Recensie Platformrevolutie

Martijn Arets, platformoptimist, -realist en -criticus biedt met zijn boek Platformrevolutie – Van amazon tot Zalando, de impact van platformen op hoe wij werken, een masterclass platformeconomie aan de hand van voorbeelden van 135 verschillende platformen. Inzichten en voorbeelden die de auteur heeft verzameld aan de hand van meer dan vijfhonderd interviews en gesprekken tijdens ongeveer ‘zestig’ expedities binnen en buiten Nederland.

Het boek is onderverdeeld in vier delen. In het eerste deel – To platform or not to platform – wordt ingegaan om de (on)begrensde mogelijkheden van de platformeconomie. Wordt uitgelegd dat platformen tweezijdige marktplaatsen zijn en wat platformen anders doen. Tenslotte worden platformen in een breder maatschappelijk perspectief geplaatst. In het tweede deel – Platformen voor niet-startups – wordt ingegaan op de kansen voor bestaande organisaties, de strategische vragen die die organisaties zichzelf moeten stellen en een checklist die deze organisaties kunnen gebruiken om vast te stellen of een platform voor hen toegevoegde waarde op kan leveren. In deel drie – Overheid en platformen – wordt enerzijds ingegaan op de rol van de overheid in de platformeconomie en hoe platformen kunnen bijdragen aan de doelstelling van de overheid en nationale overheden en anderzijds de overheid zelf als platform (Estland). Het laatste deel – Toekomst – gaat in op de potentie van de platformeconomie, de inclusieve platformeconomie en hoe platformen zich gedragen in crisistijd.

De kracht van platformen zit hem in het aanbieden van een nagenoeg oneindig aanbod aan zijn gebruikers. Maar wat platformen echt onderscheidt, is dat ze het aanbod niet zelf in bezit hebben (bijvoorbeeld Airbnb, Youtube, Uber, Peerby, …). Platformen worden dan ook vaak ‘marktplaatsen’ genoemd, en meer specifiek: tweezijdige transactionele marktplaatsen waarbij de gehele transactie, inclusief betaling, via het platform verloopt. Een platform groeit juist door niet zelf in de assets (bijvoorbeeld vastgoed, auto’s, chauffeurs, …) te investeren, maar in te tappen op bestaande assets en dienstverleners.

Platformen zijn marktmeesters en bepalen de regels van het spel. Ze hebben een belang én verantwoordelijkheid bij en voor iedere transactie. De auteur onderscheidt de volgende vier kenmerken:

  • Platformen reduceren de informatieasymmetrie en verlagen zoekkosten
  • Platformen verlagen en verleggen transactiekosten door gebruik van data, algoritmes en kunstmatige intelligentie
  • Platformen creëren een omgeving van vertrouwen door reviews, verzekering en een sterk merk
  • Platformen faciliteren de transacties, prijsmechanismen en betalingen.

Platformen worden vaak gezien als een puur technologische innovatie (denk aan de Uber of Airbnb app) maar niets is minder waar. Denk hierbij aan afdelingen strategie en marketing en deze afdelingen zijn een stuk minder schaalbaar dan de relatief goedkoop schaalbare afdeling technologie. Bij Booking.com zijn circa 14.000 mensen in dienst, waarvan de helft zich bezig houdt met customer support. De groei van een platform is in drie fasen onder te verdelen: problem/solution fit, product/market fit en opschalen van het product. 

De meeste platformen die niet smal maar breed begonnen , zijn mislukt. Staat de basis van een platform, dan brengt het extra aansluiten van nieuwe gebruikers weinig kosten met zich mee. Dankzij netwerkeffecten groeit de kracht van het platform naarmate er meer gebruikers zijn aangesloten. Maar er komt natuurlijk een moment dat de groei uit het platform is. Dan zijn er verschillende opties: internationaliseren of de diepte of breedte in.

De meest belangrijke platform specifieke vraagstukken zijn marktmeesterschap, het algoritme als baas en data en portabiliteit. Mag een platform zowel als marktmeester als aanbieder op het platform acteren? Op het platform is er geen persoon, maar een algoritme dat jou aanstuurt. Of je nu aanbieder of klant bent, dat maakt niets uit. 

Ook voor bestaande organisaties bieden platformen kansen (en bedreigingen). In het boek worden tien strategische keuzes of strategieën aan de hand van vele voorbeelden toegelicht. De tien strategieën zijn: investeren, overnemen, niets doen, eigen (of nieuw) product ontwikkelen voor in het platformecosysteem, bestaande resources beter benutten via platformen, samenwerken, externe platformen gebruiken voor de eigen organisatie, eigen diensten en producten aanbieden, krachten van bestaande organisaties bundelen en zelf doen. Daarnaast wordt in het boek dieper ingegaan op de voorwaarden voor platformen om toegevoegde waarde te leveren. Hierbij wordt een soort checklist geboden om aan de hand van tien vragen te bepalen of het wel of niet interessant is om een platformstrategie te verkennen.

Daar het zelfregulerende vermogen van de platformeconomie beperkt is zal de overheid samen met maatschappelijke partners de publieke waarden moeten borgen met het belang van het collectief voor ogen. Ook moet het mogelijk zijn dat platformen en platformtechnologie kunnen bijdragen aan de doelstellingen van landelijke en lokale overheden en samenleving. Tenslotte wordt uitgebreid ingegaan op Estland. Een overheid die agile processen, MVP, snelheid maken en onzekerheid omarmt. Een extreem digitale en open overheid die als een platform georganiseerd is. 

