Recensie: Het tijdperk van agile

9789492790149-480x600Stephen Denning schreef een zeer interessant en inspirerend boek Het tijdperk van agile – Hoe slimme bedrijven hun manier van werken transformeren. Geen boek over agile frameworks, maar wat het werkelijk inhoudt om als organisatie meer wendbaar te worden.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel concentreert zich op agile management, wetten, een case study om agile op grote schaal te implementeren (Microsoft), en te evolueren naar strategische wendbaarheid en de organisatiecultuur te veranderen. Het tweede deel plaatst verschillende managementvalkuilen in de schijnwerpers. Bijv. aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en de valkuil van een achteromkijkende strategie.

Organisaties die wendbaarheid omarmd hebben, onderschrijven de volgende wetten:

  • De wet van het kleine team.“Het is de gedachte dat grote, ingewikkelde problemen in eenVUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) wereld zo veel mogelijk moeten worden opgesplitst om te worden toevertrouwd aan kleine, autonome, multifunctionele teams die iteratief en in korte cycli werken en daardoor in een flow komen met snelle feedback van klanten en eindgebruikers.”
  • De wet van de klant.“vereist dus dat de cultuur, interne processen en warden voortdurend ondergeschikt worden gemaakt aan en gevormd worden door de noodzaak om waarde te leveren aan de klant.”
  • De wet van het netwerk.een netwerk is een groep of system van onderling verbonden mensen of zaken. Een organisatorisch netwerk bestaat uit teams die interactie hebben en samenwerken met andere teams met dezelfde mate van connectiviteit, interactie en passie die kleine teams kenmerken. Zo’n netwerk is gebaseerd op de Wet van het kleine team, maar er is meer voor nodig. Elk team moet verder kijken dan zijn eigen doelstellingen en zijn werk zien als onderdeel van de grotere missie van het collectief.

Dia1Veel gebruikte technieken van kleine agile teams:

  • Ze werken met kleine batches
  • Kleine, multidisciplinaire teams
  • Onderhanden werk limiteren
  • Autonome teams
  • De klus klaren
  • Werken zonder onderbreking
  • Dagelijkse stand-ups
  • Radicale transparantie
  • Feedback van de klant in elke cyclus
  • Retrospectieve evaluatie.

Dia2Methoden van de wet van de klant:

  • Doelgroep
  • Experimenteer voortdurend
  • Werk samen met start-ups
  • Maak je product kneedbaar
  • Focus
  • Innoveer stapsgewijs
  • Evalueer
  • Je moet bereid zijn om mensen teleur te stellen
  • Lever sneller waarde
  • Houd rekening met individuele wensen.

Dia3Enkele hypotheses over wat er nodig is om netwerken goed te laten werken:

  • Het netwerk heeft een meeslepend doel
  • Het netwerk bestaat uit kleine groepen
  • De groepen zijn daadgericht
  • Het netwerk is de som van de kleine groepen
  • Het juridisch kader van het netwerk blijft op de achtergrond.

De Microsoft-casestudy laat zien hoe Microsoft agile op grote schaal implementeert en biedt nuttige elementen die nodig zijn om als organisatie op grote schaal wendbaarder te worden:

  • Vind het juiste evenwicht tussen overeenstemming en autonomie (Als er teveel controle wordt uitgeoefend, wordt er niets gedaan. Maar te weinig controle leidt tot chaos)
  • Krijg de rol van agile manager onder de knie
  • Handel onderlinge afhankelijkheden af op teamniveau
  • Zorg voor continue integratie
  • Laat de technische problemen zich niet opstapelen
  • Verwelkom DevOps en continue integratie
  • Houd de vooruitgang voortdurend bij
  • Luister naar wat klanten willen, maar maak wat ze nodig hebben
  • Geen inmenging van boven
  • Gebruik zelfvormende teams om eigenaarschap te stimuleren
  • Onderken dat het team het product is
  • Werk vanaf het begin aan kwaliteit
  • Ga zorgvuldig om met training en coaching
  • Zorg voor steun van de top.

De laatste twee hoofdstukken van het eerste deel beschrijven wat het betekent om over te schakelen van operationele naar strategische agility. Innovaties genereren die volledig nieuwe markten creëren door niet-klanten klanten te maken. Strategische behendigheid is de volgende grens van agile management. Begin met markt creërende waarde propositie op basis van vier fundamentele componenten: behoefte, aanpak, kostenbatenanalyse en concurrentie.

In het tweede deel kijkt de auteur naar organisaties die zich voornamelijk richten op het verdedigen van de status-quo en het beschermen van hun bestaande bedrijf. Ze evolueren niet naar operationele en strategische agility. Ze worden geblokkeerd door valkuilen van aandeelhouderswaarde, inkoop van eigen aandelen, kostengerichte benadering en een achteromkijkende strategie.

