Tag Archives: Nederlandse bijdrage

Recensie En nu wij!

Ik dacht het vierde boek van Frank Oeben te gaan lezen maar ‘En nu wij! – Elke dag een beetje beter’ overlapt volgens de auteur voor 90% met ‘En nu Agile?’ (Waarbij ik aanneem  dat de auteur ‘En nu Agile! – Elke dag een beetje beter.nl’ bedoelt).

Jammer dat ik niet vooraf wist dat het een herziene druk betrof. Een vermelding op voorkant van het boek had op zijn plaats geweest.


Over ‘En nu agile! – Elke dag een beetje beter.nl’ was ik niet enthousiast dus benieuwd of de auteur nog wat met mijn commentaar heeft gedaan?

Waren er in de oorspronkelijke versie vijf delen (0-4), zien we nu vier delen (0-3) waarbij de tekst grotendeels dezelfde volgorde aanhoudt als het oorspronkelijke boek. Drie van de oorspronkelijke blogs hebben deze versie niet gehaald en er zijn een aantal verschuivingen van paragrafen (in lijn met mijn vorige commentaar). De grootste wijziging zit verder in de plaatsing van titelpagina’s van de delen. Deel 0 is nu veel kleiner, en het restant van deel 0 is nu het begin van deel 1. Het oude deel 3 zijn nu de laatste hoofdstukken van deel 2 geworden. Goed om te zien dat op een aantal plaatsen de persoonlijke PR is verwijderd en verschillende kromme zinnen zijn aangepast. Kortom, deze versie is duidelijk beter dan de vorige. Neemt niet weg dat ik persoonlijk toch gekozen zou hebben om de blogs te herschrijven zodat een meer lopend en duidelijker verhaal zou zijn ontstaan.

Bestellen En nu wij!: managementboek.nl, bol.com

Recensie: De verfrissende smaak van zure appels

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

  • Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
  • Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
  • Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

  • Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
  • Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
  • Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
  • Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
  • Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appelsmanagementboek.nlbol.com

Recensie Purpose Driven People

Het boek ‘Purpose Driven People – Creëer business agility & duurzame groei’ geschreven door Alize Hofmeester zijn eigenlijk drie boeken ineen. Enerzijds een korte business roman waarin we kennis maken met Tess en haar collega’s die hun ervaringen delen als leden van het transitieteam van een organisatietransformatie. Daarnaast een uitgebreide beschrijving van de verschillende onderdelen van de People Journey Circle.

Hierin wordt ook regelmatig teruggepakt op de ervaringen uit de business roman en tenslotte een set aan cases waarin de verschillende onderdelen van de People Journey circle uitgebreid aan bod komen. De cases zijn afkomstig van Roche Diagnostics NL, ING Bank, Agile Business consortium, Airasia/Agi.li, Verband der Privaten Kranken Versicherung eV, KLM, CoVince, Part-up en Agile People.

Centraal staat in het boek de People Journey Circle waarin ieder aspect in een afzonderlijk hoofdstuk wordt toegelicht en voorzien van theoretische kaders, modellen, experimenten en werkvormen. Daarnaast krijg je in de inleiding per element van de Peopler Journey Circle tien stellingen om te scoren zodat helder wordt welke aspecten voor jou relevant zijn.

  • Mensen & purpose: De relatie tussen werkgeluk, welzijn, beleving en weerbaarheid en de invloed van deze factoren op de wendbaarheid. Ontwerpen van een purpose: 1) ga op onderzoek en verzamel zoveel mogelijk informatie, 2) beschrijf (visualiseer) de verhaallijn, 3) toets de verhaallijn bij de doelgroep, en 4) beschrijf de purpose.
  • Communicatie & bewustwording: Als basis voor het creëren van bewustzijn en interactie in je organisatie. Experimenteer middels pizzasessies, screw-up sessies, agile coffee of meetups, transitie- of loslaatsessies, vraag en aanbod-muur of happiness-muur.
  • Identificeren belemmeringen: Wat gebeurt er wanneer je belemmeringen wel of niet serieus neemt. Hoe ga je om met OKRs, een Obeya en de agile sailboot techniek?
  • Rolmodellen: Hoe komen we van managen naar leiden, naar leiderschap naar rolmodel? Hoe gaan we om met verschillende mensbeelden (theorie X en Y), piramide van Maslow en zwermintelligentie?
  • Community’s bouwen: Hoe kan je organisch beweging tot stand brengen? Welke principes leren we uit de natuur (collectieve en zwermintelligentie) en hoe bouwen en exploreren we community’s om jouw organisatie exponentieel te verrijken? Het gebruik van collectieve intelligentie is een mindset. Collectieve intelligentie is wars van sturing, hiërarchische niveaus en silo’s en maakt gebruikt van diversiteit en exploratie.
  • Lerende organisatie: Is leren de normaalste zaak van de wereld? Hoe zijn de change curve en transitiecirkel toe te passen? Wat betekenen een fixed en een groeimindset? Wat is blended leren in learning journeys?
  • Ecosysteem: Wat bedoelen we met het ecosysteem en waarom is het belangrijk? Wat is de impact van duurzaamheid en de Global Goals for Sustainable Development op jouw organisatie? Wat doen we met de oneindige digitale mogelijkheden?

