Tag Archives: Nederlandse bijdrage

Recensie: Leiderschap van de programmamanager – Hoe jij het verschil maakt in doelgerichte opgaven

9789462762831-480x600Vorige week ben ik bij de inspirerende boeklancering van het boek Leiderschap van de programmamanager – Hoe jij het verschil maakt in doelgerichte opgaven geweest. Björn Prevaas, een van de schrijvers naast Jo Bos en Helmuth Stoop, had mij gevraagd een recensie te schrijven. Een boek recenseren van een aantal bevlogen programmamanager experts kan ik uiteraard niet weigeren, maar ook zonder de vraag had ik deze recensie geschreven.

Met 400 pagina’s is het een stevig boek geworden dat bestaat uit twee delen. In het eerste kleine deel krijgen we perspectieven op programmamanagement, de programmamanager en leiderschap. Het tweede deel gaat in op 14 thema’s voor het leiderschap van de programmamanager.

In deel I laten de auteurs zien dat programma’s passen bij deze tijd van snelle veranderingen, ook wel de VUCA-wereld genoemd. Verschillende programmabenaderingen zoals Werken Aan Programma’s (WAP), Managing Successful Programmes (MSP), Standard for Program Management (SfPM) en Programmatisch Creëren (PgMC) passeren kort de revue. De schrijvers hebben hun programma-aanpak gebaseerd op zeven principes:

  • Aansluiten op de strategie van de organisatie
  • Werken vanuit een inspirerende visie en doelen
  • Eigenaarschap en bezieling bij mensen aanboren
  • Onderkennen dat meerdere wegen naar Rome leiden
  • Veranderingen omarmen en leren van ervaringen
  • Je plek als programma en programmamanager kennen
  • De aanpak per opgave op maat maken

We krijgen de vier grondvormen voor programmaorganisatie uitgelegd, zijnde de coördinatievorm, regievorm, realisatievorm en zelfstandige vorm. Waarbij de invloed van permanente organisaties steeds verder afneemt en de invloed van de programmaorganisatie steeds meer toeneemt. Hier wordt vervolgens de rol van de programmamanager overheen gelegd zodat we, in dezelfde volgorde, de rollen programmacoördinator, programmaregisseur, programmaleider en programmadirecteur krijgen.

Tenslotte komen in dit deel verschillende typen leiderschap aan bod zoals directief, dwingend, autoritair en autocratisch leiderschap, inspirerend, visionair, gezaghebbend, charismatisch en toonaangevend leiderschap, affiliatief, relationeel, mensgericht, samenbindend en coachend leiderschap, democratisch, participatief, systemisch, collectief, gedeeld, gedistribueerd en gespreid leiderschap, ethisch, authentiek, dienend- en spriritueel leiderschap en tenslotte transactioneel en transformationeel leiderschap.

Deel II brengt ons middels 14 thema’s (gevisualiseerd door de 14 mooie foto’s op de voorkant) stap voor stap dichter bij de persoonlijkheid van de programmamanager – de mens achter de rol.

Ieder thema en ook hoofdstuk begint met zo’n foto (saillant detail: als je de pagina omslaat krijg je dezelfde foto maar dan in spiegelbeeld, alsof je er doorheen kijkt).

Leiderschap van de programmamanager

Per thema bespreken de schrijvers wat dat thema inhoudt en hoe het zich verhoudt tot jouw rol als programmamanager. Ze komen met theoretische kaders, hun eigen visie en met op het thema gerichte methoden, instrumenten, tabellen en technieken. Een paar voorbeelden: De ijsberg van McClelland, Insights Discovery, Programme Model You Canvas, Cynefin-model, Berenschot Strategische Dialoog, Pecha Kucha, de vierkante meter moed, kijkglas voor een succesvolle samenwerking, Program Canvas, opgavegericht teamleren, persoonlijkheidspatronen en schaduwkanten (kernkwadranten), et cetera.

De 14 thema’s die besproken worden zijn:

  • Kleur bekennen: Investeren in je zelfinzicht, je niche en je professionele identiteit
  • Je inleven in de situatie: De match zoeken tussen wat nodig is en wat je kunt brengen
  • Werken vanuit een visie: Zin creëren voor het programma en de betrokkenen
  • Dienstbaar handelen: Dienend zijn aan de opgave, de mensen en de organisatie
  • Moed en kwetsbaarheid tonen: Op kritieke momenten naar voren stappen en doen wat nodig is
  • Mensen en belangen verbinden: Vanuit oprechte interesse en in dialoog werken aan wederzijds voordeel
  • Omgaan met macht en gezag: Jezelf verhouden tot de macht om je heen en ontwikkelen van je gezag
  • Bouwen aan vertrouwen: Ontwikkelen van vertrouwen als levensader van het programma
  • Je integriteit onderhouden: Zorgen dat de betrokkenen zich netjes gedragen
  • Eigenaarschap creëren: Werken aan de condities waaronder mensen verantwoordelijkheid nemen
  • Jezelf en anderen ontwikkelen: Het programma zien als motor voor ontwikkeling van mens en organisatie
  • Vitaal zijn en voor jezelf zorgen: Op vier dimensies werken aan je fitheid, vitaliteit en veerkracht
  • Weerstand, spanning en conflict hanteren: Onderzoeken hoe te handelen als het anders loopt dan je wilt
  • Je schaduwkant (h)erkennen: Je bewust zijn van je keerzijdes, je ego en je imperfectie.

