Tag Archives: Nederlandse bijdrage

Recensie Platformrevolutie

Martijn Arets, platformoptimist, -realist en -criticus biedt met zijn boek Platformrevolutie – Van amazon tot Zalando, de impact van platformen op hoe wij werken, een masterclass platformeconomie aan de hand van voorbeelden van 135 verschillende platformen. Inzichten en voorbeelden die de auteur heeft verzameld aan de hand van meer dan vijfhonderd interviews en gesprekken tijdens ongeveer ‘zestig’ expedities binnen en buiten Nederland.

Het boek is onderverdeeld in vier delen. In het eerste deel – To platform or not to platform – wordt ingegaan om de (on)begrensde mogelijkheden van de platformeconomie. Wordt uitgelegd dat platformen tweezijdige marktplaatsen zijn en wat platformen anders doen. Tenslotte worden platformen in een breder maatschappelijk perspectief geplaatst. In het tweede deel – Platformen voor niet-startups – wordt ingegaan op de kansen voor bestaande organisaties, de strategische vragen die die organisaties zichzelf moeten stellen en een checklist die deze organisaties kunnen gebruiken om vast te stellen of een platform voor hen toegevoegde waarde op kan leveren. In deel drie – Overheid en platformen – wordt enerzijds ingegaan op de rol van de overheid in de platformeconomie en hoe platformen kunnen bijdragen aan de doelstelling van de overheid en nationale overheden en anderzijds de overheid zelf als platform (Estland). Het laatste deel – Toekomst – gaat in op de potentie van de platformeconomie, de inclusieve platformeconomie en hoe platformen zich gedragen in crisistijd.

De kracht van platformen zit hem in het aanbieden van een nagenoeg oneindig aanbod aan zijn gebruikers. Maar wat platformen echt onderscheidt, is dat ze het aanbod niet zelf in bezit hebben (bijvoorbeeld Airbnb, Youtube, Uber, Peerby, …). Platformen worden dan ook vaak ‘marktplaatsen’ genoemd, en meer specifiek: tweezijdige transactionele marktplaatsen waarbij de gehele transactie, inclusief betaling, via het platform verloopt. Een platform groeit juist door niet zelf in de assets (bijvoorbeeld vastgoed, auto’s, chauffeurs, …) te investeren, maar in te tappen op bestaande assets en dienstverleners.

Platformen zijn marktmeesters en bepalen de regels van het spel. Ze hebben een belang én verantwoordelijkheid bij en voor iedere transactie. De auteur onderscheidt de volgende vier kenmerken:

  • Platformen reduceren de informatieasymmetrie en verlagen zoekkosten
  • Platformen verlagen en verleggen transactiekosten door gebruik van data, algoritmes en kunstmatige intelligentie
  • Platformen creëren een omgeving van vertrouwen door reviews, verzekering en een sterk merk
  • Platformen faciliteren de transacties, prijsmechanismen en betalingen.

Platformen worden vaak gezien als een puur technologische innovatie (denk aan de Uber of Airbnb app) maar niets is minder waar. Denk hierbij aan afdelingen strategie en marketing en deze afdelingen zijn een stuk minder schaalbaar dan de relatief goedkoop schaalbare afdeling technologie. Bij Booking.com zijn circa 14.000 mensen in dienst, waarvan de helft zich bezig houdt met customer support. De groei van een platform is in drie fasen onder te verdelen: problem/solution fit, product/market fit en opschalen van het product. 

De meeste platformen die niet smal maar breed begonnen , zijn mislukt. Staat de basis van een platform, dan brengt het extra aansluiten van nieuwe gebruikers weinig kosten met zich mee. Dankzij netwerkeffecten groeit de kracht van het platform naarmate er meer gebruikers zijn aangesloten. Maar er komt natuurlijk een moment dat de groei uit het platform is. Dan zijn er verschillende opties: internationaliseren of de diepte of breedte in.

De meest belangrijke platform specifieke vraagstukken zijn marktmeesterschap, het algoritme als baas en data en portabiliteit. Mag een platform zowel als marktmeester als aanbieder op het platform acteren? Op het platform is er geen persoon, maar een algoritme dat jou aanstuurt. Of je nu aanbieder of klant bent, dat maakt niets uit. 

Ook voor bestaande organisaties bieden platformen kansen (en bedreigingen). In het boek worden tien strategische keuzes of strategieën aan de hand van vele voorbeelden toegelicht. De tien strategieën zijn: investeren, overnemen, niets doen, eigen (of nieuw) product ontwikkelen voor in het platformecosysteem, bestaande resources beter benutten via platformen, samenwerken, externe platformen gebruiken voor de eigen organisatie, eigen diensten en producten aanbieden, krachten van bestaande organisaties bundelen en zelf doen. Daarnaast wordt in het boek dieper ingegaan op de voorwaarden voor platformen om toegevoegde waarde te leveren. Hierbij wordt een soort checklist geboden om aan de hand van tien vragen te bepalen of het wel of niet interessant is om een platformstrategie te verkennen.

Daar het zelfregulerende vermogen van de platformeconomie beperkt is zal de overheid samen met maatschappelijke partners de publieke waarden moeten borgen met het belang van het collectief voor ogen. Ook moet het mogelijk zijn dat platformen en platformtechnologie kunnen bijdragen aan de doelstellingen van landelijke en lokale overheden en samenleving. Tenslotte wordt uitgebreid ingegaan op Estland. Een overheid die agile processen, MVP, snelheid maken en onzekerheid omarmt. Een extreem digitale en open overheid die als een platform georganiseerd is. 

Het boek sluit af met een toekomstvisie. De auteur beschrijft onder andere de volgende trends:

  • Een verschuiving van ultra gefragmenteerde naar meer stabiele aanbiederskant
  • Van interpersoonlijk naar institutioneel vertrouwen
  • Van eenvoudige naar complexe processen
  • Platformen van een losse entiteit naar een SaaS-oplossing
  • Van platformdenken naar ecosysteemdenken
  • Van ‘enfant terrible’ naar een volwassen platformeconomie

In de bijlage nog een korte omschrijving van de vijftig meest genoemde platformen: Adyen, Airbnb, Amazon, Amazon Flex, Amazon Mechanical Turk, Apple, BKSY, BlaBlaCar, Bol, Booking, Brenger, Charly Cares, CoopCycle, Deliveroo, Didi Chuxing, DoorDash, Etsy, Facebook, Fietskoerier.nl, Fiverr, Flexport, Floow2, Funda, GearBooker, Github, Goboony, Google, Grab, Green Taxi, Helpling, Jellow, Lyft, Marktplaats, Microsoft, Peerby, Roamler, Seats2Meet, ShareTribe, Sjauf, SnappCar, Stocksy, Temper, Thuisafgehaald, Thuisbezorgd, TopShoe, Transferwise, Uber, Werkspot, YoungOnes, en Zalando.