Conclusie: Sta je aan de vooravond van, of zit je al midden in een agile transformatie dan biedt dit boek een aantal duidelijke handvatten om de mens en purpose centraal te stellen en daarmee stappen te zetten om een agile mindset te bereiken. De People Journey Circle is een mooi instrument om te bepalen aan welke gezichtspunten je kan gaan werken en vervolgens hoe je dat dan kan gaan aanpakken. Een aanrader.

Bestellen Purpose Driven People: managementboek.nlbol.com

Recensie Hoe boek voor wendbaarheid

Het ‘Hoe boek voor wendbaarheid – kleine stappen grote impact’ geschreven door Hanneke Moonen geeft een praktische invulling aan het containerbegrip wendbaarheid. De auteur nodigt je uit om het gesprek aan te gaan met jezelf en je teamleden, aan de hand van oefeningen, checklists, vragenlijsten, inspiratiepaletten, canvassen, analyse vragen, matrices, (quick) scans, analyses, actieplannen en reflectieopdrachten.

Het boek is bestaat uit twee delen. In het eerste deel komt de essentie van wendbaarheid aan bod. Hoe kan je effectief reageren op veranderingen. Hoe ziet de behoefte aan wendbaarheid eruit voor jouw organisatie of team. Hierbij wordt een handig hulpmiddel, de wendbaarheidsscan beschreven waarmee je je eigen wendbaarheidsprofiel kan opstellen. Deze scan is onderverdeeld in vier wendbaarheidsdimensies respectievelijk strategische wendbaarheid, wendbare mensen en teams, wendbaar organiseren en werken en (zelf)leiderschap. Per dimensie krijg je een aantal uitersten voorgeschoteld waarbij je aan moet geven op een score van 1 tot 6 of je meer aan de ene of juist aan de andere kant zit. 

Vervolgens komt het wendbaarheid werkatelier aan bod waarin je samen met collega’s en stakeholders kan verkennen wat wendbaarheid voor jou moet opleveren, hoe je ervoor staat op het gebied van wendbaarheid en wat de beste kansen zijn om wendbaarheid te vergroten. Het wendbaarheid werkatelier omvat de volgende stappen: 1) het wendbaarheid werkatelier inrichten, 2) de wendbaarheidsscan invullen, 3) uitkomsten delen en analyseren, 4) focus aanbrengen, 5) oplossingen en acties bedenken en 6) doen, borgen en herijken.

Het tweede deel – inspiraties en interventies – geeft een vertaling van de wendbaarheidsscan naar oplossingen en interventies. Hierbij worden dezelfde vier wendbaarheidsdimensies gevolgd. Per dimensie worden een aantal oplossingsrichtingen uitgewerkt en voorzien van bijbehorende interventies. In totaal worden 19 oplossingsrichtingen beschreven. Bijvoorbeeld binnen de dimensie wendbare mensen en teams/sprankelen vinden we o.a. de oplossingsrichting passie, talent en werkplezier. Binnen deze oplossingsrichting krijg je de interventies bronnen van werkplezier, vind je ikigai, team-talenten-sessie en jobcraften en teamcraften. In totaal worden er 37 interventies besproken. Per interventie krijg je een uitleg, een praktijkvoorbeeld en praktische oefeningen.