Ieder hoofdstuk of thema bevat een of meer quotes van collega programmamanagers die de auteurs twee jaar terug geïnterviewd hebben over hun rol en leiderschap. Deze interviews resulteerden in 17 mooie portretten van programmamanagers en hebben mede de thema’s bepaald (de portretten zijn terug te vinden zijn op de site www.leiderschapvandeprogrammamanager.nl). Aan het eind van ieder thema krijgen we een reflectie voor het leiderschap van de programmamanager en een vijftal reflectievragen waar jezelf mee aan de gang kan (moet) gaan.

Aansluitend krijgen we een intermezzo waarin een verdieping gegeven wordt op het voorgaande hoofdstuk middels werkvormen, een uitgewerkte theorie of model en vaak een handige tabel of een verwijzing naar een online test om een specifiek aspect bij jezelf te onderzoeken. Een paar voorbeelden: je eigen machtsbehoefte of machiavellisme onderzoeken, het trust model, ijkpunten voor de integere manager, opvattingen over engagement en motivatie, leervoorkeuren en interactie, vitaliteitscheck, et cetera.

Conclusie: Een standaardwerk voor de programmamanager en te hanteren naast de meer technische beschrijving van een programmamanagement methode en uiteindelijk veel waardevoller voor de programmamanager. Het is, zoals gezegd, een dikke pil van 400 bladzijden maar het boek is goed opgemaakt en leest vlot weg. Is het compleet? Moeilijk te beantwoorden maar binnen de clustering van 14 thema’s krijgen we een schat aan theoretische kaders, methoden, instrumenten, tabellen, technieken, werkvormen en testen om daarmee wel een heel compleet plaatje van jezelf en je programma neer te zetten. Uiteindelijk heb ik, na lang zoeken, nog een kleinigheid gevonden. Wellicht had binnen het thema integriteit een verwijzing naar de Codes of Ethics and Professional Conduct van zowel PMI als IPMA op zijn plaats geweest (iets voor het PGM Open Netwerk?).

Voor mijzelf daarnaast ook een mooie aanleiding om bij mijn meer op de technische competenties gerichte MSP-trainingen aandacht aan het leiderschap van de programmamanager te besteden. De 14 thema’s zijn een mooie bron voor verdiepende discussies met de cursisten! Kortom een must voor de programmamanager!

Bestellen: Leiderschap van de programmamanager

 

Advertisements

Recensie: Agile

9789462762770-480x600Tijdens de laatste vakdag van KWD Resultaatmanagement sprak ik Rini en hij liet vol trots, en terecht, een geprint exemplaar van zijn nieuwe boek zien. Ook liet hij mij zien dat hij in zijn nieuwe boek drie van mijn boeken aanbeveelt als je meer over agile wilt lezen. Waarvoor uiteraard dank. Tijdens de vakdag gaf Rini een inspirerend betoog over duikboten en dolfijnen als metafoor voor agile werken. En als ik de geëmbosseerde dolfijn op de voorkant van het boek zie staan dan kan het niet anders dat ik het inspirerende betoog terug ga vinden!

In 20 hoofdstukken laat Rini je zien dat agile een mindset is die makkelijk te begrijpen is, maar in het begin erg lastig is om toe te passen.