  • De valkuil van aandeelhouderswaarde. Het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde betekent top-down command-en-control-management met als gevolg gedemotiveerde medewerkers, minder betrokkenheid, minder innovatie, …
  • De valkuil van het inkopen van aandelen. Winst maken (‘bedrijfscocaïne’), zelfs als het stelselmatig zijn eigen verdiencapaciteit vernietigt door middelen aan de aandeelhouders over te dragen zodat er onvoldoende middelen zijn om investeringen en innovatie te ondersteunen
  • De valkuil van de kostengerichte benadering. Verlaging van kosten kan leiden tot permanent verlies van expertise. Klantwaarde realiseren tegen lagere kosten is veel belangrijker
  • De valkuil van een achteromkijkende strategie. Deze strategieën zijn achteraf 100 procent accuraat, maar voor voorspellingen moet je ook kennis hebben van het onverwachte en het onvoorziene.

Het boek eindigt met de epiloog waarin de geschiedenis van gouden eeuwen en nucleaire winters, beginnend in 1790 met de kanalen, via spoorwegen, staal en massaproductie en eindigend in het tijdperk van computers en communicatie, wordt besproken. We krijgen een overzicht van verschillende rollen (van CEO’s tot toonaangevende denkers (thought leaders) en de media en nog veel meer) en wat ze moeten doen om organisaties wendbaarder te laten functioneren.

Conclusie: Fantastische casestudy’s om te begrijpen waarom we de drie wetten van de klant, het kleine team en het netwerk nodig hebben. Een must voor diegenen die een verandering naar meer wendbaarheid willen maken.

In lijn met het agile manifest en het samenvatten van het tweede deel van het boek zou ik zeggen:

  • Klantwaarde boven aandeelhouderswaarde
  • Klantwaarde boven organisatie efficiency
  • Waarde gedreven perspectief boven kostenoriëntatie

Bestellen: Het tijdperk van agile

Advertisements

Review : Turn the ship around!

9780241250945-480x600In this business novel – Turn the ship around! A true story of turning followers into leaders – the author David Marquet shows you his journey as Captain on the nuclear submarine USS Santa Fe. He had the guts to lead in a completely different way. Top-down leadership sometimes endangered the men. He decided to give his men the control themself: with amazing results.

Marquet describes the traditional top-down management as the leader-follower model in which the followers have limited decision-making powers and where they are barely encouraged to make the most of their intellect, energy and passion. The follower has learned that he must rely on the leader who takes all the decisions, instead of fully focusing on the work process in order to keep the organization running as smoothly as possible. In contrast, the author sets the leader-leader model that not only brings improvements in terms of effectiveness and morale, it also makes the organization stronger and more agile.

The book consists of 29 chapters and is further subdivided into four parts. Each section describes a phase in the author’s struggle to change the way of working on board of the Santa Fe. In the first part Starting over, letting go of old ideas is central and we get an insight into the frustrations, questions and ultimate rejection of top-down leadership (Pain, Business as Usual, Change of Course, Frustration, Call to Action, “Whatever They Tell Me to Do!” and “I Relieve You!”).

In the following parts (control, competence and clarity) the bridge to the leader-leader structure and accompanying support pillars is described. The bridge is control, divesting control to others in your organization while keeping responsibility. Here it is necessary that you have competent workforce that understands the organization’s purpose.

Turn the ship aroundIn Part II Control (Change, in a Word, “Welcome Aboard Santa Fe!”, Under Way on Nuclear Power, “I Intend to…”, Up Scope!, Who’s Responsible?, “A New ship”, and “We have a Problem”) a number of basic control mechanisms are discussed to be able to work according to a leader-leader structure, including searching and rewriting the genetic code for control, acting your way to new thinking, conducting short, early conversations, resist the urge to provide solutions, eliminate top-down monitoring systems, think out loud and embrace the inspectors.

Part III Competence (“Mistakes Just Happen!”, “We learn”, Under Way for San Diego, All Present and Accounted For, and Final Preparations) shows that it is necessary for people to be technically competent to make the decisions they make. On a submarine this means specific understanding of physics, electricity, sound in water, metallurgy and so on (compare this with the engineering culture necessary for agile transitions in software or product development). In this part, the following competency mechanisms such as take deliberate action, learn everywhere and all the time, certify everything, don’t brief, continually and consistently repeat the message and specify goals, not methods.

