Tag Archives: Nederlandse bijdrage

Recensie: De responsive enterprise

9789058754462-480x600Rini van Solingen en Vikram Kapoor hebben de business roman ‘De responsive enterprise, in 9 stappen naar een snelle en wendbare organisatie‘ geschreven.

In dit boek volgen we Ron, directeur bij een groot internationaal maar bureaucratisch bedrijf en Mark, directeur-eigenaar van een jong snelgroeiend bedrijf. Tijdens een telefoongesprek verzucht Ron dat nieuwe producten op de markt zetten bij zijn bedrijf een eeuwigheid duren. Waarop Mark zijn verbazing uitspreekt, zeker als hij hoort dat het wel een jaar kan duren. Mark trekt de conclusie dat Ron’s organisatie wel ziek moet zijn. Volgens Mark moet Ron zijn organisatie veel slagvaardiger maken. Kijk bijvoorbeeld eens naar start-ups. Waarop Ron zegt dat je zijn bedrijf toch niet kan vergelijken met zo’n start-up. Mark ziet dat anders en wil dit graag uiteenzetten. Ze besluiten om samen 9 holes te gaan lopen om daar de belangrijkste principes om organisaties ‘responsive’ te maken te bespreken. Hoe kan je als organisatie zowel snel resultaten leveren als innoveren? Ze lopen negen holes en bij iedere hole bespreken ze een principe.dia1

  • Hole 1: Vorm autonome teams (minibedrijfjes). Het hebben van cross-functionele teams met end-to-end verantwoordelijkheid waarbij alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid binnen afgebakende klantgebieden zodat ze elkaar onderling niet op de klant beconcurreren maar wel een competitie voeren op geleverde prestaties.
  • Hole 2: Bepaal een ambitieus hoger doel. De organisatie-energie is positief te beïnvloeden door het hebben van zowel een ambitieus als inspirerend doel, vaste stabiele teams waarin de allerbeste mensen zitten die als team en als individu beter willen worden en hun resultaten en leerervaringen vieren.
  • Hole 3: Maak alles extreem transparant. Vertrouwen, verantwoordelijkheid en prestaties worden meer dan positief beïnvloed in een cultuur zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden, met voor iedereen zichtbare heldere en eenduidige prestatiemetingen, overal beschikbaar en up-to-date en waar men zich eigenaar en verantwoordelijk voelt voor de te leveren prestaties.
  • Hole 4: Zet de klant(en) aan het stuur. Uiteindelijk valt of staat het bij het creëren en onderhouden van duurzame klantrelaties. Door nauwe samenwerking met de klanten kunnen spontaan ontwikkelde oplossingen veel waarde leveren, dit kan echter alleen in die situaties waarbij medewerkers direct in contact staan met die klanten en de ruimte krijgen om zelf te beslissen omdat zij de beste informatie hebben. Zelfs aan het begin als er nog geen contractafspraken liggen zodat de relatie wordt opgebouwd op basis van waarde, impact, vertrouwen en delen. En deze laatste klantprincipes moeten expliciet gemaakt worden.
  • Hole 5: Doe veel experimenten. Maar neem wel de angst weg dat er geen fouten gemaakt mogen worden. Fouten maken mag zolang er maar van geleerd wordt. Baseer de te nemen beslissingen wel op basis van kwantitatieve informatie voortkomend uit de experimenten. Maak het wel makkelijk om te kunnen experimenteren, biedt ruimte, mogelijkheden, voorzieningen, hulpmiddelen, waarbij uiteraard de balans tussen vernieuwen en verdienen niet uit het oog verloren mag worden.
  • Hole 6: Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap. Het begint bij succesvolle medewerkers en teams. Ieder individu is een ondernemer en heeft recht zelf succesvol te zijn en moet kunnen doorgroeien. Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat en zal dan ook voor iedereen zowel een recht als een plicht zijn om te streven om de beste te willen zijn.
  • Hole 7: Creëer een zelf-schalende cultuur. Zonder organisatie-energie geen veranderingen. Groei is een van de noodzakelijke randvoorwaarden voor energie. Hierbij mag de cultuur echter niet verloren gaan. Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht en bepalen de cultuur. Je zal dus moeten borgen dat bij de groei deze cultuur niet verloren gaat. Als de autonome, zelf-groeiende teams zich splitsen als een bijenvolk blijft het cultuuronderdeel van beide gesplitste teams in tact, waarbij verder rekening gehouden wordt met de operationele en groeimodellen die gericht zijn op zelfsturing.
  • Hole 8: Richt een rigoureus ritme van levering in. Het dagelijkse gestructureerde ritme is te vergelijken met een kort-cyclische hartslag die net wat sneller klopt dan die van de markt en de klanten zodat je snel kan leveren, ervan leren en vervolgens na eventuele aanpassingen opnieuw beginnen. Op deze wijze ben je ook in staat om snel op onverwachte gebeurtenissen of kansen in te spelen.
  • Hole 9: Wordt software-centric en data-driven. Begin met het volledig automatiseren van de meest waardevolle producten en/of diensten inclusief de onderliggende product- of servicelevering. Log verder alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig data gedreven. Focus hierbij op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging zodat je ook nog een keer aantrekkelijk bent voor je klant maar ook voor het meer dan noodzakelijke talent op de arbeidsmarkt.