  • agile dolfijnin het waarom, wat wanneer en hoe van agile komen we al direct de mooie duikboot-dolfijn metafoor tegen. Verder een aantal conceptuele denkfouten die agile oplost. Agile is een mindset uitgewerkt in 4 waarden en gedefinieerd door 12 principes en praktisch gemaakt in tientallen aanpakken (n.b. zie mijn boek Scaling agile in organisaties) en geïmplementeerd via oneindig veel practices. Tenslotte krijgen we aan de hand van de Stacey matrix inzicht wanneer je beter wel of juist niet agile werken moet hanteren (n.b. vergelijk het Cynefin model van Snowden)
  • Gaat het de juiste kant op biedt zeven vragen om te kijken hoe agile men is en daarnaast het nut van metrieken zoals velocity, happiness, waarde, energie, productiviteit en focus
  • In wendbaar door afmaken krijgen we zes praktijkmaatregelen om het werk sneller te maken: stel afmaken centraal, opknippen en losmaken, veel en kleine releases, alles automatiseren, volstrekte onafhankelijkheid en meet impact en opbrengsten.
  • In gevaren van agile krijgen we er acht voorgespiegeld waaronder agile werken is moeilijker dan het lijkt en de eisen aan een product owner zijn onrealistisch. Ook worden zeven misvattingen over agile uitgewerkt zoals bijvoorbeeld documentatie is bij agile niet meer nodig en agile teams hebben geen management nodig
  • In scrum of agile? wordt Scrum beschreven
  • Is agile haastwerk? geeft zeven redenen waarom agile juist kwaliteit afdwingt: ritme en regelmaat, kwaliteit is expliciet en staat vast, continu leerproces, waarde als stuurinstrument, geen grote projecten meer, automatisering van kwaliteit en autonome teams. Verder legt de auteur het belang van de Definition of Done uit
  • Agile transformaties biedt acht in de praktijk ruimschoots bewezen stappen: voer een initieel assessment uit, formuleer het waarom en de urgentie, werk een blueprint uit, bepaal de veranderstrategie, maak een transformatie-roadmap, voer de roadmap iteratief uit in sprints, meet en reviseer de roadmap en als laatste stap integreer via governance en cultuur
  • In valkuilen van agile transformaties worden zeven valkuilen beschreven waaronder het niet onderkennen van het belang van een nieuw ritme, angst om fouten te maken en alleen aandacht geven aan het proces
  • Agile cultuur biedt zeven maatregelen om een agile cultuur te bewerkstelligen: focus op het waarom, verander de context, stel zelfmanagende teams centraal, maak cultuur expliciet, wees zelf de cultuur, werk volgens een vast ritme en stimuleer dienend leiderschap. En maakt het meetbaar aan de hand van een aantal stellingen
  • Agile leiderschap gaat over het eigenaarsmodel met de twee dimensies vrijheid en volwassenheid en zeven stappen om een eigen eigenaarschap-model te maken. Ook vinden we hier een samenvatting van Rini’s businessroman De Bijenherder.
  • In agile besturing en structuur zeven maatregelen of aanbevelingen om te komen tot een agile governance zoals het werken met vast teams en het plannen van werk i.p.v. de mensen. Verder krijgen we hier een aantal voorbeelden van rigoureuze governance-aanpassingen zoals het stoppen met uren schrijven en het opsplitsen in minibedrijven (vgl. de cel-filosofie van Eckart Wintzen)
  • Product owner valkuilen presenteert negen valkuilen zoals het erbij doen, mandaat veronderstellen en op alles ja zeggen. Verder zeven zaken waarmee succesvolle product owners zich onderscheiden van een hun minder succesvolle collega’s zoals het op vele manieren nee kunnen zeggen (in febr. 2019 verschijnt 50 tinten nee – Effectief stakeholdermanagement voor de Product Owner door Robbin Schuurman en Willem Vermaak)
  • Kwaliteit door autonomie licht zeven maatregelen toe om kwaliteit bij agile te verhogen zoals alle kwaliteitschecks automatiseren en afhankelijkheid van externe partijen wegnemen
  • Hyper productieve agile teams beschrijft zowel vier randvoorwaarden voor hyperproductiviteit als zes manieren om agile teams hyper productief te maken
  • In agile op grote schaal komen zeven aandachtspunten voor het schalen van agile naar voren en een toelichting op SAFe. In het aansluitende hoofdstuk wordt de SAFe PI planning en de bijbehorende voorbereiding in zeven stappen beschreven.
  • Agile opdrachtgeverschap biedt acht vragen over agile opdrachtgeverschap en negen kenmerken van de ideale aanbesteding. Aansluitend komt de vraag naar voren of agile ook fixed-price kan zijn en vier bijbehorende maatregelen voor fixed-price agile
  • Automatiseren van herhalend werk beschrijft een aanpak en zes tips voor continuous delivery
  • Het laatste hoofdstuk beschrijft agile schatten en planning poker.

Conclusie: Fraai opgemaakt, rustige zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is een mindset en dat spat van de pagina’s af! Het boek is doorspekt met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, redenen randvoorwaarden en gevaren die de praktische toepasbaarheid van dit boek enorm verhogen. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB en Eneco consumenten helpen hierbij. Sta je aan de vooravond van een agile transitie dan is het een perfect boek om door alle betrokkenen te worden gelezen. Uiteraard ook prima geschikt om kennis te nemen van de agile mindset.

Ook leuk de QR codes aan het begin van ieder hoofdstuk (verder geen toelichting erop, of ik moet die gemist hebben, dus iets voor de nieuwsgierigen onder ons, uitproberen en dan … Hoe agile wil je het hebben. Zie onderaan twee voorbeelden).

Is er dan niets op aan te merken? Wellicht wat kleine puntjes. Het zijn nu 20 hoofdstukken waarbij de volgorde niet altijd logisch is. Wellicht had een clustering in een aantal thema’s de leesbaarheid of toegankelijkheid vergroot. Denk hierbij aan introductie agile, agile in teams en agile in organisaties. Ook vind ik dat de scrum master en agile coach onderbelicht is.

Ik kom in veel boeken over agile en ook in dit boek, in mijn optiek onjuiste, beschrijvingen van een MVP tegen. Wat meestal bedoeld wordt is een MMP. Een minimal marketable product. Een MVP is een minimale inspanning waarmee een hypothese getest kan worden en hoeft dus geen gereed en levensvatbaar product te zijn. De MVP voor de app Dropbox bestond bijvoorbeeld uit een paar powerpoint slides.

Maar los van deze paar kanttekeningen, zeg ik aanschaffen en lezen dit Agile koffietafelboek!