In the final part IV Clarity (Under Way for Deployment, A Remembrance or War, Leadership at Every Level, A Dangerous Passage, Looking Ahead, Combat Effectiveness, Homecoming, A New Method of Resupplying, and Ripples) it becomes clear that to be able to push down authority, in addition to control it is becomes increasingly important that everyone understands what the organization is about. This section deals with a number of clarity mechanisms such as achieve excellence, build trust and take care of your people, use your legacy as a source for inspiration, use guiding principles for decision criteria, use immediate recognition to reinforce desired behaviors, begin with the end in mind and encourage a questioning attitude over blind obedience.

The actual story starts 25 days to change of command and then we get a description of the 172 days to deployment of the Santa Fe, provided the submarine passes through the strict inspections and it does. The Santa Fe was the worst performing ship (poor morale, poor performance and the worst retention in the fleet) and became the best performing ship of the fleet. There are 135 men on board of whom the most important persons with name and function are described. The story reads smoothly and each chapter is closed with a number of questions to consider.

Again a book that I can recommend to managers of organizations on their way to achieve more agility and it definitely makes sense that it is recommended within SAFe too.

The book also contains a number of references to websites, including www.leader-leader.com and www.davidmarquet.com where you can find additional material such as articles, a step-by-step plan, an assessment, et cetera can be found.

To order: Turn the ship around!

9780525534693-480x600The companion workbook – The turn the ship around! workbook. Implement intend-based leadership in your organization – written by L. David Marquet with Andy Worshek will help you to implement this leader-leader structure (intent-based leadership) in your organization. You get a lot of questions, exercises and activities on how to delegate and inspire for each of the chapters in the main book. It will show you how to to build a work community based on personal responsibility and trust. The workbook ends with the Intent-Based Leadership Manifesto

To order: The turn the ship around! workbook

Recensie: Gooi het roer om!

9789024404261-480x600In deze business roman – Gooi het roer om! leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties – neemt de schrijver David Marquet je mee op zijn reis als kaptein op de kernonderzeeër USS Santa Fe. Hij had het lef om op een compleet andere wijze leiding te geven. Top-down leiderschap bracht de manschappen soms regelrecht in gevaar. Hij besloot zijn manschappen zelf de controle te geven: met verbluffende resultaten.

Marquet omschrijft de traditionele top-down aansturing als het leider-volger model waarin de volgers beperkte beslissingsbevoegdheid hebben en waar ze amper gestimuleerd worden om hun intellect, energie en passie zo goed mogelijk te benutten. De volger heeft geleerd dat hij zich op de leider moet verlaten die alle beslissingen neemt, in plaats van zich volledig te richten op het werkproces om zo de organisatie zo soepel mogelijk te laten draaien. Hier tegenover zet de auteur het leider-leider model dat niet alleen verbeteringen met zich meebrengt op het vlak van effectiviteit en moreel, het maakt de organisatie ook duurzaam sterker en wendbaarder.

Het boek bestaat uit 26 hoofdstukken en is verder onderverdeeld in vier delen. Ieder deel beschrijft een fase in de strijd van de auteur om de manier van samenwerken aan boord van de Santa Fe ten goede te veranderen. In het eerste deel staat het loslaten van oude ideeën centraal en krijgen we een inkijkje in de frustraties, twijfels en afkeer van het top-down leiderschap (Pijn, De normale gang van zaken, verandering van koers, frustratie, schreeuw om actie, Wat ze maar willen! En Ik los u af!). In de volgende delen (controle, competentie en helderheid) wordt de brug naar de leider-leider-structuur en bijbehorende steunpilaren beschreven. De brug is gezag, het afstaan ervan aan anderen binnen je organisatie terwijl jij de verantwoordelijkheid houdt. Hierbij is het noodzakelijk dat je competente werknemers hebt die het hogere doel van de organisatie begrijpen.

Gooi het roer omIn Deel II controle (Welkom aan boord van de Santa Fe!, Met nucleaire kracht op weg, Ik ben van plan om…’, Periscoop omhoog!, Wie is verantwoordelijk?, Een nieuw schip, en ‘We hebben een probleem’) komen een aantal basis zeggenschap mechanismen aan bod om volgens een leider-leider-structuur te kunnen werken waaronder het zoeken en herschrijven van de genetische code voor controle, het toewerken naar een nieuwe manier van denken, het voeren van korte, vroegtijdige gesprekken, het onderdrukken van je neiging om oplossingen aan te dragen, het verwijderen van top-downcontrolesystemen.

Deel III Competentie (Fouten worden nu eenmaal gemaakt!, ‘We leren’, Op weg naar San Diego, Iedereen present en Laatste voorbereidingen) laat zien dat het noodzakelijk is dat mensen technisch in staat zijn om beslissingen te nemen die ze moeten nemen. Op een onderzeeër betekent dit specifiek kennis van, elektriciteit, geluid, metaalkunde etc (vergelijk dit met de noodzakelijke engineeringcultuur noodzakelijk bij agile transities in de software of productontwikkeling). In dit deel komen de volgende competentie versterkende mechanismes zoals bezin voor je begint, overal en altijd leren, autoriseren in plaats van briefen, het blijven herhalen van de boodschap en het bepalen van doelen in plaats van de methoden.