Tot slot kijken ze nog even terug, op het golfen en uiteraard op de negen onderwerpen die ze hebben besproken en Mark geeft aan dat het belangrijk is om hiermee te beginnen maar dat het niet blijft bij deze negen punten. Je zal moeten uitproberen, leren en weer opnieuw moeten beginnen, de wereld om je heen staat ook niet stil.

Aan het eind van het boek worden de negen elementen, patronen en principes nog eens samengevat in een model. Daarnaast een literatuurlijst en een negental QR-codes (per hole) naar achterliggende informatie zoals een stappenplan hoe elk patroon te implementeren, een lijst met aandachtsgebieden en een aantal praktijkcases.

Kortom, een vlot leesbaar boek waarin in aantal belangrijke aspecten besproken worden om als organisatie veel wendbaarder te worden en te blijven. Het laat ook zien dat je als organisatie er niet komt als je de stap zet tot agile teams die bijvoorbeeld met scrum gaan werken. Business agility of de responsive enterprise vragen veel meer dan dat.

Bestellen: De responsive enterprise of De responsive enterprise (E-book)

Recensie: Benefits realization management

img_14721-kopieIn het boekje (white paper) ‘Benefits realization management’ neemt de auteur Ruud Kramer je mee in de wereld van benefits management. Met dit boekje wil hij aantonen dat het zinvol is om meer aandacht te geven aan batenmanagement. Daarnaast neemt hij je mee in zijn aanpak van Benefits Realization Management dat een nadere invulling is van het onderdeel Benefits Management van MSP.

Ik kom programmamanagers tegen die sterk focussen op de projecten in hun programma maar te weinig aandacht hebben voor het realiseren van de baten. Gebruik van methoden zoals MSP met het benoemen van Business Change Managers en deze BCM’ers verantwoordelijk maken voor het verzilveren van de baten helpt hierbij maar wordt lang niet altijd gevolgd.

Dit boekje kan prima gebruikt worden om het belang van batenmanagement aan te tonen en ideeën op te doen voor het invullen van batenmanagement, ongeacht de methode die je gebruikt. Het biedt handvatten voor het in kaart brengen en meetbaar maken van te realiseren baten, het optimaliseren van mogelijke baten en het gebruik bij het optimaliseren van een projectenportfolio. Ter ondersteuning wordt gebruik gemaakt van schermafdrukken van een batenmanagementtool (Wovex BRM-software).

Het boekje is onderverdeeld in drie hoofdstukken.

In het eerste hoofdstuk staat de Benefits Dependency Map centraal. Hoe breng je de oorzaak-gevolg relaties tussen doelen, uitkomsten, veranderinitiatieven en de lange termijnambities in kaart. De Benefits Dependency Map wordt stap voor stap opgebouwd aan de hand van een voorbeeld van een Integraal Werkplek Ontwikkelingsprogramma. Uitgaande van strategische ambitie (“start with the end in mind”) kan terug geredeneerd worden naar uiteindelijk de mogelijke veranderinitiatieven. Vervolgens maak je samen met gebruikers inschattingen van realistisch haalbare baten (KPI’s) en deze voeg je toe aan de Benefits Dependency Map. In overleg met de belangrijkste stakeholders kan de Map wellicht nog worden uitgebreid met additionele afgeleide doelen. Door de voor hen belangrijke baten te benoemen en te visualiseren en daar ook over te gaan rapporteren heb je een prima instrument om deze stakeholders betrokken te houden. Tenslotte kunnen in overleg met deze stakeholders randvoorwaarden benoemd worden en aan de Benefits Dependency Map worden toegevoegd.

Het tweede hoofdstuk geeft aan hoe je kan optimaliseren door het juiste scenario te kiezen. Niet alle baten zijn even belangrijk. In overleg met de stakeholders kunnen aan de verschillende baten wegingsfactoren worden gehangen zodat subjectieve meningen worden geobjectiveerd. Voegt men vervolgens bij de verschillende initiatieven de mate van ontwikkeling toe (niets doen, brons, zilver, goud) dan kan men verschillende scenario’s creëren door te variëren met de mate van ontwikkeling en wat dat betekent voor de te realiseren baten (What-if dashboard). Op basis hiervan kan vervolgens de stap gezet worden naar de hiervoor noodzakelijke producten of processen (lees output van projecten) en de daarbij behorende projecten en lijnactiviteiten.

Het laatste hoofdstuk gaat over de opvolging. Waar staan we met de batenrealisatie, moeten we corrigerende maatregelen nemen? Meten van zowel tussen- als eindresultaten moet het benodigde inzicht leveren. Door in een dashboard de performance indicatoren zichtbaar te maken en te laten zien hoe deze indicatoren zich ontwikkelen in de tijd gezien krijgt met een krachtig instrument om te volgen of we de gewenste baten gaan halen en of er eventuele acties genomen moeten worden.

Conclusie

Een leuk boekje om batenmanagement over het voetlicht te brengen. Middels het stappenplan en de vele plaatjes wordt de kracht van batenmanagement en de Benefits Dependency Map helder neergezet en krijgt men een goed beeld dat voor het bereiken van succes er meer nodig is dan alleen het afronden van projecten.

