Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 19 – 2023

Binnenkort verschijnt het 18e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer zijn de, steeds complexer wordende, trends in projectmanagementland.

In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het feit dat KWD Resultaatmanagement dit jaar 25 jaar bestaat. In die 25 jaar zijn er steeds meer in plaats van minder projecten en projectmanagers gekomen. Projecten zijn daarnaast steeds complexer geworden. En daar biedt het oerwoud aan methoden geen of onvoldoende oplossingen voor. In deze 25 jaar is KWD nog steeds bezig met het volgen van trends en het uitdragen van kennis middels o.a. boeken, dit vakblad en de jaarlijkse vakdag. Ik zou zeggen ga zo door!

Trends in projectmanagement ChatGPT ziet de volgende trends ziet op het gebied van projectmanagement ‘Overall, these trends reflect a shift towards more flexible, collaborative, and data-driven approaches to project management, as well as a greater focus on sustainability and emotional intelligence’. In dit artikel vergelijkt Bert van der Hooft de ChatGPT-antwoorden met de IPMA-sessies over trends in projectmanagement. Bert ziet overeenkomsten maar zeker ook onderbelichte trends zoals projectmanagers die zich steeds meer gaan richten op de outcome ipv de output. Verschuift de projectmanager-rol dan richting programmamanager-rol?

Omarm onvoorspelbaarheid Edzo Botjes, Antifragility Architect bij Xebia, deed onderzoek naar de steeds complexer wordende projecten en de invloed daarvan op de weerbaarheid en flexibiliteit van organisaties en legde zijn bevindingen vast in zijn thesis Defining Antifragility and the Application on Organisation Design. Zijn stelling luidt: ‘Overal waar we twee of meer systemen hebben die invloed op elkaar hebben, krijg je een onvoorspelbaar systeem. Acceptatie van deze onvoorspelbaarheid is de enige manier om toch met zo’n systeem om te gaan’. Hij bepleit focus op de lerende organisatie. 

Ronald Kappert evalueert in zijn artikel ‘Hoe goed zijn we in het voorspellen van trends?’ een zestal trends die in projectmanagement zoals verwoord in TIEM uit 2010. Drie van de zes waren de spijker op zijn kop maar de impact op het vakgebied ontbrak. Vervolgens staat Ronald stil bij een artikel uit dit vakblad van 5 jaar terug waar wel de impact op deze trends met projectmanagers werd besproken zodat het kijken naar trends zelf een trend is geworden.

Ronald Kappert en Jaap Stoppels houden een pleidooi in hun artikel ‘Van de Prince geen kwaad’ voor PRINCE2. Afhankelijk van het type veranderopgave en de omgeving zal de juiste methode gekozen moeten worden. En dat hoeft niet altijd agile te zijn. Met de in het artikel genoemde beperking van PRINCE2 dat ‘veel documenten goed zijn voor het verkrijgen van het gewenste projectresultaat’ ben ik het niet eens. Dit ontstaat als de projectmanager het PRINCE2 principe ‘op maat maken’ onvoldoende omarmt en dat is m.i. een reden dat PRINCE2 nog wel eens als te bureaucratisch wordt neergezet.

Rik Berbé gaat in zijn artikel ‘Welke PM-aanpak past bij welk project?’ in op een zestalprojectmanagement aanpakken; Waterfall, Scrum, Lean Startup, Design Thinking, Natural Step en Systemic Design. Aan de hand van korte beschrijvingen en het plotten op de Stacey-matrix lat hij zien wanneer welke aanpak het beste kan worden gebuikt. Daarnaast maakt hij onderscheid tussen twee stromen in de projectmanagement wereld: analytisch en synthetisch. Dit onderscheid is nieuw voor mij en had wel wat verder uitgewerkt mogen worden.

ICT-complexiteit: Wat is dat precies? Het is in ieder geval subjectief Bart van den Hooff ziet verschillende vormen van complexiteit. Subjectieve complexiteit concentreert zich op de percepties die verschillende stakeholders hebben van de complexiteit van het ICT-landschap (technische complexiteit) van een organisatie (dynamische complexiteit). Iets wat voor de een complex is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Aan de hand van voorbeelden werkt hij dit verder uit en laat hij zien wat complexiteit betekent voor de projectmanager.

Boekrecensie Ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand, van het boek AI and the project manager – How the rise of artificial intelligence will change your world, van Peter Taylor. Dit boek laat zien dat AI niet de silver bullet is om al onze project gerelateerde problemen op te lossen. Het boek geeft veel AI-voorbeelden, van ideeën tot gerealiseerde AI-oplossingen. Voor degenen die nog niet bekend zijn met AI en projectmanagement krijg je een aantal eerste inzichten, definities en AI-voorbeelden.