In het laatste deel IV Helderheid (Klaar voor de missie, Een oorlogsdocument, Leiderschap op ieder niveau, Een gevaarlijke doorgang, Vooruit kijken, Slagkracht, Thuiskomst, Een nieuwe manier van bevoorraden en Deining) wordt duidelijk dat om gezag te kunnen spreiden, naast autorisatie, het steeds belangrijker wordt dat iedereen door de hele organisatie heen begrijpt waar de organisatie voor staat. In dit deel komen een aantal helderheidsmechanismen aan bod zoals het streven naar uitmuntendheid, het bouwen van vertrouwen en zorgdragen voor je mensen, maak gebruik van je erfgoed als inspiratiebron, gebruik je grondbeginselen als criteria voor besluitvorming, geef onmiddellijk blijk van waardering teneinde het gewenste gedrag te stimuleren, begin met het einde voor ogen en stimuleer liever een kritische houding dan blinde gehoorzaamheid.

Het eigenlijke verhaal begint 25 dagen voor de overdracht van het bevel en vervolgens krijgen we een verslag van de 172 dagen voorafgaand aan de afvaart voor een missie van de Santa Fe mits de onderzeeër door de strenge keuringen heen komt en dat doet het met glans. De Santa Fe was het slechts presenterende schip en werd het best presterende schip in de vloot. Aan boord bevinden zich 135 bemanningsleden waarbij de meest belangrijke personages met naam en functie worden beschreven. Het verhaal leest vlot weg en ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal vragen om over na te denken.

Wederom een boek dat managers van organisaties zich ter harte kunnen nemen bij hun weg naar meer agility (wendbaarheid) en wordt terecht aanbevolen binnen SAFe.

In het boek staan verder een aantal verwijzingen naar websites, waaronder www.leader-leader.com en www.davidmarquet.com waarop aanvullend materiaal zoals artikelen, stappenplan, assessment et cetera te vinden is.

Bestellen: Gooi het roer om!

Bij de oorspronkelijke Engelstalige versie is ook een Engelstalig werkboek beschikbaar. Zie hiervoor de review van de Engelse versie Turn the ship around!

A new kid on the agile block: Agile Digital Services (AgileDS)

Last week I followed an APMG ATO / trainer briefing regarding Agile digital Services.

This agile framework, developed by Agile Business Consortium, focusses on building and delivery of digital services. The AgileDS framework will help organizations to develop a consistent agile approach, a common language and a skilled workforce regarding digital services. It uses the same terminology as other agile frameworks. It is based on the GDS lifecycle (Government Digital Service, UK), themes and responsibilities have evolved from the roles and responsibilities in AgilePM and its agile practices come from other existing frameworks (e.g. WSJF from SAFe).

AgileDS (QRC, 180718) v1.0To create this quick reference Card I used the handbook that is available for feedback (beta phase). To download the QRC: AgileDS (QRC, 180718) v1.0

Generic and governance principles

The ten generic principles are:

  1. Start with needs
  2. Do less
  3. Design with data
  4. Do the hard work to make it simple
  5. Then iterate again
  6. This is for everyone
  7. Understand context
  8. Build digital services, not websites
  9. Be consistent, not uniform
  10. Make things open: it makes things better

The six governance principles are:

  1. Don’t slow down delivery
  2. Decisions when they’re needed, at the right level
  3. Do it with the right people
  4. Go see for yourself (GEMBA)
  5. Only do it if it adds value
  6. Trust and verify

Service Lifecycle

There are five phases discovery, alpha, beta (privat and public), life and service retirement which can be tailored to meet the needs of different organizations. The aim is to deliver  incrementally within each phase with a significant delivery at the end of a phase.

Products

The following products are described (purpose, when created, updated, needed): Terms of Reference, Business Case, Backlog, Roadmap, Service Architecture Definition, Development Approach Definition, Management Approach Definition, Delivery Plan, Service Lifecycle Transition Report.

Themes and responsibilities

AgileDS defines a set of responsibilities that are collected into simple themes. All responsibilities must be covered and it’s vital that the team acts as a collaborative and effective whole, with clarity about individual responsibilities. Within the Service Delivery Team the following responsibilities must be covered: service ownership, delivery management, product management, business analysis, service development, user research, technical design, service assurance, service design and service deployment.

When needed specialist guidance should be available: assisted digital guidance, accessibility guidance, performance analysis and agile coaching.