Het boek sluit af met een toekomstvisie. De auteur beschrijft onder andere de volgende trends:

  • Een verschuiving van ultra gefragmenteerde naar meer stabiele aanbiederskant
  • Van interpersoonlijk naar institutioneel vertrouwen
  • Van eenvoudige naar complexe processen
  • Platformen van een losse entiteit naar een SaaS-oplossing
  • Van platformdenken naar ecosysteemdenken
  • Van ‘enfant terrible’ naar een volwassen platformeconomie

In de bijlage nog een korte omschrijving van de vijftig meest genoemde platformen: Adyen, Airbnb, Amazon, Amazon Flex, Amazon Mechanical Turk, Apple, BKSY, BlaBlaCar, Bol, Booking, Brenger, Charly Cares, CoopCycle, Deliveroo, Didi Chuxing, DoorDash, Etsy, Facebook, Fietskoerier.nl, Fiverr, Flexport, Floow2, Funda, GearBooker, Github, Goboony, Google, Grab, Green Taxi, Helpling, Jellow, Lyft, Marktplaats, Microsoft, Peerby, Roamler, Seats2Meet, ShareTribe, Sjauf, SnappCar, Stocksy, Temper, Thuisafgehaald, Thuisbezorgd, TopShoe, Transferwise, Uber, Werkspot, YoungOnes, en Zalando.

Conclusie. Een masterclass in de platformeconomie. In ruim 350 bladzijden krijg je aan de hand van vele aansprekende voorbeelden van 135 verschillende platformen een objectief beeld van de wereld van platformen. Het boek leest lekker vlot weg en bevat geen ingewikkelde theoretische beschouwingen maar heldere verhalen over verschillende platformen. Als je onbekend bent met de platformeconomie dan is dit het boek om je te verdiepen. Verwacht echter geen ‘how to’ boek over hoe je een schaalbaar platform bouwt.

Bestellen Platformrevolutiemanagementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verdieping):

Bouw een succesvolle online marktplaats

Bouw een succesvolle online marktplaats – Handboek voor entrepeneurs en intrapreneurs: managementboek.nlof bol.com

The Lean Marketplace: a Practical Guide to Building a Successful ...

The lean marketplace – A practical guide to building a successful online marketplace business: bol.com

Afbeelding met schermafbeelding

Automatisch gegenereerde beschrijving

Platform Revolution: bol.com

Afbeelding met teken, vrachtwagen, zitten, verkeer

Automatisch gegenereerde beschrijving

De platformsamenleving – Strijd om publieke waarden in een online wereld: managementboek.nl of bol.com

Afbeelding met teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Uber voor alles – Hoe de on demand-economie ons leven beïnvloedt: managementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verhalen over platformen):

Afbeelding met tekening, teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Bezonomics: managementboek of bol.com

De Airbnb Story

De Airbnb Story: managementboek of bol.com

Afbeelding met teken, shirt, person

Automatisch gegenereerde beschrijving

Het geheim van bol.com: managementboek of bol.com

Facebook

Facebook, The Inside Story: bol.com

Structural Agility, a next tree

Schermafdruk 2020-08-02 08.35.00The quest to find more trees for my agile forest continues. Structural Agility is again a way of working that fits in the culture targeted box of my The bird’s eye view on the agile forest overview and complements ‘frameworks’ like Scrum, SAFe, Less, disciplined Agile, et cetera.

Structural Agility (author Jardena London) supports business agility and rests on the core concept that structure enables flow; specifically, the flow of information, energy, and resources inside an organization. Understanding how Structural Agility enables flow begins with three key terms: structure, boundaries, and rules.

  • Structure is anything that creates boundaries and rules to organize people and activity towards a shared purpose.
  • Boundaries are the borders where things start and end, and help the human mind see complexity more clearly.
  • Rules are a set of formal and informal directives that support the boundaries.

Structural Agility uses nine principles that are based upon three existing disciplines: Living Systems, Systems Thinking, and Dynamic Tensions (polarities or tensions between processes, practices, business outcomes, mindsets, emotions, and so on):

  1. We view organizations as living, human ecosystems, inherently interconnected and able to flourish
  2. Continuous design allows the organization to evolve
  3. Agility only exists when we create conditions for it, instead of directing activity
  4. We thrive by leveraging dynamic tensions
  5. We enable flow through hierarchies which are naturally in service to each other
  6. Adaptations for how we organize emerge from within the organization
  7. At every level, the organization has a way to shed and spawn from within itself
  8. Intentional development, both individual and collective, fosters organizational evolution
  9. Shared identity allows for trust and self-organization.

More information and a download of the Structured Agility article can be found on https://businessagility.institute/learn/structural-agility-using-structure-to-enable-the-flow-of-value/

See the latest, updated version of my Bird’s eye view on the agile forest.Agile Myths Busted (webinar PMI Bulgaria, Belgium, IPMA NL, 200429) v1.0

Recensie Veranderprogramma’s die werken

550x781Er verschijnen niet veel boeken over programmamanagement, dus ben ik benieuwd wat Hugo Mans met zijn boek Veranderprogramma’s die werken – Het ritme van veranderen in negen fasen te brengen heeft.

Het boek biedt inzichten en een aanpak aan de hand van zijn ervaringen bij o.a. de Nederlandse Spoorwegen waarbij de aandacht voor mensen centraal staat. Het boek begint met een uitwerking van drie oerkrachten of dilemma’s bij veranderingen waarmee in elke fase van je programma rekening moet worden gehouden. De drie oerkrachten worden beschreven aan de hand van de volgende dynamische spanningsbogen: sturen en gestuurd worden, veiligheid en gevaar en vertrouwen en wantrouwen.

