Happy to see that the article about TOAH and programs I wrote together with Henk Venema is not only available in English but in Portuguese too.

My virtual world tour in search for the best PMO

Today I finished my tasks as judge in the 2021 World PMO of the Year Award competition organized by the PMO Global Alliance. This was the third time in a row and every time I am amazed how many excellent high performing PMOs there are. It’s not only a judging process. As a judge you can learn a lot from those PMO presentations.

The regional award winners and finalists for the 2021 World PMO of the Year Award are:

  • 2021 Africa PMO of the Year Award Winner: City of Cape Town (SOUTH AFRICA)
  • 2021 Asia-Pacific PMO of the Year Award Winner: Dubai Municipality (UNITED ARAB EMIRATES)
  • 2021 Europe PMO of the Year Award Winner: Raiffeisen Bank (UKRAINE)
  • 2021 The Americas PMO of the Year Award Winner: One Link (EL SALVADOR)

I made a virtual tour around the world to see those excellent PMOs, with visits at:

  • Bulgaria
  • El Salvador
  • Indonesia
  • Iran
  • Ireland
  • Kuwait
  • Mexico
  • Spain
  • South Africa
  • Turkey
  • Ukraine
  • United Arab Emirates

PMO Global Alliance offers a PMO of the year award (worldwide, continent, country. See They don’t use a scoring mechanism but a single-elimination, knockout, or sudden death tournament. There are no separate assessors and judges. As a judge you assess and compare two PMO’s. The loser of each match-up is immediately eliminated from the tournament. Each winner will play another in the next round, until the final four match-up, whose winner becomes the PMO of the year. If you are the final one for a continent or country, you receive a continent or country PMO of the year award.

The PMO’s are evaluated according to the following criteria:

  • PMO’s journey: strategy, consistency, adaptability, leadership, and the path that made the PMO become what it is today
  • Client service: the services/functions the PMO provides to its customers and stakeholders
  • Best practices: how the PMO is delivering its services/functions, methods, tools and techniques
  • Innovation: usage of innovation
  • Community: engagement, encouraging people to share experiences and lessons learned
  • Value generation: Benefits and results delivered by the PMO to its customers, stakeholders, and the organization.

My congratulations go to the four regional winners. The final winner is yet to be chosen but my work is done, and I am already looking forward to the 2022 award election.

Review Successful Digital Transformation

In the book Successful Digital Transformation – A Survival Guide for Managers and Executives by Marc Beijen, we get a nice and practical overview of different possible and mutually reinforcing digital transformations that you can use when formulating your own digital transformation.

The book starts with a consideration of the digital revolution in the 21st century. What challenges lie ahead for organizations, what does this require from managers and executives, and what are the motivations for starting your own digital transformation. The author describes six clusters of drivers:

  • Emergence of new markets and business models
  • Customer needs and expectations are fundamentally changing
  • The changing relationship between man and machine
  • New technological developments offer new opportunities
  • Growing regulatory, privacy and ethical requirements
  • The increasing value of data.

To put the digital transition in perspective, the author uses a phase model containing three phases: past (product focus), present (customer orientation) and future (creating relevance and an excellent customer approach). This phase model shows that there are actually two different digital movements or phase transitions. The movement from phase 1 to phase 2 is aimed at changing from a product-oriented to a customer-oriented experience and thereby simplifying products, processes, systems, working methods and control. The second movement from phase 2 to phase 3 is aimed at realizing the company of the future (renewal, disruption and transformation). Phase 2 cannot be skipped but can/must be kept as short as possible with the right strategy.

Next, we get five chapters describing five digital breakthroughs or themes. These breakthroughs occur in both the first and second phase transitions. Depending on the organization, all five themes will occur to a greater or lesser extent. The five themes or digital breakthroughs are:

  • Data-driven organization: a data-centric organization uses facts and not gut feelings to manage.
  • Smart, digital processes: (re)design, streamline and digitize business processes, with advanced technologies dramatically improving performance.
  • Brilliant customer experience: delivering the right customer experience is a ‘business capability’, an ability that the organization possesses, consisting of a combination of knowledge, competencies, techniques, processes, and technology.
  • Agile and resilient organization: A powerful IT function that can help the organization take a prominent leadership role and ensure that the organization becomes fast, nimble, and agile.
  • New digital business models: Traditional organizations focus primarily on revenue and profit; platform organizations focus on attracting more producers and consumers.

