berndt en Jack van Grunsven in op de karaktereigenschappen van een projectmanager (willen helpen/ondersteunen, durven open te staan, gericht zijn op/gevoel hebben voor details, kunnen delegeren, visie hebben, creatief zijn en kunnen doorzetten, niet opgeven, probleem oplossen).

En vervolgens bieden ze een handige scorecard om aan de hand van deze eigenschappen vast te stellen welk type projectmanager je bent (micro-manager, doorzetter, superheld, strateeg, macro-manager, generaal of mentor).

In het artikel Hoe worden projectteams succesvol delen de auteurs Saskia Giebels en Heert Zeelenberg een aantal praktijkervaringen waarin onder andere duidelijk wordt dat de projectmanager de rol moet kiezen die het team en de situatie nodig hebben en een pas op de plaats soms noodzakelijk is om bewust met de ontwikkeling van het team bezig te zijn.

Liesbeth Rijsdijk en Maike de Bot beschrijven in dit tweede artikel over wicket vraagstukken hoe projectmanagers daar mee om moeten gaan.

Leo Klaver laat ons zien hoe het Pruisische leger omging met empowerment (in militair jargon ‘auftragtactik) en wat we daar als projectmanager van kunnen leren.

Remmelt van der Wal gaat in op de Abilene paradox en hoe je daar als projectmanager mee om moet gaan om deze paradox te voorkomen. Dit is een paradox waarbij een groep mensen samen een besluit neemt dat tegenovergesteld is aan de voorkeuren van elk van de individuen in de groep. Het is vernoemd naar het verhaal van de familie van professor J.B. Harvey. (Nb. Op mijn blog staat een recensie van het boek van Harvey, inclusief een stukje van de video die ook bij workshops rond de Abilene paradox gebruikt kan worden. Interesse in zo’n workshop, laat het me weten).

Michiel van der Molen gaat in op opdrachtgeverschap en hoe dat verandert als een organisatie steeds meer agile gaat werken. Agile werken houdt niet op bij de ontwikkelteams maar vereist veranderingen in de hele organisatie. Er is echter geen sprake van één uniforme aanpak. Het inbedden van agile werken in organisaties is daarom een grote uitdaging (bestellen van zijn boek: Projectmanagement voor opdrachtgevers – van klassiek tot agile).

Ook deze keer weer beschouwingen van de drie ‘projectfilosofen’ waarbij John Hermarij de hulp zoekt van Wittgenstein om niet bestaande tegenstellingen met PRINCE2 en agile te duiden, Ben Berndt die zichzelf tegenkomt bij een zelforganiserende groep die spontaan meehelpt met het schoonmaken van het strand van Schier als gevolg van de in december 2018 overboord geslagen zeecontainers en Peter Storm die vraagtekens zet bij een onderzoek naar wat de opdrachtgever moet weten van IT.

Tenslotte nog een boekrecensie van mijn hand. Nu over het boek Design thinking en voorzien van een quick reference card die ook middels een QR-code gedownload kan worden.

Het vakblad biedt weer een veelheid aan verschillende artikelen. Wat mij betreft weer een uitgave die het lezen meer dan waard is en waar de projectmanager weer veel uit kan leren.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Vakblad Projectmanagement

Recensie: Scrum in actie – Maak van elk project een succes

9789047008378-480x600Scrum in actie – Maak van elk project een succes is geschreven door een team van schrijvers namelijk Petra de Boer, Martin Bruggink, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gideon Peters, Mariëlle Roozemond en Willy Wijnands.

Dit boek over Scrum is alweer 4 jaar oud maar biedt zowel een prima introductie op Scrum, als vele voorbeelden van het toepassen van Scrum buiten IT. En van dat laatste zijn er niet zoveel boeken.

In elf hoofdstukken passeren de theorie van Scrum en verschillende aspecten tijdens het toepassen de revue zoals het loslaten van een langetermijnplanning, het tussentijds opleveren, het afmaken van dingen, het vormen van een team, het zichtbaar maken van het werk, het leegmaken van je agenda, het betrekken van de omgeving, het groeien als team, het werken met plezier en energie en afsluitend een hoofdstuk over het zelf starten met Scrum.