Daarnaast krijgen we negen hoofdstukken waarin de negen fasen van verandering worden toegelicht. Hierbij spreekt de auteur over de volgende fasen: verlangen naar verandering, besluiten tot verandering, governance van veranderen, succesvol mobiliseren, de smaakmakers in je plan, communiceren met resultaat, koers houden en bijsturen, op naar de kanteling en we kantelen!

Als ik negen fasen van verandering zie, moet ik gelijk denken aan de acht veranderstappen van Kotter. Zet ik ze naast elkaar dan kom ik uit op:

De negen fasen van Hugo Mans De acht veranderstappen van Kotter
fase 1 Verlangen naar verandering stap 1 Zorg voor voldoende urgentiegevoel
fase 2 Besluiten tot verandering
fase 3 Governance van veranderen stap 2 Vorm een leidende coalitie
fase 4 succesvol mobiliseren
fase 5 De smaakmakers in je plan stap 3 Ontwikkel visie en strategie
fase 6 Communiceren met resultaat stap 4 Communiceer en creëer zekerheid
stap 5 Creëer de juiste randvoorwaarden
  stap 6 Creëer korte termijn successen
fase 7 Koers houden en bijsturen stap 7 Bewaak de verandering
fase 8 Op naar de kanteling
fase 9 We kantelen! stap 8 Borg de verandering

Zoals uit bijgaande tabel blijkt komen de stappen redelijk overeen. Persoonlijk vind ik de omschrijvingen zoals die gehanteerd zijn bij Kotter duidelijker en aansprekender. Ook zien we bij Kotter een stap – het creëren van korte termijnsuccessen – die in dit boek niet echt naar voren komt.

Ieder fase wordt aan de hand van onderliggende punten, bouwstenen of tips nader toegelicht en voorzien van praktijkvoorbeelden en quotes. Een voorbeeld de fase 4 – Succesvol mobiliseren – wordt aan de hand van de volgende vier punten nader uitgewerkt: ga voor het team, kies de juiste externe partijen, maak het programma van iedereen en sluit coalities.

Het laatste deel van het boek vat de oerkrachten en de negen fasen die het ritme van verandering vormen samen.

Conclusie. Het boek bevat zeker een aantal aspecten die je aan het denken zetten en je kunnen helpen bij je eigen programma maar ik had graag gezien dat de verschillende onderwerpen wat verder uitgediept waren. Het blijft nu erg oppervlakkig en dat laat zich gezien de omvang van het boek ook raden. Reken even mee. Drie oerkrachten en negen fasen die in 42 punten, bouwstenen of tips nader uitgewerkt worden en voorzien van praktijksituaties en quotes en dit alles in minder dan 100 bladzijden (de laatste 20 bladzijden zijn voor de samenvatting).

Bestellen (managementboek.nl): Veranderprogramma’s die werken

Bestellen (bol.com): Veranderprogramma’s die werken

 

Review People Over Process

51Y04ZWZE5L._SX331_BO1,204,203,200_Michael K. Levine wrote with People Over Process – Leadership for Agility a very pragmatic and down to earth book about leadership and agile projects.

The classic formulation of agile in the Agile Manifesto has no role for leadership. In fact, it is explicitly anti-leadership, encouraging self-managed teams, reliance on motivated individuals, leaving them alone and trusting them to get the job done. Furthermore, neither agile or scrum contemplates how the agile team should be connected to a larger organization and to external partners who will likely have differing development processes and cadences.

The book is divided into four sections. The first section introduces facilitative leadership for agility and introduces the facilitative leadership triangle rigor, efficiency and alignment (REA). Next we get an explanation of the three major frameworks (architecture, plan and team structure) and the meetings to create them. In the third section we get an overview of some routine meetings like the daily scrum, demos, governance meetings and teleconferences. The final section focusses on project retrospectives.

You could also say that the book contains a theoretical explanation of the facilitative leadership model and a business novel where we follow a consultant Mary to help Pacifica Bank with their agile project. By following Mary, we see the facilitative leadership model in a ‘real life’ case to make it really easy to understand the theory. Theory and the Pacifica case alternate.

As stated, the facilitative leadership model contains the triangle rigor, efficiency and alignment (REA). And in the middle, we see the three major frameworks (architecture, plan and team structure) and meetings to create them. See the Quick Reference Card leadership for agilty.

Rigor: Clearly define each decision to be made, gathering and considering facts, thoroughly considering options, and making clear decisions. Making good decisions: right talent, experience, skills, and roles, team composition, options considered and evidence for decisions.

Efficiency: Respecting the time of all team members as a valuable commodity not to be wasted. Respect for people’s time: balance “Agile” and “Planful” management, frameworks to provide context, extensive preparation for meetings and tools and techniques.

Alignment: Teams must work in a way that gets the best input from all members, and gains understanding and commitment around common goals, schedules, methods, and decisions/directions of all kinds. Heads in game and moving together: right involvement, information available, input enables, value consensus and someone to decide.

Extraordinarily well-prepared and conducted meetings use the following pattern:

  • Preparing for a meeting: set a simple and achievable objective, lay out a path to achieve the objective (agenda, activities), roles and responsibilities, the physical setting, the paraphernalia, and ensure alignment on the way in.
  • Conducting a meeting: make the path visible and start down it and control the dialogue.
  • Concluding a meeting: checking for alignment, agree on communication of results, and set immediate next steps.

