Tag Archives: Nederlandse bijdrage

Recensie Agile Design

9789492618375-480x600Een van de principes van het Agile Manifesto luidt: “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams”. Het bestaansrecht van een design wordt echter door veel organisaties in twijfel getrokken. Op het moment dat meerdere teams aan één product werken wordt het hebben van een globaal ontwerp al duidelijker maar ook indien in de ideale situatie slechts één autonoom team verantwoordelijk is voor een product of service is er nog steeds behoefte aan een design. Een design is essentieel voor het borgen van kennisoverdracht, ondersteuning van beheer en het nakomen van wet- en regelgeving. En dit is precies waar het in het boek Agile Design Best Practices – Een set van best practices voor een evolutionair design van informatiesystemen geschreven door Bart de Best over gaat.

In het boek staan twee aspecten centraal. Het veranderparadigma en de design pyramid.

Het veranderparadigma laat zien dat bij een verandering van werkwijze ook het delen van gemeenschappelijke uitgangspunten vereis is. Het is belangrijk dat er eerst een synchronisatie van denkbeelden plaatsvindt. Dit betreft zowel de denkbeelden van de business case (beeld), het eigenaarschap (macht), de werkwijze (organisatie) als de benodigde mensen en middelen (resources). De auteur projecteert dit op zowel een agile aanpak, een waterval aanpak alsmede op een uitgewerkte casus.

QRC (Agile Design, 200504) v1.0

Downloaden: QRC (Agile Design, 200504) v1.0

De design pyramid geeft een classificatie van onderdelen waaruit een design moet bestaan. De non agile design pyramid komt kort aan bod en de ideal design pyramid bestrijkt de hoofdmoot van het boek.

Een non agile design pyramid beschrijft de architectural, functional, technical, requirements, test en code view van een traditionele aanpak. Hierbij wordt in het voortraject de meeste tijd gestopt en naarmate je verder in de tijd bent wordt er steeds minder tijd gestopt in de volgende views en lopen de views vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe). Deze pyramide wordt gevisualiseerd door een omgekeerde pyramide.

Het boek beschrijft in detail alle lagen van een ideal design pyramid waarbij de lagen wederom vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe) lopen maar waarbij de inspanning omgekeerd is. Aan het begin minder inspanning en naarmate men verder in het project is steeds meer. De lagen en bijbehorende op te leveren producten, die ieder in een hoofdstuk aan bod komen, zijn:

  • Business view: system context diagram en value stream canvas
  • Solution view: use case diagram, system building blocks (Informatie, applicatie en technologie) en value stream mapping
  • Design view: use cases bestaande uit use case narrative en use case scenario
  • Requirements view: Behavior Driven Development (BDD) feature files (Given-When-Then format)
  • Test view: Test Driven Development (TDD) met testframework, testcases en testdatasets
  • Code view: code as documenten of documentation as code of continuous documentation.

In de bijlagen onder andere aan tabel van agile tools inclusief verwijzingen naar websites.

Conclusie. Het boek geeft veel praktische handvatten hoe een agile design vormgegeven kan worden. Als rode draad loopt het ontwerp van een koffiemachine door het boek. Bij iedere laag van de ideal design pyramid krijgen we de bijbehorende  ingevulde op te leveren producten. Verder per laag verschillende tips en trucks (trucs of tricks?).

Bestellen: Agile Design

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement (nummer 10)

Schermafdruk 2020-05-01 20.23.52Alweer het 10e nummer en daarmee is het tweede lustrum een feit. Het blad waarin deze keer het thema duurzaamheid centraal staat, wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland. Om dit lustrum te vieren kan iedereen een gratis digitale editie van het nummer downloaden op www.kwdrm.nl.

Luuk Ketel gaat in het hoofdartikel Samenhangende duurzaamheid in op het thema duurzaamheid, de relatie met de huidige Corona crisis en de zeventien door de Verenigde Naties gestelde sustainable development goals en welke persoonlijke invulling daarbij nodig is.

