Tag Archives: frameworks

Review Praxis Framework – De handleiding voor Foundation

Praxis CoverWim Leenders en Wijand Lens hebben het boek Praxis Framework – De handleiding voor Foundation geschreven en mij toegestuurd. Ik was heel benieuwd omdat de website een grote wiki met hyperlinks en een grote navigatiebalk is.  Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?

Praxis is een vrij beschikbaar framework waarin verschillende methoden zoals bijvoorbeeld PRINCE2, MSP, MoP maar ook de PMBoK en de ICB (IPMA) en P3M3 en OPM3 bij elkaar gebracht zijn en voorzien zijn van gelijke terminologie en insteek. De makers van de genoemde frameworks hebben hier echter niet in geparticipeerd.

Het Praxis framework bestaat uit vijf samenhangende onderdelen (secties)

  • Kennis (context en managementfuncties)
  • Methode (project- en programma- en portfolioprocessen en documentatie)
  • Competentie (management en proces)
  • Volwassenheid (vaardigheid en volwassenheid)
  • Bibliotheek (encyclopedie).

In totaal negen aandachtsvelden (verwarrend dat de omschrijvingen management en volwassenheid twee keer voorkomen).

Het boek is onderverdeeld in 6 delen:

  • Deel 1: Kennissectie onderdeel context
  • Deel 2: Kennissectie onderdeel integratiemanagement
  • Deel 3: Kennissectie onderdeel opleveringsfuncties
  • Deel 4A: Methodesectie onderdeel proces voor projecten en programma
  • Deel 4B: Methodesectie onderdeel proces voor portfolio
  • Deel 5: Kennissectie onderdeel persoonlijke vaardigheden
  • Deel 6: competentie & volwassenheid sectie

Deze zes delen beschrijven samen met bijlage A documenten en bijlage B rollen de negen aandachtsvelden waarbij sommige aandachtsvelden weer verder uit elkaar zijn getrokken en in verschillende delen zijn weergegeven. Aan de Praxis bibliotheek of encyclopedie wordt verder geen aandacht besteed, behalve de opmerking dat het de andere vier secties aanvult met extra details en denkprovocerend debat(?).

In het eerste deel wordt de organisatieomgeving geschetst waarbinnen projecten, programma’s en portfolio’s zich bevinden. De besturing komt aan bod en vervolgens verschillende uitingen van programma en project levenscycli (seriematig, parallel, iteratief) en de portfolio-levenscyclus. Er wordt verder kort ingegaan op de rol van sponsor en ondersteuning. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over professionalisme waarin onder andere aspecten zoals vakgroepen en ethiek aan bod komen.

Deel 2 gaat over integratiemanagement waarbij de integratiefuncties plannen, business case, beheersing, informatie, organisatie, stakeholders en borging worden afgezet tegen de onderdelen van oplevering zoals scope, planning, financiën, risico, verandering en resource (de integratiematrix). De verschillende integratiefuncties worden verder uitgewerkt waaronder de verschillende organisatiestructuren voor project, programma en portfoliomanagement. Op het niveau van de stuurgroep wordt de sponsor gepositioneerd. Een nadere uitwerking van een stuurgroep ontbreekt. Bij het plannen komen de bekende zeven vragen aan de orde: waarom, wat, hoe, wie, wanneer, waar en hoeveel?

Deel 3 beschrijft de zes onderdelen van oplevering. Binnen scopemanagement komen vervolgens requirementsmanagement, oplossingsontwikkeling, batenmanagement, configuratiemanagement, configuratiemanagement en wijzigingsbeheer aan bod. Planningsmanagement omvat product definitie (decompositie) technieken, tijdsplanningstechnieken en resourcemanagement. Financieel management gaat in op de investeringsbegroting, financiering en de begroting en kostenbeheersing. Bij risicomanagement komen verschillende risicotechnieken en maatregelen en de risicomentaliteit en risicobereidheid aan bod. Vervolgens wordt verandermanagement en resourcemanagement behandeld. Resourcemanagement omvat onder andere inkoop, contractmanagement en mobilisatie.

Deel 4A beschrijft een generiek procesmodel voor zowel programma’s als projecten. In dit model komen de volgende processen aanbod (hierbij herkennen we de verschillende processen van PRINCE2 en MSP):

  • Identificatieproces (Voorbereiding van een project- of programmavoorstel)
  • Sponsorschapproces (formele go/no go beslissingen bij faseovergangen en escalaties en ad-hoc ondersteuning).
  • Definitieproces (definitieve beoordeling of het project of programma gerechtvaardigd is aan de hand van een gedetailleerd beeld van en hoe het werk wordt gemanaged).
  • Opleverproces (de dagdagelijkse werkzaamheden van de project- of programmamanager).
  • Overgangsproces (afsluiten voorgaande fase en plannen van volgende fase).
  • Ontwikkelproces (de daadwerkelijke realisatie van de (deel)producten of services).
  • Afsluitingsproces (gepland of vroegtijdig afsluiten van het project of programma en eventuele lessen vaststellen).
  • Batenrealisatieproces (voorbereiden en uitvoeren van de transitie en baten oogsten).