Zie ook http://www.bizfits.nl

Recensie: Project Canvas. Samen naar de kern van je project

9789462761117-480x600In lijn met het boek Program Canvas (zie mijn recensie) hebben Rudy Kor, Jo Bos en Theo van der Tak het boek ‘Project Canvas. Samen naar de kern van je project’ geschreven. Ook hier een A3 (of A4) one-pager, de Project Canvas, waarin de essentie van een project wordt vastgelegd en waarmee de dialoog kan worden aangegaan met stakeholders rond het project.

De Project Canvas kan het projectvoorstel (project brief) in PRINCE2 / PRINCE2 Agile termen of de project charter in PMBoK termen vervangen.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken.

Het eerste hoofdstuk positioneert de Project Canvas in de levenscyclus van een project. Het project wordt afgezet tegen andere vormen van samenwerking zoals routine, programma, proces en improvisatie. Daarnaast krijg je inzicht in de mate van voorspelbaarheid van de verschillende samenwerkingsvormen.

Hoofdstuk twee beschrijft de opbouw van het Project Canvas.img_1471

 

 

 

Het Project Canvas bestaat uit vijftien elementen die in vijf blokken zijn onder te verdelen:

  • Wat? (Achtergrond, Probleem/Uitdaging, Doelen, Resultaat, Afbakening)
  • Wie? (Opdrachtgever, Belanghebbenden, Projectteam)
  • Hoe? (Aanpak, Risico’s, Afhankelijkheden)
  • Waarbinnen? (Randvoorwaarden, Kwaliteit)
  • Waarmee? (Tijd, Geld).

Per element krijgen we een beschrijving en vier hulpvragen om de gedachten te ordenen.

Hoofdstuk drie beschrijft het creatieproces om te komen tot een ingevulde Project Canvas. Zowel een ontwerp- als een ontwikkelbenadering worden toegelicht alsmede werkvormen en het faciliteren van een Project Canvas workshop.

In hoofdstuk vier staan Projectmatig Werken en Projectmatig Creëren centraal. Met alleen een Project Canvas ben je er nog niet. Projectmanagement vergt aandacht voor de vier thema’s inhoud, organiseren, aanpak en beheersing. Het hoofdstuk wordt afgesloten met twee ingevulde Project Canvassen van de projecten opstellen programmacontract duurzaamheid en Maken Project Canvas boek.

Het laatste hoofdstuk laat zien hoe de Project Canvas aansluit op PRINCE2 van Axelos, de PMBoK van PMI en AgilePM van DSDM.

Conclusie

Is het uniek? Nee. Is het praktisch toepasbaar? Zeer zeker. Het boek leest vlot weg en is voorzien van overzichtelijke tekeningen en biedt een heldere toelichting op het invullen.

In 2009 schreef ik het boek De praktische PRINCE2 en daarin zit een aanpak om alle PRINCE2 managementproducten samen te stellen met behulp van PowerPoint bouwstenen. De basisbouwsteen hierin is de Mandate one-pager. In deze Mandate one-pager komen de volgende blokjes voor: Achtergrond/Rationale, Projectmanagementteamstructuur, Doelen, Producten, In scope, Out of scope, Start/Einddata, Kosten, Risico’s, Beperkingen en Afhankelijkheden.

De Project Canvas lijkt op een verder doorontwikkelde versie van de one-pager die ik toen beschreven had. De auteurs gaan echter verder. Naast een logische opzet bieden ze ook allerlei handvatten en hulpvragen om tot invulling te komen als ook een klustering van de verschillende blokken en mogelijke volgorden van invulling. Ik zie de Project Canvas dan ook als een prima instrument om zonder dikke pakken papier de dialoog met de belangrijkste stakeholders aan te gaan.

Bij het downloaden van de Project Canvas template kreeg ik nog een paar verrassende resultaten van door anderen ontwikkelde Project Canvas modellen:

  • http://www.projectcanvas.dk biedt naast een template voor de Project Canvas ook een boekje met toelichting op de Project Canvas. Op deze Project Canvas vinden we de volgende elementen: Purpose, Scope, Success Criteria, Actions, Milestones, Team, Stakeholders, Users, Resources, Constraints, Risks.
  • Ook vond ik verschillende verwijzingen naar een Project Canvas inclusief tools om de canvas in te vullen. Op deze canvas vinden we de volgende elementen: Users, User Benefits, Goals, Participants, Activities, Deliverables, Risks, Milestones, Constraints, Scope.

Ook op basis hiervan kunnen we dus stellen de in dit boek beschreven Project Canvas het meest uitgewerkt is.

Bestellen: Project Canvas. Samen naar de kern van je project

Boekrecensie: Het projectassistentboek

9789462154438-480x600Boeken voor projectondersteuners, projectassistenten, PMO’ers zijn er niet veel. Het PMO als pop-up shop zou je daaronder kunnen rangschikken. Het boek ‘Het projectassistentboek. Jouw rol en positie in projecten’ geschreven door Pieter Hoekstra, Peter Vos en Jakob Zwinderman past prima in dit rijtje.

