Review and summary Lean UX

9781491953600-480x600Lean UX, as described by Jeff Gothelf and Josh Seiden (Lean UX – Designing Great Products with Agile Teams, 2nd edition, 2016) is the evolution of product design and team collaboration. It takes the best parts of the designer’s toolkit, combines that with Agile software development and Lean Startup thinking, and makes all of this available to the entire product team.

Lean UX contains principles, a process and many tools and techniques (see the QRC Lean UX too).

The Lean UX principles

The foundational principles for Lean UX are the core attributes that any Lean UX team should strive to embody. Lean UX principles can be organized into three groups: principles to guide team organization, process and culture.

Principles to guide team organization are:

  • Cross-functional teams
  • Small, dedicated, co-located
  • Self-sufficient and empowered
  • Problem-focused team

Principles to guide culture:

  • Moving from doubt to certainty
  • Outcomes, not output
  • Removing waste
  • Shared understanding
  • No rock stars, gurus, or ninjas
  • Permission to fail (see YouTube video)

Principles to guide process are:

  • Work in small batches to mitigate risk
  • Continuous discovery
  • GOOB (getting out of the building): the new user-centricity
  • Externalizing your work
  • Making over analysis
  • Getting out of the deliverables business

The Lean UX Process

The lean UX process is a iterative cycle with four steps:

  1. Outcome, assumptions, hypotheses
  2. Design it
  3. Create an MVP
  4. Research & Learning

The first step Outcome, assumptions, hypotheses is about driving vision with outcome by defining the Project’s problem statement. Declare assumptions (4 types: Business outcomes, Users, User outcomes and Features) and transform assumptions into hypotheses (tactical and testable).

During step two Design it, you build a shared understanding, generate and converge ideas by using:

  • Design Studio: problem definition and constraints, individual idea generation (diverge), presentation and critique, iterate and refine in pairs (emerge), team idea generation (converge)
  • Design systems, style guides, collaborative design sessions, and simple conversations

In step three create an MVP you build the smallest thing you can make to learn whether your hypothesis is valid.

  • Creating an MVP to understand value: get to the point, use a clear call to action, prioritize ruthlessly, stay agile, don’t reinvent the wheel, measure behavior
  • Create an MVP to understand implementation: be functional, integrate with existing analytics, be consistent with the rest of the application
  • Final guidelines for creating MVPs: it’s not easy to be pure, be clear about your learning goals, go small, you don’t necessarily need code, the truth curve
  • Examples of MVPs: landing page test, feature fake (aka button to nowhere), Wizard of Oz
  • Prototyping: paper, low-fidelity on-screen mockups, middle- and high-fidelity on-screen prototypes, coded and live-data prototypes.

In the final step, Research & learning the team is looking for feedback and performing research.

  • Collaborative discovery: as a team review, decide who to speak, create interview guide, break your team into research pairs, arm each pair with a version of the MVP, meet the customer, interview and take notes, begin with questions, conversations, and observations, demonstrate the MVP, collect notes and customer feedback, switch roles
  • Continuous learning: three users every Thursday, simplify your test environment, making sense of the research
  • Monitoring techniques: customer service, on-site feedback surveys

Lean UX (QRC, 170812) v1.0

Download QRC Lean UX: Lean UX (QRC, 170812) v1.0

The book is divided in three parts. The first part introduces Lean UX and explains the principles. The second part explains the process. The last part focusses on Lean UX in your organization. How can you integrate Lean UX and agile (staggered sprints, design sprint, dual-track Agile), what organizational shifts are needed to comply with the principles and to integrate Lean UX. The book ends with several case studies.

The reason I read this book is related to a next Leading SAFe 4.5 training class I will give. The new version SAFe 4.5 moved from UX to Lean UX and expanded on user experience development. SAFe 4.5 uses a slightly adjusted Lean UX process:

  1. Outcome hypothesis
  2. Collaborative design
  3. Build MMF (Minimum Marketable Feature, SAFe uses the MVP in the Lean Startup Cycle)
  4. Evaluate

As a SAFe Certified Consultant, I would say a must read and not only for trainers. The book is easy to read and contains a lot of explanation and examples.