Bestellen: Agile

Het waarom, wat wanneer en hoe van agile(H1):

Agile cultuur (H1): 

 

 

Recensie: De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk

9789024406678-480x600Aty Boers en Marijke Lingsma hebben met De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk een handzaam boek afgeleverd met daarin de theorie en vele handvatten, gebaseerd op best practices uit de wereld van lean, agile en teamcoaching.

Agile-lean teamcoaching helpt teams zich te ontwikkelen in de richting van zelforganisatie waarbij zowel teamontwikkeling, het effectief en resultaatgericht organiseren van het werk alsmede het leren en veranderen samenkomen. Men zegt wel: “organiseren is rust, leren is onrust”.

De agile-lean coach benadering is gebaseerd op 10 principes:

  • Betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen
  • Een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams
  • ‘Harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken
  • Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek
  • Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk
  • Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap
  • Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter
  • Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage – en dat geldt ook voor begeleiders
  • Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie
  • Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijkertijd.

De auteurs hebben het boek onderverdeeld in vier delen waarbij ieder deel een stap uit de PDCA-cyclus van Deming volgen. Deel 1 Plan laat zien wat jij, als professionele agile-lean coach moet weten. Wat is lean, scrum en agile? Wat zijn de basisuitgangspunten van (team)coaching. De auteurs gaan in op de vijf kritieke succesfactoren (meetlat, eigenaarschap, context, ijsberg en het hier-en-nu) van coaching en hoe hiermee de teamvolwassenheid (ieder voor zich, groep, team, open team) te beïnvloeden is. Ook wordt ingezoomd op de agile-lean teamcoach rollen als adviseur, trainer/tutor, mentor, teamcoach, performance coach en facilitator. Dit deel wordt afgesloten met een toelichting hoe je met een functionele analyse zicht op teams in hun context kan krijgen (issue/aanleiding, context, team-ijsbergen huidig en gewenst en sociale ondersteuning).

In deel 2 Do wordt duidelijk wat je, als agile-lean coach moet doen om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting agile functioneren en zelforganisatie. Hoe verbind je jezelf met de organisatie, de opdrachtgever en het team? Hoe ziet een traject gebaseerd op de lean-agile coaching principes eruit? Hoe begeleid je agile-lean teamsessies? Hoe zorg je dat de energie erin komt en dat je samen met het team een beeld opbouwt, focus op klantwaarde ontwikkelt of versterkt, inzicht en greep krijgt op de eigen (delen van) de waardestroom en tenslotte hoe is het werk van het team slimmer te organiseren om daarmee het adaptievermogen te vergroten.

Deel 3 Check kijkt hoe zowel het team als de coach opereren. Wat kan jij of het team leren van een pas op de plaats en wat zou onderzocht moeten worden als het niet ‘lekker’ loopt. Waarbij het team tijdens het evalueren onderzoekt wat er goed is gegaan en wat er volgende keer beter kan en tijdens het reflecteren in gaat op het waarom als evalueren geen effect heeft. team coachingHebben de teambijeenkomsten weinig flow of zit er geen voortgang meer in het team(verander)traject. Hierbij kan zo’n traject gezien worden als veranderen als verzorgde reis, veranderen als ‘samen op reis’ en veranderen als zwerftocht. De auteurs hanteren een acht fasen transitiemodel bij teaminterventies (waaromfase, vasthoudfase, loslaatfase, niet-wetenfase, ideeënfase, experimenteerfase, expliciteerfase en de nieuwe werkelijkheid) als tegenhanger van modellen gebaseerd op de unfreeze-move-freeze-gedachte.

In deel 4 Act staan de coaching activiteiten centraal die nodig zijn om het team dat je begeleidt te helpen vast te houden wat is geleerd en te komen tot een meer fundamentele vernieuwing. Hierbij wordt de Act-fase uit de PDCA-cyclus gesplitst in een ‘re-Act’ (borgen en bijsturen) en een ‘pro-Act’ (bezinnen en herkaderen) fase. Om als team met beiden om te kunnen gaan is het hebben van adaptievermogen essentieel. Als agile-lean teamcoach heb je kennis van leerprocessen nodig om teams te begeleiden bij het (verder) ontwikkelen van adaptievermogen. Ook in dit deel komt reflecteren weer aan bod en het hierbij gebruikte double- en triple-loop leren, alsmede het innovatief leren.

Conclusie: Een must voor de agile-lean (team)coach, agile coach, of begeleider. Zeker in combinatie met het bijbehorende boek 75 werkvormen voor agile-lean coachingvan dezelfde auteurs (zie hieronder voor 75 werkvormen) is dit boek onmisbaar in de gereedschapskist van de coach. Tenslotte nog een paar kleine verbeterpuntjes voor een volgende druk. Het toepassen van het MVP komt niet helemaal uit de verf. Ik ben het niet eens dat een MVP een afgewerkt geheel moet zijn, dat is m.i. een minimum marketable product. Het MVP moet iets zijn waarmee met een minimale inspanning een hypothese getoetst kan worden. Ook ben ik van mening dat een scrum master geen hiërarchische positie heeft t.o.v. het team. 