Het boek is onderverdeeld in negen hoofdstukken waarin de positie van de projectassistent wordt belicht, een introductie projectmanagement wordt gegeven en vooral wordt ingegaan op de noodzakelijke kerncompetenties van een projectassistent zoals samenwerken en beïnvloeden, communiceren, feedback geven en ontvangen, omgaan met conflicten en het slim gebruiken van tools. Het boek wordt afgesloten met een aantal bijlagen waarin naast eenvoudige templates, een aantal handige vragenlijsten worden aangeboden, waaronder het opstellen van je eigen invloedprofiel aan de hand van een veertigtal uitspraken.

In het eerste hoofdstuk (Dans met de projectleider) wordt je eigen positie als projectassistent duidelijk en wat dat betekent voor de samenwerking met de projectleider. Het belang van een samenwerkingscontract wordt toegelicht (template in de bijlage).

Het tweede hoofdstuk geeft enige basiskennis van projectmanagement zoals fasering en de GOTIK-factoren en de vier, volgens de auteurs, leidende projectdocumenten: projectopdracht, projectplan, voortgangsrapportage en projectevaluatie.

Hoofdstuk 3 stelt het situationeel kunnen toepassen van verschillende beïnvloedingsstijlen centraal en gaat in op communiceren, luisteren, samenvatten en doorvragen. Wanneer moet je overtuigen, aansporen, onderzoeken of juist inspireren? Het hoofdstuk wordt afgesloten met een vijf stappenplan om een andere invloedstijl uit te proberen. Aansluitend gaat hoofdstuk 4 in op de verschillende niveaus van communicatie en krijg je inzicht hoe je De roos van Leary kan gebruiken om gedrag van anderen te koppelen aan je eigen gedrag.

Hoofdstuk 5 gaat in op je eigen timemanagement inclusief plannen en prioriteiten stellen en hoe dit beïnvloed wordt door je eigen voorkeursmanier(en) van werken. De auteurs gebruiken hiervoor het acroniem SCHOP (Solist, Creatieveling, Helper, Optimist en Perfectionist).

Hoofdstuk 6 helpt je bij het realiseren van een ideaal projectteam. Welke stappen moet je met elkaar zetten om meer uit het team te halen en welke teamrollen kent het ideale team (organiseren, creëren, stimuleren, produceren en controleren). Om het ideale team te bereiken ontkom je niet aan feedback. Hoofdstuk 7 geeft een aantal handvatten voor het geven en ontvangen van feedback.

In hoofdstuk 8 geven de auteurs een toelichting op het ontstaan van conflicten, de mogelijke positieve of negatieve gevolgen van een conflict en hoe je met een conflict moet omgaan. De vijf conflictstijlen (wedijveren, vermijden, aanpassen, compromis zoeken en samenwerken) worden besproken.

Het laatste hoofdstuk zoomt in op de tools. Tools die je helpen om het project te structureren en beheersbaar te maken zoals een actielijst, documentenbeheer (vaak onderbelicht), communicatie en planning.

Conclusie: een helder geschreven boek waarin de theorie verduidelijkt wordt aan de hand van een case, verluchtigd met plaatjes van schilderijen en cartoons, en voorzien van vele tips, overzichtelijke werkbladen en handige tools voor de projectassistent. Ook een prima boek voor de startende projectleider die gaat samenwerken met een projectassistent.

Wel een boek wat het traditionele projectmanagement, lees een watervalaanpak, centraal stelt. Ik had graag gezien dat de auteurs ook een specifiek hoofdstuk hadden gewijd aan de rol van projectassistent bij een agile traject.

Bestellen: Het projectassistentboek

Boekrecensie: De complete projectmanager

9789401800419-480x600Roel Wessels neemt ons mee in zijn boek De complete projectmanager. Essentie en toepassing van projectmanagement en agile leiderschap naar, in zijn ogen, de kern, het hoe, van projectmanagement en de mens achter de projectmanager. Een vastlegging van zijn eigen persoonlijke ervaringen gedurende de afgelopen twintig jaar.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. Het eerste deel beschrijft het opzetten en managen van een project. Deel twee gaat in op het maken van een plan en planning en het laatste deel gaat in op de dag dagelijkse aansturing van je project. De rode draad door het boek loopt vanuit reactief via proactief naar beïnvloeden.

Deel 1: Opzetten en managen

Het eerste hoofdstuk gaat in op de &-&-&-paradox. Meer doen met minder en grip op het project en het team autonomie geven en onzekerheden zien en commitment geven. Je krijgt inzicht in het Cynefin model van Snowden, een standaard waterval projectaanpak en agile werken en uitvoeren.

Hoofstuk 2 beschrijft aan de hand van een analogie met een Tomtom hoe je als projectmanager snel en flexibel kan inspelen op veranderende omstandigheden, wat het betekent om alternatieve plannen achter de hand te hebben, hoe je vooraf en tijdens de uitvoering communiceert over waar je staat en wat er nog gaat komen om daarmee vertrouwen te creëren bij je stakeholders en jezelf. Stakeholdermanagement komt hierbij uitgebreid aan bod.

Het V-model en de focus op kritische parameters staan centraal in hoofdstuk 3. Het V-model legt de relatie tussen de definitieactiviteiten en de corresponderende testactiviteiten. De auteur beschrijft een aantal technieken om veel eerder feedback te krijgen tijdens het specificeren en ontwerpen. Hierbij worden technieken zoals Design for X (DfX) gebruikt. Waarbij de X staat voor Manufacturing (DfM), Reliability (DfR), Testability (DfT), Six Sigma (DfSS). Ook komt het incrementeel en iteratief ontwikkelen aan bod waarbij je veelvuldig de mogelijkheid voor feedback inbouwt.