Het boek is doorspekt met cases waarin een aspect van scrum uitgelicht wordt. Cases die zich afspelen bij een scala aan verschillende bedrijven zoals HKU, Rabobank Nederland, TU Delft, Gemeenten Tilburg, De ronde Venen en Uithoorn, TVN Zorgt, Grontmij, Hotel con Corazón, Questionmark, ING België, Nederlands jeugdinstituut, NOS, Pink Elephant, Nationaal Archief, Ashram College, Volkstuin Blijdorp en Sanoma.

Conclusie: een prima introductie op Scrum voor de niet-IT’er. Het boek is fris opgemaakt, leest vlot weg en bevat zoals gezegd heel veel praktijkvoorbeelden. Ieder hoofdstuk wordt verder afgesloten met een bondige puntsgewijze samenvatting.

Bestellen: Scrum in actie – Maak van elk project een succes

 

Review Praxis Framework – De handleiding voor Foundation

Praxis CoverWim Leenders en Wijand Lens hebben het boek Praxis Framework – De handleiding voor Foundation geschreven en mij toegestuurd. Ik was heel benieuwd omdat de website een grote wiki met hyperlinks en een grote navigatiebalk is.  Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?

Praxis is een vrij beschikbaar framework waarin verschillende methoden zoals bijvoorbeeld PRINCE2, MSP, MoP maar ook de PMBoK en de ICB (IPMA) en P3M3 en OPM3 bij elkaar gebracht zijn en voorzien zijn van gelijke terminologie en insteek. De makers van de genoemde frameworks hebben hier echter niet in geparticipeerd.

Het Praxis framework bestaat uit vijf samenhangende onderdelen (secties)

  • Kennis (context en managementfuncties)
  • Methode (project- en programma- en portfolioprocessen en documentatie)
  • Competentie (management en proces)
  • Volwassenheid (vaardigheid en volwassenheid)
  • Bibliotheek (encyclopedie).

In totaal negen aandachtsvelden (verwarrend dat de omschrijvingen management en volwassenheid twee keer voorkomen).

Het boek is onderverdeeld in 6 delen:

  • Deel 1: Kennissectie onderdeel context
  • Deel 2: Kennissectie onderdeel integratiemanagement
  • Deel 3: Kennissectie onderdeel opleveringsfuncties
  • Deel 4A: Methodesectie onderdeel proces voor projecten en programma
  • Deel 4B: Methodesectie onderdeel proces voor portfolio
  • Deel 5: Kennissectie onderdeel persoonlijke vaardigheden
  • Deel 6: competentie & volwassenheid sectie

Deze zes delen beschrijven samen met bijlage A documenten en bijlage B rollen de negen aandachtsvelden waarbij sommige aandachtsvelden weer verder uit elkaar zijn getrokken en in verschillende delen zijn weergegeven. Aan de Praxis bibliotheek of encyclopedie wordt verder geen aandacht besteed, behalve de opmerking dat het de andere vier secties aanvult met extra details en denkprovocerend debat(?).

In het eerste deel wordt de organisatieomgeving geschetst waarbinnen projecten, programma’s en portfolio’s zich bevinden. De besturing komt aan bod en vervolgens verschillende uitingen van programma en project levenscycli (seriematig, parallel, iteratief) en de portfolio-levenscyclus. Er wordt verder kort ingegaan op de rol van sponsor en ondersteuning. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over professionalisme waarin onder andere aspecten zoals vakgroepen en ethiek aan bod komen.

Deel 2 gaat over integratiemanagement waarbij de integratiefuncties plannen, business case, beheersing, informatie, organisatie, stakeholders en borging worden afgezet tegen de onderdelen van oplevering zoals scope, planning, financiën, risico, verandering en resource (de integratiematrix). De verschillende integratiefuncties worden verder uitgewerkt waaronder de verschillende organisatiestructuren voor project, programma en portfoliomanagement. Op het niveau van de stuurgroep wordt de sponsor gepositioneerd. Een nadere uitwerking van een stuurgroep ontbreekt. Bij het plannen komen de bekende zeven vragen aan de orde: waarom, wat, hoe, wie, wanneer, waar en hoeveel?