Architecture simulation meeting (event). The architecture simulation event is a proven mechanism to discover and build alignment around architecture. It can be used in many situations and at various stages of a project. It puts the focus on the software and the related business processes in a powerful way by using different scenarios. It’s a participative learning event.

Project Planning meeting. The project planning meeting is a proven mechanism to develop an effective project plan. Several subgroups are brought together around a timeline from the planning meeting through productive use to plan forward and backward.

Team configuration meeting. The team configuration meeting helps teams to adopt existing mechanisms in their organization (silos). Next, team members, their managers, and stakeholders work together to define specifics for each varying initiative (connectors, bridges between the silos) and finally, the team members (extended) retrospect and adjust.

QRC (Leadership for agility, 200725) v1.0To download: QRC (Leadership for agility, 200725) v1.0

Throughout the Pacifica case we get 25 leadership and 15 meeting tips. To mention a few:

  • By failing to prepare for a meeting, you are preparing to fail – Ben Franklin (Agile is not an excuse not to plan!)
  • Be sure the meeting participants at all times understand the meeting path, and where they are on that path
  • Bring vendor partners into your agile projects as soon as you know they will be an important part of the solution
  • the “self-governed team” agile principle is a valuable but incomplete concept. Applying hard-earned expertise to team configuration and process and exercising the power to mobilize an organization matter
  • Use the RAE test when deciding on an idea. Would it have impact on the rigor, is it needed for alignment, is it efficient. If the answer is no, don’t do it
  • Integrating events give much greater routine focus to ensure completion, and take the place of demo prep in many scrum projects
  • If you plan on sharing an important decision with the team for rigor and alignment, don’t be satisfied with a half-hearted attempt
  • When the going gets tough, double down on in-person relationships
  • Write the major elements of the meeting objectives and the agenda up on the wall so participants have a visual shared guide
  • Get people away from the protection/separation of a big table
  • Have the right time of party
  • The earlier in project planning that you can set specific dates for integrating events the better
  • When a topic is raised in a meeting that doesn’t quite fit, take it offline
  • it is very difficult to both participate in and facilitate a complex exercise as a project retrospective.

And as stated many, many more.

The book ends with tips to use tools like the Kaizen A3 – one page problem solving tool, agenda, alignment checking tools (fist of five, thermometer), dot voting, evaluation matrix, failure mode and effect analysis (FMEA), five whys, more of/less of, nominal group technique, tool advertisement and two by two matrix.

On the corresponding website www.TheTalesofAgility.com  you can find some information about the author’s Lean and Agile Software trilogy. People over Process is the third book. The two other books are: A Tale of Two Systems: Lean and Agile Software Development for Business Leaders and A Tale of Two Transformations: Bringing Lean and Agile Software Development to Life.

 Conclusion. A pragmatic, down to earth book when using agile ways of working and the case makes clear that scrum is not the magic bean or silver bullet for all projects. The book offers the facilitative leadership model for agility based on rigor, alignment and efficiency around major meetings or events like architecture simulation, project planning and team configuration to support you in having more successful projects.

 In my opinion the author mixed up the concept of minimum viable product (MVP) and minimum marketable product (MMP). See my blog for a short explanation on MVP and MMP. And, if I am correct there is not such a thing as a Scrum release planning. Also, Scrum doesn’t talk about User Stories but backlog items and that will solve some issues in the book too. But these are minor things. I would say this book is definitely worth reading!

To order: People over Process

To order: A Tale of Two Systems

To order: A Tale of Two Transformations

Review True lean

9789082365245-480x600With the book True lean – Your guide to the fundamentals connecting purpose, process and people written by Rudy Gort you get a concise but complete and clear overview of and insight into lean. What is it, what can you do with it and how did it come about?

The book is divided into three parts. The first part examines the origin of lean in order to understand the philosophy behind lean. We get a brief overview of a number of approaches (including agile, BPR, co-creation, kaizen, supply chain cooperation, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) and how these approaches relate to the lean philosophy. In the second part, the main elements of lean are explained using the house-of-lean and larded with many practical examples and literature references. The last part elaborates on the power of lean.

Much of lean originates in Japan and more specifically at the factories of the Toyoda family. In chronological order:

  • Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) used the philosophy of tell them, show them, let them do it, and praise them
  • Sakichi Toyoda (1867-1930) puts jidoka in the front. Quality must be an integral part of the process, the process must automatically stop in case of errors (andon), and the system must be mistake proof (poka-yoke). In addition, Sakichi Toyoda believed that his company should contribute to society (purpose).
  • Kiichiro Toyoda (1894-1952): was of the opinion that one should think beyond personal interests and should think in the organization’s long-term interests and take personal responsibility for problems.
  • Eiji Toyoda (1913-2013): build the new car factory based on just-in-time concept (JIT) and a kanban system.
  • Taiichi Ohno (1912-1990): was the man behind the Toyota Production System (TPS); one-piece flow and pull, management by sight, and 100% operable rate.
  • Ass sources of inspiration they used Henri Ford’s flow principle and operational excellence and Edwards Deming’s improvement cycle PDCA, extended by Toyota with “Go and See” resulting in an incremental continuous improvement process (kaizen).
  • Fujio Cho, a student of Taiichi Ohno, develops the house metaphor.
  • John Krafcik (1988) introduces the word ‘lean’.