In het boek vind je op vele plekken lees- en kijktips. Bij de kijktips een handige QR-code die uitkomt op de website Moon-hrm.nl waar het filmpje bekeken kan worden. Daarnaast kan men op de website ook verschillende werkbladen of scans kan vinden.

Conclusie. Geen hoe boek maar een doe boek. De oefeningen, checklists, vragenlijsten, inspiratiepaletten, canvassen, analyse vragen, matrices, (quick) scans, analyses, actieplannen en reflectieopdrachten nodigen uit om zelf aan de gang te gaan en de dialoog op te zoeken om aan het begrip wendbaarheid voor je eigen organisatie of team invulling te geven. De achterliggende theorie en voorbeelden worden kort, bondig en prettig leesbaar beschreven en vervolgens mag je zelf aan de gang. Een mooie gereedschapskist met vele handige interventies die je kan toepassen bij je eigen agile transitie. Een aanrader.

Bestellen Hoe boek voor wendbaarheid: managementboek.nlbol.com

Recensie Agile coaching

Het boek ‘Agile coaching – Laat organisaties ontdekken hoe ze continue de hoogste waarde kunnen leveren’, geschreven door Adrie Dolman, biedt de beginnende maar ook meer ervaren agile coach een scala aan inzichten, instrumenten, werkvormen en interventies.

Het boek is geschreven rond vijf ontwikkelingsfasen van agile coaching. Waarbij zowel gekeken wordt hoe de agile coach er tegenaan kijkt als hoe de agile coach hier in de praktijk mee omgaat.

Als agile coach vervul je afwisselend of tegelijkertijd, meerdere rollen:

  • Willen: motiveren en achterliggende coachvraag achterhalen
  • Kennen: teacher en mentor (ADKAR-model: Awareness, desire, knowledge, action en reinforcement)
  • Kunnen: coachen en faciliteren.

Daarnaast zijn er verschillende coachstijlen te onderkennen die afhankelijk van de situatie gehanteerd kunnen worden: de luisterende coach, de onderzoekende coach, de reflecterende coach, de onderwijzende coach, de resultaatgerichte coach, de dirigerende coach en de provocerende coach.

De vijf fasen van agile coach ontwikkeling zijn:

  1. Jezelf )laten) coachen: Zelfbewustzijn en zelfmanagement. Ben je bewust van je emotionele intelligentie. Wat ervaar je en wat doe je ermee?
  2. Individuen coachen: Leer een ander op een effectieve manier de regie over hun eigen emoties te nemen (introspectie, anderen in beweging krijgen en loslaten). Denk aan Shu-Ha-Ri en de leerpiramide van Edgar Dale.
  3. Agile teams coachen. Teamwerk, de fasen in teamvolwassenheid, teamformatie, veilige omgeving, sociocratie, de fasen van Tuckman, teamgeest, teamfocus, teammandaat, teamprestaties, intrinsieke motivatie en holistische prestaties. 
  4. Jezelf ontwikkelen tot expert. Ontwikkelen van professionele diepgang op het terrein van agile delivery, business agility en/of soft skills (EQ, work/life balance, NLP). Het schrijven van artikelen, blogs, vlogs en tutorials.
  5. De agile organisatie coachen. Van een fixed mindset naar een growth mindset. Van hiërarchische afdelingen naar een blended organisatie met zelforganiserende multifunctionele teams waarin men een of meer rollen vervult en vak- en passiegroepen. Hierbij worden niet de mensen maar het systeem gemaneged (mentaal model organisatie > systeem > patroon > gedrag).

Conclusie. Prettig en vlot leesbaar geschreven boek over agile coaching. Bekende en minder bekende instrumenten worden helder en praktisch uitgelegd. Het vijf fasen model van agile coaching laat zien dat je niet direct te hard van stapel moet lopen. Begin bij jezelf en dan stap voor stap verder!

Bestellen Agile coaching: managementboek.nlbol.com

Recensie Chaordisch organiseren

Nicoline Mulder heeft met haar boek Chaordisch organiseren – complexiteit in organisaties begrijpen, benutten, beïnvloeden enige ‘orde’ aangebracht in het begrip chaordisch door ons op overtuigende wijze mee te nemen in de wereld van complexiteit. Hierbij is chaorde het zien van orde in de chaos. In lijn met Albert Einstein’s filosofie ‘Everything should be made as simple as possible, but not simpler.’ heeft zij een stevig, onderhoudend en prettig leesbaar boek afgeleverd. 