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Recensie: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching.

9789024403950-480x600Naast het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching hebben Aty Boers en Marijke Lingsma ook de bijbehorende 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching – Teams begeleiden naar zelforganiserend verbeteren geschreven.

Dit handzame boekje met praktische handvatten kan eventueel ook los van het genoemde boek gebruikt worden. In dit boekje worden alleen werkvormen behandeld die kunnen bijdragen aan het vermogen van teams om samen resultaten te behalen, het zelforganiserend vermogen van teams, het eigenaarschap voor continu verbeteren en de wenbaarheid en adaptievermogen. Meer generieke werkvormen gericht op kennismaking, teambuilding, persoonlijke ontwikkeling, communicatievaardigheden of energie in teams komen niet aan bod. Daar is elders al genoeg over geschreven.

In dit boekje worden de 10 principes nog een keer kort toegelicht. De rest van het boek gaat over de 75 werkvormen. Deze werkvormen zijn voor de toegankelijkheid, in lijn met het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching, geclusterd volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. Binnen iedere cluster vindt vervolgens nog een nadere onderverdeling plaats.

Binnen het Plan deel worden basistechnieken voor agile-lean teamcoaches (bijeenkomsten inrichten, werkvormen kiezen, in subgroepen werken, aanleren vaardigheden, focus op resultaat, gesprek terugleggen in de groep, spiegelen met behulp van de ‘gouden driehoek’, de olifant en de ijsberg en het onderlinge gesprek stimuleren), starten van bijeenkomsten (mentale check-in, starthouding bespreekbaar maken, samen interactieregels opstellen en de biografie van het team) en gezamenlijke beeldvorming (enkele woorden, abc-methode, kruislings interviewen en verzamelen en ordenen van ideeën) behandeld.

Het tweede deel Do gaat in op het versterken van teammeetlat en teameigenaarschap (de ‘why’ van het team, team pay-off, team-SWOT, ambities richting zelforganisatie, walking scale, GROW en GROUP, stappen naar de toekomst, businessplan op 1 A4 en KPI’s/KWI’s formuleren), het versterken van klantfocus – verhelderen van klantwaarde (actorenkaart/invloedsdiagram, klantarena, klantreis, critical to quality en KANO-analyse), waardestromen in de context van teams (organisatie rol analyse, verantwoordelijkheden afkaarten, procesopstelling, contextdiagram, storymapping, team-waardestroom, spaghetti-diagram en procesherontwerp), flow en pull versterken (zeven verspillingen, 5S-methode, Poka Yokes bedenken, planning poker) en tenslotte continu verbeteren (verbeter-kata, 5 x why, is/is niet-analyse, visgraat-diagram, kaizen, oplossingen brainstorm en keren is leren).

Deel drie Check licht werkvormen toe binnen evaluatie en reflectie (afsluiten, reviewsessie, sprint retrospective, after action review, tijdlijn, visuele evaluatie, appels en peren en het CREA-model voor intervisie) en teams in transitie (veranderen aan den lijve ervaren, transitieopstelling, cirkels van invloed en betrokkenheid en versterken en verstieren).

Het laatste deel Act gaat over innoverend leren waarbinnen de volgende werkvormen worden behandeld: van beperkingen naar mogelijkheden, denkhoeden van De Bono, herkaderen, stakeholderbrillen, design thinking en als laatste werkvorm het scenariodenken.

Conclusie. Een praktisch boekje. Naast heel specifieke werkvormen voor agile-lean teamcoaching komen ook de wellicht bekende werkvormen vanuit agile of lean aan bod. Iedere werkvorm wordt kort en krachtig toegelicht aan de hand van het doel van de werkvorm, eventuele randvoorwaarden, de uitvoering, werkwijze of in te zetten technieken, eventuele varianten en tips met soms verwijzingen naar you-tube filmpjes. Dit laatste had wat mij betreft wat vaker gehanteerd kunnen worden inclusief de juiste link (of QR-code). 

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

 

 

Review: PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – English / – Nederlands

Voor de Nederlandse versie van de courseware naar beneden scrollen.

9789401802253-480x600This book PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – English was created by Douwe Brolsma and Mark Kouwenhoven and can be used as a replacement for a syllabus that training organizations provide for each attendee when following a PRINCE2 practitioner training class.

What do we get:

  • A timetable for a four-day training class with the exam at day 4 (starting with an overview and the principles, the project lifecycle including PRINCE2 processes and themes, tailoring.)
  • A print of all slides to be used during the training class. In the slides you find all the figures as provided by AXELOS, the preferred content of all products including references to the official manual
  • Two PRINCE2 Foundation sample papers from AXELOS (Question Booklet, Answers and rationales. 1 hour, 60 questions, to pass you need 33 correct answers) to be used at the start of the training class
  • The PRINCE2 Practitioner Examination Specification from AXELOS (learning outcomes, examination design and the weightings (number of questions) across learning outcomes, assessment criteria and ‘Bloom’s level’
  • Two PRINCE2 Practitioner Sample Papers from AXELOS (Scenario Booklet, Question Booklet, Answers and rationales. 2 hours 30 min, 68 questions, to pass you need 38 correct answers, open book, you can use the Managing Successful Projects with PRINCE2)
  • 14 assignments to be used throughout the training with different types of exercises (create a product, explain a role, perform an assessment)

Conclusion: The courseware contains all the needed material for a training but could be of much more value when each slide is accompanied with an explanation of the content of the slide. In that case you could use the material as reference material after the training class/exam too.