Lean is the label that researchers have put on the way of thinking and acting that Toyota encountered. The underlying culture is called the Toyota Way and is based on continuous improvement (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) and respect for people (respect, teamwork), the heart and soul of the lean management system.

To position the principles or main elements of lean, the house of lean is used as a metaphor, in which the firm base to build on stands for purpose, the roof stands for value, the foundation for stability, the two pillars for built-in quality and timeliness and the residents of the house for behavior (see also the quick reference card QRC Lean). QRC (True Lean, 200717) v1.0To downloaden: QRC (True Lean, 200717) v1.0

Purpose (firm base) or long-term mission gives people a sense of importance, direction, opportunity and performance and creates solidarity within the organization and, therefore, has a strong, binding function.

The goal is to create value for the customer, or in a broader sense, the general satisfaction of all stakeholders. To achieve this, an organization must have an inspiring vision of the future. It is the customers who determine how well the organization is doing. They determine the organization’s viability.

Stability (foundations) stands for predictability and reliability and stable and standardized processes. By means of visual management by using scoreboards and feedback mechanisms to stay on course and to make deviations visible, helps to create an evened-out workload. Through the five steps of workplace organization with 5S: sort (seiri), set in order (seiton), shine (seiso), standardize (seiketsu) and sustain (sitsuke) the workplace can be organized logically and create ownership of it. In addition, uniformity can be created by leveling out the volume and the product mix (heijunka). Mura stands for unevenness, fluctuation, variability, muri for overload or overburden and muda for overcapacity or waste.

Built-in quality and timeliness (the pilars) represent jidoka and just-in-time. Jidoka or built-in quality ensures that problems are not passed on further in the process, is much more effective and less expensive than inspections and repairing quality problems at the end of the line (zone control). It is not a technique but a principle. Prevention is better (poka-yoke). Just-in-time (JIT) means that every process only produces what is needed by the next process and does so in a continuous flow. JIT includes three elements: takt time (the rhythm at which a consumer consumes something), continuous flow (making and moving one item at a time to match the takt time) and a pull system (to guide an uninterrupted flow and avoid overproduction). Frequent use is made of techniques such as the spaghetti diagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, status board, and obeya.

Behavior (the residents of the house) can be characterized by five aspects. Everyone must set ambitious goals (improvement kata, coaching kata). Kaizen, to improve business operations continuously, and always driving for innovation and evolution. “What I do today, I can do better tomorrow”. Genchi genbutsu: going back to the source to find the facts to make correct decisions, build consensus and achieve goals at our best speed. (facts over data, analysis, 5x why). Respect by learning to understand each other and finally self-organization needs to be stimulated (teamwork).

The last part describes the power of lean. How it can be done faster, better and cheaper without a trade-off between quality and productivity and with unsurpassed flexibility. By reducing lead time and focusing on flexible production lines, quality, customer relationships, productivity and resource and space utilization are all improved. Only the employees themselves can continuously improve their work through commitment and remain motivated as a result. In addition, lean increases the innovation ability of the organization through effective, organization-transcending way of sharing knowledge with the various suppliers and partners and by creating designs and processes that support both high quality and easy production (design for assembly). Finally, the true power of competitiveness and lean is a learning organization. Lean is based on emergent learning in the most efficient way possible. A learning organization does not only learn. Above all, it learns how to learn using short-cyclic learning, knowledge management (explicit, tangible or written knowledge, but more about implicit knowledge gained through experience) and mentor-apprentice relationships.

The book concludes with a quote from the author himself “Lean is not a destination, but a way of traveling.”

Conclusion. A very readable and freshly designed book with many references to articles, videos (using QR codes) and other, sometimes groundbreaking books about lean or lean concepts. To get a concise but complete picture about lean – what is it, what can you do with it and how did it come about? – this is a great starting point and I highly recommend it.

Youtube: How Toyota changed the way we make things

To order (managementbook.nl): True lean – Your guide to the fundamentals connecting purpose, process and people

To order (bol.com): True lean – Your guide to the fundamentals connecting purpose, process and people

Recensie Lean basis

9789082365238-480x600Met het boek Lean basis – Een holistische benadering geschreven door Rudy Gort krijg je in vogelvlucht een helder overzicht van en inzicht in lean. Wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan?

Het boek is opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat in op de herkomst van lean om daarmee de filosofie achter lean te kunnen begrijpen. Ook krijgen we daar een korte beschouwing van een aantal werkwijzen (o.a. agile, BPR, co-creatie, kaizen, ketensamenwerking, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) en hoe deze werkwijzen zich verhouden tot de lean-filosofie., In het tweede deel worden de hoofdelementen van lean uitgelegd aan de hand van het lean-huis gelardeerd met vele praktische voorbeelden en literatuurverwijzingen. Het laatste deel, gaat in op de kracht van lean.