Deel 4B gaat in op het portfolioprocesmodel. In dit model zien we de volgende processen:

  • Initiatieproces (ontwerpen, voorbereiden en invoeren van portfoliomanagement). Een programma op zichzelf.
  • Besturingsproces (ondersteunen van het portfolio, vakgebied en specialisme)
  • Managementproces (vgl. de definitiecyclus van MoP. Selecteren, categoriseren, prioriteren en balanceren).
  • Coördinatieproces (dagelijkse coördinatie).

Deel 5 beschrijft en aantal persoonlijke vaardigheden zoals communicatie, leiderschap, delegeren, teamwork, conflicthantering, onderhandelen, beïnvloeden.

Deel 6 behandelt de inrichting van de competentiesectie en volwassenheidssectie op de website, inhoudelijk wordt er niet op ingegaan.

Bijlage A beschrijft de te hanteren documenten, onderverdeeld in managementplannen (besturing), scopedocumenten en opleverdocumenten. Documenten ter ondersteuning van portfoliomanagement ontbreken zowel in het boek als op de website.

Bijlage B geeft een opsomming van Praxis rolbenamingen en overeenkomstige benamingen zoals die gehanteerd worden binnen PRINCE2, MSP, MoP, PMBoK en IPMA.

Conclusie:  Persoonlijk vind ik het jammer dat de structuur van de website is aangehouden en dat de teksten veelal 1 op 1 in het boek zijn overgenomen. Dit boek was een mooie kans geweest om een andere doorsnede te maken en daar de tekst op af te stemmen. Bijvoorbeeld. Ik ben een projectmanager en wat betekent dat, hoe ga ik te werk, met welke context moet ik rekening houden, welke competenties heb ik nodig, welke technieken kunnen mij daarbij helpen, hoe weet ik dat ik het goed doe? Dit is waarschijnlijk mede ingegeven door mijn afkeer tegen het onderscheid in Praxis Foundation en Practitioner. Ik zie de doelgroep niet. Ik denk dat een insteek vanuit een project of programma of portfolio rol een veel betere is. Stel je bent als projectmanager bezig, je wil je kwalificeren maar je moet je nu ook in de details van programma- en portfoliomanagement verdiepen om je te kunnen certificeren. Ik heb mijn twijfels of dit dus werkt. Kijk ik naar portfoliomanagement, dan wordt dat wel heel beperkt behandeld. Ook op de website staat geen extra informatie waardoor het erg kort door de bocht is dat Praxis frameworks als MoP of de Standard for Portfolio Management vervangt. Om met portfoliomanagement aan de gang te willen gaan heb je toch echt meer nodig.

Ik heb ook een overzicht van de belangrijkste rollen met bijbehorende taken en bevoegdheden gemist.

Lezing en heen en weer springen naar de website heeft in ieder geval mijn beeld bevestigd dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP en MoP en de technieken uit de PMBoK en IPMA-competenties en volwassenheid volgens P3M3. Agile werken zoals beschreven in PRINCE2 Agile of AgilePM vind ik verder slechts summier terug in een paar artikelen op de website. Ook de bij de genoemde frameworks gehanteerde principes heb ik gemist. Praxis zal ik persoonlijk dan ook niet snel aanbevelen.

De auteurs hebben middels hun Praxis Framework Compact model een totaaloverzicht willen geven. Een figuur die in het inleidende hoofdstuk wordt uitgelegd en bij ieder deel weer terugkomt om dat deel te positioneren (m.u.v. Deel 1 Kennissectie Onderdeel context). Wat mij betreft een lastig te lezen figuur. Te kleine letters, te grote letters, door het figuur verticaal af te drukken staan een aantal omschrijvingen op zijn kop en bevatten spelfouten. Daarnaast ontbreekt het portfoliomanagementproces. Ook het geforceerd blijven vasthouden aan de navigatie van de website maakt het lastig lezen. Bijvoorbeeld een pijl met daarin de tekst Competentie: Mgmt: Oplevering. Wat bedoeld wordt zijn Oplevercompetenties.