The final choices of themes are reflected in the organization’s digital strategy. In addition to the themes, you’ll find the business strategy, drivers’ analysis, architecture sketches, a digital fitness scan and the digital roadmap. The author clearly outlines the framework for business transformation. For each theme or digital breakthrough, the author zooms in on the vision (why is it important?), the problems and challenges, capabilities (what needs to be ‘in place’ to become successful here?) and action (how and when will you do it, what actions are needed?). This is further explained with appealing examples.

The final chapter bridges the gap between digital strategy and execution. Here, the digital transformation is seen as a spiral of change cycle containing the steps digital strategy, change, run and learning & adjusting. Finally, several success and failure factors are discussed:

  • Digital transformation = business change
  • C-level ownership
  • Change under architecture
  • Work incrementally on business value as well as  digital capabilities
  • A good start is half the battle
  • Holistic thinking, autonomous action
  • Take a situational approach
  • It is also behavioral change!

Conclusion. The book is a smooth read. It gives a good and practical picture of the various possible and mutually reinforcing digital transitions (data-driven organization, smart digital processes, brilliant customer experience, agile and resilient organization, and new digital business models) and shows that organizations are going through two digital transitions (from traditional business to customer orientation and from customer orientation to the new world). 

What I find less highlighted is what such a digital transformation requires from management itself. We see many transformations fail and the culture or the missing mindshift in the organization is often to blame. I think this is an important task for management. 

The author further indicates that he was inspired in his phase model by McKinsey’s “Three horizons of growth model”. I would say that it is more in line with Marshall’s Right shifting model and that the ‘Three horizons model’ is translated into his three buckets of initiatives (maintain, growth and innovation).

But that doesn’t take away from the fact that the book is highly recommended for managers and executives to organize their thoughts and formulate an answer to the necessary digitization battle.

To order Successful Digital Transformation:

TOAH and Programs

I am happy to announce a new article I wrote together with Henk Venema.

Programs are sometimes seen as a relic from the past; something from the time when we weren’t talking about agile working. In small organizations, this could very well be the case. Working together toward a commonly felt goal is easier when you must coordinate it with a handful of teams. However, in large organizations, the delivery processes are often longer and more complex. Even if autonomous teams with agile ways of working are already widely used, in the larger organizations many teams will soon have to work together to approach the common goal. And this is often so complex that even in such agile working organizations there is added value in working through a program towards the common goal. So even though there will be less of a need for a program approach, there will always be a need to organize certain complex changes through a program. But in a way that the benefits of a program organization go hand in hand with the benefits of an agile organization with autonomous teams working in an agile way. TOAH (The Organizational Agility Heartbeat) is a framework ( that offers clear added value in that area as well. Where organizations with many teams need TOAH to allow the organization’s strategy to emerge through the agile teams via a quarterly rhythm, this same mechanism can be applied perfectly well to programs. After all, a program is designed to bring about a strategic change, a change that matters, a change that hurts an organization when things are not going well. Think of a change due to changing laws and regulations or a change with a fundamentally different way of approaching the market. The strategy can often not yet be specified ‘in concrete’. The ‘why’ and ‘what’ questions are often clear, but the ‘how’ question is certainly not yet. And that is precisely the crux of this article. A clear need for a new strategy interpretation in a way that we still (partly perhaps) must invent as an organization.

Experimentation and iterative and incremental work are deeply rooted in the agile way of working of autonomous teams. When this is coupled with a program execution where the delivery of the ‘how’ takes place along incremental paths, this also places demand on the way the program is executed. This will not have to behave along the classical axis of ‘requirements carved in stone’ but as a mechanism that periodically asks itself whether the way in which the change is designed ultimately also realizes the strategy. Or perhaps even make the original strategy change because of advancing insight. A wonderful symbiosis between program coordination and agile execution with a crucial role for TOAH.

This article will explain this through several aspects.

  • What is the essence of TOAH?
  • What are programs and what added value does a program approach provide?
  • How does TOAH connect program coordination with agile execution in the teams?
  • How can you use Obeya to make program governance work optimally with agile teams?
  • TOAH in collaboration with existing (program) approaches
    • AgilePgM
    • MSP
    • SAFe

The article leads to the following conclusion:

  • Even in agile organizations with agile teams, programs continue to have added value, provided that:
    • The program execution leaves the HOW to the agile teams
    • Program execution intertwines with scaled agile processes.
  • TOAH is the link between programs and agile teams
    • Both methodological (TOAH and agile program management)
    • As in practical execution
  • TOAH provides a pragmatic tool within existing program management methods such asAgilePgM and MSP to ensure a recognizable delivery pattern of business skills where tranches are synchronized and within tranches periodic adjustments are possible.