Conclusie. Een masterclass in de platformeconomie. In ruim 350 bladzijden krijg je aan de hand van vele aansprekende voorbeelden van 135 verschillende platformen een objectief beeld van de wereld van platformen. Het boek leest lekker vlot weg en bevat geen ingewikkelde theoretische beschouwingen maar heldere verhalen over verschillende platformen. Als je onbekend bent met de platformeconomie dan is dit het boek om je te verdiepen. Verwacht echter geen ‘how to’ boek over hoe je een schaalbaar platform bouwt.

Bestellen Platformrevolutiemanagementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verdieping):

Bouw een succesvolle online marktplaats

Bouw een succesvolle online marktplaats – Handboek voor entrepeneurs en intrapreneurs: managementboek.nlof bol.com

The Lean Marketplace: a Practical Guide to Building a Successful ...

The lean marketplace – A practical guide to building a successful online marketplace business: bol.com

Afbeelding met schermafbeelding

Automatisch gegenereerde beschrijving

Platform Revolution: bol.com

Afbeelding met teken, vrachtwagen, zitten, verkeer

Automatisch gegenereerde beschrijving

De platformsamenleving – Strijd om publieke waarden in een online wereld: managementboek.nl of bol.com

Afbeelding met teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Uber voor alles – Hoe de on demand-economie ons leven beïnvloedt: managementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verhalen over platformen):

Afbeelding met tekening, teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Bezonomics: managementboek of bol.com

De Airbnb Story

De Airbnb Story: managementboek of bol.com

Afbeelding met teken, shirt, person

Automatisch gegenereerde beschrijving

Het geheim van bol.com: managementboek of bol.com

Facebook

Facebook, The Inside Story: bol.com

Recensie Veranderprogramma’s die werken

550x781Er verschijnen niet veel boeken over programmamanagement, dus ben ik benieuwd wat Hugo Mans met zijn boek Veranderprogramma’s die werken – Het ritme van veranderen in negen fasen te brengen heeft.

Het boek biedt inzichten en een aanpak aan de hand van zijn ervaringen bij o.a. de Nederlandse Spoorwegen waarbij de aandacht voor mensen centraal staat. Het boek begint met een uitwerking van drie oerkrachten of dilemma’s bij veranderingen waarmee in elke fase van je programma rekening moet worden gehouden. De drie oerkrachten worden beschreven aan de hand van de volgende dynamische spanningsbogen: sturen en gestuurd worden, veiligheid en gevaar en vertrouwen en wantrouwen.

Daarnaast krijgen we negen hoofdstukken waarin de negen fasen van verandering worden toegelicht. Hierbij spreekt de auteur over de volgende fasen: verlangen naar verandering, besluiten tot verandering, governance van veranderen, succesvol mobiliseren, de smaakmakers in je plan, communiceren met resultaat, koers houden en bijsturen, op naar de kanteling en we kantelen!

Als ik negen fasen van verandering zie, moet ik gelijk denken aan de acht veranderstappen van Kotter. Zet ik ze naast elkaar dan kom ik uit op:

De negen fasen van Hugo Mans De acht veranderstappen van Kotter
fase 1 Verlangen naar verandering stap 1 Zorg voor voldoende urgentiegevoel
fase 2 Besluiten tot verandering
fase 3 Governance van veranderen stap 2 Vorm een leidende coalitie
fase 4 succesvol mobiliseren
fase 5 De smaakmakers in je plan stap 3 Ontwikkel visie en strategie
fase 6 Communiceren met resultaat stap 4 Communiceer en creëer zekerheid
stap 5 Creëer de juiste randvoorwaarden
  stap 6 Creëer korte termijn successen
fase 7 Koers houden en bijsturen stap 7 Bewaak de verandering
fase 8 Op naar de kanteling
fase 9 We kantelen! stap 8 Borg de verandering

Zoals uit bijgaande tabel blijkt komen de stappen redelijk overeen. Persoonlijk vind ik de omschrijvingen zoals die gehanteerd zijn bij Kotter duidelijker en aansprekender. Ook zien we bij Kotter een stap – het creëren van korte termijnsuccessen – die in dit boek niet echt naar voren komt.

Ieder fase wordt aan de hand van onderliggende punten, bouwstenen of tips nader toegelicht en voorzien van praktijkvoorbeelden en quotes. Een voorbeeld de fase 4 – Succesvol mobiliseren – wordt aan de hand van de volgende vier punten nader uitgewerkt: ga voor het team, kies de juiste externe partijen, maak het programma van iedereen en sluit coalities.

Het laatste deel van het boek vat de oerkrachten en de negen fasen die het ritme van verandering vormen samen.

Conclusie. Het boek bevat zeker een aantal aspecten die je aan het denken zetten en je kunnen helpen bij je eigen programma maar ik had graag gezien dat de verschillende onderwerpen wat verder uitgediept waren. Het blijft nu erg oppervlakkig en dat laat zich gezien de omvang van het boek ook raden. Reken even mee. Drie oerkrachten en negen fasen die in 42 punten, bouwstenen of tips nader uitgewerkt worden en voorzien van praktijksituaties en quotes en dit alles in minder dan 100 bladzijden (de laatste 20 bladzijden zijn voor de samenvatting).

Bestellen (managementboek.nl): Veranderprogramma’s die werken

Bestellen (bol.com): Veranderprogramma’s die werken

 

Recensie Lean basis

9789082365238-480x600Met het boek Lean basis – Een holistische benadering geschreven door Rudy Gort krijg je in vogelvlucht een helder overzicht van en inzicht in lean. Wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan?

Het boek is opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat in op de herkomst van lean om daarmee de filosofie achter lean te kunnen begrijpen. Ook krijgen we daar een korte beschouwing van een aantal werkwijzen (o.a. agile, BPR, co-creatie, kaizen, ketensamenwerking, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) en hoe deze werkwijzen zich verhouden tot de lean-filosofie., In het tweede deel worden de hoofdelementen van lean uitgelegd aan de hand van het lean-huis gelardeerd met vele praktische voorbeelden en literatuurverwijzingen. Het laatste deel, gaat in op de kracht van lean.