Veel van lean vindt haar oorsprong in Japan en meer specifiek bij de fabrieken van de familie Toyoda. In chronologische volgorde:

  • Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) verkondigde de filosofie van vertel het ze, laat het zien, laat het ze doen, en waardeer ze.
  • Sakichi Toyoda (1867-1930) stelde jidoka Kwaliteit moet ingebouwd worden in het proces, en het proces moet ondoordringbaar gemaakt worden voor fouten (poka-yoke), mocht er dan toch nog een fout optreden dan moet men direct stoppen (andon). Daarnaast was Sakichi Toyoda van mening dat zijn bedrijf een bijdrage moest leveren aan de maatschappij (purpose).
  • Sakichi Toyada’s zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952): was van mening dat men verder moest denken dan het persoonlijke belang, en moest denken in het langetermijnbelang van de organisatie en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.
  • Kiichiro Toyoda’s neef Eiji Toyoda (1913-2013) kreeg de opdracht om een nieuwe autofabriek te bouwen gebaseerd op just-in-time-concept (JIT) en ondersteund door een kanban-systeem.
  • Taiichi Ohno (1912-1990) is de man achter het Toyota Production System (TPS); one-piece-flow en pull, management by sight, en 100% operable rate.
  • Als inspiratiebronnen speelden Henri Ford en Edward Deming een belangrijke rol. Henri Ford met zijn flow principe en operational excellence aanpak en Edwards Deming’s verbeter cyclus PDCA die door Toyota uitgebreid is met ‘Go and See’ resulterend in een incrementeel continu verbeter-proces (kaizen).
  • Fujio Cho, een leerling van Taiichi Ohno ontwikkelt de huis metafoor.
  • Uiteindelijk is het John Krafcik die in 1988 het woord lean introduceert.

Lean is het label die onderzoekers hebben geplakt op de manier van denken en doen die men bij Toyota tegenkwam. De achterliggende cultuur heet de Toyota Way en is gebaseerd op permanente verbetering (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) en respect voor mensen (respect, teamwork), het hart en ziel van het lean-managementsysteem.

Om de principes of hoofdelementen van lean te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een huis als metafoor (lean-huis) waarbij de ondergrond staat voor purpose, het dak voor waarde, het fundament voor stabiliteit, de twee pijlers voor kwaliteit en tijdigheid en de bewoners van het huis voor gedrag (zie ook de quick reference card QRC Lean).QRC (Lean basis, 200716) v1.0Downloaden: QRC (Lean basis, 200716) v1.0

Purpose (de ondergrond) of reden van bestaan geeft de medewerkers een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor saamhorigheid bindende organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie.

Het doel is waarde (het dak) creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Het zijn de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.

Stabiliteit (fundament) staat voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en standaardiseren van processen. Middels visueel management (afwijkingen zichtbaar maken, scoreborden, feedbackmechanisme) is een gelijkmatige werklast te creëren. Middels de vijf stappen van werkplekorganisatie (5S) bestaande uit scheiden (seiri), schikken (seiton), schoonmaken en inspecteren (seiso), standaardiseren (seiketsu) en stimuleren (sitsuke) is de werkplek logisch te ordenen en eigenaarschap erover te creëren. Daarnaast is gelijkmatigheid te creëren door het nivelleren van het werkvolume en de productmix (heijunka). Hierbij staat mura voor ongelijkmatigheid, fluctuatie, variabiliteit, muri voor overbelasting en muda voor verspilling.

Kwaliteit en tijdigheid (de pijlers) staan voor jidoka en just-in-time. Jidoka of inbouwde kwaliteit zorgt dat problemen niet verder doorgeschoven worden en is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn (zone control). Het is geen techniek maar een principe. Voorkomen is beter (poka-yoke middelen). Just-in-time (JIT) houdt in dat ieder proces alleen wat nodig is produceert voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. JIT omvat de drie elementen takttijd (hoe vaak iets gemaakt moet worden om aan de afname-eisen van de klant te voldoen), continue flow (het maken en verplaatsen van één item tegelijk om te matchen met de takttijd) en een pull-systeem om een onderbroken flow te begeleiden en overproductie te voorkomen. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van technieken zoals het spagetidiagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, statusbord, en de obeya (ruimte met visuele borden).

Gedrag (de bewoners van het huis) kan middels een vijftal aspecten gekarakteriseerd worden. Iedereen moet uitdagende doelen stellen (verbeter-kata, coaching-kata). Kaizen, het continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, en te weigeren om door traditie te worden beperkt. “Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter”. Genchi genbutsu is het teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle beslissingen te nemen (feiten boven data, analyse, 5x waarom). Respect door elkaar te leren begrijpen en tenslotte moet zelforganisatie gestimuleerd worden (teamwork).

Het laatste deel beschrijft de kracht van lean. Hoe het sneller, beter en goedkoper kan zonder een trade-off tussen kwaliteit en productiviteit en met een onovertroffen flexibiliteit. Door doorlooptijden te verkorten en te focussen op het flexibel houden van de productielijnen kan de kwaliteit verhoogd, de relatie met de klant, en de productiviteit en het gebruik van middelen en ruimte verbeterd worden. Alleen medewerkers kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren en zo gemotiveerd blijven. Daarnaast vergroot lean het innovatievermogen van de organisatie middels effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners en door het creëren van ontwerpen en processen die zowel hoge kwaliteit als een soepele productie ondersteunen  (design for assembly). Tenslotte is de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean een lerende organisatie. Lean is namelijk geënt op zo efficiënt mogelijk spontaan leren (emergent learning). Een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert ook hoe ze moet leren waarbij gebruik gemaakt wordt van kort-cyclisch leren, kennismanagement (expliciete, tastbare of beschreven kennis maar vooral impliciete, stilzwijgende ervaringskennis) en meester-gezelrelaties.

Het boek sluit af met een quote van de auteur zelf “Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.”

Conclusie. Een vlot leesbaar en fris opgemaakt boek met vele verwijzingen naar artikelen, filmpjes (middels QR-codes) en andere, soms baanbrekende boeken over lean of lean concepten. Om een beknopt maar compleet beeld te verkrijgen over lean – wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan? – is dit een prima startpunt en kan ik het warm aanbevelen.