In hoofdstuk 4 neemt de auteur je mee in het belang van slim leiderschap en bijbehorend gedrag. Hard werken levert een factor 2 op waar slim leiderschap en gedrag een factor 10 oplevert. Verschillende theorieën en hoe ze bewust zijn toe te passen passeren de revue, zoals: omdenken, Covey’s zeven eigenschappen van effectief leiderschap, en situationeel leiderschap.

Deel 2: Maken van een plan en planning

Hoofdstuk 5 gaat in op het toepassen van een product breakdown structure eventueel aangevuld met een work breakdown structure op het laagste niveau om te komen tot een planning op hoofdlijnen en meer gedetailleerdere planningen. Voor agile opleverteams passeren de product backlog en user stories de revue.

Aansluitend gaat hoofdstuk 6 in op een 10 stappen-plan om te komen tot een projectmanagementplan. Waaronder het bepalen van de omvang van het project aan de hand van de work breakdown structure en onderkende risico’s, en een kritieke pad analyse om te komen tot een gedetailleerde planning. Ook komt de rationele en psychologische kant van ureninschattingen aan bod.

Deel 3: de dag dagelijkse aansturing

In hoofdstuk 7 staat de projectorganisatie centraal. Het PRINCE2 organisatiemodel wordt hiervoor gebruikt. De auteur beschrijft hoe je als projectmanager omgaat met creativiteit en het motiveren van de teamleden. Verschillende theorieën passeren de revue zoals McGregor’s X- en Y-theorie, de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan, en Herzberg’s intrinsiek motiverende factoren.

Hoofdstuk 8 laat het belang van ritme als essentiële succesfactor voor projectmanagement zien. Zonder heartbeat geen PDCA-cyclus. Het EOS-model van Wickman met de zes kerncomponenten visie, mensen, data, issues, proces en tractie wordt behandeld.

De blinde vink is het kernthema van hoofdstuk 9. Als je iets afvinkt als gereed dan moet het ook echt af zijn. Door de juiste mindset, review- en inspectietechnieken, additionele DfX activiteiten (zie hoofdstuk 3), HALT testen en agile werken is deze blinde vink te voorkomen.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de final countdown. Hoe stuur je, in de heartbeat van je project, je team aan, hoe rapporteer je aan je stakeholders hoe lang het nog gaat duren. Hoe ga je om met wijzigingen gedurende de rit. Hoe los je problemen op. Met de beschreven 8D-methode van Ford kan dit op een gestructureerde wijze tot de gewenste oplossing leiden.

Conclusie: Het boek beschrijft een sterk waterval gedreven projectaanpak met op verschillende plaatsen integratie met agile principes en tools. Het agile gedachtengoed, de principes hadden m.i. verder doorgevoerd kunnen worden maar zoals gezegd het boek beschrijft de ervaringen van de afgelopen 20 jaar. Wellicht had een hoofdstuk over verdergaande integratie en toepassing van het agile gedachtengoed op zijn plaats geweest. Wat betekent het als je geen volledige pbs maakt maar de details overlaat aan het ontwikkelteam en de product owner, hoe pas je het gebruik van een pbs toe op epics en features om te komen tot user stories? Wat betekent het voor de projectorganisatie als je met agile teams werkt? Hoe gaat je projectmodel eruitzien als incrementeel en iteratief ontwikkelen en opleveren veel verder wordt doorgevoerd? etc.

Het boek overstijgt de methodische kant door de bespreking van de vele gedragsaspecten, dillema’s en praktische voorbeelden en anekdoten om projectmanagementsucces te bereiken en hierin zit dan ook de grootste toegevoegde waarde van dit boek.

Op de site www.roelwessels.nl is De complete projectmanager (DCP) toolkit te vinden met daarin een twintigtal tools en templates (nb. Worden binnenkort vrijgegeven).

Bestellen: De complete projectmanager

Recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren

9789047007807-240x300 XLR8 VersnellenJohn Kotter (bekend van onder andere ‘Onze ijsberg smelt!’) heeft een meer dan lezenswaardig boek geschreven over business agility. Hoe kan je als organisatie concentreren op groei en consolidatie en tegelijkertijd alert blijven op nieuwe ontwikkelingen om slagvaardig te kunnen blijven opereren en snel te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden.

In zijn boek ‘Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren’ geeft hij inzicht in een duaal besturingssysteem waarin we enerzijds een effectieve hiërarchie zien die groei mogelijk maakt en anderzijds een open netwerkstructuur die tijdig de organisatie bijstuurt. Kotter geeft dit duale besturingsmodel middels vijf principes en acht ‘versnellers’ de benodigde handvatten om het praktisch uitvoerbaar te maken in zowel grote als kleine organisaties.

Het boek is onderverdeeld in een negental hoofdstukken waarin het duale besturingssysteem wordt beschreven en een tweetal bijlagen.