Zo zet ze de lezer weer met beide benen op de grond. Complex en gecompliceerd zijn niet hetzelfde maar ze weet de lezer ook te overtuigen dat het Cynefin model van Snowden niet deugt. Ook stelt ze o.a. de waarde van large scale interventies (vergroot het wel het draagvlak?), kleurdenken (geen voorspeller van teamprestaties), brainstormsessies (remt de creativiteit af) en ‘never change a winning team’ en problemen te lijf gaan met een multifunctioneel team (als je eerst groepen gelijkgestemden laat nadenken en na verloop van tijd pas disciplines bij elkaar samenbrengt, krijg je veel betere oplossingen) ter discussie.

Het boek bestaat uit de delen complexiteit begrijpen, complexiteit benutten en complexiteit beïnvloeden. Chaos en complexiteit laten zich niet vangen in een model. Om complexiteit te begrijpen krijgen we een scala aan voorbeelden uit de natuur en de praktijk aangereikt. Mooi is het voorbeeld om in een groep complexiteit te ervaren door al zelforganiserend gelijkbenige driehoeken te vormen (iedereen neemt twee mensen in gedachten en gaat in een gelijkbenige driehoek staan met die twee mensen). 

Zelfsturing is het vermogen om jezelf te leiden en verantwoordelijkheid te nemen over je eigen gedrag. Zelforganisatie is het vermogen van een complex systeem om structuur te creëren zonder externe druk. Vergelijk een zwerm spreeuwen. Dit zwermgedrag is in drie regels te vatten: attraction, alignment en avoidance. Ook wordt het verschil tussen vlinders en risico’s helder uitgelegd. Hierbij zijn vlinders kleine, zwakke signalen die een voorbode kunnen zijn van een grote verandering. Het gaat er dus om om deze vlinders op het juiste moment te spotten zodat je beter voorbereid bent dat er iets gaat komen.

Uiteindelijk komen we uit bij de ontwikkeling van een complex systeem. Het begint rustig, fluctuaties en mislukkingen worden door de robuustheid van het systeem opgevangen. Vervolgens kondigt de omgeving (vlinders) een ophanden zijnde verandering aan en het systeem zoekt naar antwoorden op deze grote onbekende (de fase van het abnormale). In de derde fase is chaos zichtbaar en voelbaar maar een nieuwe weg heeft zich nog niet geopenbaard. Tenslotte wordt de uitkomst uit de periode van chaos zichtbaar (in de kiem gesmoord, failliet gegaan of een nieuwe normaal).

In het tweede deel worden vijf ordes in de chaos, de wetmatigheden van complexe systemen uitgebreid toegelicht:

  • Bewustzijn: Orde in de chaos zien. Elk chaordisch systeem heeft een bewustzijn dat het systeem bij elkaar houdt. Om een chaordisch systeem te kunnen veranderen, moet je het denken over het bewustzijn veranderen.
  • Verbondenheid: Alles hangt met alles samen. Denk groot, handel klein.
  • Onbepaaldheid: Er zijn talloze oorzaak-gevolgrelaties tussen alle onderdelen, zodat niet te bepalen is hoe het systeem zal reageren op minuscule veranderingen zoals een fladderende vlinder. Wees voorbereid op wat komen gaat, maar ga het niet voorspellen.
  • Creatie en verval: Omschrijft het geheel dat een chaordisch systeem uit zichzelf vormt. Verander op eigen initiatief voordat de omgeving je dwingt.
  • Emergentie: het chaordische systeem is in staat om zelf iets nieuws te creëren. Laat je verrassen door het collectieve systeem.

Begrijpen, gebruiken en versterken van de vijf ordes van chaordisch denken bieden het systeem een holistische groei in complexiteit.