Bestellen (managementboek.nl): Lean basis – Een holistische benadering

Bestellen (bol.com): Lean basis – Een holistische benadering

Youtube: How Toyota changed the way we make things

Recensie Testautomatisering wendbaar organiseren

9789401806510-480x600In mijn overzicht met agile frameworks en werkwijzen (My bird’s eye view on the agile forest) laat ik zien dat op teamniveau o.a. gebruik gemaakt kan worden van Scrum of Kanban. Teamleden volgen hiervoor vaak één of twee daagse trainingen en denken er dan te zijn. Niets is echter minder waar en dat laat ik, in dat overzicht, tot uitdrukking komen in een onderliggende engineering laag. Hierin zitten veel technieken zoals test driven development, behaviour driven development, continuous  integration (CI), continious testing, continuous deployement (CD) en nog veel meer. Om dit onder de knie te krijgen en de omgeving hiervoor geschikt te maken moet je niet denken in termen van dagen maar van jaren. In dit boek Testautomatisering wendbaar organiseren – klaar voor de toekomst geschreven door Jos van Rooyen, Danny Greefhorst en Marcel Mersie staan deze engineering praktijken en technieken centraal.

Dit boek neemt je mee in de wereld van testautomatisering. Wat is het? Waarom zou je het toepassen? Waar bestaat het uit (architectuur) in termen van mens, organisatie, proces, data en technologie? Wat is de waarde van testautomatisering in termen van een business case? Hoe ziet een groeimodel eruit en wat is de impact van testautomatisering op mens, organisatie en proces? Wat is testdatamanagement en welke technologie en onderliggende tools spelen bij testautomatisering een rol? Tenslotte krijgen we een voorbeeld van de opbouw van een testautomatiseringsarchitectuur en een drietal cases (situatieschets, aanpak, lessons learned en resultaten) over herbruikbaarheid bij een organisatie in het gemeentelijk sociaal domein, over overdraagbaarheid bij een grootbank en over herhaalbaarheid bij een internet en telecom provider.

In het boek staat een architectuurgebaseerde benadering van testautomatisering centraal. Aan de hand van principes, richtlijnen en modellen kan testautomatisering toekomstvast ingericht worden (herbruikbaar, overdraagbaar en herhaalbaar). Bij testautomatisering hanteren de auteurs de aspecten mens (rol, competenties), organisatie (doelstellingen, visie, beleid en architectuur), proces (overdraagbaarheid, afweging tussen risico en inspanning), data (testdatamanagement, informatiebeveiliging en privacy) en technologie (herhaalbaar, herbruikbaar, modellen en tools). Deze aspecten worden ondersteund door de volgende testautomatiseringsprincipes:

  • Past bij de doelstelling van de organisatie
  • Gebaseerd op een heldere visie, beleid en architectuur
  • Houdt rekening met de menselijke maat
  • Is overdraagbaar
  • Vraagt om weloverwogen afweging tussen risico en inspanning
  • Vraagt om testdatamanagement
  • Houdt expliciet rekening met informatiebeveiliging en privacy
  • Is herhaalbaar
  • Testgevallen zijn herbruikbaar
  • Gebruikt beschikbare modellen
  • Testautomatiseringstools zijn noodzakelijk maar niet leidend.

Testautomatisering is een belangrijke investering in de professionaliteit van de organisatie. In het boek wordt uitgebreid ingegaan op de onderliggende business case voor het implementeren en operationeel houden van testmanagement (Kosten: inrichten processen, aanschaf en inrichten tools, opleiding, medewerkers. Baten: snellere feedback, verhogen efficiency, verminderen risico’s, voorkomen verstoringen). Daarnaast wordt een groeimodel beschreven dat inzicht geeft in de belangrijkste zaken die aanwezig zouden moeten zijn voor het structureel en toekomstvast inrichten en uitvoeren van testautomatisering. Binnen het groeimodel worden vier niveaus onderscheiden (ad-hoc, specifiek ingericht, organisatie breed ingericht en continue verbetering) en uitgesplitst naar de dimensies mens, organisatie, proces, data en technologie.

Specifieke aandacht wordt gegeven aan testdatamanagement. Gaat men werken met synthetische testdata of productiedata? Welke kwaliteit heeft de testdata in termen van compleetheid, consistentie, plausibiliteit en vertrouwelijkheid? Hoe gaat men om met vertrouwelijkheid (de belangrijkste consequentie van de AVG voor testdatamanagement is de noodzaak tot anonimiseren of pseudonimiseren van persoonsgegeven)? Hoe wordt testdata opgevoerd en na een test weer teruggebracht tot de uitgangssituatie?

Technologie die nodig is om testautomatisering te ondersteunen staat centraal in een afzonderlijk hoofdstuk. Naast testscripts komen tools aan bod voor testmanagement, testdata-generatie, testuitvoering en testbeoordeling. Om testautomatisering toekomstvast in te richten wordt een drielagen-model beschreven. Een functionele laag met daarin logische testgevallen in de taal van de gebruikersorganisatie, een configuratie laag als verbinding tussen logische testgevallen en geautomatiseerde scripts en de technische laag met daarin de geautomatiseerde scripts die specifieke functies uitboeren. Afsluitend wordt een referentie-architectuur toegelicht (sturing, testdefinitie, testdatamanagement, uitvoering en evaluatie) en bijbehorende voorbeeld criteria ten behoeve van toolselectie.