Het eerste hoofdstuk beschrijft de beperkingen van de hiërarchie bij steeds snellere veranderingen. Kotter laat zien dat vrijwel alle succesvolle organisaties een vergelijkbare levenscyclus doorlopen. Het begint vaak met een netwerkachtige structuur dat je kan vergelijken met een soort uitdijend en groeiend zonnestelsel met een zon, planeten, manen en satellieten. De oprichter in het midden en daar omheen allerlei initiatieven die al risico nemend op zoek gaan naar kansen vanuit een visie die enthousiasmeert en energie vrijmaakt bij de medewerkers om de visie te realiseren. Naarmate de organisatie groeit en succesvolle producten of diensten op de markt heeft gezet zien we de organisatie ontwikkelen tot een meer hiërarchische structuur inclusief de daarbij behorende managementprocessen zoals planning, begroting, functie en taakomschrijvingen, bemensing, meting en probleemoplossingen. Deze managementprocessen werken vervolgens vertragend, blokkerend om nieuwe innovatieve producten of diensten te ontwikkelen. De korte termijn gedachten en soms zelfgenoegzaamheid of gebrek aan draagvlak staan innovatie in de weg. De netwerkorganisatie verdwijnt vervolgens als sneeuw voor de zon en alleen de starre hiërarchische organisatie blijft over.

Hoofdstuk twee gaat over het duo- of duale systeem om daarmee kansen aan te kunnen grijpen. De basisstructuur is enerzijds een hiërarchie en anderzijds de netwerkorganisatie. Zagen we in het eerste hoofdstuk dat de levenscyclus van succesvolle organisaties beginnen met een netwerkstructuur en op een gegeven moment daarnaast een hiërarchische structuur hebben ontwikkeld. De succesvolle organisaties zijn in staat om het afkalven van de netwerkorganisatie te voorkomen en zowel hiërarchie als netwerkorganisatie tegelijkertijd in symbiose te laten opereren.

Om zo’n duosteem goed te laten functioneren geeft Kotter vijf basisprincipes:

  • Een groot aantal veranderaars uit alle organisatielagen, niet alleen uit het gebruikelijke groepje;
  • Een mentaliteit van ‘mogen’, niet van ‘moeten’;
  • Actie vanuit hoofd én hart;
  • Veel meer leiderschap, niet alleen management;
  • Hechte samenwerking tussen hiërarchie en netwerk, niet alleen een verbeterde hiërarchie.

De processen binnen de netwerkorganisatie lijken op de activiteiten van start-ups en hebben veel gemeen met de door Kotter beschreven ‘Acht stappen van verandering’. Echter moet het management een dynamiek lanceren waarin het netwerk en de hiërarchie geïntegreerd blijven en middels versnellers de processen continue en steeds sneller te laten doorlopen.

De acht versnellers zijn:

  • Gevoel van urgentie creëren rond een grote kans;
  • Regieteam formeren;
  • Strategische visie en initiatieven ontwikkelen;
  • Vrijwilligersleger ronselen;
  • Obstakels voor actie wegnemen;
  • Etappeoverwinningen generen;
  • Versnelling verankeren in de cultuur;
  • Veranderingen institutionaliseren.

Het derde hoofdstuk ‘De inzet: een gewaarschuwd mens…’ beschrijft een case van een organisatie die actie moet ondernemen daar ze anders hun positie op de markt kwijtraken. We zien dat gebruikmaking van bestaande methoden prima kan werken zolang het tempo niet te hoog ligt en de toekomst redelijk voorspelbaar is. Moet het tempo omhoog en de voorspelbaarheid neemt af dan wordt het een ander verhaal. De organisatie zal dan moeten gaan opereren met een snelheid en de wendbaarheid van een start-up. Deze eis van snelheid en wendbaarheid is steeds meer de norm van vandaag.

Hoofdstuk vier zet leiderschap en management naast elkaar en brengt ze in relatie tot elkaar middels de management/leiderschap-matrix (vier kwadranten waarin de combinaties weer gegeven worden). Als dit gekoppeld wordt aan het duale systeem dan vraagt het hiërarchische systeem veelal management (met het oog op stabiliteit, betrouwbaarheid en efficiency) en het netwerksysteem veel leiderschap (met oog voor saamhorige visie, passie, wendbaarheid en snelheid). Daar in het duale systeem medewerkers in beide systemen kunnen zitten vraagt dit van die mensen zowel management als leiderschap vaardigheden.

Hoofdstuk vijf beschrijft een case binnen een B2B-technologiebedrijf. We krijgen de invulling van de vijf principes en acht versnellers en welke resultaten daarmee zijn bereikt. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal spectaculaire resultaten met het duale systeem binnen andere bedrijven.

Hoofdstuk zes zet je vervolgens weer met beide benen op de grond. Veranderen is niet makkelijk. Onvermoeibaar zal je het urgentiebesef moeten ontwikkelen en voorleven onder grote aantallen managers en medewerkers. Overwinningen en succes moeten gevierd worden om daarmee positieve energie te creëren.