Digitaliseren onderwijs projectmanagement In dit stuk behandelt Steven Nijhuis de belangrijkste uitkomsten van zijn promotieonderzoek naar het lesgeven in projectmanagement en hoe dit is te verbeteren. Aan de hand van de ISO-21500 norm heeft Steven een opleidingsprofiel samengesteld op basis van de belangrijkste processen uit de vijf procesgroepen. Om hiermee enerzijds tegemoet te komen aan de beperkte beschikbare lestijd en anderzijds om een basis neer te leggen voor de junior projectmanager. Hij ziet transitiemanagement als nieuwe uitdaging. Vormgeven aan bijvoorbeeld de energietransitie, klimaatadaptatie, of de woonopgave vereist sturing, in de vorm van programma’s die projecten aansturen. Ik heb mijn twijfels bij de opmerking ‘Niet voor niets worden in projectvolwassen organisaties programma’s toevertrouwd aan ervaren projectmanagers.’ Programmamanagers zijn m.i. andere type mensen dan projectmanagers. Een goede projectmanager kan een slechte programmamanager zijn en andersom. Als volgende stap wil hij de digitalisering van het onderwijs in projectmanagement vormgeven.

Frank Vogelezang beschouwd aan de hand van data van ICD Metri wat de toekomst van de projectmanagerwordt. Wordt de projectmanager de productowner, de epic owner, of RTE? Komt de gezel-leermeester structuur terug of gaan we naar de bouwmeester uit de Renaissance. Wat mij betreft een warrig artikel met onjuistheden (b.v. een productowner is geen teamcaptain). ICD Metri biedt fact-based informatie maar waar zijn de facts in dit artikel, waar is de rode draad?

Wat kunnen projectmanagers doen om de juiste stuurgroepleden te krijgen? Projectmanagers kunnen een andere kijk hebben op wat een stuurgroeplid moet doen dan stuurgroepleden zelf. Rolf van den Berg onderzocht dit verschil in kijken in zijn master thesis naar karakteristieken van stuurgroepleden. Hij onderscheidt vier ‘type’ stuurgroepleden met ieder hun eigen perspectief en karakteristieken: project ambassadeur, project bestuurder, strategische manager en project sponsor. 

Boekrecensie Altijd leuk om een recensie van een van je eigen boeken te mogen lezen. In dit geval recenseert Eric van Daalen Agile portfoliomanagement – De brug naar strategische wendbaarheid, dat ik samen met Rini van Solingen schreef. Uiteraard eens met de conclusie “Gezien de aandacht die portfoliomanagement op dit moment heeft, is dit boek zeker het lezen waard en kan het dienen als inspiratiebron voor het inrichten van portfoliomanagement en het vervolgens waar nodig verder te verbeteren.” Te bestellen bij managementboek.nl, Engelse versie via amazon.com

Ook weer een aantal columns in dit nummer. Wouter Haasloop Werner Gaat in zijn column in op de toekomst vak project- & programmamanager. Een wat mij betreft wat beperkte column. Dat je met alleen de kennis van de PMBoK geen succesvolle projecten kan draaien laat de Standish groep al 30 jaar zien. 10.000 vlieguren en streven naar mastery zijn keiharde voorwaarden. John Hermarij filosofeert er weer lustig op los in zijn column ‘Ben jij ook al overbodig?’. Gaat de verdergaande ontwikkeling van AI, IoT, en robots de projectmanager overbodig maken? Hij zou daarvoor graag honderd jaar in de toekomst willen kijken. 

Conclusie. Er staan wederom een aantal interessante artikelen in voor de projectmanager. Persoonlijk vind ik dit nummer wat tegenvallen. Er zitten een aantal onderwerpen in die best wat dieper uitgewerkt hadden mogen worden en anderzijds vind ik een paar artikelen kwalitatief wat minder sterk of relevant voor de projectmanager. Maar dat is uiteraard mijn mening. Oordeelt u zelf. 

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie De super product owner

De super product owner – Van projecten doen naar producten maken door Bas van Amersfoort is de toelichting op de 34 kaarten van Het wiel van de product owner.

In de recensie van die kaarten schreef ik o.a. dat het een set geplastificeerde powerpointslides betreft waarbij het verhaal ontbreekt. En met dit boek geeft de auteur de broodnodige toelichting. Alle kaarten (m.u.v. kaart 19 – Ecocycle: identificeren obstakels + kansen voor vooruitgang) worden uitgebreid behandeld. Er staan er zelfs nog een aantal extra in. 

Het boek bestaat uit drie delen. Het begint met de basis – de product owner waarin de agile mindset en verbeteren via Scrum wordt uitgelegd. Daarnaast wordt ingegaan op de rol van de product owner. De drie hoofdvragen waarop de product owner zich moet focussen: Wat gaan we maken? Waarom is dat belangrijk? Wanneer maken we wat (in welke volgorde)? En vervolgens Welke middelen heb je tot je beschikking? Wie kan (het product) gebruiken of voor wie is het bedoeld? Waar is hulp te krijgen of wie kan jullie helpen? Vervolgens komen de vijf taken van de product owner aan bod (stakeholderbetrokkenheid, strategische planning, product management, samenwerken met het team en zelfontwikkeling). Uiteraard komt hier ook het wiel van de product owner aan bod (inspireren met een visie – plannen met een agile roadmap – ordenen van een product backlog – garanderen met een definition of done – leren met een sprint review). Het deel wordt afgesloten met de kwaliteiten van de super product owner. Super staat voor Samen Uitstekende Producten Echt Realiseren.