To order: PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – English

Recensie: PRINCE2 2017 editie Practitioner Courseware – Nederlands

9789401803458-480x600Dit boek PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – Nederland is gemaakt door Douwe Brolsma en Mark Kouwenhoven en kan gebruikt worden als vervanging van een syllabus zoals die door opleidingsorganisaties aan elke deelnemer wordt gegeven bij het volgen van een PRINCE2 Practitioner cursus.

Wat krijgen we:

  • Een tijdschema voor een vierdaagse training inclusief examen op dag 4 (de training begint met een overzicht en de principes, vervolgens volgen we de levenscyclus van een project met daarbinnen de verschillende PRINCE2-processen en thema’s, en het op maat maken)
  • Een print van alle PowerPoint slides die tijdens de training gebruikt kunnen worden. In de slides vindt u alle figuren/tekeningen zoals verstrekt door AXELOS en de gewenste inhoud van alle producten inclusief verwijzingen naar de officiële handleiding
  • Twee PRINCE2 Foundation voorbeeld examens van AXELOS (vragenboekje, antwoorden en toelichting, 1 uur, 60 vragen, om te slagen hebt u 33 correcte antwoorden nodig) die gebruikt kunnen worden aan het begin van de training
  • De PRINCE2 Practitioner Examination Specification van AXELOS (eindtermen, examenontwerp en de wegingen (aantal vragen) over leerresultaten, beoordelingscriteria en ‘Bloom’s level’
  • Twee PRINCE2 Practitioner voorbeeld examens van AXELOS (scenario-boekje, vraag-boekje, antwoorden en toelichting) 2 uur 30 min, 68 vragen, om door te geven hebt u 38 correcte antwoorden nodig, open boek, u kunt het beheren van succesvolle projecten met PRINCE2 gebruiken)
  • 14 opdrachten die tijdens de training gebruikt kunnen worden met verschillende soorten oefeningen (een managementproduct maken, een rol uitleggen, een beoordeling uitvoeren)

Conclusie: het cursusmateriaal bevat al het benodigde materiaal voor een training, maar kan van veel meer waarde zijn wanneer elke slide vergezeld gaat van een uitleg van de inhoud van die slide. In dat geval zou je het materiaal ook kunnen gebruiken als referentiemateriaal na de training / examen.

Om te bestellen: PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – Nederlands

Recensie: Projectstrategie: Roadmap naar projectsucces. Voorkom zwalken, wees voorbereid!

kwd-boekenreeks-nr8-projectstrategie-coverLuuk Ketel, Gerard Meijer, Arjan Jonker en Peter Storm hebben ondertussen deel 8 in hun KWD-reeks van projectmanagementboekjes uitgebracht met als titel Projectstrategie: Roadmap naar projectsucces. Voorkom zwalken, wees voorbereid! Het boekje werd gelanceerd tijdens de afgelopen week gehouden succesvolle KWD Projectmanagement Vakdag 2018 (Agile: Back to the Future of Project Management).

Ook dit boekje is weer fraai opgemaakt met mooie foto’s uit de rugby wereld waarbij de strategie om een wedstrijd te kunnen winnen symbool staat voor het met succes realiseren van een project. Het boekje leest verder vlot weg en bestaat uit zes hoofdstukken.

Zoals uit de titel al afgeleid kan worden krijgen we met dit boekje een pleidooi voor het doen van een strategische verkenning en het opleveren van een projectstrategie (max. 4 A4tjes). Na lezing heb ik het gevoel dat het aanvullend opleveren van een projectstrategie symptoombestrijding betreft.

Dat er nog veel te winnen valt, zoals de auteurs aangeven om projecten goed op de rails te krijgen en te houden onderschrijf ik van harte. Maar ik zou beginnen om bestaande instrumenten in de projectmanagementwereld correct te gaan toepassen.

In het eerste hoofdstuk wordt bijvoorbeeld ingezoomd op het feit dat we bij projecten op routines draaien. Kijken we naar PRINCE2 (n.b. Ik zeg niet dat PRINCE2 zaligmakend is, maar afhankelijk van de situatie kan PRINCE2 een juiste keuze zijn, zoals een agile aanpak of een programma-aanpak dat bij andere omstandigheden ook kan zijn) waarbij het zevende principe aangeeft dat je je project op maat moet maken rekening houdend met de context (type project, grootte, complexiteit, contracten, etc), externe omstandigheden (wet en regelgeving, standaarden, gezondheid, veiligheid, duurzaamheid, etc) en interne omstandigheden zoals processen, methoden, beleidsrichtlijnen, organisatievolwassenheid, cultuur etc. Als we dit principe nu niet hanteren dan gebeurt dit ook niet als onderdeel van een projectstrategie. Ook zien we dat het leren van ervaringen vanuit andere projecten niet plaats vindt. Andere voorbeelden in dit hoofdstuk laten zien dat portfoliomanagement onvoldoende wordt toegepast. M.i. Moet je dat dan niet op projectniveau met een projectstrategie compenseren maar bij de bron aanpakken.