Deel 3 beschrijft de zes onderdelen van oplevering. Binnen scopemanagement komen vervolgens requirementsmanagement, oplossingsontwikkeling, batenmanagement, configuratiemanagement, configuratiemanagement en wijzigingsbeheer aan bod. Planningsmanagement omvat product definitie (decompositie) technieken, tijdsplanningstechnieken en resourcemanagement. Financieel management gaat in op de investeringsbegroting, financiering en de begroting en kostenbeheersing. Bij risicomanagement komen verschillende risicotechnieken en maatregelen en de risicomentaliteit en risicobereidheid aan bod. Vervolgens wordt verandermanagement en resourcemanagement behandeld. Resourcemanagement omvat onder andere inkoop, contractmanagement en mobilisatie.

Deel 4A beschrijft een generiek procesmodel voor zowel programma’s als projecten. In dit model komen de volgende processen aanbod (hierbij herkennen we de verschillende processen van PRINCE2 en MSP):

  • Identificatieproces (Voorbereiding van een project- of programmavoorstel)
  • Sponsorschapproces (formele go/no go beslissingen bij faseovergangen en escalaties en ad-hoc ondersteuning).
  • Definitieproces (definitieve beoordeling of het project of programma gerechtvaardigd is aan de hand van een gedetailleerd beeld van en hoe het werk wordt gemanaged).
  • Opleverproces (de dagdagelijkse werkzaamheden van de project- of programmamanager).
  • Overgangsproces (afsluiten voorgaande fase en plannen van volgende fase).
  • Ontwikkelproces (de daadwerkelijke realisatie van de (deel)producten of services).
  • Afsluitingsproces (gepland of vroegtijdig afsluiten van het project of programma en eventuele lessen vaststellen).
  • Batenrealisatieproces (voorbereiden en uitvoeren van de transitie en baten oogsten).

Deel 4B gaat in op het portfolioprocesmodel. In dit model zien we de volgende processen:

  • Initiatieproces (ontwerpen, voorbereiden en invoeren van portfoliomanagement). Een programma op zichzelf.
  • Besturingsproces (ondersteunen van het portfolio, vakgebied en specialisme)
  • Managementproces (vgl. de definitiecyclus van MoP. Selecteren, categoriseren, prioriteren en balanceren).
  • Coördinatieproces (dagelijkse coördinatie).

Deel 5 beschrijft en aantal persoonlijke vaardigheden zoals communicatie, leiderschap, delegeren, teamwork, conflicthantering, onderhandelen, beïnvloeden.

Deel 6 behandelt de inrichting van de competentiesectie en volwassenheidssectie op de website, inhoudelijk wordt er niet op ingegaan.

Bijlage A beschrijft de te hanteren documenten, onderverdeeld in managementplannen (besturing), scopedocumenten en opleverdocumenten. Documenten ter ondersteuning van portfoliomanagement ontbreken zowel in het boek als op de website.

Bijlage B geeft een opsomming van Praxis rolbenamingen en overeenkomstige benamingen zoals die gehanteerd worden binnen PRINCE2, MSP, MoP, PMBoK en IPMA.