In het tweede deel wordt ingegaan op jouw persoonlijke ontwikkelplan om te groeien naar super product owner. Dit groeipad loopt langs de volgende stappen: vanuit de sjaak (stress, wanhoop, falen) naar niveau 1: supporter – niveau 2: kaptein – niveau 3: professor en niveau 4: agile ambassadeur. Per stap worden facetten vanuit agile zoals de agile mindset en principes, het toepassen van Scrum, de Stacey matrix, het bouwen van krachtige teams, en het productmanagementmodel uitgewerkt.

In het laatste deel – je project in beweging staan het inspireren met een visie en wat je als product owner doet tijdens een sprint, centraal. Inspireren middels het productvisiebord met daarop waarom (visie, belofte), wie (doelgroep, behoefte) en wat (product, doelen) en het verhaal en verbindingen erachter, en de agile roadmap met daarop per thema/doel, vijf opvolgende succesmomenten en de wow-beleving. Vervolgens passeren de product backlog, de product backlog kwadrant en de definition of done de revue. Er wordt een agenda voorbeeld gegeven (overeenkomend met een sprint van een week) van de product owner waaruit duidelijk wordt dat het een volwaardige rol is. Daarnaast komt het omgaan met nieuwe ideeën (te summier) aan bod en wordt ingezoomd op product backlog refinement en leren in de sprint review, het krijgen van een superproduct (terugkijken, betekenis geven en vooruitkijken) en het afsluiten van de sprint (hoe word je een superteam)

Conclusie Het boek is lekker vlot geschreven en is zeker voor de beginnende product owner een mooi startpunt om duidelijkheid te krijgen over je rol als product owner. Regelmatig worden de verschillen tussen de rolinvulling van de projectmanager en die van de product 

 owner toegelicht zodat duidelijk wordt dat de rol van de product owner echt een andere is. De vele praktische oefeningen/uitdagingen zijn een mooi instrument om de diepte in te gaan. Kortom een aanrader.

Jammer dat de auteur, voor de bezitters van Het wiel van de product owner, geen verwijzingstabel heeft gemaakt van kaartnummer naar paragraaf in het boek (zie hieronder).

 Verder had ik graag gezien dat er ook aandacht besteed zou zijn aan het kleiner maken van product backlog items (de auteur heeft het verschillende keren over het opknippen in kleine stukjes, maar hoe dan?), ‘nee’ kunnen zeggen als product owner (m.i. een van de belangrijkste competenties van een product owner om de product visie overeind en de product backlog in toom te houden), het definiëren van waarde, en het prioriteren van backlog items.

Verwijzingstabel van de kaarten van Het wiel van de product owner naar het boek De super product owner.

Het wiel van de product owner			De super product owner
#	Deel	naam	paragraaf
1	Agile	Agile & Scrum	2.2, 2.3
2		Agile manifesto	4.1
3		Project-valkuilen	4.1
4		Agile wiel	4.1
5		12 principes van agile	4.1
6		Complexiteit – Stacey	4.2
7	Scrum	Voordelen van Scrum	4.1
8		Basis van Scrum	4.2
9		Scrum team	4.2
10		Het Scrum-ritme	4.2
11		Scrum framework	4.2
12		Cyclisch vs iteratief	4.2
13		Checklist voorbereiding: ben je er klaar voor?	4.2
14	Product	Kwaliteiten PO	3.5
15		Vragen en taken van de product owner	3.2
16		Product management: beheer(s) het product	4.3
17		Stakeholder management: maak een team van je stakeholders	4.2
18		Agenda (voorbeeld): de product owner is een volwaardige rol	6.1
19		Ecocycle: identificeren obstakels + kansen voor vooruitgang	geen
20	Het wiel	Het wiel van de product owner	3.4
	Visie	(Aan)tekeningen: onthouden + acties	Geen
21		Een visie	5.1
22		Productvisiebord: waarom + wie + wat	5.1
23		9x waarom: kom tot de kern	5.1
	Roadmap	(Aan)tekeningen: onthouden + acties	Geen
24		Agile roadmap	5.2
25		Agile roadmap: de weg naar wow!	5.2
	Product	(Aan)tekeningen: onthouden + acties	Geen
26		Product backlog	5.3
27		Product backlog kwadrant: orden simpel en snel	5.3
28		Product backlog item: done beats perfect	5.3
	Definition	(Aan)tekeningen: onthouden + acties	Geen
29		Definition of done (DoD)	5.4
30		Definition of done: wanneer het echt af is!	5.4
31		Sprintdoel + definition of done + acceptatiecriteria	5.4
	Review	(Aan)tekeningen: onthouden + acties	Geen
32		Review	6.3
33		Review: krijg een superproduct	6.4, 6.5
34	Draai	Draai het wiel: klaar voor de volgende sprint	6.5

Bestellen De super product owner: managementboek.nl, bol.com

RAAMWERKEN ONTWIKKELEN MEE MET AGILE

In het januarinummer van AG connect is mijn artikel over de evolutie van agile raamwerken geplaatst. Zie:

ER ZIJN NAAR SCHATTING MINSTENS HONDERD AGILE PROJECT-, PROGRAMMA- EN PORTFOLIOMANAGE- MENT-RAAMWERKEN. Ik heb de ontwikkeling van agile raamwerken de afgelopen jaren op de voet gevolgd en mijn ‘Bird’s eye view on the agile forest’ (zie figuur)[1] opgebouwd. Binnen dat raamwerk herken ik een evolutie:

• Pilotfase: raamwerken ter ondersteuning van één team.
• Engineering-fase: focus op vaardigheden binnen een team.
• Opschaling naar meerdere teams.
• Opschaling naar organisatie: portfoliomanagement-raamwerken.
• Herstelfase: raamwerken met focus opde agile mindset, de agile cultuur.

ag-connect-012023-raamwerken-met-agileDownload

Een agile programmamanager balanceert leren en realiseren

Dit is de tweede blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Als je een programma op een wendbare manier wil inrichten (bijvoorbeeld omdat de context snel verandert, de behoeften van de belanghebbenden op voorhand nog niet helemaal helder zijn of de mogelijke oplossingen voor het vraagstuk nog onduidelijk zijn), is het belangrijk om het leren een goede plek te geven. En om dat in een balans te brengen met het realiseren. Niet alleen maar pushen op oplevering van resultaten en impact proberen te maken, maar ook ruimte scheppen om met elkaar te groeien in de aanpak.

Dat klinkt natuurlijk als een open deur. En toch is dat niet zo eenvoudig en voor de hand liggend. Als het programma eenmaal is gestart (en dat kan menig opdrachtgever niet snel genoeg gaan), gaat de aandacht vooral uit naar meters maken. Dat geeft vaak ook de meeste voldoening. Lukt dat niet of gaan er dingen mis, dan ligt de kaart met de schuldvraag al snel op tafel, zeker in politiek-bestuurlijk gevoelige opgaven die onder tijdsdruk staan. In zo’n context is het een flinke uitdaging om er een lerend programma van te maken.

In mijn optiek heeft de programmamanager een belangrijke rol om dit vraagstuk vroegtijdig op tafel te leggen, in ieder geval in het gesprek met de opdrachtgever en de bateneigenaren. Hoe kijken we naar deze opgave en hoe ziet dan de verhouding tussen leren en realiseren eruit? Wat betekent het eigenlijk als we het leren een plek willen geven in de aanpak van deze opgave? Welke zaken vragen dan aandacht, wie heeft daarin welke rol, wat zetten we daarop in? En wat vraagt het van het gedrag van ons als dragers van de opgave? 

Een aantal perspectieven kan hierbij helpen. Wat ik erg behulpzaam vind, is dat van het opgavegerichte teamleren, beschreven door Manon Ruijters, Bob Houtkamp en Cees-Anton de Vries. Hierin komen verschillende aangrijpingspunten aan de orde om het leren in een programma vorm te geven: het impliciete leren, het collectieve leren, het ervaringsleren, het onderzoekende leren, het generatieve leren en het transformatieve leren. Goed gecomponeerd kun je hiermee een programmateam omvormen tot een lerend team.

Een ander perspectief komt van Victoria Marsick en Karen Watkins. Zij hebben een kader ontwikkeld voor de lerende organisatie, met zeven hefbomen. Vrij vertaald: resonerende visie, individueel leren, leidinggeven aan leren, teamleren, ondersteunende systemen, onderzoek & dialoog en verbinding met buiten. Daarmee kun je zowel naar de organisatie(s) kijken waarin het programma plaatsvindt als naar de programmaorganisatie zelf. Hoe zijn de condities qua lerende organisatie en wat vraagt dan extra aandacht?

Een van de hefbomen van Marsick & Watkins is leidinggeven aan leren. En dan zijn we terug bij de programmamanager zelf (en natuurlijk ook bij de andere belangrijke rollen). Hoe lerend ga je zelf eigenlijk te werk? Heb je meer een fixed mindset of een growth mindset (Carol Dweck)? Wat betekent het maken van fouten voor jou? En hoe beïnvloedt je eigen manier van leren de manier waarop je leidinggeeft aan het programma? Onderschat niet de impact hiervan op de mate waarin het programma lerend te werk gaat. 

In de meest recente update heeft MSP het leren ook meer plek gegeven. In de kennis- en leerbenadering worden de vragen geschetst waarop de programmastrategie minimaal betrekking moet hebben. De aanpak omvat de organisatie en het beheer van kennis en de wijze waarop lering wordt getrokken uit ervaringen en verbetering wordt aangebracht naarmate het programma vordert. Welke kennis uit het verleden gebruiken we, welke nieuwe kennis zal ontstaan, hoe wordt expliciete kennis vastgelegd? Hoe zal het programma een cultuur van kennisdeling en reflectie aanmoedigen om lessen te leren? Hoe zal het programma een cultuur van voortdurende verbetering stimuleren?

Binnen agile programmamanagement spelen experimenten en het toetsen van aannames en hypotheses een belangrijke rol, bijvoorbeeld door het werken met minimum viable products (MVP’s) en het uitvoeren van retrospectives. Kortom, allerlei bouwstenen om handen en voeten te geven aan lerende programma’s die passen bij een omgeving in verandering.

Deze manier van kijken en hoe dat praktisch te maken, komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Zie ook de overige blogs:

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 18 – 2023

Binnenkort verschijnt het 18^e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is samenwerking. Samenwerking met gebruikers, bewoners, beslissers en met elkaar.

In het redactioneel hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het opleiden en trainen van projectmanagers. Zou een nu nog niet bestaande faculteit projectmanagement hierbij een rol kunnen spelen? Hij beschrijft hoe gaat KWD zelf omgaat met het coachen en begeleiden van hun projectmanagers.

Jean-Paul van Vliet geeft in het artikel De invloed en betrokkenheid van de projectmanager in project portfoliomanagement (PPM) een aantal resultaten weer van een onderzoek onder 50 projectmanagers over hun rol bij PPM. Om een aantal antwoorden te kunnen duiden zijn ook vragen gesteld om een eerste indruk van de volwassenheid van de organisatie te krijgen. Kijkend naar de, in het artikel gegeven, traditionele definitie van een project waarmee gewerkt wordt, verwacht ik dat er op het projectportfolio veel initiatieven staan die nog verder uitgewerkt moeten worden en waarvoor nog geen projectmanager bekend is. Is de projectmanager wel bekend dan is zijn kennis goed te gebruiken bij het ontwikkelen van het portfolioplan. Ook zet ik mijn vraagtekens bij het verdedigen van het project door de PM tijdens het prioriteren. Dat is wat mij betreft de projectopdrachtgever, veelal lid van de portfoliotafel die dat voor zijn/haar rekening moet nemen.

Het volgende artikel beschrijft de projectmanagementmethode P3.express gebaseerd op PRINCE2, PMBOK Guide, AgilePM, XP en Scrum, ontwikkeld door Nader Rad e.a. P3.express (www.p3express.com) is een lichtgewicht projectmanagementmethode bestaande uit:

• 33 projectactiviteiten, onderverdeeld in 7 al dan niet iteratieve processtappen
• 6 Nearly Universal Principles of Projects (NUPPs)
• 4 vier basisdocumenten: projectbeschrijving, deliverables folder, follow-up register en health register.

Ik heb mijn twijfels of deze methode kans van slagen heeft. Er zijn er al zoveel. Ook methoden zoals PRINCE2 en AgilePM zijn zodanig op maat te maken dat er een lichtgewicht aanpak met minimale documentatie ontstaat. Maar oordeelt u zelf.

Jaap Stoppels heeft het artikel Stakeholder defined van McGrath en Whitty gelezen. Er komen vier groepen stakeholders aan bod: Invested, contributing, observer en tertiary en vindt dat alle vier de groepen in stuurgroepen vertegenwoordigd moeten zijn. Aansluitend geeft hij een Quick Reference Card voor Projectstuurgroepen met de blokken formatie, leden, en do’s en don’t voor een lid. Jammer dat hij de vier groepen uit het voorgaande artikel niet expliciet benoemd in de QRC.

Jack van Grunsven komt met een eigen praktijkcase van een pakketselectie en implementatie van een studenten informatiesysteem met een samenwerkingsverband van een aantal scholen. Eerst wordt een standaard selectie en implementatietraject geschetst dat veelal gebruikt wordt door onderwijsinstellingen. Vervolgens gaat Jack in op het bijzondere in zijn project. Er is sprake van een aanbesteding door een consortium van ROC’s en het pakket moet nog aangepast worden aan het schooltype. In het artikel geeft hij de door de leverancier geschetste aanpak, de problemen waar ze tegenaan gelopen zijn en de maatregelen die zijn genomen om er een succes van te maken. Afsluitend geeft hij een aantal geleerde lessen.

André Kik gaat in zijn artikel Scopewijzigingen? Let op indirect werk in op dat indirecte werk – het onderschatte deel bij wijzigingen. Dit indirecte werk kan onderverdeeld worden in: rework, coördinatie en besluitvorming. De eerste twee liggen in de handen van de projectmanager maar de derde ligt buiten zijn bevoegdheden. Zie ook de Standish Group met haar Decision latency theory als belangrijkste oorzaak van projectvertragingen.

Leo Klaver Interviewt Angelique Moos die sinds maart vorig jaar projectmanager bij KWD Resultaatmanagement is. In het interview vertelt ze hoe ze haar project – Het integreren van de Zweedse activiteiten in het digitale platform – bij Global Talk heeft ingevuld. Het viel haar op dat ook bij een relatief kleine organisatie communicatie, verwachtingsmanagement, alignement en stakeholder management cruciaal zijn.

Liesbeth Rijsdijk gaat in haar artikel Wat is voor de projectmanager de waarde van waarden in de energietransitie? – in op een onderzoek dat de provincie Overijssel heeft gedaan naar welke waarden belangrijk zijn voor bewoners bij het verduurzamen van hun woning. Hierbij zijn biosferische, altruïstische, egoïstische en hedonistische waardeoriëntaties relevant. Op basis van dit onderzoek is een online ‘Energiewaardetool’ gemaakt waarmee stappen zijn te zetten bij het verduurzamen van hun woning. De innovatieve combinatie van technische gegevens en waardeoriëntatie kan wellicht ook in andere projecten gebruikt worden en als stakeholdermanagementtool worden ingezet.

In het artikel Hoe voorkom je burn-out en blijf je mentaal gezond? – komen twee verschillende benaderingen aan bod. Marita Coppes (Hogeschool Windesheim) vertelt hoe Resiliency Labs daarbij kunnen helpen tijdens de opleiding en Luuk Ketel (KWD) licht toe hoe KWD als werkgever vanaf het eerste contact investeert in medewerkers om te voorkomen dat er collega’s uit de boot vallen.

Ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid van Paul Takken. Een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

In dit nummer ook een impressie van de afgelopen KWD Vakdag 2022. Mocht je er niet bij geweest zijn dan biedt de speciale editie van het KWD Vakblad Projectmanagement uitkomst met daarin de 13 projecten die op de Vakdag zijn toegelicht. 

In deze aflevering weer twee columns. Wouter Haasloop Werner heeft zijn eerste column geschreven. Hij houdt het graag eenvoudig, en vindt dat nog niet zo simpel. Wat mij betreft had de column zelf ook wat eenvoudiger gemogen. Projecten niet uitvoeren met wat allemaal voorhanden is maar in lijn met het agile principe maximaliseren van de hoeveelheid projecttechnieken en rollen die je bewust niet gaat gebruiken. John Hermarij gaat in zijn column in op weerbaarheid als noodzakelijke vaardigheid die je regelmatig moet oefenen. Zoals we gewend zijn zet hij ons weer aan het denken.

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Eyeopener was voor mij het artikel over het expliciteren van indirect werk.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

Dit is de eerste blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Vaak horen wij zeggen dat ‘programma’s per definitie wendbaar (moeten) zijn’. Wat dan onder meer wordt bedoeld, is dat het plan steeds kan worden bijgesteld op basis van veranderende inzichten (en wat leidt tot matig doordachte en uitgewerkte plannen, want ‘het gaat weer toch veranderen’). In de optiek van Björn Prevaas en mij hoeven programma’s echter niet altijd wendbaar (agile) te zijn. Vraagt het om zorgvuldige afweging hoe wendbaar een specifiek programma moet zijn én waarom. En is er meer nodig om die wendbaarheid vorm te geven dan zeggen dat het plan niet in beton gegoten is. 

Een agile programma levert wat nodig is en wanneer het nodig is – niet meer en niet minder – om de belanghebbenden te helpen die vermogens te ontwikkelen die nodig zijn om de visie van het programma te verwezenlijken. Deze filosofie is door te vertalen in een aantal uitgangspunten en manieren van werken, die bepaald niet vanzelf tot stand komen door te zeggen dat het programma flexibel is. Daar zul je gericht aandacht aan moeten schenken om ze tot leven te wekken en goed werkend te krijgen:

• Om te leveren wat de organisatie of de belanghebbenden nodig hebben, moet het programma voortdurend afgestemd worden op de actuele organisatiedoelen en zal het programma moeten anticiperen en reageren op (verwachte) veranderingen in de organisatie en de omgeving. Een wendbaar programma is vooral zinvol in omgevingen met veel dynamiek en waarin belanghebbenden op voorhand nog niet goed weten wat ze willen of nodig hebben. Een agile programmamanager besteedt daarom veel tijd en energie aan het achterhalen wat bepalend is voor de dynamiek in die veranderende omgeving, wat belanghebbenden nodig hebben van het programma en hoe het programma hierop in kan spelen. 
• Om dit voor elkaar te krijgen, zijn eigenaarschap van de belanghebbenden en rijke communicatie cruciaal. Het vraagt onder meer om het stevig invullen van de rol van bateneigenaar (of business change owner). Een rol met een naam die in veel organisaties de wenkbrauwen nog altijd doet fronsen. Een bateneigenaar is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor een of meer gewenste effecten van het programma (bijvoorbeeld ingevuld door een lijnmanager). Als die rol niet goed wordt ingevuld, is het gevolg vaak dat het programma aanbodgericht in plaats van vraaggericht te werk gaat en de opbrengsten niet goed landen in de organisatie. Een agile programmamanager helpt de organisatie die rol te ontwikkelen.
• Om te leveren wat nodig is én wanneer het nodig is, wordt in wendbare programma’s gebruik gemaakt van iteratieve en incrementele ontwikkeling en oplevering van hoogwaardige vermogens die bijdragen aan de programmavisie. Dat betekent dat je stapsgewijs opbouwt en uitbouwt wat de belanghebbenden nodig hebben om de baten (gewenste effecten) te kunnen realiseren en daarbij steeds opnieuw prioriteert. Niet alles in één keer (aan het eind) opleveren, niet alles vooraf bedenken en ook niet overal ‘ja’ tegen zeggen, maar steeds zorgvuldig afwegen: hebben we dit nu echt nodig om in staat te zijn de baten te realiseren? Een agile programmamanager laat zich dus niet verleiden tot ‘groots en meeslepend’, maar focust op klein, praktisch, haalbaar en wenselijk.
• Belangrijk hierbij is dat beslissingen op tijd genomen worden. De doorlooptijd om tot beslissingen te komen wordt gezien als een van de belangrijkste oorzaken voor uitloop van projecten en programma’s (decision latency). Een besturingsmodel waarbinnen de meest geschikte personen de beslissingen kunnen nemen, draagt hier positief aan bij. Vertrekpunt daarbij is ‘zo laag mogelijk’. Wat een agile programmamanager dus doet, is de organisatie helpen in de manier waarop beslissingen worden genomen en daarbij de besluitvaardigheid en beslisruimte te ontwikkelen bij de professionals die het echte werk doen.
• Om niet meer en niet minder te leveren dan nodig is, kan dit principe uit het Agile Manifesto als leidraad worden gebruikt: ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dat zorgt ervoor dat het programma geen platina oplossingen levert die veel te veel tijd en geld kosten. Onderzoek heeft namelijk laten zien dat 40-60% van wat wordt opgeleverd niet of bijna nooit wordt gebruikt (Standish Group). Een agile programmamanager is dus niet blij met elke extra vraag, omdat hij zichzelf daarmee aan het werk kan houden, maar focust steeds op datgene wat echt waarde toevoegt.

Deze filosofie komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Recensie De leiderschaapmatrix

De leiderschaap-matrix van Kees & Twan Lintermans leest lekker vlot weg en de vele spitsvondige taalgrappen maken het nog aangenamer. Een leuk en leerzaam management sprookje om duidelijk te maken wat een winnend team is. Zelfs de bronvermelding laat je glimlachen.

Het management sprookje volgt de avonturen van Hugo het schaap dat op zoek gaat om zijn aanpak in een theorie te vatten. We krijgen te maken met een harde kudde, de papieren tijger, de zachte roedel, de winnende kudde en de verliezende kolonie. Wil je meer weten dan zal je toch echt het boekje moeten lezen.

Na een uitleg over de managementmatrixmatrix (zinvol of nutteloos en eenvoudig of onbegrijpelijk) komen we via de bestsellersmatrix (dun of dik en leuk of saai) uit bij de kern van het boek, de leiderschaapmatrix (het team kan ja/nee rekenen op iedereen en iedereen kan ja/nee rekenen op het team) waarbij binnen het winnende team iedereen op het team en het team op iedereen kan rekenen!

Bestellen: managementboek.nl, bol.com

For my English readers:

Recensie Het wiel van de product owner – out of the box

Het wiel van de product owner – out of the box – 40 practische en inspirerende kaarten is geschreven/gemaakt door Bas van Amersfoort en Henny van Silfhout. Met de woorden van de auteurs “Scrum-boeken en trainingen zijn meestal gericht op scrum masters, soms op ontwikkelaars, maar bijna nooit op product owners. Het wiel van de product owner moet dat hiaat invullen.” 

Meestal recenseer ik boeken maar deze keer zijn het kaarten. Ik ben benieuwd of de auteurs het genoemde ‘hiaat’ hiermee kunnen invullen. Het wiel van de product owner geeft een overzicht in vijf stappen waar je rol om draait en wat je wanneer doet:

1. Inspireren met een visie
2. Plannen met een roadmap
3. Ordenen met een product backlog
4. Garanderen met een definition of done
5. Leren in een review.

40 mooi geplastificeerde kaarten voor de beginnende product owner. Kijkend naar de inhoud kunnen we er direct 6 apart leggen. Dat zijn lege kaarten waar je zelf aantekeningen op kan maken. Blijven er 34 over waarvan er 19 over Agile, Scrum en de rol van de product owner gaan. De laatste 15 gaan in op onderwerpen van het wiel van de product owner (visie, roadmap, product, definition, review). Naast de kaarten krijg je een folder met daarin een toelichting en een hele summiere beschrijving van de kaarten. 

Zitten we hierop te wachten? Een aantal kaarten zijn wel heel simpel. Ik mis kaarten over story mapping, het schrijven van stories, kleiner maken van stories, het beschrijven van acceptatiecriteria, et cetera. Voor een prijs van €37,50 had ik veel meer verwacht. Om te beginnen had ik de achterkant van de kaarten gebruikt om een toelichting bij de voorkant te zetten. Om de kaarten te kunnen gebruiken zal je eerst een boek of training over de product owner gelezen of gevolgd moeten hebben. Nu heb je slechts een aantal geplastificeerde powerpointslides waarbij het verhaal ontbreekt. In de lovende recensies in de folder kan ik mij dan ook niet in vinden.

Bestellen: Het wiel van de product owner: managementboek.nl

Mocht je toch meer willen weten over de rol van product owner zie dan:

• Officiële scrum gids
• 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner
• The product samurai
• The professional product owner
• Specifieke product owner trainingen zijn er ook. Bijvoorbeeld: PSPO I, II, III bij scrum.org of CSPO, A-CSPO, CSP-PO bij scrumalliance.com

Recensie Natuurlijk Agile

Met het boek Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid heeft Paul Takken een inspirerend boek geschreven dat ons aan het denken zet hoe wij omgaan met agile. En is een antwoord op de vraag waarom er zoveel agile transformaties mislukken. Agile heeft zich te veel aangepast aan zijn koude zakelijke omgeving en is als het ware bevroren. In zijn huidige vorm is agile vrij passief.

Agile heeft in zijn huidige vorm een groot gebrek aan empathisch vermogen. Agile is in de optiek van de schrijver nooit een doel op zichzelf. Het moet passen binnen de natuurlijke behoefte en de beleveniswereld van een organisatie. De vijf basiselementen, de Godai, in de Japanse boeddhistische filosofie zal je ook in je dagelijkse agile praktijk moeten herkennen en gebruiken zodat er meer balans en energie binnen je organisatie ontstaat:

• aarde (chi): de basis van agile werken. Een goede en gedisciplineerde uitvoering van de oorspronkelijke agile practices, principes en waarden (stabiliteit)
• water (sui): natuurlijk meebewegen met de organisatie (wendbaarheid)
• vuur (ka): natuurlijk leiderschap (energie)
• wind (fu): een andere wind laten waaien (veerkracht)
• leegte (ku): leegte ervaren – slow down to speed up (intuïtie)

Voor het mislukken van agile transformaties worden de volgende redenen aangedragen:

1. Agile organisaties staan zowel fysiek als mentaal steeds minder in verbinding met hun klanten en medewerkers
2. Bij verdere doorontwikkeling van Agile zijn er verwarrende interpretatieverschillen ontstaan (wendbaarheid versus verhoogde waarde creatie)
3. De methodische kant van Agile is dominant geworden ten koste van de achterliggende filosofie die zich richt op harmonie, verbinding en flow
4. Niet alles is maakbaar. Wij plaatsen ons boven het ecosysteem, in plaats van er integraal deel van uit te willen maken.

In het boek worden zeven hardnekkige valkuilen besproken die verhinderen dat organisaties zich verder kunnen ontwikkelen met methodische Agile transformaties. Vervolgens komen de principes van natuurlijk Agile aan bod (de wortels van Agile): evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit.

Conclusie: Natuurlijk Agile is een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

Bestellen Natuurlijk Agile: managementboek.nl, bol.com

Agile Portfolio Management Topics: Data gedreven portfoliosturing

Rini van Solingen en ik schrijven een boek over agile portfoliomanagement. wij spreken hiervoor met verschillende bedrijven om vast te stellen hoe portfoliomanagement in de praktijk wordt toegepast,

wat er goed gaat en waar de volgende stappen liggen. Wij doen daarbij aanvullende literatuurstudie en bundelen dit met hun ervaringen. Alle interessante bevindingen delen we niet pas aan het eind in het boek, maar ook al tussentijds in blogposts en/of artikelen. 

Aanbeveling: Voed portfoliomanagement met échte data

Neem portfoliobeslissingen op basis van data en bewijs, in plaats van op basis van meningen en aannames. Het kort cyclische ritme van agile teams biedt de mogelijkheid data snel te leveren. In de praktijk is dat soms wel aanwezig, maar vaker niet dan wel. Portfoliobeslissingen zijn dan hele grote experimenten waarbij pas na de lange en grote investering duidelijk wordt of de keuze juist was. 

Echter, agile teams zijn in staat snel experimenten uit te voeren op strategisch ideeën. Hierdoor ontstaat een korte feedbackloop tussen portfolioniveau en uitvoeringsniveau en wordt de kwaliteit van portfoliobeslissingen snel sterk verbeterd. Portfoliomanagement kan dan bottom-up worden verrijkt. OKR’s bieden bijvoorbeeld goede handvatten daarvoor met de passende mate van onzekerheid. De te gebruiken data kan op een transparante wijze en voor alle betrokkenen in de organisatie toegankelijk worden gemaakt. En aanvullend is een obeya een hulpmiddel dat hierbij goed kan helpen en zorg draagt voor inzicht, transparantie en daadkracht.

Hulpmiddel: Sturen met behulp van OKR’s

OKR’s helpen om op een gestructureerde wijze naar doelen toe te werken. OKR is de afkorting van Objectives & Key Results en is een raamwerk om strategische doelen mee te stellen en te verbinden met de praktijk. OKR is in de jaren ‘70 ontwikkeld door Intel en wordt binnen vele organisaties gebruikt. Eerst bepaal je de doelstellingen (objectives) en leg je de link met meetbare resultaten (key results). Vervolgens beschrijf je activiteiten om deze doelstellingen te behalen door het realiseren van die meetbare resultaten.

Binnen organisaties worden OKR’s op verschillende niveaus ingericht waarbij OKR’s op een lager niveau bijdragen aan OKR’s op het bovenliggende niveau. Bijvoorbeeld organisatie, team en persoonlijk niveau. Op deze wijze kunnen organisatiedoelstellingen vertaald worden naar team-, en individuele doelstellingen. Doelstellingen worden idealiter zo SMART mogelijk gedefinieerd. Het is aan te bevelen om het aantal doelstellingen en bijbehorende key results te beperken (vuistregel max 5 doelstellingen en 3 key results per doelstelling).

Hulpmiddel: Inzicht, transparantie en daadkracht middels een obeya

Obeya betekent letterlijk ‘grote ruimte’ in het Japans. Een obeya, of (virtuele) ruimte wordt gebruikt om de link te leggen tussen de strategie en doelstellingen van een organisatie en de activiteiten die nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Het hebben van een obeya maakt consistente, coherente en effectieve besluitvorming mogelijk en werkt motivatie verhogend voor alle betrokkenen.

In het boek Leiderschap met Obeya laat Tim Wiegel zien dat in een obeya de vijf belangrijkste verantwoordelijkheden gevisualiseerd worden in verschillende borden: Leid succesvolle strategieën, lever waarde, acteer en reageer, verbeter prestaties en los problemen op. Hij benadrukt daarnaast dat het alleen hebben van deze informatieborden niet tot resultaten leidt. Daarnaast is het cruciaal dat teams een aantal gedragsprincipes volgen waaronder: denken in systemen en eigenaarschap en het doorlopend blijven verbeteren.

Commentaar/aanvullingen

Trots op een eigen hulpmiddel of aanbeveling met agile portfoliomanagement? Wij horen graag.