Dia1In een volgend hoofdstuk wordt de kern van projectstrategie beschreven. “Projectstrategie geeft richting aan de wijze waarop je de grootste uitdagingen van het project aanpakt, zodat je het strategische doel van het project kunt bereiken. Projectstrategie vertelt je niet precies hoe je dat moet doen.” Ook hier bieden bestaande methoden handvatten, om te beginnen met de business case en projectaanpak in het projectvoorstel. Ook het onderdeel strategische sturing waarin projecten maar uitgebreid mogen worden, de verkeerde projecten prioriteit krijgen of ‘eigen projecten eerst’. Dit zijn aspecten die met goed portfoliomanagement opgepakt moeten worden en niet op projectniveau gecompenseerd moeten worden.

Hoofdstuk 3 beschrijft enerzijds een door de auteurs gedefinieerd strategisch manifesto en anderzijds een projectstrategie framework wat m.i. een prima handvat is om te gebruiken bij het op maat maken, het invullen van de projectaanpak, het neerzetten van de juiste governance, het doen van risicoanalyse en het neerzetten van een heldere business case. Maar zoals gezegd vastlegging in een afzonderlijk projectstrategiedocument is daarmee overbodig of dubbel werk. In hoofdstuk 5 wordt dit framework uitgebreid met een creatieproces waarbij rekening gehouden wordt met bedrijfsstrategie en doelen, strategisch manifesto, de context van het project en bestaande routines en tenslotte ervaringen uit eerdere projecten. De bij de context genoemde vragen zou ik zelf als een SWAT-analyse als onderdeel van het portfoliomanagementproces opnemen. De stakeholderanalyse met bijbehorende communicatiestrategie en interventieplan hoort uiteraard wel op projectniveau uitgevoerd te worden maar dat komen we ook tegen in alle bekende projectmanagementaanpakken.

Het tussenliggende hoofdstuk 4 legt de link tussen generieke bedrijfsstrategieën zoals onderkend door Porter (lagekosten-, differentiatie- en focusstrategie), Storm (first mover, efficient follower en alliance builder) en de bijbehorende projectstrategie (projectaanpak en governance). Daarnaast wordt gekeken naar de drie stadia initiatie, realisatie en implementatie die projecten doorlopen met bijbehorende kernopgaven en karakter.

In het laatste hoofdstuk geven de auteurs drie praktijkvoorbeelden hoe het projectstrategie framework succesvol is toegepast. In alle drie de voorbeelden wordt het gebruikt als een soort audittool waarbij in het derde voorbeeld ook een aantal aanbevelingen gegeven worden om het project weer op de rails te krijgen. Ook hier zou ik zeggen dat bij zo’n audit, los van het fenomeen projectstrategie, je toch altijd gaat kijken naar de business case, de externe omgeving van het project, de interne omstandigheden en de gekozen governance om op basis van de bevindingen aanbevelingen te doen.

Conclusie. Het boek clustert de business case, interne aanpak, externe omstandigheden en governance als projectstrategie en neemt je mee welke keuzes je hierbij kan maken om de kans op succes te verhogen. En daar is niets mis mee. Persoonlijk zou ik het echter niet in een afzonderlijk projectstrategiedocument verwoorden. M.i. hoor je dit al verwoord te hebben in bijvoorbeeld een project canvas of projectvoorstel.

Het boekje is voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Recensie NR. 5 – 2018 Vakblad Projectmanagement

kwd5Zojuist alweer het vijfde nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gelezen. Ook deze keer weer het lezen meer dan waard.

Agile staat in de meeste artikelen centraal. In het hoofdartikel legt Luuk Ketel de link tussen agile en projectmanagement. Is het altijd wel zo rooskleurig dat als we agile werken we de projectmanager op straat kunnen zetten? Leent ieder veranderinitiatief zich altijd voor agile of biedt op maat maken de oplossing? Of geeft een traditionele aanpak een betere fit? Een artikel in lijn met mijn boek Scaling agile in organisaties. Vervolgens geeft Gert-Jan Bes inzicht in SAFe 4.5 en hoe SAFe wordt gebruikt bij Alliander en het UWV (nb. Ondertussen is SAFe 4.6 verschenen met daarin o.a. de vijf belangrijkste competenties van een lean organisatie, het gebruik van SAFe binnen overheidsorganisaties en het toepassen van een portfolio canvas). Verder een volgend artikel in de reeks Agile procurement waarin deze keer vanuit de ogen van de klant gekeken wordt naar een agile samenwerkingsrelatie (Lex Lenselink, Machiel Boneschanscher en Erik van Daalen) en tenslotte Agile in het korps Commandotroepen. Een militair die over het toepassen van agile principes en waarden schrijft. Vreemd? Nee hoor zou ik zeggen. Op mijn blog heb ik recentelijk recensies gezet van boeken van andere militairen over leiderschap (Teams door het vuur en Gooi het roer om).