In het laatste deel staat de vraag ‘waar zit mijn invloedsruimte voor verandering?’ centraal. Hierbij ontkom je er bij complexiteit niet aan om wat je wilt onderzoeken altijd in zijn ecosysteem te onderzoeken. De context en het systeem beïnvloeden elkaar voortdurend. De grens van ‘binnen’ en ‘buiten’ roept alleen maar verkeerde beelden op. Mij deed het denken aan de fles van Klein waarin binnen- en buitenkant in elkaar overlopen (Duits wiskundige Felix klein, 1849-1925). Daarnaast kan complexiteit alleen onderzocht worden als de menselijke interactie serieus genomen wordt. Een organisatie is een netwerk in een netwerk van netwerken. Het zijn de zwakke verbindingen tussen mensen die zorgen voor vernieuwing, niet de sterke (hypothese van Granovetter).

Afsluitend benadrukt Nicoline nogmaals: Grijp niet in bij chaos, maar laat de chaos zijn gang gaan en sta open voor het onbekende. 

Conclusie. Nicoline Mulder heeft met haar boek Chaordisch organiseren enige ‘orde’ aangebracht in het begrip chaordisch door ons op overtuigende wijze mee te nemen in de wereld van complexiteit aan de hand van theorie, praktische en wetenschappelijke onderbouwingen en persoonlijke verhalen. Hierbij is chaorde het zien van orde in de chaos. Een stevig, onderhoudend, verdiepend en prettig leesbaar boek. Een aanrader!

Bestellen Chaordisch organiseren: managementboek.nlbol.com

Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 12 – 2021

Eind februari verschijnt alweer het 12e nummer van het vakblad. Ik kreeg de kans om het al te lezen! Wederom een veelheid aan artikelen.

In het redactionele hoofdartikel Hybride: meer keuzemogelijkheden, meer risico’s gaat Luuk Ketel in op het thema van dit nummer: Hybride het nieuwe normaal.

Vervolgens duiken Leo Klaver en Erik van Daalen in een stukje geschiedenis over het ontstaan van agile in het artikel Waar komt agile vandaan? Waterval! Het begint met de bijeenkomst van 17 ontwikkelaars van softwaremethodes in Snowbird, Utah in februari 2001 waar zij het Agile Manifesto en onderliggende principes opstellen als reactie op de vaak op een mislukking uitdraaiende waterval aanpak. Interessant om te zien dat NASA al veel eerder in het Mercury project al met incrementen van een halve dag werkte. Tegenwoordig zien we ook de hybride variant, een combinatie van agile waar het kan, waterval waar het moet (vgl. De agilometer in PRINCE2 Agile. Wellicht had een verwijzing naar het artikel van Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka gepubliceerd in de HBR in 1986: The New New Product Development Game’ hier ook op zijn plaats geweest daar dit de basis voor Scrum is geweest).

KWD klanten VAKDAG Digitaal (Luuk Ketel). Noodgedwongen door corona ging de 12-editie van de KWD klanten vakdag van een gepland gecombineerd fysiek/digitaal editie naar volledige digitaal. In dit artikel een korte samenvatting van de vijf online sessies die samen de KWD klanten vakdag hebben gevormd en hoe KWD zelf is omgegaan met het organiseren van deze vakdag. Zelf heb ik vier van de vijf sessies gevolgd en van iedere sessie heb ik wel weer wat meegenomen. Zie ook kwdrm.nl/vakdag2020.

Coronapandemie: ook een project (Peter Storm). In dit artikel geeft Peter een eerste analyse van de Nederlandse aanpak van het virus vanuit een strategisch projectmanagement perspectief, waarbij hij kijkt naar de te hanteren strategie, visie, scenario’s, regie en projectorganisatie, samenhang, flexibiliteit en timing.

De hybride organisatie (Rudi Kor): Bij het ontwerpen van de organisatie is lange tijd gedacht dat er gekozen moest worden voor uniformiteit en eenduidigheid, dat er bijvoorbeeld één beste manier van structureren is. In dit artikel laat Rudi Kor zien dat verschillende publicaties voorspellen dat traditionele organisatievormen verdwijnen. Iets wat hij niet onderschrijft en hij houdt dan ook een pleidooi voor hybride organiseren waarbij er geen sprake is van of-of, maar en-en. (Een denkwijze die in 2015 al door Kotter gepropageerd wordt. Zie mijn recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren waarin hij organisaties beschrijft met een duaal besturingssysteem: zowel een netwerk als een hierarchisch systeem).