Veel van lean vindt haar oorsprong in Japan en meer specifiek bij de fabrieken van de familie Toyoda. In chronologische volgorde:

  • Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) verkondigde de filosofie van vertel het ze, laat het zien, laat het ze doen, en waardeer ze.
  • Sakichi Toyoda (1867-1930) stelde jidoka Kwaliteit moet ingebouwd worden in het proces, en het proces moet ondoordringbaar gemaakt worden voor fouten (poka-yoke), mocht er dan toch nog een fout optreden dan moet men direct stoppen (andon). Daarnaast was Sakichi Toyoda van mening dat zijn bedrijf een bijdrage moest leveren aan de maatschappij (purpose).
  • Sakichi Toyada’s zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952): was van mening dat men verder moest denken dan het persoonlijke belang, en moest denken in het langetermijnbelang van de organisatie en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.
  • Kiichiro Toyoda’s neef Eiji Toyoda (1913-2013) kreeg de opdracht om een nieuwe autofabriek te bouwen gebaseerd op just-in-time-concept (JIT) en ondersteund door een kanban-systeem.
  • Taiichi Ohno (1912-1990) is de man achter het Toyota Production System (TPS); one-piece-flow en pull, management by sight, en 100% operable rate.
  • Als inspiratiebronnen speelden Henri Ford en Edward Deming een belangrijke rol. Henri Ford met zijn flow principe en operational excellence aanpak en Edwards Deming’s verbeter cyclus PDCA die door Toyota uitgebreid is met ‘Go and See’ resulterend in een incrementeel continu verbeter-proces (kaizen).
  • Fujio Cho, een leerling van Taiichi Ohno ontwikkelt de huis metafoor.
  • Uiteindelijk is het John Krafcik die in 1988 het woord lean introduceert.

Lean is het label die onderzoekers hebben geplakt op de manier van denken en doen die men bij Toyota tegenkwam. De achterliggende cultuur heet de Toyota Way en is gebaseerd op permanente verbetering (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) en respect voor mensen (respect, teamwork), het hart en ziel van het lean-managementsysteem.

Om de principes of hoofdelementen van lean te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een huis als metafoor (lean-huis) waarbij de ondergrond staat voor purpose, het dak voor waarde, het fundament voor stabiliteit, de twee pijlers voor kwaliteit en tijdigheid en de bewoners van het huis voor gedrag (zie ook de quick reference card QRC Lean).QRC (Lean basis, 200716) v1.0Downloaden: QRC (Lean basis, 200716) v1.0

Purpose (de ondergrond) of reden van bestaan geeft de medewerkers een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor saamhorigheid bindende organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie.

Het doel is waarde (het dak) creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Het zijn de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.

Stabiliteit (fundament) staat voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en standaardiseren van processen. Middels visueel management (afwijkingen zichtbaar maken, scoreborden, feedbackmechanisme) is een gelijkmatige werklast te creëren. Middels de vijf stappen van werkplekorganisatie (5S) bestaande uit scheiden (seiri), schikken (seiton), schoonmaken en inspecteren (seiso), standaardiseren (seiketsu) en stimuleren (sitsuke) is de werkplek logisch te ordenen en eigenaarschap erover te creëren. Daarnaast is gelijkmatigheid te creëren door het nivelleren van het werkvolume en de productmix (heijunka). Hierbij staat mura voor ongelijkmatigheid, fluctuatie, variabiliteit, muri voor overbelasting en muda voor verspilling.

Kwaliteit en tijdigheid (de pijlers) staan voor jidoka en just-in-time. Jidoka of inbouwde kwaliteit zorgt dat problemen niet verder doorgeschoven worden en is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn (zone control). Het is geen techniek maar een principe. Voorkomen is beter (poka-yoke middelen). Just-in-time (JIT) houdt in dat ieder proces alleen wat nodig is produceert voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. JIT omvat de drie elementen takttijd (hoe vaak iets gemaakt moet worden om aan de afname-eisen van de klant te voldoen), continue flow (het maken en verplaatsen van één item tegelijk om te matchen met de takttijd) en een pull-systeem om een onderbroken flow te begeleiden en overproductie te voorkomen. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van technieken zoals het spagetidiagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, statusbord, en de obeya (ruimte met visuele borden).

Gedrag (de bewoners van het huis) kan middels een vijftal aspecten gekarakteriseerd worden. Iedereen moet uitdagende doelen stellen (verbeter-kata, coaching-kata). Kaizen, het continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, en te weigeren om door traditie te worden beperkt. “Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter”. Genchi genbutsu is het teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle beslissingen te nemen (feiten boven data, analyse, 5x waarom). Respect door elkaar te leren begrijpen en tenslotte moet zelforganisatie gestimuleerd worden (teamwork).

Het laatste deel beschrijft de kracht van lean. Hoe het sneller, beter en goedkoper kan zonder een trade-off tussen kwaliteit en productiviteit en met een onovertroffen flexibiliteit. Door doorlooptijden te verkorten en te focussen op het flexibel houden van de productielijnen kan de kwaliteit verhoogd, de relatie met de klant, en de productiviteit en het gebruik van middelen en ruimte verbeterd worden. Alleen medewerkers kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren en zo gemotiveerd blijven. Daarnaast vergroot lean het innovatievermogen van de organisatie middels effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners en door het creëren van ontwerpen en processen die zowel hoge kwaliteit als een soepele productie ondersteunen  (design for assembly). Tenslotte is de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean een lerende organisatie. Lean is namelijk geënt op zo efficiënt mogelijk spontaan leren (emergent learning). Een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert ook hoe ze moet leren waarbij gebruik gemaakt wordt van kort-cyclisch leren, kennismanagement (expliciete, tastbare of beschreven kennis maar vooral impliciete, stilzwijgende ervaringskennis) en meester-gezelrelaties.

Het boek sluit af met een quote van de auteur zelf “Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.”

Conclusie. Een vlot leesbaar en fris opgemaakt boek met vele verwijzingen naar artikelen, filmpjes (middels QR-codes) en andere, soms baanbrekende boeken over lean of lean concepten. Om een beknopt maar compleet beeld te verkrijgen over lean – wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan? – is dit een prima startpunt en kan ik het warm aanbevelen.