Conclusie:  Persoonlijk vind ik het jammer dat de structuur van de website is aangehouden en dat de teksten veelal 1 op 1 in het boek zijn overgenomen. Dit boek was een mooie kans geweest om een andere doorsnede te maken en daar de tekst op af te stemmen. Bijvoorbeeld. Ik ben een projectmanager en wat betekent dat, hoe ga ik te werk, met welke context moet ik rekening houden, welke competenties heb ik nodig, welke technieken kunnen mij daarbij helpen, hoe weet ik dat ik het goed doe? Dit is waarschijnlijk mede ingegeven door mijn afkeer tegen het onderscheid in Praxis Foundation en Practitioner. Ik zie de doelgroep niet. Ik denk dat een insteek vanuit een project of programma of portfolio rol een veel betere is. Stel je bent als projectmanager bezig, je wil je kwalificeren maar je moet je nu ook in de details van programma- en portfoliomanagement verdiepen om je te kunnen certificeren. Ik heb mijn twijfels of dit dus werkt. Kijk ik naar portfoliomanagement, dan wordt dat wel heel beperkt behandeld. Ook op de website staat geen extra informatie waardoor het erg kort door de bocht is dat Praxis frameworks als MoP of de Standard for Portfolio Management vervangt. Om met portfoliomanagement aan de gang te willen gaan heb je toch echt meer nodig.

Ik heb ook een overzicht van de belangrijkste rollen met bijbehorende taken en bevoegdheden gemist.

Lezing en heen en weer springen naar de website heeft in ieder geval mijn beeld bevestigd dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP en MoP en de technieken uit de PMBoK en IPMA-competenties en volwassenheid volgens P3M3. Agile werken zoals beschreven in PRINCE2 Agile of AgilePM vind ik verder slechts summier terug in een paar artikelen op de website. Ook de bij de genoemde frameworks gehanteerde principes heb ik gemist. Praxis zal ik persoonlijk dan ook niet snel aanbevelen.

De auteurs hebben middels hun Praxis Framework Compact model een totaaloverzicht willen geven. Een figuur die in het inleidende hoofdstuk wordt uitgelegd en bij ieder deel weer terugkomt om dat deel te positioneren (m.u.v. Deel 1 Kennissectie Onderdeel context). Wat mij betreft een lastig te lezen figuur. Te kleine letters, te grote letters, door het figuur verticaal af te drukken staan een aantal omschrijvingen op zijn kop en bevatten spelfouten. Daarnaast ontbreekt het portfoliomanagementproces. Ook het geforceerd blijven vasthouden aan de navigatie van de website maakt het lastig lezen. Bijvoorbeeld een pijl met daarin de tekst Competentie: Mgmt: Oplevering. Wat bedoeld wordt zijn Oplevercompetenties.

Een ander punt betreft de Nederlandse taal. Zoals gezegd, vaak rechtstreeks overgenomen van de site maar het zijn vaak ‘Google translate’ zinnen met uiteindelijk ‘tenenkrommend’ Nederlands. Zinnen worden niet altijd afgesloten met een punt, enkelvoud of meervoud wordt niet toegepast (heeft of hebben) en een spellingchecker had wellicht ook handig geweest. Verder is er een inconsequent gebruik van hoofd- en kleine letters. Daar de teksten veelal rechtstreeks van de website zijn overgenomen door de auteurs kan je ze dat enerzijds niet direct aanrekenen, maar aan de andere kant, als je er een boek van maakt, dan heb je de plicht om een redactionele toetsing te laten plaatsvinden. Het boek is in eigen beheer uitgegeven dus ik vermoed dat dat achterwege is gebleven. Om de leesbaarheid te vergroten had ik voor de gehele tekst in het boek voor een iets groter font gekozen. Er staat nu wel heel veel tekst op een bladzijde. Eigenlijk ben ik al afgehaakt bij de inleiding van deel 1. Achter iedere zin plaatste ik voor mijzelf de opmerking “ik snap niet wat hier wordt bedoeld?”.

Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie. Als de auteurs een volgende versie maken dan zou ik daar ook veel voorbeelden aan toevoegen zodat dit boek een duidelijke meerwaarde heeft t.o.v. de website.

Reactie auteurs op deze recensie:

“Beste Henny

Bedankt voor de mogelijkheid om te reageren op jouw recensie.

Wij willen beginnen met te benadrukken dat het boek opgezet is om een samenvatting van de Praxis website te maken; vandaar dat de tekst bijna 100% gelijk is aan de website. Het boek is bedoeld voor beginnende P3 managers die niet de verschillende aparte methoden willen leren, maar een geïntegreerd geheel met daarbij een verwijzing naar persoonlijke vaardigheden en competenties. Maar ook voor meer ervaren managers binnen project-, programma- of portfoliomanagement zie zich willen verbreden. Daarnaast kan het boek dienen als ondersteuning voor het Foundation examen.