The article is available at:

Project Design Management: TOAH E PROGRAMAS:

Recensie LinkedIn Power

LinkedIn heeft op mijn dashboard de opmerking ‘All Star’ toegevoegd. Ik maak namelijk veelvuldig gebruik van LinkedIn en ik post frequent (1 à 2 keer per week). Via LinkedIn krijg ik regelmatig leads naar mogelijke opdrachten en daarnaast helpt het mij om mijn naamsbekendheid te vergroten en mijn eigen netwerk te laten groeien (ondertussen meer dan 6000 volgers).

Gaat het boek LinkedIn Power – Ontdek de superkracht van LinkedIn geschreven door Marjolein Bongers mij dan nog iets nieuws leren?

In het eerste gedeelte van het boek legt de auteur uit hoe je een professioneel profiel opbouwt, hoe je connecties maakt, welke content wel en niet werkt en hoe je kan zoeken naar personen, inhoud, vacatures en evenementen. Ook wordt aandacht besteed aan de tijdslijn die je ziet en het algoritme van LinkedIn dat bepaalt wat je en jouw connecties te zien krijgen. Daarnaast biedt de auteur een kijkje in de werking van ons onbewuste en bewuste brein en hoe de zeven beïnvloedingsprincipes van Cialdini zijn toe te passen op LinkedIn (wederkerigheid, commitment & consistentie, sociale bewijskracht, sympathie, autoriteit, schaarste en saamhorigheid).

De meeste zaken waren bekend voor mij en dat had ik ook wel verwacht maar toch ook wat geleerd. Bijvoorbeeld het gebruik van booleaanse operatoren: AND, OR, NOT, “” () bij zoekopdrachten, maar vooral een stukje inzicht in het algoritme van LinkedIn achter de tijdslijn. Bij al mijn posts schrijf ik een kort stukje en verwijs dan naar mijn eigen blog. En dat is iets wat een negatief effect heeft op het bereik van mijn post in mijn netwerk. LinkedIn wil haar gebruikers binnen LinkedIn houden. Wel begrijpelijk maar dat had ik mij nooit gerealiseerd.

Conclusie. Ben je nog geen ervaren LinkedIn-gebruiker dan is dit boek zeker een aanrader. Ben je meer ervaren dan kom je wellicht een aantal handige instellingen te weten waarvan je van het bestaan nog niet op de hoogte was. Daarnaast komen een aantal experts aan het woord en krijg je uitgebreide tips hoe je een meer professioneel profiel opbouwt en hoe je je netwerk kan uitbreiden. Verder wordt het creëren van betere content en het handig gebruik maken van de beïnvloedingsprincipes van Cialdini aan bod. Tenslotte, zoals gezegd was het hoofdstuk over het algoritme van LinkedIn een eyeopener voor mij, en ik denk voor vele LinkedIn-gebruikers!

Bestellen LinkedIn Power:

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 13 – 2021

Volgende week verschijnt alweer het 13e nummer van het vakblad en het bevat weer een scala aan interessante artikelen.

In het hoofdartikel Hoe word ik een projectstrateeg? neemt Luuk Ketel je mee aan de hand van de vier uitgangspunten van het Strategisch Manifesto van KWD om aan te tonen dat zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer zich een proces van strategisch denken en handelen eigen moeten maken.

Luuk Ketel en Peter Storm beschrijven in Projectstrategiecanvas, remedie tegen dwalende projecten een hulpmiddel om vooraf na te denken over een aantal voor het project essentiële vraagstukken waarbij de businesscase, externe strategie, interne strategie en governance centraal staan. Middels drie type projecten (routineproject,  onzeker project en controversieel project) wordt dit verder onderbouwd. Daarnaast komt de KWD app aan bod die een instrument biedt om je eigen projectstrategie(aanpak) te toetsen aan de hand van een uitgebreide vragenset.

In Wordt Project Risicomanagement in de praktijk wel goed toegepast? gaat Raís Madhar in op de resultaten van een door TU Delft en KWD uitgevoerd onderzoek over de toepassing van project risicomanagement in de praktijk waarbij gekeken is naar persoonlijkheidskenmerken van de actoren bij risicomanagement. Hierbij is het risico volwassenheid model Generic Risk Maturity Model en het Big Five persoonlijkheidsmodel toegepast op zeven projecten binnen verschillende bedrijfstakken en wordt de conclusie getrokken dat er vooralsnog geen duidelijke relatie is tussen project risicomanagement en de persoonlijkheidskenmerken.