To order: Lean UX – Designing Great Products with Agile Teams

Why do you need to fail – by Derek Sivers

Agile with a smile

9789463425803-480x600Samen met Dion Kotteman en Bert Hedeman heb ik het boekje Agile with a smile geschreven.

Overal, in IT land en daarbuiten, hoor je “agile, agile!’ Deze methode heeft stad en land veroverd. En dat is verklaarbaar: met agile gaat je project beter en je levert eerder op wat wordt gevraagd. Niets mis mee toch?

Of toch? Heb je het idee dat die methode soms niet goed werkt, dat er dingen vergeten lijken te worden. Heb je gemerkt dat je soms de grenzen van agile in zicht hebt?

Het kan zijn dat je bent opgegroeid met waterval methodes, dan is dit wel even wat anders.

En weet je precies hoe agile werkt of ben je sterk afhankelijk van de deskundigen om je heen?

Als je in de praktijk hebt gemerkt dat agile werken ook zijn keerzijden heeft, dan is dit een handig boek voor je. Het laat zien hoe je agile kunt aanvullen met bestaande werkwijzen. Dan neemt de succesrate van je projecten toe.

Als je het als manager beter wilt snappen, ook dan is het een handig boek. Het geeft op een speelse manier weer waar je met agile werken tegen aanloopt en hoe je het handiger kunt toepassen.

Bob, de hoofdpersoon van dit boek, heeft dat idee ook: hij werkt op een agile manier, heeft Scrum teams ingericht, een Product Owner aangewezen, maar toch loopt het niet goed. Hij wist niet altijd waar  hij was met zijn projecten. Hij had het overzicht niet. En hij kon de omgeving niet goed uitleggen hoe de puzzelstukken in elkaar moesten passen. Toen hij ook nog op zijn kop kreeg van de compliance mensen, was hij goed ongerust.

Hij wint advies in en ziet dat met een paar redelijk eenvoudige aanpassingen het agile werken veel succesvoller kan zijn. En wat grappig is: de meeste van die aanpassingen kent hij al wel, want die komen uit de methoden die hij overboord had gezet toen ze agile gingen werken.

Dat is de kern van dit boek: agile werken is prima, het is breed toepasbaar, maar zorg dan wel voor meer overzicht, meer samenhang en zicht op de voortgang en de architectuur. Dat is goed te doen en er zijn nauwelijks nieuwe technieken voor nodig. Dit boek laat zien hoe je dat doet.

Dat gebeurt op een chronologische manier: we volgen de weg die je aflegt als je start met agile werken. De problemen die dan naar boven komen zijn achter elkaar gezet. En niet alleen de problemen! We zetten er per probleem ook een heldere oplossing bij. Korte overzichtelijke pagina’s die kort aangeven hoe je het aanpakt.

Dus: agile kan met een smile, maar let even op een paar voorwaarden om het een groot succes te laten zijn!

Bestellen: Agile with a smile

Artikel computable: Agile is meer dan een hype

Portfolio Canvas

In one of my previous posts I discussed the Portfolio Canvas. I received several questions from my readers, triggered by the picture of the Portfolio Canvas, that they would like to see the post in English. I asked the developers if they were willing to create an English version. I just received the first draft.

The remainder of this post is the translation of the Dutch post: Portfolio Canvas.

I was triggered by a sneak preview of this portfolio Canvas during a seminar about business agility with an agile portfolio (28 June 2017). I thought this canvas was an answer for agile portfolio management, but now it is formally released, I have to conclude it’s not completely true.

In this post, I will briefly summarize this portfolio Canvas and I give my vision and some recommendations. Feel free to give feedback too.

Michael Sauerbier, Diederik Biesboer, Daniel van den Dries & John van Rouwendaal (all from Cratos Consulting) are the developers of the Portfolio Canvas®.