Verder vinden we nog een aantal andere artikelen zoals Bruggen slaan in multi-culti projecten van Peter Storm waarin duidelijk wordt dat bij het samenwerken met teamleden met verschillende culturele achtergronden de methode soms aangepast of ingetoomd moet worden, wederzijds begrip kweken belangrijk is, je een flexibele leiderschapsstijl moet toepassen, je gezamenlijk het conflict moet leren hanteren en dat je moet leren om op afstand te kunnen samenwerken. Daarnaast een interview van Cok de Zwart met De chef-kok van het drie-sterren restaurant De Leest over passie (nb Zie ook mijn blog over een Sushi Master met passie (Jiro passie en Jiro filosofie en agility). Tenslotte een samenvatting van Jaap Stoppels van een tweetal artikelen over verticaal en horizontaal leiderschap en het kiezen van sleutelfiguren in je projectteam uit het International Journal of Project Management.

Uiteraard ontbreken ook de columnisten niet. Ben Berndt met Een voedzaam gesprek waar verschillende filosofen de revue passeren en je wellicht met jezelf in gesprek moet gaan, John Hermarij met Het wordt tijd dat we echt gaan managen ipv schijnbewegingen van charlatans en fakirs en onderstreept waarom ik altijd zelfsturend in zelf-organiserend verander als we het over agile teams hebben en Peter Storm met Governance in een agile omgeving over oa het Paard van Troje en een beeldenstorm om ons te bevrijden van belemmerende dogma’s en tenslotte staat er ook weer een recensie van mijn hand in. Deze keer over Kanban in de praktijk.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie: Het beslissende moment – Hoe je het verschil kunt maken

9789047005858-480x600

Zie voor de Engelse versie The tipping point.

Het beslissende moment – Hoe je het verschil kunt maken is geschreven door Malcolm Gladwell. In dit boek krijgen we een veelheid aan voorbeelden waarin de auteur laat zien wat het betekent om een kantelmoment te bereiken. Als we proberen een idee, houding of product te verkopen zullen we onze toehoorders, onze klanten, onze medewerkers over een drempel willen of moeten helpen. We proberen ze in een klein maar doorslaggevend opzicht te veranderen, te bekeren, te overtuigen om daarmee een kritische massa te bereiken zodat het doel daarmee dichterbij komt. En dat kan het accepteren van een idee zijn, een gewijzigde houding of de toegenomen verkoop van een product.

Om deze omslag te bereiken hanteert de auteur hiervoor de drie regels van epidemieën: de wet van de enkeling, de beklijvende factor en de kracht van de context.

De wet van de enkelingen laat zien dat we zowel verbinders, kenners als verkopers nodig hebben. De verbinders kunnen anderen bijeenbrengen en kennen massa’s mensen. Wie je ook wilt bereiken, in maximaal zes stappen is die persoon vanuit je netwerk te benaderen. De kenners zijn verzamelaars van kennis en makelaars in informatie. Kenners zijn oplossers van zowel hun eigen problemen als die van anderen. Verkopers gebruik je om anderen te overtuigen waarbij de mondelinge overdracht nog steeds de belangrijkste vorm van communicatie is.

Tipping point (QRC NL, 181007) v1.0Downloaden: Tipping point (QRC NL, 181007) v1.0

Om de boodschap, het product, of de houding te laten beklijven (De beklijvende factor) is een boodschapper nodig die een aanstekelijk bericht brengt dat onthouden wordt. De boodschap of het advies moet zowel praktisch als persoonlijk zijn.

Tenslotte laat de kracht van de context zien dat de ontvankelijkheid voor de boodschap afhankelijk is van voorwaarden en omstandigheden en de tijdstippen waarop en de plaatsen waar ze zich voordoen. Binnen een groep van maximaal 150 personen (het Dunbar nummer) is het mogelijk om iedereen te kennen. Om een aanstekelijke beweging te creëren moet je vaak eerst vele kleine bewegingen op gang brengen (de paradox van de epidemie). Ook de theorie van de kapotte ramen is hier op zijn plaats. Een (sociale) epidemie of gebeurtenis kan worden gekeerd, een omslag kan worden bereikt door de kleinste details van de directe omgeving te herstellen.

Conclusie: het boek leest vlot weg en biedt aansprekende voorbeelden van onder andere (sociale) epidemieën, zelfmoord, roken, Sesamstraat, Blue’s Clues, de Ya-Ya zusters en de opkomst en neergang van de misdaad in New York. De auteur weet het bereiken van een kantelpunt treffend over te brengen en laat zien dat één creatieve persoon de wereld kan veranderen. Al lezende wordt het ook duidelijk waarom dit boek binnen SAFe als aanbevolen literatuur wordt aangeduid ter onderbouwing van het kantelpunt aan het begin van de implementatie roadmap.

Bestellen: Het beslissende moment – Hoe je het verschil kunt maken