Within Steering and Leadership we encounter the following responsibilities: business sponsorship, service ownership, technical leadership and change coordination (in case of multiple service delivery teams).

Techniques

Several techniques are explained: Kano method, relative prioritization, stack ranking, MoSCow prioritization, WSJF, iterative development and incremental delivery, MVP and MMP, requirements and user stories, user research and personas, timeboxes and sprints.

Conclusion

Where AgilePM is there for the delivery of a product or service (temporary agile project, using a project lifcycle), AgileDS is there for the delivery and the continuous operations, support and maintenance of that service (permanent agile delivery team, using the product/service lifecycle). There will be a foundation and a practitioner certification in line with other APMG certifications.

In the next picture I have positioned AgileDS.Grasp session (Scaling Agile, 180526) v1.1

Recensie: Zelfsturing, hoe het wél werkt

9789036821896-480x600Astrid Vermeer en Ben Wenting hebben hun ervaringen met zelfsturing en zelfsturende organisaties, onder andere opgedaan bij Buurtzorg Nederland in het vlot leerbaar boek Zelfsturing. Hoe het wel werkt, vastgelegd.

In het boek wordt beschreven hoe een organisatie op een zelfsturende manier kan worden ingericht. Wat betekent zelfsturing voor de functie van manager, ondersteunende dienst, coach en teamlid. Er worden praktische handvatten gegeven hoe de functionaris invulling kan geven aan zijn/haar rol. Verder wordt er ingegaan hoe samengewerkt kan worden in een zelfsturende organisatie aan de hand van oplossingsgericht werken (OIM), oplossingsgericht vergaderen en omgaan met conflicten.

In het eerste hoofdstuk gaan de auteurs in op het fenomeen zelfsturing. Naast een algemene beschouwing krijgen we een aantal mogelijke valkuilen: ongevraagd voor anderen gaan denken, het laten ontstaan van een hiërarchie in het team, te veel willen regelen en te weinig faciliteiten. En uiteraard de positieve effecten die zelforganisatie meebrengt zoals: een grotere tevredenheid van medewerkers, een grotere klanttevredenheid, besparing op de overheadkosten, kortere overleglijnen en minder regelgeving.

ZelfsturingHet tweede hoofdstuk gaat in op aspecten die een rol spelen bij de transitie van hiërarchie naar zelfsturing. Het begint met communicatie en het verkrijgen van commitment over de visie en de inrichting van de organisatie. Hanteert men een blauwdruk of een ontwikkelmodel, voert men eerst een pilot uit en gaat men dan in één keer ‘om’ of kiest men voor een gefaseerde invoering? Om dit mogelijk te maken zullen de juiste voorwaarden en voorzieningen geschapen moeten worden waaronder concrete afspraken over teamresultaten, kaders, het monitoren en beïnvloeden van resultaten door het team, het hebben van tijd voor het uitvoeren van teamtaken, opleidingen en aangepaste arbeidscontracten. Eventueel kan de structuur van de organisatie en de teamopbouw heroverwogen worden en kunnen overbodige regels afgeschaft worden.

In de volgende hoofdstukken komen de manager, de ondersteuning, de teamcoach en het zelfsturende team aan bod.

De manager zal zijn functie anders moeten invullen. De eindverantwoordelijkheid blijft bij hem/haar liggen maar de manager bemoeit zich niet meer met het operationele werkproces. De manager zal oplossingsgericht managen. Een belangrijke taak betreft het, samen met het team,  ontwikkelen van kaders in plaats van regels voor de team.

De ondersteuning is dienstbaar, faciliterend aan de lijn en zoekt vanuit hun specialisme oplossingen voor problemen waar de teams tegenaan lopen en de ondersteuning zal van sommige taken afscheid moeten nemen. De teams zijn bijvoorbeeld zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit die die door het primaire proces wordt geleverd.

De teamcoach, het liefst vast verbonden aan het team, ondersteunt gevraagd en ongevraagd het team en is geen verlengstuk van de manager. Hij/zij signaleert en bemiddelt en begeleidt bij problemen of conflicten en helpt een individuele medewerker bij het oplossen van werk-gerelateerde problemen. Tenslotte begeleidt de teamcoach de teamleden om vergaderingen effectief en plezierig te laten verlopen.

In het zelfsturende team zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. De teamleden zijn gelijkwaardig aan elkaar en verdelen periodiek een aantal teamtaken, die vroeger door een teamleider opgepakt werden, onder elkaar. Kwaliteitsbewaking is in de zelforganisatie een teamverantwoordelijkheid. Kwaliteit is te monitoren en te verbeteren door gebruik te maken van het geven van kritiek op basis van wensen, de feedback van klanten, het meelopen met een collega, intervisie, en teamevaluatie. De teamvergadering is een belangrijk moment tijdens het teamproces en krijgt in het boek dan ook de nodige aandacht.