Agile implementeren vanuit kans of mitigatie? Omdat we leven in een “VUCA” wereld gaat iedereen over op IT development volgens de agile aanpak. Echter, echter, echter, … wordt de overgang naar agile development wel voldoende op zijn merites gewogen? In dit artikel worden organisaties getypeeerd als entrepeneur-agility of als mitigatie-agility. De laatste vorm is meer symbolisch, meer voor de büne, omdat bijvoorbeeld de buurman ook een agile transitie doorgemaakt heeft. In het artikel worden voor beide situaties de consequenties voor de projectmanager uitgewerkt. Wat mij betreft zijn die mitigatie-agility organisaties voorbeelden van organisaties waar de agile transitie veelal als een mislukking kan worden getypeerd.

Besturing acceptatieproces in ERP-implementaties (Philip van Tienen en Erik van Dalen). In dit artikel wordt ingegaan op de inrichting van de governance (stuurgroep en klankboardgroep), de betrokken actoren en hun rol bij de acceptatie van de oplossing.

Jaap Storm vat het artikel ‘Supervising projects you don’t (fully) understand: lessons for effective project governance by steering committees’ samen en geeft zijn eigen reflectie. Het artikel geeft een aantal handvatten richting stuurgroepleden hoe om te gaan met talloze ondoorzichtige en technische problemen.

Thuiswerken. Maakt ons dat gelukkiger? Of juist niet? Nathalie Roskam beschrijf aan de hand van verschillende onderzoeken wat thuiswerken doet met ons brein en hoe je op basis van je preferente big five dimensie (emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, altruisme – mildheid en ordelijkheid – conscientieusheid) toch tijdens het thuiswerken kan blijven leren.

Zijn projectmanagers immuun voor de impact van Covid-19 (Barry Peters)? De eerste onderzoeken naar de effecten van thuiswerken tijdens COVID-19 lockdowns bieden nog onvoldoende duidelijkheid. KWD start zelf ook een onderzoek om de impact op projectmanagers na te gaan en nodigt alle lezers uit om hun ervaringen middels een korte enquête te delen.

Het laatste artikel is van Peter Storm en Karel over leiderschap in coronatijd. Het geeft een mailwisseling weer tussen Peter Storm en Karel, een ervaren projectmanager, over hun ervaringen met teamsamenwerking in coronatijd. Wat gaat er anders met hun rolinvulling, waar worstelen ze mee? Wat doet onpersoonlijke sturing, collectieve sturing of zelfsturing?

In dit nummer weer twee columns. John Hermarij laat aan de hand van inzichten van Vitruvius (85-20 VC), Machiavelli (1496-1527) en Taylor (1856-1915) zien wat wij als projectmanager hadden kunnen leren maar nog niet geleerd hebben. Peter Storm vraagt zich af of virtuele overleggen wel geloofwaardig zijn? Is de digitale waarheid de echte waarheid of is digitaal het echte leven?

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Uiteraard over het nieuwe KWD-boek: Nul mislukkingen voor business owners! Aan de hand van de insteek vooruitsturen, (bij)sturen, ingrijpen en incasseren van waarde biedt dit boekje een aantal mooie handvatten om de rol van business owner inhoud te geven.

ConclusieDit 12e nummer heeft als rode draad ‘hybride het nieuwe normaal’ meegekregen. Persoonlijk zou ik zeggen dat het meer een ‘corona’ nummer is. En aangezien de vele talkshows alleen nog maar over corona kunnen praten ben ik persoonlijk ondertussen corona-informatie moe! En dat had ik ook bij een aantal corona gerelateerde artikelen. Neemt niet weg dat de andere artikelen weer nieuwe inzichten leveren zodat het blad toch ook voor mij het lezen waard is, maar oordeelt u uiteraard zelf.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers

Niels van Loon heeft met zijn boekje ‘Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers – Ook leesbaar voor niet opdrachtgever’ een compact verhaal geschreven met daarin zijn ervaringen hoe opdrachtgevers gestruikeld zijn bij het uitoefenen van hun rol als opdrachtgever en wat je daaraan kan doen.