Een ander punt betreft de Nederlandse taal. Zoals gezegd, vaak rechtstreeks overgenomen van de site maar het zijn vaak ‘Google translate’ zinnen met uiteindelijk ‘tenenkrommend’ Nederlands. Zinnen worden niet altijd afgesloten met een punt, enkelvoud of meervoud wordt niet toegepast (heeft of hebben) en een spellingchecker had wellicht ook handig geweest. Verder is er een inconsequent gebruik van hoofd- en kleine letters. Daar de teksten veelal rechtstreeks van de website zijn overgenomen door de auteurs kan je ze dat enerzijds niet direct aanrekenen, maar aan de andere kant, als je er een boek van maakt, dan heb je de plicht om een redactionele toetsing te laten plaatsvinden. Het boek is in eigen beheer uitgegeven dus ik vermoed dat dat achterwege is gebleven. Om de leesbaarheid te vergroten had ik voor de gehele tekst in het boek voor een iets groter font gekozen. Er staat nu wel heel veel tekst op een bladzijde. Eigenlijk ben ik al afgehaakt bij de inleiding van deel 1. Achter iedere zin plaatste ik voor mijzelf de opmerking “ik snap niet wat hier wordt bedoeld?”.

Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie. Als de auteurs een volgende versie maken dan zou ik daar ook veel voorbeelden aan toevoegen zodat dit boek een duidelijke meerwaarde heeft t.o.v. de website.

Reactie auteurs op deze recensie:

“Beste Henny

Bedankt voor de mogelijkheid om te reageren op jouw recensie.

Wij willen beginnen met te benadrukken dat het boek opgezet is om een samenvatting van de Praxis website te maken; vandaar dat de tekst bijna 100% gelijk is aan de website. Het boek is bedoeld voor beginnende P3 managers die niet de verschillende aparte methoden willen leren, maar een geïntegreerd geheel met daarbij een verwijzing naar persoonlijke vaardigheden en competenties. Maar ook voor meer ervaren managers binnen project-, programma- of portfoliomanagement zie zich willen verbreden. Daarnaast kan het boek dienen als ondersteuning voor het Foundation examen.

Het is de bedoeling dat na de zomer een boek verschijnt waarin het Praxis Framework praktisch wordt toegelicht. Daarin worden m.b.v. diverse scenario’s de theorie toegelicht (zoals ook in de conclusie aanbevolen wordt). Ook willen we daarbij dieper ingaan op het traject voor de Praxis processen: hoe komt een projectmandaat tot stand.
Omdat dat te ver in de toekomst ligt wilden we alvast een samenvatting maken. Dat geeft ook een verklaring van de beperkte behandeling van portfoliomanagement. En het ontbreken van de bijbehorende taken en bevoegdheden.

Het boek is een samenvatting van de huidige website. Praxis Framework is community driven en nog steeds in ontwikkeling; het is niet af. Vandaar dat op de website en in het boek diverse aspecten summier zijn dan wel ontbreken.

Jouw conclusie dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP, MoP en dergelijke, is waar en is ook logisch. Immers in de oude gedachtegang is er een methode nodig voor projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement. Praxis Framework gaat echter uit van de gedachte dat een initiatief wordt gerealiseerd met aansturing door een P3 manager en de aansturingswijze wordt bepaald door de complexiteit van scope en omgeving. Hierdoor heb je geen aparte beroepsgroep meer en dus ook geen aparte methode.

De opmerking m.b.t. de figuur en de Nederlandse taal nemen we ter harte. We gaan er beter naar kijken en zullen dit aanpassen.
Er zijn in het algemeen opmerkingen m.b.t. de navigatie en inzicht in de Praxis website. Wij waren misschien te eager en te snel om een samenvatting te publiceren als ondersteuning bij de Praxis Framework foundation training

Je geeft aan dat “Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie“. Dat is heel jammer, en we zullen dit met het vertaalteam bespreken. Zeker m.b.t. de opmerking over de inleiding van deel 1: die tekst is afkomstig van de webpagina’s “Overzicht” en “Context” aan het begin van het kennissectie-menu.

Aan het begin stel je de vraag “Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?” Gezien de recensie die verdeeld is in een inventarisatie en een conclusie zou ik zeggen dat het wel gelukt is om dit beeld te krijgen en weer te geven. Dat het beeld dat daaruit naar voren komt voor jou negatief is, is jammer en voor ons als samenstellers en lid van het vertaalteam een duidelijk signaal wat we op moeten pakken.”

Boek launch: Scaling agile in organisaties – Wegwijzer voor projectmanagers en agile leads

Tijdens het 20ste BPUG seminar vond ook de launch van mijn nieuwe boek plaats. Altijd leuk zo’n mijlpaal en ondertussen al vele enthousiaste reacties ontvangen. Ook hebben wij, Bert Hedeman, Hajati Wieferink en ik van de gelegenheid gebruik gemaakt om de nieuwe naam van onze organisatie wereldkundig te maken. Het is geen Hedeman Consulting meer maar HWP Consulting om daarmee de complementaire kennis en ervaringen van ons drieën te benadrukken.