De laatste drie hoofdstukken beschrijven oplossingsgericht werken (OIM), oplossingsgericht vergaderen en omgaan met conflicten.

De oplossingsgerichte Interactie Methode (OIM)gaat uit van de huidige situatie, het nu, en van daaruit wordt gekeken naar oplossingen in de toekomst. Aan de OIM ligt een mensvisie ten grondslag die gebaseerd is op een aantal uitgangspunten. Mensen kunnen bewuste keuzes maken en kunnen daarom verantwoordelijkheid nemen voor daden. Andere uitgangspunten zijn respect, het van harte accepteren van verschillen tussen mensen en we komen pas in beweging als we in een situatie verzeild raken die we als onprettig ervaren. We willen ons zo snel mogelijk weer comfortabel voelen. Deze uitgangspunten worden vervolgens vertaald in vijf aandachtspunten doel, positie, werkwijze, omgangswijze en tijd. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal praktijksituaties.

Oplossingsgericht vergaderenhanteert een vergadermodel dat is gebaseerd op OIM en bestaat uit een standaard vergaderstructuur: bespreken verslag, mededelingen, rondvraag, vaststellen definitieve agenda en per agendapunt inleiding, discussie, besluitvorming en afhandeling.

Het laatste hoofdstuk stelt het omgaan met conflicten centraal dat binnen zelfsturende teams onder andere te herkennen is aan moeizame besluitvorming. Het beschrijft onder andere wanneer er sprake is van een conflict, hoe OIM hierbij is te hanteren, de rol van de coach en de manager bij conflicten en een stappenplan bij het oplossen van conflicten.

Conclusie: Dit boek biedt een helder overzicht wat zelfsturing of zelforganisatie is, welke rollen hierbij worden onderkend en hoe zelfsturing is in te voeren en biedt daarnaast een aantal handige technieken. Een aanrader. Ook voor een agile team biedt dit boek waardevolle informatie. Denk hierbij aan de tribe lead (de manager), agile coach (de teamcoach), de sprint review/demo (feedback van klanten), retrospective (teamevaluatie), dagelijkse stand-up (teammeeting) en de scrum of scrums (vertegenwoordigend teamoverleg). Dit boek kan los maar ook samen met de twee andere boeken over zelfsturing van dezelfde auteurs gelezen worden.

Bestellen:    Zelfsturing, hoe het wél werkt

Coachen van zelfsturende teams, hoe doe je dat?

Zelfsturende teams in de praktijk

Recensie: Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan?

9789082030815-480x600René Hombergen schrijft op de laatste bladzijde van zijn boek Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan? Een overzicht en een spel van alternatieven“Dit is zijn elfde boek, het getal van de gek, …”Of het van invloed is geweest weet ik niet maar ik vind het geen goed boek. Zowel inhoudelijk als redactioneel is er veel op aan te merken.

Laat ik beginnen met de redactionele kant. De auteur geeft zelf aan dat er zowel in 2012, 2014 als 2015 redactionele ronden hebben plaatsgevonden en daarna heeft het boek gerijpt tot medio 2017. Los van vele schrijf/drukfouten begrijp ik niet dat het 280 pagina’s tellende boek onderverdeeld is in 10 hoofdstukken waarbij het kleinste hoofdstuk 1 pagina en het grootste hoofdstuk 102 pagina’s omvat.

Aan het begin van een hoofdstuk een opsomming en toelichting van hoofdstukken die er gaan komen en aan het eind wederom een overzicht van komende hoofdstukken maar nu uitgebreider. Er wordt veelvuldig samengevat en nog eens samengevat wat er gaat komen en wat er zojuist besproken is. En dat werkt heel storend.

Ook de opbouw is op vele plekken ondoorzichtig of onsamenhangend. Een paar voorbeelden maar er zijn er veel meer. In hoofdstuk 4 Implementeren portfoliomanagement een paragraaf Randvoorwaarden en algemene tips. Daarbinnen een aantal randvoorwaarden en sub-paragrafen Overige randvoorwaarden en tips en Algemene voorwaarden vooraf. Vervolgens Algemene voorwaarden bij het implementatie-project en Algemene tips en dan is de volgende paragraaf Specifieke overwegingen en aanbevelingen. Snapt u het nog, ik was het spoor bijster. Elders wordt aangegeven dat er in totaal 12 vragen doorlopend genummerd komen verdeeld over vier onderwerpen. De Romeinse nummering begint bij i en loopt uiteindelijk door tot ix met verwijzingen in de vorm van normale cijfers. De ontbrekende vragen vind je in een eerdere paragraaf maar nu genummerd a), b) en c). Ook het eerste hoofdstuk Inleiding en overzicht is verwarrend. Het schema benoemdbenoemt 9 hoofdstukken maar het zijn er 10. Hoofdstuk 9 Samenvatting implementatie portfolio ontbreekt. Kortom broddelwerk van uitgeverij Elix!