Het boek is geschreven rond vijf succesfactoren waar je als opdrachtgever mee aan de gang moet gaan (onderkennen en continu verbeteren). Deze vijf factoren worden vervolgens nader uitgewerkt in een aantal onderliggende aspecten. De vijf factoren en onderliggende aspecten zijn:

  • Zingeving (waarom doen we dit?)
    • Formuleer een aansprekende visie (in woorden van de ontvanger, niet van de boodschapper)
    • Denk na over de bestelling (opdracht)
    • Definieer vooraf succes (maak een lijstje van succesjes die je kunt vieren)
  • Eigenaarschap (ten aanzien van de inhoud en om het tot een goed einde te brengen)
    • Kies de juiste opdrachtgever (eigenaarschap gaat over de vraag stellen, niet over het antwoord geven)
    • Dwing jezelf tot voorbeeldgedrag
    • Hanteer humor als instrument (wat is gepast?)
  • Aanpak (een reële aanpak, met haalbare tijdslijn en onderbouwing, creëert geloof in een organisatie dat het gaat lukken)
    • Bewijs vooraf de aanpak (doorleef de aanpak, ga in gesprek met kritische dwarsdenkers)
    • Maak tempo, heb geen haast (haast zorgt voor minder goede beslissingen)
    • Stuur op kwaliteit (bepaal vooraf de juiste kwaliteit/acceptatie criteria)
    • Relativeer het belang van geld (stuur op verminderen van onzekerheid, niet op absolute getallen)
    • Incasseer de business case (kies baten die je kunt linken aan de dagelijkse operatie die ontstaat na uitvoering van het programma)
    • Reflecteer (regelmatig stilvallen, kijken en reflecteren en bijstellen)
  • Kernteam (de drager van succes. Het team dat inspireert en zorgt voor de nodige energie om tot een goed einde te komen)
    • Wijs aan en laat ontstaan
    • Werk samen (kies expliciet momenten waarop iedereen elkaar kan tegenkomen)
    • Ontwikkel mensen (gemotiveerde mensen zorgen voor betere resultaten)
  • Sturing (de hygiëne-factor. Afspraken over besluitvorming en het bijhouden en uitvoeren van acties, issues, wijzigingen en risico’s)
    • Plan (het programmaplan) en plen (hoe ga je het plan realiseren)
    • Beslis (bespreek vooraf waar de opdrachtnemer zelfstandig over mag beslissen. Soms ligt de oplossing niet in een besluit nemen maar in het veranderen van de vraagstelling)
    • Handhaaf (en spreek aan) afspraak = afspraak
    • Bewaak lijstjes.

Conclusie. Vlot, compact en herkenbaar geschreven. Het is geen diepgravend boek maar het beschrijft een aantal hoofdzaken (zingeving, eigenaarschap, aanpak, kernteam en sturing) die een (beginnend) opdrachtgever zich ter harte kan nemen om daarmee de kans op een succesvolle afronding van zijn/haar programma te vergroten.

Bestellen Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers: Managementboek.nlBol.com

Recensie Succesvol digitaal transformeren

In het boek Succesvol digitaal transformeren – Een survival guide voor managers en bestuurders van Marc Beijen krijgen we een mooi en praktisch overzicht van verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transformaties die je kan gebruiken bij de formulering van je eigen digitale transformatie.

Het boek begint met een beschouwing op de digitale revolutie in de 21ste eeuw. Welke uitdagingen liggen er voor organisaties, wat vraagt dit van managers en bestuurders en welke drijfveren liggen er om ter starten met je eigen digitale transformatie. De auteur beschrijft een zestal clusters van drijfveren:

  1. Ontstaan van nieuwe markten en bedrijfsmodellen
  2. Behoeften en verwachtingen van klanten veranderen fundamenteel
  3. Veranderende relatie tussen mens en machine
  4. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden
  5. Groeiende eisen ten aanzien van regelgeving, privacy en ethiek
  6. De toenemende waarde van data.

Om de digitale transitie in perspectief te plaatsen hanteert de schrijver een fasemodel met daarin drie fasen: verleden (productfocus), heden (klantoriëntatie) en toekomst (creëren relevantie en excellente klantbenadering) . Dit fasemodel laat zien dat er feitelijk sprake is van twee verschillende digitale bewegingen of fase overgangen. De beweging van fase 1 naar fase 2 is gericht op kanteling van een productgerichte naar een klantgerichte ervaring en daarbij een vereenvoudiging van producten, processen, systemen, werkwijzen en besturing. De tweede beweging van fase 2 naar fase 3 is gericht op het realiseren van het bedrijf van de toekomst (vernieuwen, disruptie en transformeren). Fase 2 is niet over te slaan maar kan met de juiste strategie zo kort mogelijk gehouden worden.

Vervolgens krijgen we vijf hoofdstukken die vijf digitale doorbraken of thema’s beschrijven. Deze doorbraken vinden zowel in de eerste als in de tweede faseovergang plaats. Afhankelijk van de organisatie zullen alle vijf de thema’s in meer of mindere mate voorkomen. De vijf thema’s of digitale doorbraken zijn:

  • Datagericht werken: een datagerichte organisatie stuurt  op basis van feiten en niet op onderbuikgevoel.
  • Slimme, digitale processen: (her)ontwerp, stroomlijning en digitalisering van bedrijfsprocessen, waarbij geavanceerde technologieën de prestaties drastisch verbeteren.
  • Briljante customer experience: het leveren van de juiste customer experience is een ‘business capability’, een vermogen dat de organisatie bezit, bestaande uit een combinatie van kennis, competenties, technieken, processen en technologie.
  • Wendbare organisatie: Een krachtige IT-functie die de organisatie kan helpen om een prominente voortrekkersrol te vervullen en die er voor zorgt dat de organisatie snel, lenig en wendbaar wordt.
  • Nieuwe digitale businessmodellen: Traditionele organisaties focussen zich vooral op omzet en winst, platformorganisaties richten zich op het aantrekken van meer producenten en consumenten.

De uiteindelijke keuzes van de thema’s komen tot uiting in de digitale strategie van de organisatie. Naast de thema’s vind je hier de business-strategie, drijfveren analyse, architectuurschetsen, een digitale fitness scan en de digitale roadmap. Dit wordt door de auteur op een heldere wijze weeggegeven in een raamwerk voor business transformatie. Per thema of digitale doorbraak wordt ingezoomd op de visie (waarom is het belangrijk?), de problemen en uitdagingen, capabilities (wat moet ‘in place’ zijn om hier succesvol te worden?) en actie (hoe en wanneer ga je dat doen, welke acties zijn nodig?). Dit wordt verder toegelicht met aansprekende voorbeelden.

Het laatste hoofdstuk slaat een brug tussen de digitale strategie en de uitvoering. Hierbij wordt de digitale transformatie gezien als een verandercyclus spiraal met daarin de stappen digitale strategie, change, run en leren & bijsturen. Afsluitend komen een aantal succes- en faalfactoren aan bod:

  • Digitaal transformeren = business change
  • Sponsorship op C-level
  • Verander onder architectuur
  • Werk incrementeel aan business waarde én aan digitale capabilities
  • Een goed begin is het halve werk (maar geen uitgebreide studies)
  • Holistisch denken, autonoom handelen
  • Kies voor een situationele aanpak
  • Het is ook gedragsverandering!

Conclusie. Het boek leest lekker vlot weg. Geeft een goed en praktisch beeld van de verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transities (datagedrevene werken, slimme digitale processen, briljante klantervaring, wendbare organisatie en nieuwe digitale businessmodellen) en laat zien dat organisaties eigenlijk twee digitale transities doormaken (van traditionele business naar klantoriëntatie en van klantoriëntatie naar de nieuwe wereld). 

Wat ik minder uit de verf vind komen is wat zo’n digitale transitie nu vraagt van het management zelf. We zien ondertussen vele transities mislukken en daar is de cultuur of de ontbrekende mindshift in de organisatie veelal debet aan. Ik denk dat daar een belangrijke taak voor het management ligt. 

De schrijver geeft verder aan dat hij zich heeft laten inspireren bij zijn fasemodel door ‘The three horizons of growth model’ van McKinsey. Ikzelf zou zeggen dat het veel meer in lijn is met het S-curve model van Norton en dat het ‘Three horizons model’ vertaald wordt in zijn drie buckets van initiatieven (instandhouden, groei en innovatie).

Maar dat neemt niet weg dat het boek een aanrader is voor managers en bestuurders om hun gedachten te ordenen en een antwoord te formuleren op de noodzakelijke digitaliseringsslag.

Bestellen Succesvol digitaal transformeren: managementboek.nlbol.com