Portfolio Canvas ENOn their website ( http://cratosconsulting.nl/het-portfolio-canvas/, in Dutch only) we get the following summary:

The Portfolio Canvas is a tool for portfolio managers and (senior) management to:

  • Create a project portfolio overview and
  • To facilitate the priority discussion

The Portfolio Canvas supports organizations in answering the following questions:

  • Who, why, when, and which projects and programs
  • What are the overall portfolio cost (Euro) and benefits (revenues)
  • Biggest portfolio risks and dependencies

The Portfolio Canvas delivers added value in the development and monitoring of a project portfolio by:

  • Facilitating the creation of the project portfolio
  • Delivering a simple overview of the agreed portfolio
  • Communicating the agreed portfolio
  • Facilitates progress monitoring and control.

Remarks and recommendations:

  • Good initiative, which can become, in co-creation, a valuable add for organizations.
  • Replace revenues with benefits or value (financial & non-financial) and work force with people.
  • Nice layout. For me unclear why the arrow and the circle in the center is counter clockwise.
  • I have my doubts if the portfolio canvas offers enough information to control the portfolio progress (maybe by adding post-its on projects in the ‘DOING’-area with impediments (e.g. end date not feasible).
  • I would suggest extending the portfolio canvas with a timeline at the bottom with milestones (changes, benefits). And make the picture clockwise to show movement of the portfolio (and remove or shorten the rectangular extension)
  • The developers explain that the portfolio canvas is based, among other things, on Kanban (Lean). I would like to emphasize this by adding a WIP-limit in the ‘DOING’-area (as an answer to a common anti-pattern of too many parallel in-flight projects).
  • Best practices like Management of Portfolios (AXELOS) or the Standard for Portfolio Management (PMI) suggest dividing the portfolio into different buckets or categories and prioritize the initiatives within these buckets or categories.
  • This could be facilitated by giving each strategic objective its own color and use post-its with the same color for the corresponding projects and programs.

Looking forward to your remarks and recommendations.

Boekrecensie: Shake it! – een design thinking-spel voor innovatie en transformatie

9789024404827-480x600Agnes Willenborg en Wina Smeenk bieden met hun boek Shake it! – een design thinking-spel voor innovatie en transformatie en bijbehorende 36 methodekaarten een mooi uitgangspunt om zelf met het design-thinking spel aan de gang te gaan.

Het boek begint met een introductie op design thinking. Vervolgens krijgen we een beschrijving van het spel en aansluitend de voorbereiding om het spel te spelen en het daadwerkelijke spelen inclusief mogelijke oplossingen als er ergens onverhoopt iets ‘misgaat’.

In tegenstelling tot een analytische aanpak gaat design thinking ervan uit dat de gewenste toekomstige situatie nog niet aan alle kanten is gespecificeerd en vastgelegd om te bereiken dat de ontwerpers van de gewenste toekomstige situatie creativiteit en inventiviteit zullen ontplooien.

Design thinking is een iteratief proces waarin we convergeren, divergeren en reflecteren. Binnen design thinking vinden we de volgende stappen en iteraties: probleem – ontdekken/onderzoeken – herinterpretatie – creëren – concept – prototype – evalueren – oplossing.

Binnen het Shake-it! Design thinking-spel komen we drie designfasen en afsluitende syntheses als speelveld tegen. De buitenste ring (zie cover boek) omvat 16 (4×4) stappen binnen de exploratiefase en wordt afgesloten de herinterpretatie van het vraagstuk – de reframing. De middelste ring omvat 12 (4×3) stappen en vertegenwoordigt de creatiefase en sluit af met een blik op de toekomst – de envisaging. De middelste ring betreft de derde fase, de evaluatie van de envisaging en beslaat 8 (4×2) speelvelden.

Om de beurt gooit een deelnemer een dobbelsteen en zet zijn pion volgens de ogen van de dobbelsteen het aantal speelvelden verder en pakt een methodekaart (zie voorbeeld). Iedere methodekaart omvat een opdracht die past bij de fase waarin je zit. Een methodekaart beschrijft de methode die de gooier van de dobbelsteen moet uitvoeren.