Bestellen (managementboek.nl): Lean basis – Een holistische benadering

Bestellen (bol.com): Lean basis – Een holistische benadering

Youtube: How Toyota changed the way we make things

Recensie Testautomatisering wendbaar organiseren

9789401806510-480x600In mijn overzicht met agile frameworks en werkwijzen (My bird’s eye view on the agile forest) laat ik zien dat op teamniveau o.a. gebruik gemaakt kan worden van Scrum of Kanban. Teamleden volgen hiervoor vaak één of twee daagse trainingen en denken er dan te zijn. Niets is echter minder waar en dat laat ik, in dat overzicht, tot uitdrukking komen in een onderliggende engineering laag. Hierin zitten veel technieken zoals test driven development, behaviour driven development, continuous  integration (CI), continious testing, continuous deployement (CD) en nog veel meer. Om dit onder de knie te krijgen en de omgeving hiervoor geschikt te maken moet je niet denken in termen van dagen maar van jaren. In dit boek Testautomatisering wendbaar organiseren – klaar voor de toekomst geschreven door Jos van Rooyen, Danny Greefhorst en Marcel Mersie staan deze engineering praktijken en technieken centraal.

Dit boek neemt je mee in de wereld van testautomatisering. Wat is het? Waarom zou je het toepassen? Waar bestaat het uit (architectuur) in termen van mens, organisatie, proces, data en technologie? Wat is de waarde van testautomatisering in termen van een business case? Hoe ziet een groeimodel eruit en wat is de impact van testautomatisering op mens, organisatie en proces? Wat is testdatamanagement en welke technologie en onderliggende tools spelen bij testautomatisering een rol? Tenslotte krijgen we een voorbeeld van de opbouw van een testautomatiseringsarchitectuur en een drietal cases (situatieschets, aanpak, lessons learned en resultaten) over herbruikbaarheid bij een organisatie in het gemeentelijk sociaal domein, over overdraagbaarheid bij een grootbank en over herhaalbaarheid bij een internet en telecom provider.

In het boek staat een architectuurgebaseerde benadering van testautomatisering centraal. Aan de hand van principes, richtlijnen en modellen kan testautomatisering toekomstvast ingericht worden (herbruikbaar, overdraagbaar en herhaalbaar). Bij testautomatisering hanteren de auteurs de aspecten mens (rol, competenties), organisatie (doelstellingen, visie, beleid en architectuur), proces (overdraagbaarheid, afweging tussen risico en inspanning), data (testdatamanagement, informatiebeveiliging en privacy) en technologie (herhaalbaar, herbruikbaar, modellen en tools). Deze aspecten worden ondersteund door de volgende testautomatiseringsprincipes:

  • Past bij de doelstelling van de organisatie
  • Gebaseerd op een heldere visie, beleid en architectuur
  • Houdt rekening met de menselijke maat
  • Is overdraagbaar
  • Vraagt om weloverwogen afweging tussen risico en inspanning
  • Vraagt om testdatamanagement
  • Houdt expliciet rekening met informatiebeveiliging en privacy
  • Is herhaalbaar
  • Testgevallen zijn herbruikbaar
  • Gebruikt beschikbare modellen
  • Testautomatiseringstools zijn noodzakelijk maar niet leidend.

Testautomatisering is een belangrijke investering in de professionaliteit van de organisatie. In het boek wordt uitgebreid ingegaan op de onderliggende business case voor het implementeren en operationeel houden van testmanagement (Kosten: inrichten processen, aanschaf en inrichten tools, opleiding, medewerkers. Baten: snellere feedback, verhogen efficiency, verminderen risico’s, voorkomen verstoringen). Daarnaast wordt een groeimodel beschreven dat inzicht geeft in de belangrijkste zaken die aanwezig zouden moeten zijn voor het structureel en toekomstvast inrichten en uitvoeren van testautomatisering. Binnen het groeimodel worden vier niveaus onderscheiden (ad-hoc, specifiek ingericht, organisatie breed ingericht en continue verbetering) en uitgesplitst naar de dimensies mens, organisatie, proces, data en technologie.

Specifieke aandacht wordt gegeven aan testdatamanagement. Gaat men werken met synthetische testdata of productiedata? Welke kwaliteit heeft de testdata in termen van compleetheid, consistentie, plausibiliteit en vertrouwelijkheid? Hoe gaat men om met vertrouwelijkheid (de belangrijkste consequentie van de AVG voor testdatamanagement is de noodzaak tot anonimiseren of pseudonimiseren van persoonsgegeven)? Hoe wordt testdata opgevoerd en na een test weer teruggebracht tot de uitgangssituatie?

Technologie die nodig is om testautomatisering te ondersteunen staat centraal in een afzonderlijk hoofdstuk. Naast testscripts komen tools aan bod voor testmanagement, testdata-generatie, testuitvoering en testbeoordeling. Om testautomatisering toekomstvast in te richten wordt een drielagen-model beschreven. Een functionele laag met daarin logische testgevallen in de taal van de gebruikersorganisatie, een configuratie laag als verbinding tussen logische testgevallen en geautomatiseerde scripts en de technische laag met daarin de geautomatiseerde scripts die specifieke functies uitboeren. Afsluitend wordt een referentie-architectuur toegelicht (sturing, testdefinitie, testdatamanagement, uitvoering en evaluatie) en bijbehorende voorbeeld criteria ten behoeve van toolselectie.

Conclusie. Een vlot leesbaar en praktisch boek om een helder en compleet beeld te krijgen van testautomatisering. Het boek laat zien dat zonder testautomatisering het bereiken van business agility een moeizaam traject gaat worden. Het continu in productie geven van wensen en wijzigingen van klanten is zonder testautomatisering een onpraktisch, bijna onmogelijk proces. De auteurs laten zien dat testautomatisering geen eenmalige exercitie is, maar een proces dat stap voor stap doorgevoerd kan (moet) worden. Het beschreven groeimodel biedt hiervoor een duidelijk kader.

Naast het boek is ondersteunend materiaal (o.a. een spreadsheet met het groeimodel) te vinden op een begeleidende testautomatisering website.

Bestellen (managementboek.nl): Testautomatisering wendbaar organiseren

Bestellen (bol.com): Testautomatisering wendbaar organiseren

Recensie En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl

9789463989688-480x600Zojuist het boek En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl van Frank Oeben gelezen. Ik vond het lezen een moeizame bevalling. Uiteraard vraagt dat enige toelichting. Ik heb het boek van kaft tot kaft gelezen maar ik was regelmatig de draad kwijt. Wellicht was het goed geweest als de auteur was begonnen met de opzet van het boek. Op blz. 117 wordt daar uiteindelijk een eerste aanzet voor gegeven maar niet afgemaakt.