Leo Klaver interviewt Abt Henry Vesseur van de Benedictijnse abdij Willebrord te Doetinchem om vast te stellen of een abdij met roots uit de 5de eeuw ook in de 21ste eeuw hetzelfde bestaansrecht heeft als toen en wat religie ons kan leren over duurzaamheid. Vele projectmanagers kennen het Agile Manifesto maar wie kent de meer dan 1500 jaar oude ‘Regel voor monniken’, een handleiding waarin het geestelijke, sociale en materiële leven van de monniken wordt geregeld en de ‘Regel van Benedictus’. Ook projectmanagers hebben een verantwoordelijkheid voor hetgeen ze in bruikleen is gegeven zoals het team, de resources en de middelen om een duurzaam resultaat neer te zetten. Welke business case ligt er ten grondslag aan het werken in de abdij?

Het artikel Streven naar duurzame ontwikkeling, wat betekent dat? van Ben Berndt en Peter Storm laat zien dat bij iedere persoonlijke handeling en bij elke zakelijke investering een zodanige keuze wordt gemaakt dat zowel de belangen van de huidige generatie als die van toekomstige generaties worden meegenomen. Kijkend naar IT projecten laten de auteurs zien dat er meerdere wegen om te kiezen voor duurzaam projectmanagement zijn zoals een opportunistische, een pragmatische of een idealistische weg.

Martijn van Nierop benoemt in zijn artikel Het glazen plafond in agile transities een aantal dilemma’s zoals besturing, planning, financiering en HR waarover genuanceerde beslissingen moeten worden genomen om te voorkomen dat de bottom-up ingestoken agile transitie stil komt te staan. Beslissingen die top-down genomen moeten worden.

In het artikel Wanneer ben je niet op je best? En wat kun je eraan doen gaat auteur Peter Storm in op psychologische veiligheid en wat je daar zelf aan kunt doen aan de hand van een voorbeeld van zijn taalbuddy Obada – een vluchteling uit Syrië – die een Engelse taaltest moest doen.

Ben Berndt en Irene Schrotenboer houden in hun artikel Integratieve projectmanagement-rapportage een pleidooi voor een rapportage waarin met meerdere invalshoeken wordt rekening gehouden of te wel een rapportage die is afgestemd op alle stakeholders. Irene laat zien dat zij in haar rol als projectmanager van het Interreg-2-Seas project de verplichte rapportage heeft aangevuld met een integratieve rapportage die gebaseerd op de zes ‘capitals’ uit het Six Capital model namelijk financial, manufactured, natural, human, intelectual en social and relational capital waardoor duidelijk wordt dat de beoogde deadlines op een duurzame manier worden bereikt.

In het artikel Competenties en karaktereigenschappen van projectmanagers beschrijft Liesbeth Rijsdijk de competenties en gedragseigenschappen die noodzakelijk zijn in de VUCA-wereld. Hierbij spelen de door Howard Gardner genoemde mindsets disciplined, synthesizing, creating, respectful en de ethical mind een belangrijke rol. Ook de door het World Economic Forum genoemde cruciale karakterkwaliteiten nieuwsgierigheid, initiatief nemen, vasthoudendheid, aanpassingsvermogen, leiderschap en sociaal en cultureel bewustzijn paseren de revue alsmede de karakterkwaliteiten van de 21st Century Learner. Vervolgens worden al deze kwaliteiten vergeleken met de IPMA ICB4 om vast te stellen waar uitbreiding gewenst is.

Saskia Giebels duikt in haar artikel De kracht van intuïtie … en de valkuilen in de wereld van het adaptieve onbewuste aan de hand van Henry Mintzberg, Malcolm Gladwell, nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en ervaringen van projectmanagers als ze op basis van intuïtie beslissingen hebben genomen. Stel jezelf de vraag of aan je intuïtieve oordeel echte expertise ten grondslag ligt of is de situatie eigenlijk te onvoorspelbaar om hierover intuïtief te kunnen oordelen. Zijn er vooroordelen of biases zoals optimistic bias, planning fallacy, halo- en horn-effect, anchoring effect en aversie tegen verlies en framing die een rol spelen in mijn oordeel als projectmanager?