2017-07-06 16.05.31Daarnaast hebben de deelnemers de fasen onderverdeeld (geen verplichte volgorde) in rollen. Deze rollen: denker, voeler, creator, doener bepalen het type methodekaart dat je pakt om hiermee ook weer de creativiteit en inventiviteit te bevorderen. Binnen de fase exploratie komen we bijvoorbeeld voor de voeler-rol de kaart Krachtenspel tegen waarbij ingeschat moet worden wie op welke wijze op het probleem reageert. De kaart is onderverdeeld in waarom, hoe en uitkomst.

Overgang van de ene fase naar de andere is een bewuste keuze. Men kan ervoor kiezen om nog een aantal stappen van de huidige fase uit te voeren of terug te keren naar een vorige fase waarmee het iteratieve aspect binnen en over de fasen wordt benadrukt.

Het boek sluit af met een heldere toelichting hoe het spel te spelen waarbij de voorbereiding uiteraard de meeste aandacht krijgt.

Conclusie: Design thinking kom je tegenwoordig steeds meer tegen en dit boekje en bijbehorend spel is een mooie aanpak om hier spelenderwijs kennis van te nemen en dan direct de vruchten te kunnen plukken van het resultaat. De methodekaarten zien er verzorgt uit en nodigen uit om ermee aan de gang te gaan. Er wordt een speelbordje bijgeleverd (of te downloaden via de www.shakeit.nu/het-spel) maar de auteurs leggen uit dat het veel leuker is om zelf een groot bord te maken dat verder door de deelnemers wordt aangevuld met de verschillende in te nemen rollen. Het boekje zelf biedt een eerste introductie op design thinking en besteed veel aandacht aan het spel zelf. Rest mij niet anders om dit spel te gaan spelen bij mijn volgende strategisch vraagstuk, productontwikkeling of transformatie.

Bestellen: Shake it!

Stanford Design Thinking Virtual Crash Course

Portfolio Canvas

Tijdens het seminar “Maak uw organisatie wendbaar met een Agile ingericht projectportfolio” op 28 juni 2017 kregen de deelnemers een sneak preview van het portfolio canvas. Canvassen zijn tegenwoordig populair, denk aan het Business Model Canvas, Program Canvas, Project Canvas, Sales canvas, Operating model canvas, et cetera. Ook zie enige gelijkenis met SNAP (Scaled Network Agile Portfolio) waarbij subportfolio’s door cirkels worden gerepresenteerd.

Uiteraard kreeg dit portfolio canvas mijn aandacht. Ik was in de veronderstelling dat het een invulling voor agile portfolio management was maar dat blijkt, nu het officieel gelanceerd is, toch niet helemaal het geval.

In deze blog schets ik een kort beeld van het portfolio canvas en geef ik mijn visie hierop met een aantal aanbevelingen.

Michael Sauerbier, Diederik Biesboer, Daniel van den Dries & John van Rouwendaal (allen van Cratos Consulting) zijn de ontwikkelaars van Het Portfolio Canvas®.

Plaatje-170601-Cratos_PortfolioCanvas-900x444Op de website ( http://cratosconsulting.nl/het-portfolio-canvas/) krijgen we de volgende samenvatting:

Het Portfolio Canvas® is een instrument voor bestuurders en managers om:

  • het projectenportfolio overzicht te creëren en
  • de discussie over prioriteiten te faciliteren.

Het Portfolio Canvas® helpt organisaties antwoord te geven op de centrale vragen:

  • Wie doen waarom wanneer welke projecten en programma’s?
  • Wat kost het portfolio en wat levert het op?
  • Wat zijn de grootste portfolio risico’s en afhankelijkheden?

Het Portfolio Canvas® biedt meerwaarde in het proces & het eindresultaat is van waarde:

  • Voor het proces is het Portfolio Canvas® een afgebakend kader waarbinnen de discussie over projecten en programma’s kan plaatsvinden.
  • Het eindresultaat in de vorm van een uitgewerkt Portfolio Canvas® helpt besluiten te communiceren en voortgang te controleren.