Het boek bestaat uit vijf delen:

  • De noodzaak: de visie van de auteur op de noodzaak van wendbaarheid, transparantie en samenwerken
  • De context: het toepassen van agile werkwijzen binnen organisaties waarbij organisaties gezien worden als olietankers en het gedrag terug te voeren is tot onderliggende niveaus (structuur & processen, principes en waarden, visie & strategie en missie. Het gedrag van medewerkers is te visualiseren als een ijsberg met onderliggende lagen competenties, overtuigingen, identiteit en doel en wat er gebeurd als beiden botsen. Ook wordt hier het gelukkig werken nader uitgewerkt.
  • De teams: waarom werken in teams, wat is het belang van motivatie. Hoe gaan we om met paradoxen en creativiteit
  • De organisatie: naast een stuk over vertrouwen binnen teams, wordt hier de rol van agile HR, het Agile HR Manifesto en de rol van de manager besproken
  • De transformatie: wat ga je veranderen, de harde of de zachte kant of beiden? Wat betekent de transitie voor de medewerker en voor de manager?

Deze delen zijn hoofdzakelijk gevuld met letterlijk overgenomen eerder geschreven blogs (periode 2013-2020). En geen misverstand, de meeste blogs zijn nog steeds interessant maar van een boek verwacht ik meer. Ik had een consistent verhaal verwacht en geen bundel van soms overlappende blogs.

De metaforen over de organisatie als olietanker en het gedrag van mensen als ijsberg zijn een positieve uitzondering en lijken originele teksten te zijn (geen blog).

Het boek had veel aan kracht kunnen winnen als de inhoud van de blogs als basis was gebruikt voor de tekst van de verschillende delen. Er had daarmee een lopend verhaal kunnen ontstaan met de onderliggende onderwerpen op de juiste plek. Bijvoorbeeld het stuk over agile HR transitie had gedeeltelijk in het deel organisatie en in het deel over transitie geplaatst kunnen worden of de kenmerken van een team (Lencioni) in het deel over teams.

Verder heb ik mij gestoord aan de vele vormen van zelfpromotie. Met een keer verwijzen naar je vorige boeken is niets mis mee maar ik ben de tel kwijt geraakt hoe vaak de schrijver melding maakt van zijn boeken of workshops ‘En nu jij!’ en ‘En nu echt!’. Prima om er een keer aan te refereren en op te nemen in een literatuurlijst (ontbreekt echter, in de tekst slechts een verdwaalde verwijzing naar een onderliggend boek).

Conclusie. Om een of meer van de in totaal 33 blogs te lezen heb je het boek niet nodig. Ik heb daarnaast de indruk dat het boek in eigen beheer is uitgegeven. Daar is uiteraard niets mis mee, maar wellicht had een officiële uitgever eerder feedback kunnen geven over de opzet maar ook over de soms onbegrijpelijke zinnen zodat er een kwalitatief beter boek had gelegen. In lijn met de titel en de laatste paragraaf ‘Het is nooit af’ kan de auteur natuurlijk in een volgende versie dit en wellicht ook door anderen geleverde commentaar in een volgende, betere, versie meenemen.

Zelf lezen:

Bestellen (managementboek.nl): En nu Agile!

Bestellen (bol.com): En nu Agile!

Reactie Frank Oeben:

“Hi Henny, Bedankt dat je interesse hebt getoond in mijn boek ‘En nu Agile!’ en dat je er een recensie over hebt geschreven. Jammer dat de boodschap en de bedoeling van het boek niet over gekomen is. Fijn dat je me de mogelijkheid geeft daarop te reageren.

De afgelopen jaren heb ik mij verwonderd en laten inspireren in verschillende organisaties en settings. In die jaren is ‘Agile’ als thema groot geworden. Daar heb ik over geschreven op mijn blog. Om mijn inzichten en vragen te delen. Al twee keer eerder bundelde ik mijn inzichten tot een boek. Deels als verzameld werk, een bundel columns zeg maar, deels om een verhaallijn er aan toe te voegen en als geheel te kunnen presenteren. Maar naast de inzichten op het gebied van persoonlijk leiderschap en gedrag had ik geschreven over organisaties, teams, organisatieverandering en HR. Dat wilde ik ook tot een verhaal smeden. Zo leg ik het ook uit in de beschrijving op (onder andere) bol.com: “Ik heb bestaand werk aan elkaar gekoppeld en de link gemaakt tussen mijn werk, mijn gedachten en de wereld van nu.” Want, zo schrijf ik verder: “[dat] is het pleidooi dat ik toelicht in 170 bladzijden. Van waarom ik er niet in geloof tot waarom ik de grootste Agile-fan ben. Ik maak de vertaling van mijn eerdere twee boeken naar de organisatiecontext.” Daarmee maak ik bewust geregeld een link naar mijn eerdere boeken, omdat die de basis vormen voor dit derde boek.

Naast de 33 blogs die (weliswaar in bewerkte vorm) een omkaderde plek hebben gekregen in het boek, is bijna de gehele inhoud van dit boek al langere tijd te lezen op mijn blog. Zoals ook praktisch de volledige inhoud van mijn eerdere twee boeken (nou noem ik ze weer…) tussen de andere 300 blogs op mijn website staan. Maar ik vind het zelf fijn om die in context en met een kaft er omheen op de bank, in de tuin of op het strand te kunnen lezen. En daarom bied ik het aan via diverse kanalen. Omdat ik verwacht dat er anderen zijn die dat ook willen.

Dat deze vorm niet iedereen past, daar ga ik vanuit. Dat is ook niet mijn doel. Het is niet voor iedereen. Dat de opbouw beter kan, dat trek ik me aan en daar ga ik naar kijken. Want dat is het voordeel van selfpublishing: ik kan blijven schaven aan de inhoud. En dat zal ik blijven doen. Veel geluk uit Amersfoort, Frank Oeben”

Recensie Zet het op een bierviltje

9789089654779-480x600Michiel van der Molen heeft ondertussen een aantal boeken over o.a. business cases, batenmanagement en opdrachtgeverschap geschreven en vele organisaties geholpen met vraagstukken binnen deze onderwerpen. Ondertussen weet hij steeds helderder de essentie hiervan te benoemen en te beschrijven. Zie zijn laatste boekje Zet het op een bierviltje – Verandering vraagt om eenvoud waar dit alles tezamen komt.