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. ‘Waarzegger’ John Hermarij stelt in zijn column Duurzame interventies dat er geen juiste aanpak voor veranderen bestaat maar dat luisteren naar je eigen mensen in je organisatie de basis is voor de juiste verandering. ‘Herkauwer’ Ben Berndt kauwt in zijn column Lectio divina in duurzame transparantie op de woorden duurzaam, duurzaamheid en transparantie. ‘Waakhond’ Peter Storm vraagt zich in zijn column De ‘wetteloosheid’ van projectmanagement af wanneer we nu eindelijk eens internationaal geaccepteerde projectrapportage richtlijnen en een gezamenlijke projectstandaard krijgen en gebruiken om vergelijking van projecten mogelijk te maken en daarvan te leren.

Van mijn hand deze keer een recensie van het boek Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van projectmanagement geschreven door Ron Schipper en Gilbert Silvius. Met in de inleiding een voorbeeld hoe een Zweeds ingenieurs en consultancy bedrijf het belang van duurzaamheid in hun (PRINCE2) projectaanpak onder de aandacht brengt.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn! Goed om te zien dat het kernthema duurzaamheid een platform heeft gekregen. In maart was ik nog op de valreep voor de Corona crisis in Litouwen om daar in een driedaagse workshop het IPMA Project Excellence Model te doorgronden. Sustainability staat in het hart van het model.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Projectmatig werken in lokale besturen

9782509010568-480x600Recentelijk kwam ik het boek Projectmatig werken in lokale besturen geschreven door Katlijn Perneel en Theo Wijnen tegen met verschijningsdatum februari 2020. Via Managementboek kreeg ik een recensie exemplaar. Het was echter geen nieuw boek maar de 2deeditie. De eerste versie was van 2014. Jammer dat de auteurs de mogelijkheid niet hebben aangegrepen om er een geheel herziene druk van te maken.

Het boek is geschreven voor de Belgische markt zodat de terminologie aansluit bij lokale Belgische besturen. Denk hierbij aan begrippen zoals: OCMW-Raad (Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn), MAT (Managementteam) Vast bureau, CBS (College van Burgemeester en Schepenen), en Bestendige Deputatie.

In vijf hoofdstukken passeren de basisbegrippen van projectmatig werken de revue. Beginnend met enkele definities, typen projecten, het waarom van projectmanagement en wanneer projecten succesvol zijn. Vervolgens komt het belangrijkste hoofdstuk aan bod waarin de levenscyclus van een project wordt beschreven. Hierbij volgen we de vier fasen initiëren, definiëren, uitvoeren en afsluiten van een project. Een aanpak die gezien kan worden als een vereenvoudigde versie van PRINCE2. Aansluitend wordt ingegaan op het belang van een cultuur van projectmatig werken, de projectorganisatie, het projectbureau en de rol van de stuurgroep.

In een volgend hoofdstuk wordt ingegaan op veranderingsmanagement. Het belang van een impactanalyse, communicatie(plan), het change management continuüm model van Conner (fasen van engagement en effecten) en de curve van Elisabeth Kübler-Ross (effect van negatieve boodschappen). Afsluitend wordt kort ingegaan op projectmanagement als onderdeel van integraal management (doelstellingen-, kwaliteit- en risicobeheer), de drie niveaus van management (strategisch, tactisch en operationeel management) en het inbedden van projectmatig werken (portfolio-, programmamanagement, implementatie en risicomanagement).

Conclusie: Een boek dat anno 2020 wordt uitgegeven, ook al is het een herdruk, had veel meer toegevoegde waarde kunnen hebben als in dit boek ook ingegaan was op een agile aanpak naast de hier geschetste projectmatige aanpak. Ik kan mij namelijk niet indenken dat lokale Belgische besturen hier niet mee bezig zijn. Het boek biedt een eerste inzicht in projectmatig werken a.d.h.v. een vereenvoudigde versie van PRINCE2 uitgebreid met changemanagement en het inbedden van projectmatig werken in de organisatie. Ter ondersteuning worden voorbeelden gegeven vanuit verschillende gemeenten en OCMW-raden (nb. Ik heb de indruk dat de voorbeelden ondertussen achterhaald zijn).