Het is de bedoeling dat na de zomer een boek verschijnt waarin het Praxis Framework praktisch wordt toegelicht. Daarin worden m.b.v. diverse scenario’s de theorie toegelicht (zoals ook in de conclusie aanbevolen wordt). Ook willen we daarbij dieper ingaan op het traject voor de Praxis processen: hoe komt een projectmandaat tot stand.
Omdat dat te ver in de toekomst ligt wilden we alvast een samenvatting maken. Dat geeft ook een verklaring van de beperkte behandeling van portfoliomanagement. En het ontbreken van de bijbehorende taken en bevoegdheden.

Het boek is een samenvatting van de huidige website. Praxis Framework is community driven en nog steeds in ontwikkeling; het is niet af. Vandaar dat op de website en in het boek diverse aspecten summier zijn dan wel ontbreken.

Jouw conclusie dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP, MoP en dergelijke, is waar en is ook logisch. Immers in de oude gedachtegang is er een methode nodig voor projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement. Praxis Framework gaat echter uit van de gedachte dat een initiatief wordt gerealiseerd met aansturing door een P3 manager en de aansturingswijze wordt bepaald door de complexiteit van scope en omgeving. Hierdoor heb je geen aparte beroepsgroep meer en dus ook geen aparte methode.

De opmerking m.b.t. de figuur en de Nederlandse taal nemen we ter harte. We gaan er beter naar kijken en zullen dit aanpassen.
Er zijn in het algemeen opmerkingen m.b.t. de navigatie en inzicht in de Praxis website. Wij waren misschien te eager en te snel om een samenvatting te publiceren als ondersteuning bij de Praxis Framework foundation training

Je geeft aan dat “Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie“. Dat is heel jammer, en we zullen dit met het vertaalteam bespreken. Zeker m.b.t. de opmerking over de inleiding van deel 1: die tekst is afkomstig van de webpagina’s “Overzicht” en “Context” aan het begin van het kennissectie-menu.

Aan het begin stel je de vraag “Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?” Gezien de recensie die verdeeld is in een inventarisatie en een conclusie zou ik zeggen dat het wel gelukt is om dit beeld te krijgen en weer te geven. Dat het beeld dat daaruit naar voren komt voor jou negatief is, is jammer en voor ons als samenstellers en lid van het vertaalteam een duidelijk signaal wat we op moeten pakken.”

Portfoliomanagement Awards 2019

logoVandaag het door Intermedius geïnitieerde portfolio management awards 2019 bijgewoond. Dit was de 2e editie met deze keer 180 bezoekers met een affiniteit voor portfoliomanagement en vijftien potentiële winnaars.

De sessie werd afgetrapt door Maarten Königs die een mooie toekomst schetst voor het vak portfoliomanagement en de portfoliomanager. Hij wist op sprekende wijze parallellen te trekken met individualiteit (uit elkaar getrokken in individu en dualiteit), de antropologie, het nooit vanzelfsprekend wij uitmondend in een deze keer gewenste inclusie door samen invulling te geven aan het mooie vak portfoliomanagement. Beoordeling van alle genomineerden had hij tenslotte samengevat in een aantal kernwaarden van de genomineerden onder de noemers individualiteit, inclusie, synchroniseren, stuurvermogen en wereldimpact).

Vijftien unieke verhalen werden door enthousiaste portfoliomanagers gepresenteerd waarin zij lieten zien hoe zij het verschil maken. Uit deze verhalen werden zowel de portfoliomanager als het portfolioteam van het jaar 2019 gekozen.

De individuele kandidaten:

  • Philips: Vikram Srivastava
  • Fokker technologies: Edwin Trouwborst
  • Smartport: Dirk Koppenol
  • Enexis: Jan Maarten van Rooij
  • Evean: Bianca Jeltes
  • Philips HealthWorks: Benno Tieke
  • Kamer van Koophandel: Remco Mohringer
  • Avans hogeschool: Monique van Gestel
  • NS: Matthijs Lodder

De team kandidaten:

  • Eneco
  • Heineken
  • Royal Schiphol Group
  • Gemeente Amsterdam
  • ProRail

IMG_2500Benno Tieke is de portfoliomanager 2019 geworden die het verschil maakt door het managen van de Philips HealthWorks start-up programma’s en met name de unieke manier waarop een impactvol en strategisch portfolio is opgebouwd.

Royal Schiphol Group heeft de portfolioteam award 2019 gewonnen. Zij maken het verschil door mensen te verbinden binnen Schiphol zodat Nederland verbonden blijft met de wereld.

Conclusie. Een mooi event dat voor herhaling vatbaar is en waar voor iedereen wel wat te halen viel. Soms een aanpak, dan weer een wow dat willen we ook, of een inspirerend, energie gevend verhaal en voor weer iemand anders een mooi netwerkmoment. Jammer dat er drie parallelle sporen waren waardoor je slechts vijf van de vijftien verhalen aan kon horen. Ik hoop dat ook de andere verhalen voor de bezoekers ter beschikking worden gesteld. Als deelnemer mochten we na afloop van iedere presentatie ook stemmen. Ik zou dat volgende keer aan het eind doen. Nu was de eerste presentatie het ijkpunt voor de andere vier. Ook is mij onduidelijk hoe deze publieksstem werd gewogen ten opzichte van die van de zeskoppige jury (Ted van Dongen, vz, Natalie van Berkel, Hans Timmerman, Dré Versteeg, Daniël Jolink en Maarten Könings) die soms gevat, soms confronterend en soms doorvragend de kandidaten het vuur de schenen konden leggen.

Recensie: Agile Leiderschaap

9789463673617-480x600Een niet veel goeds voorspellend bericht op de vertrekborden op de luchthaven in Manchester. Relex, Shop and Eat. En ja hoor, bijna twee uur vertraging. Het vervelende dus maar met het aangename verenigen en het boek Agile Leiderschaap, geschreven door Twan en Kees Lintermans, gelezen. Deze keer geen doorwrocht managementboek maar een luchtig managementsprookje.

We volgen een door een herder en zijn hond strak geleide kudde schapen. Problemen worden niet gedeeld en alles moet volgens vooraf vastgestelde graasplannen verlopen. We leven mee met Hugo, een jonge ram, die van mening is dat het ook anders zou moeten kunnen. Deze Hugo krijgt de kans om een tijdje met een kudde moeflons mee te draaien. Een kudde waar geen plek is voor een herder of hond. We zijn getuige van een aanval door een roede wolven en hoe de kudde daar mee omgaat. Waarbij zowel de roede wolven als de kudde moeflons vooraf hun strategie hebben bepaald en achteraf er beiden van leren.

En hiermee kunnen we de parallel leggen met een command en control aansturing versus een zelf organiserend team. Ook maken we de transitie mee van de strak aangestuurde kudde schapen naar een zelf organiserende kudde en hoe deze kudde het probleem van de klauwen van beren weten op te lossen. En dit succes wordt door de pers groot opgepakt.

Het verhaal leest vlot weg, is prettig geschreven, laat het je glimlachen en kan zelfs spannend zijn. De moraal moge duidelijk zijn, alle ingrediënten voor een sprookje zijn aanwezig en geeft je een eerste inkijk wat het betekent om als team zelf organiserend je weg te vinden.

Wellicht had er nog een afsluitende bijlage toegevoegd kunnen worden waarin een stukje bijbehorende theorie was samengevat.

Dit boek is het eerste sprookje van de website managementsprookjes.nl dat in boekvorm is verschenen. Op de website vind je nog een aantal (kortere) sprookjes waaronder Tesla en het drama van het zelfsturend team en Het voetstuk van de Farao.

Bestellen: Agile Leiderschaap