Het boekje bestaat uit twee delen. In het eerste deel krijg je vijf manieren waarop je een bierviltje kan gebruiken om ieder type of soort project eenvoudiger te maken.

Het tweede deel gaat meer in detail in op deze vijf wegen naar eenvoud. Voor iedere weg krijgen we eerst een valkuil, inclusief voorbeelden, hoe we het onnodig ingewikkeld kunnen maken, vervolgens een toelichting op de te bewandelen weg naar eenvoud en aansluitend het voordeel dat het oplevert om het op een bierviltje samen te vatten. Iedere weg wordt tenslotte puntsgewijs kort samengevat.recensie bierviltje

De vijf wegen naar eenvoud:

  1. Ga terug naar het waarom. Wat we nodig hebben is een kort en krachtig antwoord op de waaromvraag (werkt verbindend en daardoor kom je makkelijker samen tot oplossingen en detailbeslissingen)
  2. Neem zorgen serieus. Zorgen delen geeft verbinding en realiteitszin (geef ruimte aan de schaduwkanten, maak een zorgen-top 3, zoek de eigenaar)
  3. Stel duidelijke prioriteiten. Prioriteiten stellen geeft focus en maakt decentrale besluitvorming mogelijk (maak duidelijk dat prioriteiten noodzakelijk zijn, prioriteiten vaststellen, prioriteiten benoemen)
  4. Creëer eigenaarschap. Wie is het meest verantwoordelijk voor het succes en hoe geef je de daarbij passende invloed (werk aan gezamelijke focus, geef de juiste mensen invloed)
  5. Blijf communiceren. Om een bijdrage te kunnen leveren, moeten mensen begrijpen wat de bedoeling is (het resultaat: wat kunnen we als het klaar is, het effect: datgene waar het uiteindelijk om begonnen is, het waarom: het hogere doel, het symbool: een krachtig beeld dat op het netvlies blijft staan)

Conclusie. Een prettig en vlot leesbaar boekje dat fraai is opgemaakt en dat de titel eer aan doet. Duidelijke handvatten en voorbeelden wijzen de weg naar de essentie. Persoonlijk ben ik het meest geportretteerd van de vijfde weg waarbij het resultaat, het effect en het waarom in tekst en gevisualiseerd middels een symbool op een bierviltje worden gezet. Dat maar veel projecten, traditioneel of agile, dit bierviltje mogen creëren!

Bestellen (managementboek.nl): Zet het op een bierviltje

Bestellen (bol.com): Zet het op een bierviltje

 

Recensie Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

9789462722378-480x600Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?

Zij omschrijft het boomhutgevoel als gevoel voor avontuur, creativiteit en kameraadschap.

Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel en het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.

Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden:

  • Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten)
  • Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties
  • Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing
  • Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
  • Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).

Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.

De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen zijn de volgende drie dingen van belang: Wat is er nodig om het resultaat te realiseren? Wat werkt er wel en niet in de context van het project? En waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist? Daar waar deze drie elementen overlappen noemt de auteur de project sweetspot. Zelfkennis is dus heel belangrijk, ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn en herken ze ook bij anderen en houdt er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kan je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Projectsucces gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.

Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein en de neocortex of rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering namelijk veranderen begint bij urgentie, de loslaat-fase, een organisatie in verwarring (niet-weten fase) en het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ABBA (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).

Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken maakt de auteur gebruik van een model (De corporate tribe van Braun en Kramer) bestaande uit de volgende stappen:

  • Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken)
  • Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes
  • Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
  • Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren. Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor co-creatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol) en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).

Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.

Bestellen (managementboek.nl): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Bestellen (bol.com): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Introductie van Het boomhutgevoel

Recensie Futureproof

9789462156692-480x600Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden.

Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan onze ogen onttrekken), paradigma’s (aanhangers van een bepaalde zienswijze blijven deze net zo lang verdedigen totdat dit echt niet meer houdbaar is), lineaire extrapolatie (we gaan uit van het nu en extrapoleren, veelal lineair, op basis van historische informatie), complexiteit (veranderingen werken op complexe manieren op elkaar in en kunnen elkaar versterken), toeval (totaal onverwachte gebeurtenissen kunnen een enorme impact hebben) en gebrekkige kennis (hoe weinig je als individu over het algemeen eigenlijk echt weet en hoe beperkt de voorspelbaarheid van gebeurtenissen is).

Futureproof is het vermogen om van relevante waarde te blijven door aanpassing op toekomstige veranderingen. Deze definitie zegt eigenlijk twee dingen:

  • het uitgangspunt is om als werknemer of ondernemer van relevante waarde te zijn
  • van daaruit dien je effectief om te gaan met veranderingen om dat ook te blijven.

In de drie delen de toekomst tegemoet treden, hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden en toekomstbestendigheid binnen organisaties geeft het boek op deze twee aspecten antwoord.

De toekomst tegemoet treden (“Jezelf overwinnen is de beste en grootste van alle overwinningen” – Plato). In dit deel laat de auteur zien wat toekomstbestendigheid nu zo lastig maakt en wat je er tegen kunt doen. Ons brein vormt op verschillende manieren gedachten. Het eerste systeem is een automatische piloot die onbewust heel frequent gebruikt wordt en razendsnel werkt. Het tweede systeem is meer de ‘doe-het-zelver’: alleen op momenten dat het echt nodig is lever je bewust inspanning om logisch te redeneren. Dit heeft echter een aantal tekortkomingen die cognitieve heuristics en biasses genoemd worden. Bij toekomstbestendigheid spelen de volgende heuristics en biasses een grote rol: optimisme, overmoed, vermijden van verlies, bevestiging zoeken en achteraf voorspellen.

Toekomstbestendigheid rust op twee pijlers. De eerste intern gerichte pijler betreft jijzelf en jouw organisatie en de tweede, extern gerichte pijler betreft de omgeving waarin je opereert, het ecosysteem (onze planeet, de samenleving). Vervolgens wordt het vliegermodel voor toekomstbestendigheid geïntroduceerd. Hierbij symboliseert het doek, door de stokken in vier vlakken onderverdeeld, de veerkrachtige vier: verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen. De stokken staan voor de faciliterende factoren: purpose, strategie, leiderschap en middelen. Tenslotte laat de auteur in dit deel zien hoe je hiermee de goede dingen goed kan doen door een 80/20 balans te vinden tussen enerzijds verrichten en verbeteren van de lopende organisatie (efficiëncy) en anderzijds vernieuwen en veranderen van de organisatie (effectiviteit). En dit alles in het juiste ritme, met de juiste prioriteiten volgens een iteratief proces (denk-doe-leer-proces).

Hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden (“If you don’t know where you’re going, any road will take you there” – George Harrison). Dit deel begint met een zoektocht naar je eigen bron waar jij je energie, je levenslust uit put (ikigai). In drie stappen kan je je eigen purpose definiëren. Eerst beantwoord je de volgende vier vragen: waar houd jij van? Waar ben jij goed in? Wat heeft de wereld nodig? En voor welke activiteiten, of resultaten daarvan, kun jij jezelf laten betalen? aansluitend moet je vaststellen wat de overlap is tussen deze antwoorden door de volgende zes vragen te beantwoorden binnen de vier al gegeven antwoorden: Wat is jouw passie, roeping, bijdrage, missie, beroep en rol? Tenslotte moet je uit die zes antwoorden het collectieve deel bepalen en dat is jouw ikigai.

Op basis van je eigen purpose zal je vervolgens een strategie moeten uitstippelen hoe je optimaal waarde kan creëren. Dit noemt de auteur de waardecreatiestroom (doelen, externe analyse, marktdefinitie, marktsegmentatie, doelgroepselectie, positionering, propositie, klantreis en toegevoegde waarde).

Met alleen een strategie en purpose word en blijf je echter nog niet toekomstbestendig. Motivatie van jezelf en van de met je samenwerkende medewerkers onder, boven en naast je is hierbij key. De auteur laat zien dat motivatie zowel gecontroleerd als autonoom voorkomt. Waarbij als voorwaarde geldt dat voldaan moet worden aan de drie basisbehoeften (ABC: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie, vergelijk Daniel Pink’s Mastery, Purpose en Autonomy). Je zal jezelf steeds opnieuw moet uitvinden en aanpassen waarbij de volgende persoonlijkheidskenmerken steeds belangrijker worden: DAadkrachtig, Relativerend, Wederkerig, Intelligent, Nieuwsgierig (DARWIN). Daarnaast is balanceren vereist bij het leiden en motiveren van anderen (taakgericht, relationeel, transformationeel en/of ethisch leiderschap).

Het laatste hoofdstuk in dit deel geeft een toelichting op de middelen die je bij het bouwen aan toekomstbestendigheid ter beschikking staan zoals de tijd nemen om sprintjes te trekken (de 10.000 uur regel), input verzamelen en leren (meetbaar gedrag online en offline, crowd sourcing, A/B-tests, kwalitatieve observatie en mystery shopping) en een toekomstkunstenaar worden.

Toekomstbestendigheid binnen organisaties (“Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts” – Winston Churchill). Om als organisatie toekomstbestendig te worden is het noodzakelijk om een lerende organisatie te worden. Hierbij leert de organisatie op drie niveaus: adaptief leren (op basis van resultaten de activiteiten aanpassen), generatief leren (op basis van resultaten de overtuigingen aanpassen) en het deutero leren (op basis van resultaten het leerraamwerk aanpassen). Naar analogie met je eigen weg naar toekomstbestendigheid zal ook een organisatie een goed geformuleerde purpose nodig hebben. Om de organisatie purpose vast te stellen moeten de volgende vier vragen (bijvoorbeeld in workshop vorm) beantwoord worden: Wat heeft de wereld nodig? Wat drijft de mensen binnen je organisatie? Waarin excelleert je organisatie? En waar verdient je organisatie geld mee? Vervolgens wordt weer het gemeenschappelijke uit deze vragen gedestilleerd. Het resultaat is dan de organisatie purpose die op een energie gevende manier moet worden geformuleerd en uitgedragen. De strategie die hiervoor ontwikkeld kan worden is dezelfde waardecreatiestroom die al eerder is beschreven waarmee uiteindelijk medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en het leervermogen van je organisatie gerealiseerd kunnen worden. Hierbij dien je als leider een faciliterende context te creëren waarin je energie, ondernemerschap en creativiteit losmaakt bij je medewerkers.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de toekomstbestendigheid in de dagelijkse praktijk waarbij de toekomst zich nog steeds niet laat voorspellen, maar hij is wel deels te beïnvloeden. Blijvende veranderingen realiseer je door communicatie, conditionering (opwaarts stimuleren middels aanleren of afleren) en voorbeeldgedrag. Daarnaast komen een aantal praktische do’s en don’ts voor het toekomstbestendig maken van jouw organisatie aan bod: de veerkrachtige vier, purpose, strategie, leiderschap, middelen (externe analyse, methodieken, structuur, multidisciplinaire teams, doelen, beoordeling en beloning, medewerkers en IT). En wordt afgesloten met tips voor het faciliteren van de toekomstbestendigheid van je medewerkers: brein, wetenschap voor niet-wetenschappers, skills (IT en veranderkunde), klooien, inspiratie en gezondheid.

Conclusie. Het boek is een spiegel op het nu om vandaaruit als individu maar ook als organisatie toekomstbestendiger te worden aan de hand van de vele uitgewerkte hulpmiddelen, modellen en stappenplannen. Het boek is voorzien van verschillende aansprekende voorbeelden en anekdotes en biedt ruimte voor zelfreflectie middels praktische opdrachten. Kortom een mooi boek om eens vanuit een ander gezichtspunt naar business agility te kijken.

Nb. Het boek heeft een mooie layout maar de gele (hoofd)letters zijn soms moeilijk leesbaar.

Bestellen (managementboek.nl): Futureproof

Bestellen (bol.com): Futureproof

 

Recensie Hoe manage jij jouw agile transformatie?

9789079182473-480x600Met Hoe manage jij jouw agile transformatie? – Lessen uit de praktijk van Agile Coaches hebben Harm Jan Brondijk, Ronald Buis en Steven van den Heuvel een kleine gids geschreven met daarin hun praktijkervaringen bij agile transformaties.

In het boekje komen vier onderwerpen aan bod. Leiders moeten lef hebben om een agile revolutie te bewerkstelligen. Leiders zullen zelf ook moeten transformeren anders kan een agile transformatie niet slagen. Vervolgens wordt ingegaan op faciliteren van de teams en het bieden van een duidelijk doel. Tenslotte wordt ingegaan op het opschalen naar meer teams.