In Nederland wordt bij overheden onderscheid gemaakt tussen een bestuurlijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtgever en kan een gedelegeerd opdrachtgever worden aangesteld. Ik had graag gezien hoe hier in België mee wordt omgegaan bij de inrichting van stuurgroepen (zie: De opdrachtgever).

In het boek wordt regelmatig verwezen naar een bijgevoegde cd-rom met daarop sjablonen, voorbeelden en daarnaast een handleiding en methodiek van de gemeente Knokke-Heist. Jammer dat de cd-rom er niet bij zat (hoewel, mijn laptop heeft geen cd-rom lezer) en dus jammer dat ze geen site hebben gecreëerd waar de documenten te downloaden zijn.

Bestellen: Projectmatig werken in lokale besturen

 

Scaling agile in organisaties

9789401806213-480x600Ondertussen is de tweede geheel herziene druk van mijn boek Scaling agile in organisaties verschenen. Sprak ik in de eerste druk over ruim 30 agile frameworks of aanpakken, in deze druk passeren 70 agile frameworks of aanpakken de revue. Het boek beval de meest recente versie van mijn bird’s eye view on thew agile forest en neem ik de lezers mee wat het betekent voor organisaties als ze doorgroeien van een enkel permanent agile team naar vele agile teams. Daarbij ga ik ook in op de vraag wat dit betekent voor de rol van projectmanager, PMO en portfoliobureau. Uiteraard zijn de hoofdstukken die gewijd zijn aan SAFe (nu versie 5.0), LeSS, Nexus, Scrum @ Scale, spotify, AgilePM en PRINCE2 Agile gebleven. Er zijn echter nieuwe hoofdstukken bijgekomen met daarin uitgebreide beschrijvingen van Disciplined Agile (ondertussen overgenomen door PMI), AgileSHIFT en bimodal portfoliomanagement. Daarnaast van vele agile aanpakken korte beschrijvingen. Ten opzichte van de eerste druk komen er nu verschillende frameworks aan bod die helpen bij het creëren van een agile cultuur of mindset zoals AgileSHIFT, Open Space Agility en Agile Fluency. Ik wens jullie veel leesplezier en mocht de behoefte er zijn dan ben ik gaarne bereid om in een sessie van een uur of langer uitgebreid in te gaan op de inhoud van het boek en jullie een overzicht te geven wat er zoal speelt in het agile landschap.

Bestellen: Scaling agile in organisaties

Recensie Agile transformeren

9789024427604-480x600Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten en Rini van Solingen hebben met het boek Agile transformeren – een praktische aanpak voor het structureel versnellen en wendbaar maken van organisaties een reisgids geschreven die je kan gebruiken bij jouw eigen agile transformatiereis. En zoals ook bij een gewone reisgids, je pakt eruit wat voor jou bruikbaar is. In het boek vele leerervaringen onderbouwd met een veelheid aan geanonimiseerde cases waarvan ik er verschillende denk te herkennen.

Het boek is onderverdeeld in een drietal delen. Waarom agile transformeren, hoe voer je een agile transformatie uit en wat te veranderen en borgen in een agile transformatie.

QRC (Agile transformeren, 200312) v1.0Downloaden: QRC (Agile transformeren, 200312) v1.0

In het eerste korte deel waarom agile transformeren wordt ingegaan op de fundamentele versnelling door digitalisering die nu plaatsvindt in de wereld. Met als gevolg dat bedrijfsmodellen, mensen en het leiderschap moeten veranderen en empirisch werken als enige oplossing wordt aangedragen. Iedere organisatie zal getransformeerd moeten worden als gevolg van digitalisering, versnelling en sterk veranderende klantbehoeften. De transformatie zal organisatiebreed doorgevoerd worden om een agile mindset te bewerkstelligen. Een agile cultuur is gebaseerd op zingeving, vertrouwen, transparantie, experimenteren, zelforganisatie, eigenaarschap en continu verbeteren.