Gaan we dan naar de inhoud dan zien we dat de auteur het boek in twee hoofddelen heeft onderverdeeld. De eerste hoofdstukken beschrijven portfoliomanagement op hoofdlijnen en de overige hoofdstukken gaan in op verschillende implementatiewijzen.

In het hoofdstuk Waarom portfoliomanagement beschrijft de auteur een aantal redenen voor invoering: verankering van de vernieuwing, optimale samenhang en integraal resourcemanagement. Ik had hier de aanleiding waarom ik portfoliomanagement zou willen implementeren verwacht zoals: projecten lopen uit, wat kunnen we daar aan doen? Geen idee waarom we dit project doen, wat levert het op? Draagt het überhaupt bij aan onze strategie? Et cetera. Maar dit is uiteraard mijn mening.

Kijk ik naar de door de auteur verschillende implementatiewijzen dan komen de volgende implementatiewijzen aan bod:

  • Techniek. Maak gebruik van de methode/techniek. Gebruik een template voor portfoliomanagement, vul de gegevens in … en waar het niet of niet voldoende lukt, verricht je nadere arbeid tot de poging geslaagd is. Of volg de processen van een standaard portfoliomanagementmethode.
  • Fasering, implementeren volgens tien achtereenvolgende stappen beginnend bij het opstellen van lijst van alle projecten en programma’s, een standaard methode gebruiken, sjablonen aanpassen, portfoliomanagementcyclus inrichten, governance, dashboard inrichten, vaststellen doelbijdrage projecten, gericht tot stand laten komen nieuwe projecten, evalueren doelbijdrage, beoordelen en bijstellen portfoliomanagement.
  • Inrichtingsprincipe, implementeren volgens zes parallelle routes, met soms verschillende snelheden: besturing, beleid, processen, informatie, mens en organisatie. Dit hoofdstuk is het verst uitgewerkt en biedt ook het meeste inzicht. Paragrafen over maakbaarheid, wenselijkheid en haalbaarheid kon ik waarderen.
  • Implementeren volgens 27 elementen, een 3-bij-3-bij-drie PPP matrix: kolommen project-, programma- en portfoliomanagement en rijen besturing (opdrachtgever, begeleiding, sponsor), organisatie (instelling, inrichting, periodiciteit), processen (aanpak, resourcemanagement, templates).

Ikzelf zou meer gegaan zijn voor de keuze big bang of evolutionair, waarbij de laatste mijn voorkeur heeft. Vervolgens de vraag, die de auteur ook stelt, pak ik het op als project of als programma. M.i. moet je het zien als een programma. Bij verschillende programmamanagementmethoden is onderdeel van de aanpak het maken van een target operating model of blueprint. MSP beschrijft zo’n blueprint in termen van processen, organisatie, technologie en informatiestromen maar je zou prima het 7-S model kunnen hanteren of de door de auteur voorgestelde zes inrichtingsprincipes. Bij het maken van stappen zal je echter wel de samenhang tussen de verschillende onderdelen moeten bewaken zodat je steeds een werkende capability oplevert. Daarnaast is uiteraard ook een business case van belang. Wat willen we bereiken met portfoliomanagement, hoe gaan we dat aantonen en hoeveel gaat dat kosten? Waarbij bij de kosten niet alleen gekeken moet worden naar de implementatie zelf maar ook de operationele kosten. Hoeveel medewerkers heb je nodig om portfoliomanagement te faciliteren en te onderhouden? Ook deze business case komt in het boek niet aan bod en dit kan juist veel portfolio offices behoeden voor de discussie dat ze alleen maar overhead zijn en bij een volgende bezuinigingsronde weggesaneerd worden.

Conclusie.Het boek in deze vorm kan ik niet aanbevelen. De inhoud van de hoofdstukken over de tien stappen en de zes parallelle routes wel. Het boek had veel aan waarde kunnen winnen als het hoofdstuk implementeren naar route als basis had gediend en in verschillende hoofdstukken was onderverdeeld, hier en daar wat meegenomen van de overige hoofdstukken en alle vooruitblikken en samenvattingen achterwege waren gelaten en de redacteur zijn/haar werk had gedaan.

Bestellen: Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan?

Reactie René Hombergen:

“Leuk. Een recensie met een taalfoutje… een werkwoordsvorm met d waar het een t moet zijn. En flauw om dat te noemen? Wellicht. Als het daarbij blijft zeker. Zinvoller is het op de inhoud in te gaan. Henny heeft gelijk. Over het boek.