Wat opvalt is de stilistische vormgeving en die uitnodigt om kennis te nemen van wat er ingevuld is en daarbij ondersteund deze opzet dus de transparantie en nodigt uit tot discussie over welke projecten en programma’s wel/niet opgepakt moeten worden (zie meerwaarde). Er zal vast een gedachte zitten achter de pijl die een tegengestelde klokbeweging suggereert. Iets wat ook tot uitdrukking komt in de binnenste cirkel.

Ik heb mijn twijfels of het portfolio canvas ook voldoende informatie biedt om de voortgang te controleren. Middenin vinden we drie blokken die we ook bij bijvoorbeeld Scrum tegenkomen: to do, doing en done. Dit geeft inzicht in de op te pakken projecten en welke zijn afgerond maar of het feit dat het project is opgepakt voldoende is om de voortgang te controleren, waag ik te betwijfelen. Wellicht te ondervangen door op een project (post-it) een impediment post-it te plakken als de einddatum waarschijnlijk niet gehaald gaat worden. Voor mij is belangrijker wat willen we nu wanneer bereiken met het veranderportfolio? Kan het portfolio canvas niet uitgebreid worden een soort mijlpalen balk onderin en als dan de draairichting omgedraaid wordt dan rolt dit portfolio bij wijze van spreken over deze balk (maak dan ook dat uitsteeksel (met logo) passend binnen de cirkel).

De ontwikkelaars geven aan dat het portfolio canvas onder andere gebaseerd is op Kanban (Lean). Ik zou dat wat sterker uitbuiten door bijvoorbeeld een WIP-limit bij het ‘doing’ blok te plaatsen zodat daarmee een anti-patroon bij veel projectportfolio’s, lees te veel projecten tegelijkertijd, te bestrijden.

Bij best practices zoals Management of Portfolios (AXELOS) of de Standard for Portfolio Management (PMI) wordt het portfolio onderverdeeld in verschillende buckets (categorieën) en vindt prioritering plaats binnen zo’n bucket. In deze opzet zie ik dat niet direct terug. Wellicht te ondervangen door iedere strategische doelstelling van een (post-it) kleur te voorzien en voor de bijbehorende projecten en programma’s diezelfde kleur als post-it te gebruiken.

Conclusie. Mooi initiatief dat, in co-creatie, verder uitgebouwd kan worden. Iets wat een van de ontwikkelaars mij ook al aangegeven heeft. Ze zijn al weer verder in hun denk/ontwikkelproces.

Boekrecensie: Vijf frustraties van projectmanagers

9789490463519-480x600Marieke Strobbe, Hans Veenman, Leo de Bruijn en Menno Valkenburg hebben hun ervaring als (project)leider, projectbegeleider, trainer en coach op papier gezet en op verschillende plekken aangevuld met praktische modellen. Het boekje Vijf frustraties van projectmanagers … en wat je ermee kunt doen! Leest vlot weg.

Het boekje is opgebouwd rond een vijftal frustraties:

  • ‘Het is net of we als team niet vooruitkomen’
  • ‘Het schiet niet op; ik kan het beter zelf doen’
  • ‘Dat gedrag van hem frustreert mij’
  • ‘Ze nemen geen eigenaarschap’
  • ‘Het projectoverleg kost mij -te- veel energie’

Frustraties die allemaal te maken hebben met de teamontwikkeling. Als rode draad gebruiken de schrijvers een aantal modellen voor teamontwikkeling. Een zelfontwikkeld interactiemodel, het CIPR-model, waarbinnen onderscheid wordt gemaakt tussen Context, Inhoud, Proces en Relatie. Daarnaast het bekende teamfasenmodel van Tuckman (forming, storming, norming, performing en adjourning).

Teamontwikkelschijf P

Downloaden: Teamontwikkelingschijf P

Bij de eerste frustratie, als team niet vooruitkomen, gaan de auteurs uitgebreid in op de fases van Tuckman en krijg je een overzicht van leiderschapsgedrag in de verschillende fasen van teamontwikkeling.

Middels QR-codes, met achterin ook de URL’s, krijg je een aantal bijpassende filmfragmenten uit de As it is in heaven aangeboden die de verschillende Tuckman fases mooi illustreren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal suggesties van de auteurs hoe met de frustratie om te gaan. Filmfragmenten en suggesties vinden we terug bij alle frustraties.

Om inzicht te krijgen in je eigen gedrag en hoe dat over komt op anderen laten de auteurs zien hoe het Insights Discovery model, gebaseerd op de theorieën van Jung, werkt. In dit model staan vier energiekleuren centraal met elk een centrale kwaliteit (denken-voelen, introversie-extraversie; Helder Blauw: Informatie, Vurig Rood: Actie, Zacht Groen: Relatie, Stralend Geel: Creatie). Een overzicht wordt geboden met gedrag passend bij de verschillende teamfasen.

Bij de derde frustratie, passieve teamleden, krijgen we inzicht in manieren van luisteren (empatisch luisteren, oplossend luisteren, selectief luisteren, doen alsof en negeren) en het geven van feedback.

Bij de frustratie gebrek aan eigenaarschap, hanteren de auteurs het CIPR-model om in kaart te brengen wat een projectmanager/begeleider en zijn team doen bij de start van een project.

Aan de hand van de laatste frustratie krijgen we inzicht in het houden van een goed overleg middels de juiste voorbereiding, uitvoering en afsluiting en hoe om te gaan met de verschillende energiekleuren. Zie hieronder een voorbeeld van een van de bijpassende filmpjes. in dit geval A Conference Call in Real Life.

Conclusie: een must voor projectmanagers maar ook voor agile coaches, scrum masters of agile leads. Juist nu veel organisaties permanente agile teams in een sneltrein vaart opzetten wordt de teamontwikkeling nog weleens veronachtzaamd, met alle gevolgen van dien.

Bestellen: Vijf frustraties van projectmanagers …en wat je ermee kunt doen!

Organisation mindset

Many organizations are struggling with the transition to become more agile. I see organizations starting with a number of permanent agile teams and asking themselves after a while why the expected benefits are not there? Did they choose the wrong scaling agile framework? Maybe, maybe not, it probably has to do with the fact that the mindset of the organization is still the mindset of an organization in the traditional world.

I came across a website focussing on this mindset.

Alex Yakyma, founder of ORG mindset, created a model to help you with your transition towards more business agility (implementing Lean and Agile at scale) by focussing on the needed mindshift in your organisation. Without this mindshift, more business agility will be very difficult to achieve, adding more agile practices will not help.

ORG mindshift with their corresponding model will help you with tools and addoption paterns that address the mentality first and allow to build a successful Lean-Agile enterprise. Nowadays you need a mindset that embraces complexity (Lean-Agile mentality)  in stead of a mindset to cope with sequencial industrial systems. In the old world we see anti-patterns such as Outputs over Outcomes, obsession with predictability and metrics et cetera (Reductionist mentality).

Schermafdruk 2017-06-24 10.43.25If you go to the website (orgmindset.com) you get the model with icons (and hyperlinks to the details behind the icons).

Exploit variability  explore economic opportunities: Variability entails high-payoff opportunities.

Minimize Constraints to collaboration: Change is inevitable, and the more flexible the structures that foster collaboration the easier the task. Avoid management’s compartmentalized thinking.

Build sustainable practices: Don’t over-emphasize early wins but focus on benefit-constraint, feedback loops, practice maps, embedded menthal models and shared cognition.

Align Mental Models: we never directly operate with a phenomenon, but through mental models.  As a change agent you have to identify problems with mental models in their organization and fix them (accuracy, different people, different models, blind spots).

Besides this model the website offers research, presentations and course information to become an Org Mindset Enterprise Coach (OMEC).

Conclusion: When you are starting or in the middle of a transition to become more agile this site is definitely worthwhile to visit and gives you some food for thought.