In deel B nemen de auteurs je mee hoe je een agile transformatie uit zou kunnen voeren, waarbij benadrukt wordt dat je vooral je gezonde verstand moet blijven gebruiken. Het letterlijk volgen van de stappen zal naar aller waarschijnlijkheid niet tot het gewenste resultaat leiden. Iedere organisatie en dus ook de transformatie is anders. Ter ondersteuning wordt een acht stappen model (vergelijk Kotter) toegelicht. De eerste drie stappen helpen de transformatievisie neer te zetten en uit te dragen en de stappen 4 tot en met 8  beschrijven de uitvoering van de transformatie.

  1. Scope: een heldere scope voor de transformatie is een randvoorwaarde voor executie van een transformatie
  2. Onderzoek: Stel vast wat het doel van het onderzoek is: 1) Eenduidig gedragen beeld opbouwen bij betrokkenen; 2) Meetpunt hebben om voortgang bij te houden en te rapporteren; 3) Eerste echte interventie om duidelijk te maken dat het serieus is; 4) Concrete actie en alignment krijgen
  3. Urgentie: Bij het helder maken van de urgentie moeten in ieder geval de volgende vragen beantwoord worden: Waarom wordt de verandering ingezet; welk probleem wordt opgelost; welke richting gaat het op en wat is de dringende noodzaak hiervan?
  4. Bouwschets: De bouwschets helpt bij het richting geven, inspireren, doorbreken van bestaande patronen en het creëren van draagvlak om te starten. Nb. In dit hoofdstuk een interessante paragraaf met redenen waarom je wel/niet gebruik gaat maken van componentteams (niet onafhankelijk)
  5. Veranderstrategie: Houd bij het bepalen van de veranderstrategie rekening met de bestaande cultuur, de externe urgentie en hoe diep je wilt veranderen. Maak daarbij een keuze voor een big bang, stapsgewijs of evolutionaire aanpak. Ook het werken met waves is een mogelijkheid en het betrekken van de ondernemingsraad wordt aanbevolen als bij de transformatie medewerkers geraakt worden
  6. Roadmap: Een transformatieroadmap is enerzijds een communicatiemiddel, biedt focus en activeert de organisatie en anderzijds dient het als startbewijs en maakt de voortgang inzichtelijk
  7. Korte iteraties: Iteratief werken creëert de gewoonte om regelmatig bij te sturen, draagt bij aan het vertrouwen en zorgt dat je een voorbeeld stelt.
  8. Meten: Maak een keuze voor de meest relevante keuze. Worden externe resultaten meetbaar en transparant of wordt de interne voortgang en impact van de transformatie meetbaat en transparant gemaakt. Hierbij wordt aanbevolen om te zorgen voor een balans tussen leading en lagging indicatoren en het creëren van aandacht.

In deel C wordt, in lijn met Kotter’s laatste stap, ingegaan op de borging van de agile transformatie. Deze borging wordt handen en voeten gegeven door zeven borgingsthema’s te beschrijven:

  1. Talentontwikkeling: Zorg voor agilty bij personeelszaken en zet de medewerker centraal. Betrek daarnaast personeelszaken bij het transformatieteam en die medewerkers die de gewenste mindset hebben. Stimuleer daarnaast de ontwikkeling van medewerkers, ga flexibel om met rollen en heb aandacht voor het welzijn van medewerkers maar durf ook afscheid te nemen van medewerkers
  2. Leiderschap: Leiderschap moet aansluiten op de bouwschets en maak het mogelijk dat teams autonoom kunnen optreden
  3. Strategische besturing: Denk hierbij aan de volgende praktijkmaatregelen: kwantificeer strategische doelstellingen, richt strategievalidatie in en accepteer dat onbekend is wat strategisch verstandig is. Betrek hierbij productowners en richt een kort cyclisch ritme in voor sturing en reorganiseer de bestaande governance
  4. Meten en afstemming: hierbij kunnen de volgende maatregelen gehanteerd worden: Kijk gezamenlijk terug en vooruit. Maak één productowner verantwoordelijk voor een gehele waardeketen. Maak zaken helemaal af zodat ze door een klant gebruikt kunnen worden. Richt een obeya-ruimte in en maak gebruik van OKR’s voor transparantie van doelen
  5. Financiën: Betrek financiële professionals actief bij agile teams. Help in de overgang van project- naar productfinanciering. Laat een verbeterteam de financiële processen verbeteren
  6. Compliance: Maak kwaliteit een teamverantwoordelijkheid en werk samen met compliance en vertaal afspraken naar compliance by design en de definition of done (DoD)
  7. Technologie: Stimuleer continu integreren en opleveren waarbij de kwaliteit gegarandeerd wordt door geautomatiseerd testen. Stimuleer daarnaast een wendbare architectuur en een date-gedreven werkwijze.

Conclusie: Een vlot leesbaar boek dat precies past in een heen en terug vliegreis naar Vilnius, Litouwen waar ik voor de IPMA Project Excellence assessor sessie moest zijn. Persoonlijk vind ik het eerste deel wat mager. Het is niet meer dan een kort inleidend hoofdstuk. Ik had meer onderwerpen verwacht zoals bijvoorbeeld het effect van disruptieve of exponentiele organisaties als redenen om te moeten transformeren. Neemt niet weg dat dit boek voor iedereen die nadenkt over of ondertussen bezig is met een agile transformatie veel nuttige voorbeelden en valkuilen uit praktijksituaties omvat. Het acht stappenplan biedt mooie handvatten en concrete te nemen acties. Als daarnaast ook gehoor gegeven wordt aan de borging in de structuur en cultuur van de organisatie wordt de kans op een succesvolle transformatie vergroot.

Bestellen:  Agile transformeren

Recensie: Purpose – Het verhaal van de moraal

Paul Stamsnijder neemt ons met zijn het boek Purpose – Het verhaal van de moraal mee in de wereld achter purpose. Wat verwachten stakeholders, hoe bepaal je je eigen hogere doel. Welke soorten purpose zijn er? Hoe neem je je medewerkers hierin mee en hoe communiceer je hierover met de buitenwereld. Purpose is een zaak voor het hoofd, het hart en de handen. Hierbij staat het hoofd voor het weten, bezinning en voor wie doe je het. Het hart symboliseert het willen, de bezieling en het waarom. De handen vertegenwoordigen het doen, beweging en het hoe je het doet.

QRC (Purpose, 200201) v1.0Downloaden: QRC (Purpose, 200201) v1.0

Het boek is onderverdeeld in vijf delen. In het eerste deel laat de auteur zien waarom er nu zoveel aandacht is voor purpose. Purpose is perceptie en dat betekent dat je het begrip zowel positief als negatief kan uitleggen. De auteur hanteert hiervoor respectievelijk de dagdromers en de doemdenkers. De dagdromers zijn van mening dat purpose van invloed is op de samenleving. Purpose geeft zin aan bestaande en nieuwe medewerkers en is het moreel kompas. Purpose voedt verandering en drijft de reputatie. De doemdenkers daarentegen zien purpose als marketing en greenwashing. Zien het voordeel voor iedereen als een illusie. Zij zijn van mening dat een bedrijf gewoon geldt moet verdienen.

In de volgende drie delen staan het hoofd – wat verwachten onze stakeholders, het hart – waar gaan we voor en handen – hoe pakken we het aan, centraal.

Stakeholders worden steeds veeleisender. Een bedrijf dat alleen zijn verantwoordelijkheid neemt op operationeel of commercieel vlak is niet meer voldoende. Maatschappelijke aspecten zoals duurzaamheid, klantgerichtheid, circulariteit, goed werkgeverschap en innovatie spelen een steeds belangrijkere rol. Loze beloftes zijn risicovol en toets of je bedoeling wel relevant is voor alle stakeholders.

Een purpose bedacht in het hoofd moet doorzakken naar het hart. Hoe bepaal je je hogere doel aan de hand van je authentieke drijfveren. Een sterke purpose is geen doel op zich maar een uitgangspunt. Als je weet wat je wilt, komt het beste naar je toe. Purposes zijn te categoriseren door te kijken naar de beloftes die gedaan worden. De auteur onderkent dertien categorieën: beter, eerlijker, liever, bewuster, gemakkelijker, slimmer, veiliger, sterker, plezieriger, nabijer, gelijker, grootser en goedkoper. Per type purpose, bijvoorbeeld beter – de belofte van kwaliteit geeft de auteur een omschrijving en een aantal voorbeelden van bedrijven.

Het deel handen – hoe pakken we het aan gaat over de vraag hoe je je medewerkers meeneemt en hoe je in de verschillende fasen van je ontwikkeling communiceert over je maatschappelijke opgave.

In het laatste deel – begin bij jezelf volgt een toekomstvisie en gaat de auteur op zoek naar het moreel kompas en krijgen we een professionaliseringsmodel waarin je aan de hand van vijftien dimensies kan vaststellen op welk niveau van purpose je zit. Bij purpose 1.0 is het nobele doel vooral verantwoording (extrinsiek gedreven, nadat zich issues hebben voorgedaan). Purpose 2.0 zet het verdienmodel centraal (extrinsiek gedreven, als een middel om meer voorkeur en vertrouwen te genereren). Purpose 3.0 staat voor het vertrekpunt van de organisatie (intrinsiek gedreven, leidend voor al het denken en doen). Alleen als je klein begint, slaag je erin om je stakeholders niet alleen in het hoofd, maar ook in het hart te raken.

Conclusie. Een helder vlot lezend boek dat middels vele voorbeelden het begrip purpose tastbaar maakt en handvatten biedt om je eigen purpose te toetsen, helder te krijgen of aan te scherpen.

Bestellen: Purpose – Het verhaal van de moraal

 

Recensie NR. 9 – 2020 Vakblad Projectmanagement

cover no 9Ondertussen alweer het negende nummer van het Vakblad Projectmanagement gelezen. Het blad wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland.

Luuk Ketel geeft in het hoofdartikel ‘Zonder projecten geen vooruitgang’ zijn beschouwing op 50 jaar projectmanagement. En dat het vooral projecten zijn die grote veranderingen hebben teweeggebracht. Hij vindt het projectenlandschap ondertussen wel complexer met de vele verschillende frameworks en aanpakken. Hij verwijst hierbij naar mijn boek Scaling Agile waarin 50 verschillende agile frameworks en aanpakken worden beschreven, waarvoor dank (binnenkort verschijnt trouwens een geheel herziene 2e druk waarin ondertussen 70 frameworks behandeld worden). Deze veelheid aan raamwerken komt later nogmaals aan bod in de column ‘De Mondrianisering van het Agile landschap’.

In het artikel ‘25 jaar focus op falen en mogelijke verbeteringen komen Hans Mulder en Jim Johnson van de Standish Group aan het woord. De Standish group heeft in de afgelopen 25 jaar een enorme CHAOS-database opgebouwd met daarin kengetallen van meer dan 100.000 projecten. Om de kans op succesvolle projecten zo groot mogelijk te maken moet je een winnende hand hebben. Een winnende hand omvat de volgende vijf kenmerken: een project moet klein zijn, het proces moet behendig zijn (zoals de Scrum-methodiek), het agile team is bekwaam in zowel het agile proces als de technologie, er is een bekwame producteigenaar of sponsor en de organisatie moet bekwaam zijn in emotionele volwassenheid. Ook vind je hier een weerslag van een interview met Jim Johnson die zijn mening geeft over frameworks en het effect van te veel regels.

Peter Storm geeft in het artikel ‘De bite van het BIT: een goed begin is nog niet het halve werk’ zijn visie op het BIT. Wat willen we nu eigenlijk bereiken met het BIT, controleren of leren en wat zou er dan nog extra gedaan moeten worden?

Leo Klaver interviewt Sabine Coumans die als projectmanager werkt bij KWD en vertelt over haar ervaringen bij de Onderwijsgroep Tilburg en het werken binnen KWD.

Het artikel ‘De psychologie van verandermanagement wordt nog niet goed begrepen’ van de hand van Leo Klaver gaat in op een onderzoek van  McKinsey. In dit onderzoek komen een aantal basisvoorwaarden aan bod die noodzakelijk zijn om werknemers anders te laten werken. Denk hierbij o.a. aan een goed verhaal, rolmodellen en het afstemmen van systemen op het gedrag van de medewerkers.

Jos van der Heiden zoekt in zijn artikel ‘Hoe is de waarde van software te bepalen?’ naar objectieve meetinstrumenten voor de product owner om waarde te bepalen. Het artikel is in tweeën geknipt waarin in dit eerste deel beschreven wordt dat de waarde van software afhankelijk is van de perceptie van de stakeholders van een project en daarmee wordt waardebepaling een onmogelijke opdracht. In het tweede deel ‘Hoe het waardecanvas de product owner helpt waarde te maximaliseren’ staat het waardecanvas centraal. Uitgaande van de balanced score card en het WSJF model bouwt hij zijn waardecanvas op.  Persoonlijk vind ik de kracht van het WSJF model zitten in de eenvoud en het relatieve karakter om daarmee items in een volgorde te zetten (niet meer en niet minder). Dit waardecanvas is m.i. veel te uitgebreid, maakt daarnaast gebruik van absolute getallen en schiet daarmee zijn doel voorbij, maar oordeel zelf.

Connie Aarsbergen-Ligtvoet en Liesbeth Rijsdijk sluiten hun vierluik over wicked vraagstukken af. In hun artikel ‘De governance van ‘wicked’ netwerken’ staat de vraag centraal waar je als projectmanager op moet sturen als er geen hiërarchie en geen concrete doelstellingen zijn? Hierbij wordt uitgegaan van de governance cirkel van Frans van Luit (toezicht – bestuur – beheersing – controle – informatie). De auteurs laten zien hoe netwerkorganisaties verschillen ten opzichte van traditionele (private en publieke) organisaties, waarvoor de governance cirkel oorspronkelijk bedoeld is?

Jaap Stoppels heeft het artikel ‘Governance and support in the sponsoring of projects and programs’, verschenen in Project Management Journal toegankelijk gemaakt. Hij biedt een opsomming van een aantal competenties waarmee een sponsor zowel kan gidsen als faciliteren.

Leo Klaver gaat in het artikel ‘Sell your project’ het gesprek aan over nut en noodzaak van beeldvorming met Peter de Zwart, projectmanager KWD, waarbij je niet alleen het project maar ook jezelf verkoopt. Hierbij is een visualisatie van het project op papier nog steeds een zeer krachtig communicatiemiddel waarbij een plaatje op een iPad in het niet valt.

Jack van Grunsven geeft in het artikel ‘Welke weg leidt naar Rome?’ Een overzicht van een aantal gangbare of nieuwe projectmanagementmethoden inclusief sterke en zwakke punten. Om een methode te kiezen kijkt hij naar structuur, stakeholders, bedrijfsdoelstellingen, beheersing en onzekerheid waarbij zijn voorkeur uitgaat naar het selecteren van best practices uit meerdere methoden.

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. Peter Storm vraagt zich af waarom het CBS zo weinig aandacht heeft voor de projectenmarkt die toch een substantieel aandeel in de economie heeft. ‘Meestervervalser’ John Hermarij veegt in zijn stukje ‘De Mondrianisering van het Agile Landschap’ de vloer aan met de vele agile raamwerken. Ben Berndt vraagt zich o.a. af in hoeverre de agile revolutie niet meer een evolutie is van het projectmanagementland of dat het slechts een symptoom is van het #-tijdperk?

Van mijn hand deze keer geen recensie maar een terugblik op drie jaar of te wel 135 projectmanagementboekrecensies en wat mij daarin vooral is opgevallen. Hierbij heb ik een aantal kernwoorden uit de verschillende recensies in een word cloud gevisualiseerd en van commentaar voorzien. 

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn!

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.