Dit boek mist een gedegen eindredactie. In die eindredactie mogen geen fouten voorkomen zoals een inleiding die spreekt over negen hoofdstukken waar het er tien zijn. Waar Romeinse en Arabische nummering en afnummering met letters verwarrend door elkaar heen lopen, is sprake van… blunders. Daar verliest een lezer zijn houvast. Als dan ook ankerpaaltjes van paragrafen en tussenkopjes niet helder zijn, ontstaat eerder een labyrint dan een helder verhaal van a tot z. Nu hoeft niet ieder managementboek een rekenkundig altijd kloppende opsomming te zijn… maar als kwesties ter overdenking worden opgeroepen moet dat niet door onoverzichtelijke redactionele onduidelijkheden geschieden. Dan moeten bewust vragen worden gesteld door de auteur aan de lezer.  

Wel mogen wat mij betreft hoofdstukken sterk in lengte wisselen… En daarmee niet in onderling gewicht. Een concluderend hoofdstuk in een audit met een enkele regel dat er geen fout is gevonden, is evenzeer van belang als een uitvoeriger hoofdstuk dat verhaalt van de gecheckte documenten, de  gehouden interviews en de gevolgde werkwijze.

Over vooruitverwijzingen en terugblikken wil ik helder zijn: dit is met name bedoeld voor jonge studenten nog niet thuis zijn in de materie en doorgaans minder in staat een boek als dit in één keer uit te lezen zoals een doorgewinterde professional als Henny zich gewoon is.

Een business case om portfoliomanagement te implementeren? Lijkt mij even overbodig als een business case om lijnmanagement over verschillende afdelingen te implementeren… Je wilt evenzeer simpelweg toezicht en proactieve sturing op je projecten. 

Henny rechtvaardigt graag een portfolio-office. Ik meen dat een dergelijk bureau snel een beheerinstrument wordt waar spreadsheets en tools de boventoon voeren… en de continue vraag ‘welke vernieuwingen brengen we naar het front?’ op de achtergrond raakt. Een war room portfoliomanagement om op het hoogste bestuurlijke niveau in een maandelijkse stand-up de programma’s uit de portfolio bij te sturen, bevalt mij meer…

Jammer is dat Henny minder aanhaakt bij de vele overzichts- en ludieke plaatjes in dit boek. Ons innerlijke oog en onze innerlijke glimlach willen ook worden gevoed…

Fijn is dat Henny in ieder geval de inhoud aanprijst voor een mogelijk stappenmodel om portfoliomanagement te implementeren en zeker voor de zes genoemde routes. Enkele grote, in portfoliomanagement gespecialiseerde Nederlandse advies- en managementbureaus hanteren immers ook deze routes.

 Henny’s conclusie klopt wat mij betreft: de inhoud verdient aanbeveling. En het boek verdient een gedegen eindredactie-ronde! Waarvan acte. Wordt (snel!) opgepakt. Wie weet wat het oordeel wordt in een volgende recensie…?”

Review: PRINCE2 Handbook

9780113315420-480x600Mike Acaster, Neil Glover and Allan Thomson compiled this PRINCE2 Handbook using the 2017 update of Managing successful Projects with PRINCE2.

It’s a handy, concise (A6) 82 pages booklet. It follows the official manual, and gives you a comprehensive overview of PRINCE2. After an introduction regarding projects in general, the role of senior management and the project manager, the six controls (costs, timescales, quality, scope, benefits and risk) and the structure of PRINCE2 you get an overview of the principles, tailoring, themes, processes and considerations for organizational adopting.

The principles provide a framework of good practice. All seven principles are explained: continued business justification, learn from experience, defined roles and responsibilities, mange by stages, manage by exception, focus on products, tailor to suit the project.

Tailoring can be applied to processes, themes, roles, management products and terminology.

Themes describe aspects of project management that must be addressed continually as the project progresses through its lifecycle. All seven themes are discussed in detail; Business case, organization, quality, plans, risk, change and progress.

PRINCE2 is a process-based approach for project management. A process is a structured set of activities designed to accomplish a specific objective. There are seven processes in PRINCE2 which provide the set of activities required to direct, manage and deliver a project successfully. All processes and underlaying activities are described: starting up a project, directing a project, initiating a project, controlling a project, managing product delivery and closing a project.

In a separate chapter you get considerations for adopting PRINCE2. Tailoring PRINCE2 to create an organization’s method and embedding the tailored method within the organization.

In the appendices you find explanations of all management products, roles and responsibilities and a glossary.

 Conclusion: a concise quick-reference guide with an overview of PRINCE2. But not enough if you are studying for PRINCE2 foundation.

To order: PRINCE2 Handbook

To order: Managing successful Projects with PRINCE2