Hoe is het acceptatieproces van ERP implementaties te optimaliseren? In dit derde en laatste artikel uit een reeks over ERP gaan de auteurs Philip van Tienen en Erik van Daalen in op de benodigde activiteiten voor besluitvorming, escalatie en acceptatie per projectfase van een ERP implementatie.

A new new bird’s eye view on the agile forest, de finale versie is van mijn eigen hand. Het oorspronkelijke Engelstalige artikel is middels een QR code te downloaden. In dit artikel beschrijf ik de opbouw van mijn model en mijn zoektocht naar de vele daarbinnen passende agile frameworks. Het resultaat heb ik vastgelegd in verschillende, steeds uitgebreidere, artikelen in verschillende talen om zoveel mogelijk reacties te krijgen. Een mooi voorbeeld van een agile aanpak bij het schrijven van een artikel, al zeg ik het zelf. Een vergelijkbare aanpak zal ik volgen bij een volgend artikel Steering in the fruit bowl of maturity and excellence models. Ik hoor graag ervaringen bij het gebruik van maturity models.

Bert van Eekelen en Peter Storm gaan met hun artikel Waarom gaat het project Zuidas-corridor maar niet van start? in op de mogelijke oorzaken dat het project blijft hangen in de planvorming en niet tot uitvoering overgaat. Als je met veel partijen blijft praten over de ultieme oplossing en je vervolgens continue wordt ingehaald door externe veranderingen moet je steeds opnieuw beginnen. Ik zou zeggen teveel analysis parallelis en te weinig een tranche gerichte aanpak waarbij steeds werkende, baten opleverende, capabilities worden opgeleverd (vergelijk MSP of AgilePgM).

In mijn eigen artikel schreef ik al dat er geen silver bullet bestaat als we het over agile aanpakken hebben. In De bijsluiter bij agile laten Arjan Jonker en Saskia Giebels zien dat risicomanagement ten onrechte te weinig wordt toegepast bij agile werkwijzen en dat het ook lang niet altijd expliciet wordt genoemd in agile methoden. In hun onderzoek stellen ze een aantal mogelijke bijwerkingen (risico’s) vast waarbij onderscheid is gemaakt in een vijftal aandachtsgebieden zoals beheersing en besturing, tools en architectuur, samenwerking met de rest van de organisatie, samenwerking binnen het team en eindresultaten. Wat mij betreft een mooi onderwerp voor een volgend boek in de KWD reeks.

Leo Klaver heeft een rondgang in de onderwijswereld gemaakt om te zien hoe zij omgegaan zijn met Covid-19 en dit vastgelegd in zijn artikel Agile dringt door in het onderwijs. Gedwongen door Covid-19 zijn vele nieuwe (hybride) aanpakken ontwikkeld en (ICT) technieken ingezet, zijn docenten veel meer faciliterend bezig en kunnen studenten veel meer zelf-organiserend met hun studie en leerproces aan de gang.

In dit nummer ook weer drie columns. Peter Storm vraagt zich af in zijn column Implementeren is leren wat het betekent als de standaard volgorde van ontwikkelen en daarna implementeren achterstevoren wordt uitgevoerd. Hij gebruikt hierbij de corona-app als treffend voorbeeld. John Hermarij filosofeert in Wij allen zijn strateeg er weer lustig op los. Als ik nu maar op jou let en jij op mij dan gaat het goed komen. Ik ben bang dat we op deze manier de energietransitie en veel andere vraagstukken niet gaan oplossen. Rudy Kor benoemd in Strategische denkfouten de vijf meest voorkomende biassen waar projectmanagers zich nog wel eens schuldig aan maken.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Projectstrategie: roadmap naar projectsucces. Voorkom zwalken, wees voorbereid! Een boek uit de KWD-reeks dat al een paar jaar oud is maar prima past bij het thema van dit nummer en uitgebreid ingaat op projectstrategie en dat gezien kan worden als de basis voor het in dit nummer beschreven projectstrategie canvas.