20170613_133950

Boek preview

Scaling agile in organisaties gaat over organisaties die stappen willen zetten om teams meer autonomie te geven door besluitvorming decentraal neer te leggen en managementlagen en managers weg te halen om de teams zelforganiserend te laten optreden.

OMS_SCALING_AGILE_v6Business agility (oftewel de vraag: hoe wendbaar is je organisatie) is meer en meer onlosmakelijk verbonden met het bestaansrecht van organisaties. Het snel en accuraat kunnen inspelen op consument- of klantbehoeftes is van levensbelang. Iteratief en incrementeel ontwikkelen biedt betere oplossingen en waarborgen om producten fit-for-purpose te laten aansluiten bij de eisen van klanten; beter dan een watervalaanpak waarbij alle eisen al aan de start gedefinieerd worden en gedurende het ontwikkelproces in principe bevroren blijven.

Vele organisaties hebben stappen gezet om teams meer autonomie te geven door besluitvorming te decentraliseren. Ze hebben managementlagen en managers weggehaald om de teams zelforganiserend te laten optreden. In dit eerste deel komen enkele agile aanpakken van het eerste uur aan bod. Dit betreft agile aanpakken op teamniveau. Daarnaast beschrijf ik wat het betekent als er meerdere teams met elkaar moeten samenwerken.

Kijkend naar zo’n agile team, werkend met Scrum (met voorgeschreven rollen) of Kanban (zonder voorgeschreven rollen), komen de vragen op of er in zo’n constructie met een ontwikkelteam en Product Owner (typische Scrum-rol) nog wel sprake is van een project en of er dus nog wel plaats is voor een projectmanager. Een project is een tijdelijke multifunctionele organisatie, werkend met een start- en einddatum, opgezet om een uniek product of unieke dienst of release van een product of dienst op te leveren, rekening houdend met onzekerheid en onderbouwd door een businesscase, waarbij de juiste mensen voor het projectteam worden gezocht. Er zijn ondertussen verschillende cases bekend van organisaties die alle project- en programmamanagers hebben laten afvloeien en hiervoor in de plaats zijn gaan werken met Product Owners en Scrum Masters.

Zelf ben ik van mening dat het compleet afbouwen van alle project- en programmamanagers een brug te ver is. Wel geloof ik dat het aantal project- en programmamanagers bij veel organisaties sterk kan afnemen, maar er zullen situaties zijn waar toch een beroep op project- en/of programmamanagers gedaan moet worden. Wellicht worden ze dan anders genoemd, maar de rolinvulling zal veel gelijkenis vertonen met die van de project- of programmamanager. Ondertussen word ik gesterkt in dit idee door het feit dat ik organisaties in Nederland toch weer project- en/of programmamanagers zie aantrekken. Hierbij moet ik wel de kanttekening maken dat de opnieuw aangetrokken of overgebleven project- en programmamanagers veel vaker op de relatie zitten (stakeholdermanagement) en dat ze om zaken voor elkaar te krijgen invloed moeten uitoefenen zonder macht te kunnen hanteren.

Dit boek kan dus ook gebruikt worden door meer traditionele projectmanagers die zich een beeld willen vormen wat business agility gaat betekenen voor hun eigen rol. Blijven er traditionele of hybride projecten bestaan (projecten waarbij gebruikgemaakt wordt van zowel tijdelijke als permanente ontwikkelteams en waarbinnen gebruikgemaakt wordt van zowel agile als meer traditionele aanpakken) waarbinnen zij een projectmanagerrol kunnen blijven vervullen? Of is het zinvol dat zij zich binnen de lijnorganisatie meer gaan ontwikkelen in de richting van portfoliomanager, Agile Leader, Integration Manager, Roadmap Manager of Roadmanager, Release Train Engineer, Scrum Master, Agile Coach of Product Owner?

Ik ga in op verschillende agile frameworks die het op organisatiebrede schaal agile gaan werken ondersteunen. Ik schets eerst een handvat om de verschillende agile aanpakken mee te positioneren en vervolgens ga ik in detail in op een aantal van de meest gebruikte frameworks en geef ik een korte introductie van enkele minder gebruikte en minder bekende frameworks.

Ten slotte vergelijk ik verschillende frameworks en sluit ik af met een aantal, soms aan een specifiek framework gerelateerde, aanpakken om een agile framework te implementeren. Verder krijgt u mogelijke valkuilen waar u bij het implementeren van een agile aanpak rekening mee moet houden en antipatronen waar u tegenaan kunt lopen bij het gebruik van een agile framework.

Bestellen (Managementboek)Scaling agile in organisaties

Bestellen (bol.com): Scaling Agile in organisaties