Conclusie. Een vlot leesbaar en praktisch boek om een helder en compleet beeld te krijgen van testautomatisering. Het boek laat zien dat zonder testautomatisering het bereiken van business agility een moeizaam traject gaat worden. Het continu in productie geven van wensen en wijzigingen van klanten is zonder testautomatisering een onpraktisch, bijna onmogelijk proces. De auteurs laten zien dat testautomatisering geen eenmalige exercitie is, maar een proces dat stap voor stap doorgevoerd kan (moet) worden. Het beschreven groeimodel biedt hiervoor een duidelijk kader.

Naast het boek is ondersteunend materiaal (o.a. een spreadsheet met het groeimodel) te vinden op een begeleidende testautomatisering website.

Bestellen (managementboek.nl): Testautomatisering wendbaar organiseren

Bestellen (bol.com): Testautomatisering wendbaar organiseren

Interview about PMO, Team Topologies book and organization design

interview-videos-1920x1080-1

main-logo-blue-textI was interviewed by Matthew Skelton, co-author of the book Team Topologies about PMO, the Team Topologies book, Organization Design and Programme Management. Have a look at: Organization Design and Programme Management – interview with Henny Portman

Review Leading the transformation

81UHq59ZetLThe book Leading the transformation – Applying agile and DevOps principles at scale written by Gary Gruver and Tommy Mouser gives a refreshing look how to start your agility transformation.

While most Agile implementations start with a focus on applying Agile principles at the team level, the approach presented in this book focuses on applying the basic principles of Agile and DevOps across the organization. How teams come together to deliver value in large organizations is the first-order effect, while how individual teams work is a second-order effect. Therefore, this book primarily focusses on how to transform the way the teams come together to provide value to the business by integrating all their changes early and often in an operation-like environment.

Transforming development and delivery processes in a large, traditional organization requires a lot of technical changes that will require some work, but by far the biggest challenges are with changing the culture and how people work on a day-to-day basis.

The approach to rolling out an enterprise-level Agile transition should focus on the business breakthroughs the Agile principles are intended to achieve while taking into consideration the capacity of an organization to change.

In several chapters we follow the steps you have to take when transforming the organization.

  • Business objectives and crucial first steps. Once you have a clear set of business objectives in place, the next step is determining where to start the transformation. You can’t do everything at once and this is going to be a multiyear effort, so it is important to start where you will get the biggest benefits.
  • A culture of continuous improvement at the enterprise level is important for any large successful transformation (mini-milestone objectives, cascading objectives to track progress, conversations, learnings and agile adjustments).
  • Agile enterprise planning. Organizations need to decide whether their primary objective is to deliver long-term accurate plans to its executives or if it is to deliver business value to its customers. Break the planning process down into different planning horizons, don’t eliminate flexibility, don’t lock in all of your capacity to long-range commitments, just-in-time creation of requirements details.
  • Business objectives specific to scaling DevOps. Applying DevOps and Agile principles at scale in the enterprise requires developing processes that will enable the organization to economically release smaller batches of code on a more frequent basis. There are five main objectives: improve the quality and speed of feedback for developers, reduce the time and resources required to go from functionality complete or release branching to production, improve the repeatability of the build, deploy, and test process, develop an automated deployment process that will enable you to quickly and efficiently find any deployment or environment issues, and remove the duplication of work that comes from supporting multiple branches of similar code.
  • Creating a culture of trunk development. One of the most important cultural changes for aligning the work across the organization is having all the teams continually integrating and testing their code in a production-like environment. From a technical perspective the team will have to learn development practices like versioning services, rearchitecture through abstraction, feature flags, and evolutionary database design techniques.
  • ensuring a solid foundation. The first fundamental is clean architectures that enable smaller teams to work independently in an enterprise and make it possible to find defects with fast running unit or subsystem tests. The second is build and the ability to manage different artifacts as independent components. The third is test automation.
  • Continuous Delivery is a fundamentally different approach to development and operations that automates as much of the configuration, deployment, and testing processes as possible and puts it all under a revision control. The core pieces of Continuous Delivery you need to know are continuous integration, scripted environments, scripted deployments, evolutionary database design, test automation, deployment pipeline, and orchestrator.
  • Designing the deployment pipeline. You need to design a deployment pipeline that moves as close to that ideal state as possible but accommodates the current realities of your traditional business. Building up a stable enterprise system is a key component of the DevOps or Agile principle of enabling more frequent and smaller releases. Even if your business does not require or support more frequent releases, it helps with developer productivity and takes uncertainty out of the endgame.
  • Improving stability over time by using build acceptance tests and the deployment pipeline.
  • getting started. The key is starting the process of continually improving. The first step is making sure you have a clear set of business objectives that you can use to prioritize your improvements and show progress along the journey. Next is forming the team that will lead the continuous improvement process. The team should include the right leaders across Development, QA, Operations, and the business that will need to help support the priorities and lead the transformation.

Conclusion. After reading this book it becomes clear that moving towards business agility has nothing to do with the implementation of an agile way of working at team level. It’s the organization’s culture that has to change and this book is a great start to understand what that cultural change means from a developers’ perspective and which steps you need to take.

To order: Leading the transformation

 

PMO Influencer of the Year Award nominations

Happy and proud to be one of the  TOP 15 Semi-Finalists for the 2020 PMO INFLUENCER OF THE YEAR AWARD organized by PMO GLOBAL ALLIANCE. Congratulations to the other fantastic professionals for their significant history of contributions to the global PMO community.
The three finalists will be announced on July 23.

PMO influencers of the year semi-final