De auteurs onderscheiden een viertal stappen in de transformatie:

  1. Begin bij jezelf (als manager)
  2. Synergie met je klanten (co-creatie)
  3. Maak het interessant voor de leiding van je organisatie (transparantie, vier successen, organiseer reviews, ga viraal, maak het een trending topic)
  4. Zorg voor een leidende coalitie (de eerste volgers zijn cruciaal, maak van je volgers leiders, doe een stap terug als anderen de volgende stap kunnen maken).

Naast vele casussen worden een zestal vaardigheden besproken en bijbehorende oefeningen aangereikt die je helpen om je leiderschap te versterken:

  • Zelfonthulling a.d.h.v. de vier kwadranten van het Johari-venster (om te verbinden moet de ander jou ook echt mogen leren kennen)
  • Parafraseren (echt luisteren en in je eigen woorden teruggeven)
  • Rapport maken (spiegelen van hoe iemand erbij zit, spreekt of gebaren maakt)
  • Managen van de reactiesnelheid (eerst tot tien tellen)
  • Fouten toegeven (stoppen met anderen te beschuldigen)
  • Managen van verwachtingen (maak ze expliciet).

In het deel over teams wordt eerst stilgestaan bij de kenmerken van een topteam zijnde veiligheid, rekenschap, heldere structuur en duidelijkheid over de rollen, betekenisgeving en impact, en daarnaast over jouw eigen rol als leidinggevende van het topteam. Ook het samenstellen van het team, de samenwerkingsstructuur in en tussen teams en de ontwikkeling in teams komen aan bod inclusief enkele frustraties (gebrek aan vertrouwen in elkaar, conflict vermijdend gedrag en te weinig betrokkenheid bij elkaar of bij het product).

In het laatste deel staat het opschalen naar meer teams binnen de transformatie van de organisatie centraal. Als leider moet je oog hebben voor de organisatiecultuur. Het samenspel tussen normen en waarden, houding en gedrag. Daarnaast is ook de organisatie-inrichting cruciaal. Welke strategische keuzes maak je, welke structuur, processen en systemen ga je gebruiken? Hoe ga je om met coördinatie issues bij het werken met meerdere agile teams. Tenslotte wordt een van SAFe afgeleide implementatie roadmap gegeven.

Conclusie: Ik heb geworsteld met de titel. Gaat het boekje nu over jouw eigen persoonlijke transformatie als leider of over de transformatie binnen je eigen organisatie of gaat het over beiden? Ook de achterflap is daarin niet helder. Maar in alle gevallen ben ik van mening dat de gids te mager is. Vele onderwerpen worden aangestipt maar enige diepgang ontbreekt. Wat houdt bijvoorbeeld de gewenste cultuur nu in, hoe ga je om met decentrale besluitvorming, hoe ga je teams samenstellen, waar is dat van afhankelijk? Cruciale onderwerpen die de transformatie kunnen maken of breken.

Onduidelijk is hoe in het laatste deel de in de tekst uitgewerkte stappen terugkomen in het stappenplan (fig. 4.3). Er is geen 1 op 1 relatie tussen de onderdelen in de tekst en de omschrijvingen in de figuur. In de tekst wordt trouwens een aantal keren verwezen naar fig. 4.3 (blz. 69, 70) waarvan ik mij afvraag of dit niet een ander figuur moet zijn.

Bestellen: Hoe manage jij jouw agile transformatie?

Recensie Agile Design

9789492618375-480x600Een van de principes van het Agile Manifesto luidt: “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams”. Het bestaansrecht van een design wordt echter door veel organisaties in twijfel getrokken. Op het moment dat meerdere teams aan één product werken wordt het hebben van een globaal ontwerp al duidelijker maar ook indien in de ideale situatie slechts één autonoom team verantwoordelijk is voor een product of service is er nog steeds behoefte aan een design. Een design is essentieel voor het borgen van kennisoverdracht, ondersteuning van beheer en het nakomen van wet- en regelgeving. En dit is precies waar het in het boek Agile Design Best Practices – Een set van best practices voor een evolutionair design van informatiesystemen geschreven door Bart de Best over gaat.

In het boek staan twee aspecten centraal. Het veranderparadigma en de design pyramid.

Het veranderparadigma laat zien dat bij een verandering van werkwijze ook het delen van gemeenschappelijke uitgangspunten vereis is. Het is belangrijk dat er eerst een synchronisatie van denkbeelden plaatsvindt. Dit betreft zowel de denkbeelden van de business case (beeld), het eigenaarschap (macht), de werkwijze (organisatie) als de benodigde mensen en middelen (resources). De auteur projecteert dit op zowel een agile aanpak, een waterval aanpak alsmede op een uitgewerkte casus.

QRC (Agile Design, 200504) v1.0

Downloaden: QRC (Agile Design, 200504) v1.0

De design pyramid geeft een classificatie van onderdelen waaruit een design moet bestaan. De non agile design pyramid komt kort aan bod en de ideal design pyramid bestrijkt de hoofdmoot van het boek.

Een non agile design pyramid beschrijft de architectural, functional, technical, requirements, test en code view van een traditionele aanpak. Hierbij wordt in het voortraject de meeste tijd gestopt en naarmate je verder in de tijd bent wordt er steeds minder tijd gestopt in de volgende views en lopen de views vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe). Deze pyramide wordt gevisualiseerd door een omgekeerde pyramide.

Het boek beschrijft in detail alle lagen van een ideal design pyramid waarbij de lagen wederom vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe) lopen maar waarbij de inspanning omgekeerd is. Aan het begin minder inspanning en naarmate men verder in het project is steeds meer. De lagen en bijbehorende op te leveren producten, die ieder in een hoofdstuk aan bod komen, zijn:

  • Business view: system context diagram en value stream canvas
  • Solution view: use case diagram, system building blocks (Informatie, applicatie en technologie) en value stream mapping
  • Design view: use cases bestaande uit use case narrative en use case scenario
  • Requirements view: Behavior Driven Development (BDD) feature files (Given-When-Then format)
  • Test view: Test Driven Development (TDD) met testframework, testcases en testdatasets
  • Code view: code as documenten of documentation as code of continuous documentation.

In de bijlagen onder andere aan tabel van agile tools inclusief verwijzingen naar websites.

Conclusie. Het boek geeft veel praktische handvatten hoe een agile design vormgegeven kan worden. Als rode draad loopt het ontwerp van een koffiemachine door het boek. Bij iedere laag van de ideal design pyramid krijgen we de bijbehorende  ingevulde op te leveren producten. Verder per laag verschillende tips en trucks (trucs of tricks?).

Bestellen: Agile Design