ConclusieDit 13e nummer heeft als rode draad projectstrategie. Theorie en praktijk worden mooi afgewisseld. Verder speelt risicomanagement en agile werkwijzen een belangrijke rol. Ik zou zeggen hou je brievenbus in de gaten (voor hen die het blad in de zon willen lezen) of anders je mailbox maar dan zul je toch uit de zon moeten zitten wil je het kunnen lezen.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie Uit het transformatiemoeras

Het boek Uit het transformatiemoeras – De 5 faalfactoren bij digitalisering van organisatie, geschreven door Menno Lanting is een schatkamer aan voorbeelden hoe bedrijven hun digitaliseringstransformatie aangepakt hebben en hoe je succesvol kan digitaliseren door de 5 faalfactoren te vermijden. Deze 5 faalfactoren zijn: Het Red Queen effect, penny wise, pound foolish, lat duizend bloemen bloeien, grote mond, slappe knieën en bad karma.

Het boek beslaat drie delen: afstand voor overzicht, de faalfactoren en op weg naar een nieuwe realiteit, waarbij de vijf faalfactoren de kern van het boek vormen.

In het eerste deel gaat de auteur in op het belang van afstand houden (De hele olifant) met daarin aansprekende voorbeelden van digitale transformaties bij Stena line (artificial intelligence), McLaren (Data-analyse) en Philips (interactie met het ecosysteem). Vervolgens schetst de auteur de uitdagingen van digitale transformaties en de verschillende stadia van digitale transformatie waarin organisaties zich kunnen bevinden (digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale optimalisatie op grote schaal en de digitale transformatie als lerende organisatie). 

Het tweede deel faalfactoren gaat in op de vijf faalfactoren. Wat zijn de faalfactoren, welke problemen liggen hieraan ten grondslag en welke oplossingsrichtingen kunnen gekozen worden om deze faalfactoren te omzeilen:

  • HET RED QUEEN EFFECT – Steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven
  • PENNY WISE, POUND FOOLISH – Focus op de technologie in plaats van echt waarde toevoegen
  • LAAT DUIZEND BLOEMEN BLOEIEN – Geen of te weinig visie vanuit de top en te veel bottom-up initiatieven
  • GROTE MOND, SLAPPE KNIEËN – De bestaande organisatiestructuur en –cultuur werken de transformatievisie tegen
  • BAD KARMA – Je blindstaren op de klant in plaats van waarde toe te voegen aan het ecosysteem.

Het laatste deel Op weg naar een nieuwe realiteit komt wat mij betreft het minst uit de voeten. Het beschrijft onder andere een raamwerk om te leren van medewerkers (eigen onvermogen uitvergroten, verborgen regie voeren, tough collaboration en leren van mislukkingen). Daarnaast komt de strategie aan bod. Innoveer je los van de organisatie (speedboot) of geef je ruimte aan experimenten en mislukkingen (olietanker). Hierbij kan klein en wendbaar wellicht groot en langzaam verslaan maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Het laatste hoofdstuk De mens als zwakste schakel gaat onder andere in op deep learning, artifical intelligence en neurowetenschappen aan de hand van een aantal sprekende voorbeelden zoals chatbots en virtuele influencers. Waarbij ik de aantekening maak om niet in faalfactor 2 Penny wise, pound foolish te stappen. Neemt niet weg dat dit boek je laat zien dat digitale transformaties enerzijds noodzakelijk zijn en anderzijds niet onderschat moeten worden. Een aanrader, het zet aan tot nadenken.

Bestellen Uit het transformatiemoeras:

Editor’s Choice Awards

Delighted to hear the news that two of my papers received an Editor’s Choice Award. Editor’s Choice Awards are selected each year by the Managing Editor of the PMWJ based on perceived importance to the project management field, perceived value or usefulness to readers, and quality of the writing, topic coverage and references.

  • A new bird’s eye view on the Agile forest received the 2020 PMWJ Editor’s Choice Awards in the Papers category
  • Project Creatures that accelerate and enhance a portfolio of projects, I wrote with Marisa Silva received an Honorable Mention for the 2020 PMWorld Journal Editor’s Choice Awards in the Papers category

Recensie Toolkit voor agile coaches en Scrum masters

Charlotte Bendermacher, Cleo Kampschuur en Rini van Solingen hebben met het boek Toolkit voor agile coaches en Scrum masters – 99 creatieve werkvormen en effectieve trainingsformats een handig hulpmiddel, zeg maar het “Zwitsers zakmes” voor agile coaches en Scrum masters gecreëerd.