In hoofdstuk zeven laat Kotter zien dat het hebben van een visie niet genoeg is. De verandervisie wordt vaak gezien als iets van het hoger management dat door de medewerkers gerealiseerd moet worden. Speel in op het hoofd en het hart van de medewerkers door ‘De grote kans’ (een venster op een geslaagde toekomst, die realistisch, emotioneel overtuigend en gemakkelijk te onthouden is) neer te zetten. Deze grote kans kan vervolgens vertaald worden in een verandervisie (hoe moet je er uitzien om te kunnen profiteren van de grote kans) en welke onderliggende veranderinitiatieven heb je nodig om de visie te verwezenlijken.

Hoofdstuk acht biedt een aantal veel gestelde vragen en bijbehorende antwoorden die je kan gebruiken als je zelf de stap naar een duaal systeem wilt zetten. En het laatste hoofdstuk gaat in op de onvermijdelijke toekomst van strategie. Toekomst voorspellen is schier onmogelijk maar één ding is zeker. De veranderingen gaan steeds sneller en daar zal je als organisatie rekening mee moeten houden.

Conclusie. Dit boek is, zoals ook de andere boeken van Kotter, het lezen meer dan waard. Er wordt veel geschreven over business agility en innovatie maar dit boek gaat nu eens niet in op onderliggende raamwerken maar stelt de organisatie zelf centraal om business agility en innovatie mogelijk te maken.

Bestellen: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren

 

Recensie: Lean vertaald naar projecten. Samen leren bouwen aan innovatievermogen

9789082365207-240x300 leanRudy Gort heeft zich met zijn boek Lean vertaald naar projecten. Samen leren bouwen aan innovatievermogen tot doel gesteld om de lezers te laten zien dat er zoveel meer te leren valt van de lean-filosofie. Oordeelt u mee.

Het boek bestaat uit twee delen. Deel één analyseert de huidige (bouw)projectproblematiek door te kijken naar het belang, het probleem, hoofdoorzaken en maatregelen. Deel twee duikt in de wereld van lean en het lean-huis en vertaalt de lean wereld naar de projecten wereld en geeft handvatten voor een transformatie naar een lean organisatie.

Deel 1: Analyse van de huidige problematiek

Hoofdstuk 1 Het belang van projecten laat zien dat de productie- en projectenwereld weer langzaam naar elkaar toe groeien. Van ambachtelijke productie (laag volume-hoge productvariatie), via vroege massa productie (hoog volume-lage productvariatie) naar massaproductie (hoog-hoog) en maatwerk productie (gemiddeld/laag volume-hoge productvariatie). En met de maatwerk productie komen we weer in de buurt van de oorspronkelijke ambachtelijke productie.

Hoofdstuk 2 laat zien dat prestaties van projecten zwaar tegen vallen. De maatschappelijke impact en de grootte van problemen vragen om heroverweging van de wijze waarop we projecten uitvoeren. Vele voorbeelden vanuit de bouw maar ook de ICT passeren de revue.

Hoofdstuk 3 gaat in op de hoofdoorzaken waarom vele projecten niet succesvol worden afgerond en stelt dat de vele gescheiden processen waarin de projecten worden gepland, ontworpen en gebouwd hier debet aan zijn. Het hedgehog syndrome (niet leren van gemaakte fouten) laat zien ‘als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’.

Hoofdstuk 4 zoekt het antwoord niet in de individuele projectprocessen maar in een fundamenteel andere benadering van de verandering. Welke spelregels kunnen we hanteren om meer samenhang te creëren, contractvormen aan te passen en de complexiteit te reduceren en op te vangen om daarmee klantwaarde te realiseren.

Complexiteit kan je zien als een vermenigvuldiging van de volgende factoren: (organisatorische complexiteit + dynamiek) x (technische complexiteit + dynamiek) x (omgevingscomplexiteit + dynamiek). Reductie van complexiteit moet gezocht worden in het verminderen van het aantal relaties en het versterken van de overgebleven relaties.

Jan Bommerez: Loslaten een voorwaarde voor transformatie

Deel 2: Lean in de diepte en de breedte

In het eerste deel hebben we inzicht gekregen om ongezonde gewoontes af te leren. Dat wil niet zeggen dat de bedrijfsprocessen niet efficiënter en effectiever kunnen. In deel 2 wordt lean naar voren geschoven als instrument om de gewenste vervolgstap te bereiken. Achtereenvolgens krijgt men inzicht in de filosofie achter lean, de lean principes waarmee projecten sneller, beter en goedkoper kan uitvoeren, het lean huis, het gebruik van lean binnen projecten en ten slotte de transformatie naar een lean-organisatie en haar keten.

Hoofdstuk 5 kijkt terug naar het ontstaan en de ontwikkeling van lean. We volgen Toyota met de introductie van het Toyota Production System (TPS), just-in-time production (JIT) op basis van pull. Om uiteindelijk terecht te komen bij het Total Management System waarin de drie kerncompetenties van Toyota zijn samengenomen: Toyota Development System (TDS), Total-Toyota Production System (T-TPS) en het Toyota Marketing & Sales System (TMMS). Zie verder: The Toyota way waarin de kernwaarden zijn vertaald als “doe de juiste dingen voor het bedrijf, de werknemers, de klant en de samenleving als geheel“.employees_value

Hoofdstuk 6 toont middels verschillende tabellen de kracht van lean aan door bijvoorbeeld de ontwikkeltijd, aantal eerste plaatsen en R&D budget te vergelijken tussen Toyota en bedrijven in Noord-Amerika + Europa + Japan. Het is mogelijk om sneller, beter én goedkoper te produceren. Door het personeel te betrekken (denkkracht aanspreken) leidt dat tot flexibiliteit, innovaties en lerend vermogen. Dit lerend vermogen wordt vooral gezocht in dagelijkse stand-ups en het face-face en een-op-een overdragen van ervaringskennis. En hiermee komt de ware kracht van lean tot uiting.

Hoofdstuk 7 beschrijft de vijf hoofdelementen van het lean-huis.

  • De ondergrond: een lange termijnvisie. Richtinggevend en bindend doel. Moet mensen een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie geven.
  • Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid. Zie ook bijgaande video over de klant centraal stellen: Gek op gaten door Jos Burgers

  • Het fundament: een stabiliserende basis. Begin met het hanteren van 5S voor de werkplekorganisatie (Seiri: sorteren naar gebruiksbelang, Seito: geef hulpmiddelen een logische plek, Seiso: schoonmaken en inspecteren, Seiketsu: standaardiseren, Sitsuke: onderhouden en verbeteren). Zorg voor stabiele processen (beschikbaarheid, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en eigenaarschap) en creëer gelijkmatigheid (Heijunka) door het beheersen en corrigeren van ongelijkmatige werklast (Mura) en overbelasting Muri) en het elimineren van verspilling (Muda).
  • De pijlers: kwaliteit (Jidoka) en tijdigheid (JIT) staan daar ter ondersteuning van het systeem en streven naar het optimaliseren van de doorstroom (one-piece-flow) en eliminatie na van flow-breakers en verspillingen tegen de laagst mogelijke kosten en met de minste middelen. Value Stream Mapping (VSM) is hierbij een krachtige tool om enerzijds het proces te visualiseren en verspillingen en oorzaken bloot te leggen. Verspillingen kunnen zijn: overproductie, wachten, transport/overdracht, over bewerking, overmatige voorraden, onnodige bewerking, defecten, en ongebruikte creativiteit medewerkers.
  • De bewoners in het huis; Hart en ziel: respect (Respect en Teamwork) en continue verbetering (Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu). Verschillende technieken worden beschreven zoals single-loop en double-loop learning, zelfreflectie en zelfkritiek, verbeter-kata (begrijp de richting, begrijp de huidige toestand, vastleggen volgende doeltoestand, PDCA richting doeltoestand) en de coaching-kata. De probleemanalyse-trechter kan je helpen om niet te snel conclusies te trekken (perceptie van het probleem > verhelderen probleem > genchi genbutsu > directe oorzaak > 5x waarom > bronoorzaak > maatregelen).

Hoofdstuk 8 vertaalt de lean filosofie naar projecten waarbij alle bouwstenen uit het lean huis, met uitzondering van de ondergrond, terugkomen in het lean-projectensysteem. Gemba-onderzoek, dus zelf ervaren wat gebruikers ervaren is een stap die veel projectmanagers zich ter harte kunnen nemen. Ga voordat je met je project begint eens poolshoogte nemen. Maak zoveel mogelijk gebruik van visueel management, pas FMEA-analyse toe, richt een obeya in (een concrete ruimte die specifieke bestemd is voor het ophangen van de projectdoelen, verwachte output, planning op hoofdlijnen, actiebord, statistiekenbord en issues en risico’s. Het gebruik van pull-plannen, Four Fields Mapping (teamleden, fasen, taken, controlenormen), Value Stream Mapping en het gebruik van Kannan. Gebruik cross-functionele teams van experts en integreer met je leveranciers.

Tom Wujec: Got a wicked problem? First, tell me how you make toast (ga fysiek post-its plakken)!

Het laatste hoofdstuk beschrijft hoe je als organisatie kan transformeren door al lerend, met vallen en opstaan, onbewust bekwaam kan worden met het lean gedachtegoed en daarmee een lerende organisatie te zijn.  Een standaard routekaart wordt niet gegeven, die is er ook niet, wel biedt het lean maturity model handvatten om stappen te zetten maar heeft alleen zin als er daadwerkelijk commitment en voorbeeldgedrag is vanuit de top van de organisatie. Plan je reis door uit te gaan van de huidige situatie en de ideale situatie. Vanuit de ideale situatie zet je een stip op 3-5 jaar van nu (de uitdaging) en ga dan een korte termijn stap zetten (doeltoestand) richting de uitdaging middels kleine stapjes, experimenten, het meten van de verbeteringen, reflecteren en weer verder gaan. en mocht je zonder doel op weg te willen gaan dan geeft bijgaande Monty Python video Silly Olympics een mooi beeld wat er dan kan gebeuren.

Conclusie

Fraai, speels uitgevoerd en leesbaar geschreven boek (430p, > 1kg) met vele kleurenfoto’s en verwijzingen naar boeken en videos die de tekst vanuit andere invalshoeken ondersteunen. Een paar van de videos heb ik in deze recensie opgenomen.

Het boek biedt een uitgebreide beschrijving van lean en de vertaling naar het gebruik van lean binnen projecten. Hierbij wordt vooral geken naar bouwprojecten maar is ook prima bruikbaar voor andersoortige projecten. Een aanrader.

Bestellen: Lean vertaald naar projecten. Samen leren bouwen aan innovatievermogen