99 werkvormen, maar eigenlijk zijn het er nog 35 meer als je alle energizers, openingen, kennismakingen, generieke technieken en afsluitingen meetelt.

Het boek is onderverdeeld in tien kits die je snel op weg helpen naar een of meerdere werkvormen passend bij de situatie.  Moet er een nieuw team gebouwd worden dan bieden de kits elkaar leren kennen en een team opstarten een aantal handige werkvormen zoals een W/MWAP, teamcanvas, teamafspraken en vele anderen. Is het team ingericht dan kan gewerkt worden aan verder professionaliseren van het team onder gebruikmaking van werkvormen uit de kits teams verder helpen, en transparantie aanbrengen. Om ook de productowner verder op weg te helpen met het gebruik van bijvoorbeeld het concretiseren van doelen of waarde ordening, biedt de kit productowner helpen uitkomst.

Betreft het team een managementteam dan worden een achttal specifieke werkvormen aangedragen in de kit directieteams helpen waaronder pitch building en build your rhythm.

Wordt een faciliterende rol van je verwacht dan bieden de kits een agile meeting faciliteren en facilitatietechnieken uitkomst. De laatste kits creatieve werkvormen en nice2haves completeren de werkvormen.

Per werkvorm wordt kort toegelicht wat de werkvorm inhoudt, wat je nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt voor de werkvorm. Daarnaast de opbrengst en een meer uitgebreid maar helder geformuleerd stappenplan en tips om de werkvorm te hanteren. Middels 1, 2 of 3 sterren wordt de moeilijkheidsgraad weergegeven variërend van gemakkelijk, gemiddeld tot lastig. 

Een boek dat je in eerste instantie zal doorbladeren om een idee van de verschillende werkvormen te krijgen om vervolgens later gericht te zoeken naar een werkvorm passend bij de situatie waarin je zit. 

Vele praktisch toepasbare werkvormen en een paar die ik niet echt vind thuishoren in dit boek omdat het veel meer is dan een werkvorm zoals het inrichten van een Obeya of het uitvoeren van een PI-planning (SAFe). Als er een volgende druk verschijnt dan ben ik benieuwd of de auteurs ook werkvormen kunnen aandragen wanneer we in de situatie zitten dat een team ontmanteld moet worden. Kortom een aanrader voor agile coaches en scrum masters.

Bestellen Toolkit voor agile coaches en Scrum masters:

Recensie Superkrachten

Martine Veeger heeft met haar boek Superkrachten – Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken ook weer een belangrijk puzzelstukje aangelegd aan de business agility of organisatiewendbaarheidspuzzel. 

Op overtuigende wijze, en in een toegankelijke en vlot geschreven stijl laat de auteur zien welke pragmatische stappen jij als manager moet zetten om van je medewerkers superkrachten te maken die eigenaarschap nemen om operationele doelen te realiseren. Zij onderbouwt dit middels vele (persoonlijke) voorbeelden.

Beginnend met de krachten binnen je organisatie en een vijftal veranderprincipes wordt inzichtelijk hoe een veranderbeweging in gang is te zetten waarbij duidelijk gemaakt wordt dat als je organisatie A hebt, maar organisatie B wilt, je daar alleen op een B-manier kan komen. Dit betekent voor jezelf als manager dat je wat vaker op je handen moet zitten. Je moet minder doen en wat je wel doet, moet je goed doen. Vervolgens richt je je aandacht op je medewerkers en benoem en ondersteun je eigenaren van operationele doelen (superkrachten). Door de juiste gerichte doelen te geven ontstaat focus maar laat ze eerst denken voordat ze direct een probleem oppakken waardoor ze vervolgens met veel energie intrinsiek gemotiveerd aan de slag gaan. Als je daarnaast je overlegstructuur omdraait zodat medewerkers eigenaren informeren en eigenaren het managementteam voorkom je dat je als management top down gaat sturen maar dat je het neerlegt op de plek waar het thuishoort.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een opdracht waarmee je direct aan de slag kunt gaan om zo stap voor stap eigenaarschap in je organisatie handen en voeten te geven. In de bijlage worden een aantal simpele maar handige technieken beschreven zoals een reflectiedocument, technieken om operationele doelen te bepalen en technieken om oorzaken te onderzoeken. Ter ondersteuning is er verder een LinkedIn-groep Superkrachten en de website met daarop verschillende artikelen en video’s over eigenaarschap bij medewerkers. Ik kan het boek van harte aanbevelen.

Bestellen Superkrachten: