Review Remote Team Interactions Workbook

The book Remote Team Interactions Workbook – Using Team Topologies Patterns for Remote Working written by Matthew Skelton and Manuel Pais explores several aspects of team-first remote work including highlighting poor team interactions, the usage of the team-API pattern to define and communicate the focus of teams, to remove team-level dependencies, to design inter-team communications and make use of the three team interaction modes from Team Topologies to help.

The book is divided in five chapters. The first chapter gives an overview of the mindset and skills you and your organisation will need to succeed in a remote-first world. The following chapters each describe techniques to track and manage inter-team relationships, to maintain high trust within teams and groups and to make the team interactions more purposeful. The final chapter focusses on some next steps to increase maturity of your remote team interactions.

The first chapter explores some of the techniques that can help organizations adopt an effective remote-first approach. But without good psychological safety and an effective set of “ground rules” and practices for teams for working together, the techniques will not help. Some of the discussed techniques are:

  • Cognitive load assessment
  • Use the team API approach to define and communicate responsibilities and team focus
  • Track dependencies using simple tools and remove blocking dependencies
  • Over-communicate using just enough written documentation.

The second chapter explores techniques to track and manage inter-team dependencies that work in a remote context. Starting point is the team API including the roadmap for  upcoming work as well as communication preferences (channels, time slots, response times). Besides an example you can download a Team API template. Tracking dependencies can be used to assess how dependencies should change (reduce, eliminate blocking ones, …). Final topic in this chapter is about building networks by using coffee, talks, CoPs, guilds and internal conferences.

The next chapter provides some techniques for maintaining high trust within teams and groups in a remote-first world based on group size. How much trust can exist within groupings od a certain size? The anthropologist Robin Dunbar found that the size of physical and online social networks where people can have meaningful relationships is in the order of 150 people. Dunbar sees the following trust boundaries: 5, 15, 5,0, 150 and 500 people. For online spaces (chat tools, documentation tools) these trust boundaries are applicable too. Make sure that each online space grouping should have people with a shared focus on a related flow of change. When using chat tools agree on team-focussed conventions (e.g., channel names).

Chapter four explains some techniques to help make the team interactions more purposeful (whether remote or in person), including detecting ineffective team interaction modes (collaboration, X-as-a-service, facilitating). To be effective, it is essential for the purpose and channel of any communication to be clear and obvious (team-specific channels, community channels, topic channels).

The final chapter gives some suggestions for further activities and patterns to make remote-first, team-centric work as effective as possible:

  • Setup an internal platform survey
  • Define and validate a set of user personas for developers and other engineers
  • Define naming and usage conventions for chat tools
  • Use the team API with multiple teams to define and clarify team boundaries
  • Devise and share an execution plan.

Conclusion 

This book contains lots of examples and hands on material to use Team Topologies patterns for remote working. It describes techniques to track and manage inter-team relationships, to maintain high trust within teams and groups and to make the team interactions more purposeful. It’s a workbook. On several places you find the header ‘Now your turn’ where you get instructions and templates to look at your own situation. It helps you to bring the Team Topologies book into practice within a remote working environment. 

To order Remote Team Interactions Workbook: bol.com

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 16 – 2022

Volgende maand verschijnt alweer het 16e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad door dit nummer is standaard of maatwerksoftware. Waneer wel, wanneer niet en hoe ga je daar dan als projectmanager mee om. De artikelen betreffen veelal interviews. 

In het redactionele hoofdartikel beschouwt Luuk Ketel de inhoud van dit nummer en gaat in op het hergebruik (re-use) van software en de voor en nadelen van het implementeren en gebruiken van standaard pakketten. Dat doet mij denken aan een al oud maar veel gebruikt principe “Repair before Reuse before Buy before Build”.

In het artikel Modularisering van het IT-landschap: Van rigiditeit naar wendbaarheid houdt Bart van den Hooff een pleidooi voor een gelaagde architectuur, waarbij de kern van de architectuur standaardfuncties zoals Finance en HR middels ERP-achtige systemen afdekken. Aan de ‘buitenkant’ van zo’n architectuur vinden we vaak de modularisering. Hier zijn flexibiliteit en wendbaarheid de leidende principes. Het gaat hier om de processen die concurrentievoordeel opleveren, waarbij snelle aanpassing aan veranderende vereisten uit de omgeving cruciaal is. Hierbij zal vaak gebruik gemaakt worden van cloud platformen om de standaard binnenkant met de flexibele buitenkant te koppelen. 

Peter Storm doet een oproep aan projectmanagers: doe onderzoek naar faalfactoren in de praktijk en deel deze. Het percentage falende projecten daalt nauwelijks. De lijst van top-tien faalfactoren verandert weinig. Hoe kan dat? Overal waar men erin slaagt om die lerende aanpak te koppelen aan de ontwerpende aanpak zal men aanzienlijke verbeteringen kunnen bereiken in het managen van projecten.

Luuk Ketel en Leo Klaver hebben Lucas Jellema, CTO bij AMIS, geïnterviewd. In dit interview gaat Lucas in op het gebruik van standaard en maatwerksoftware en welke rol de projectmanager daarbij speelt. Denk hierbij aan het betrekken van architectuur, het specificeren en het gebruik van de DoR en DoD, de ToC waarbij juist ook de operationele kosten helder moeten zijn.

Deze keer hebben Luuk Ketel en Leo Klaver mij ook geïnterviewd naar aanleiding van mijn opmerking bij de recensie van het vorige nummer over modellen. Ik heb al meer dan 150 modellen zien langskomen die door projectmanagers kunnen worden gebruikt in (agile)projecten. En het houdt hierbij niet op. In het interview wordt verder ingegaan op het waarom en het nut van al die modellen en wat de toekomst gaat brengen.

Jaap Stoppels bespreekt het artikel: ‘Projectmanagement, governance, and the normalization of deviance’ geschreven door Jeffrey K. Pinto. Het gaat over ethiek en cultuur in organisaties met de gevolgen daarvan voor projectresultaat. ‘The unexpected becomes the expected, which becomes the accepted’ ofwel, wat te doen als overtreding de norm wordt. Geïnstitutionaliseerde overtreding rond projecten komt vooral voor bij te rooskleurige projectvoorstellen, in de samenwerking tussen klant en leverancier en pessimistische projectplanningen. Afsluitend worden een aantal oplossingen aangedragen om hier wat aan te doen.

Het volgende artikel geeft een gesprek weer met Karel de IT-projectmanager binnen KWD, die zojuist een pakketimplementatie heeft afgerond en binnenkort begint met een nieuwe implementatie. In het artikel worden een aantal agile technieken en werkwijzen toegepast bij een pakketimplementatie. M.i. wordt in dit artikel het begrip MVP niet correct gebruikt. Een MVP gebruik je om een hypothese te toetsen. Hierbij wordt een minimale inspanning geleverd zodat zo snel en goedkoop mogelijk kan worden vastgesteld of de hypothese correct is. Daar waar in dit artikel MVP staat had beter MMP kunnen staan. Het Minimum Marketable Product is het kleinste (deel)product dat waarde oplevert voor de klant.

Leo Klaver interviewt Peter Storm, emeritus-hoogleraar Projectmanagement over zijn vak en zijn specialisme: Projectmanagement. ‘Soms vergeten we de essentie van projectmanagement: het managen van transformaties’, zegt Peter Storm die als redactielid afscheid neemt en nu echt met pensioen gaat. Peter ziet zichzelf als een projectfluisteraar. Hij probeert te onderzoeken wat er aan de hand is met een project door daar contact mee te maken. Hij kan binnen drie minuten een ernstige omissie in een projectplan aanwijzen. Wat kan risicomanagement hier betekenen en speelt de keuze voor agile of waterval hier ook een rol of is dit niet altijd een keuze? 

Ruud de Gast, Delivery manager bij Low Code Company, is door Luuk Ketel en Leo Klaver geïnterviewd over de trends in het land van maatwerksoftware en wat de betekenis is van deze trends voor projectmanagement en -manager. Een dominante trend kwam naar voren: Low Code. Laat u zich daarbij niet misleiden door het woordje ‘Low’, onder de motorkap van deze software-ontwikkeltaal gebeurt veel. Ik zou het een 5e of 6e generatie ontwikkeltaal noemen. ‘Few Code’ had wellicht een betere benaming geweest daar je met Low Code maar weinig regels hoeft te schrijven om een werkende applicatie te ontwikkelen. Het interview laat zien wat Low Code en het Low Code Platform Mendix is. Wat mij betreft wordt het wel heel rooskleurig voorgesteld (bijna een advertorial, de interviewers hadden wat kritischer mogen wezen). Voor dat je het weet laat je middels Low Code een maatwerk-applicatie ontwikkelen terwijl een standaardpakket volstaat. Dat de meeste bedrijven unieke processen moeten hebben gaat er bij mij niet in. Zie ook de visie van Karel in het laatste artikel.

John Hermarij, de laatst overgebleven projectfilosoof, borduurt deze keer in zijn column voort op de de definitie van een project ‘een tijdelijke onderneming met een uniek eindresultaat’. Hij stelt dat die de lading de vlag niet meer dekt. Moet het uniek zijn of juist niet uniek maar eerder complex en/of gecompliceerd?

Met het artikel Welke beïnvloedingstrategie leidt tot gewenst projectresultaat? geven Jonne Tillema en Erik van Daalen een aantal praktische handvatten om volgzaamheid te laten ontstaan i.p.v. weerstand voor het resultaat dat behaald moet worden. Wees je bewust van de sociale omgeving waarin je als projectmanager verkeert. Die omgeving is van invloed op het resultaat dat je in je project wilt bereiken. twee factoren die vormend zijn voor sociale omgevingen van gebruikers: gevoel voor noodzaak en de machtsverdeling, worden toegelicht. Vervolgens worden een vijftal strategieën besproken die afhankelijk van de sociale omgeving kunnen worden toegepast (macht strategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en interactieve strategie).

In het laatste artikel Wat maakt uw bedrijf zo uniek? komt Karel weer aan het woord. Karel de IT-projectmanager heeft net twee weken besteed aan het opstarten van zijn nieuwe opdracht, het implementeren van een nieuw standaard softwarepakket. Hij gaat de discussie met de opdrachtgever aan. Als iedere klant zijn eigen proces krijgt kan er geen sprake zijn van standaardisatie en blijven de operationele kosten hoog. Hij wil weten wat Vooruit BV naar eigen zeggen zo uniek maakt? Is er echt maatwerksoftware nodig? Kunnen de basisprocessen niet gestandaardiseerd worden en daaromheen flexibiliteit creëren om klantwensen tegemoet te komen?

ConclusieWeer een tijdschrift vol interessante artikelen. Interessante beschouwingen over het wel of juist niet gebruiken van standaard of maatwerksoftware en hoe de projectmanager daarmee om kan gaan. Ook worden er weer een aantal praktische handvatten voor de projectmanager gegeven.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Review Agile Portfolio Management

There are not that many books on agile portfolio management, so I am curious what the book Agile Portfolio Management – A guide to the methodology and its successful implementation “knowledge that sets you apart” written by Klaus Nielsen, offers.

The book is divided into nine chapters, starting with project portfolio management, and ending with case studies on agile portfolio management. In between chapters explaining agility at scale, agile portfolio management, differences between project portfolio management and agile portfolio management, hybrid portfolio management and implementing and tailoring agile portfolio management.

Every chapter starts with the same overview figure. It shows 6 circles representing 6 topics where one or two circles are highlighted. I have no clue what the author wants to express. The first two topics/circles are the first two chapters. The third chapter is the fifth circle. The fourth chapter is the fifth topic/circle. Chapter 6 refers to the third topic/circle, chapter 8 Tailoring agile portfolio management refers to topic/circle 4 Tailoring portfolio management and topic/circle 5 Agile Portfolio management. 

The first chapter Project Portfolio Management explains in detail the financial approach within traditional project portfolio management. Based on PMI’s Standard for Portfolio Management several financial models like PV, NPV, FV, ROI, IRR, PP, DCF, BCF, PI are explained as well as the continuous stages as initiation, planning, execution, optimization and monitoring and control. Set-up of the chapter is somewhat difficult to follow. All the information can be found in 28 sub paragraphs of the last paragraph 1.7. Explanation of a specific financial model or portfolio governance or stakeholder engagement are all separate sub-paragraphs. I miss structure.

The next chapter The reality of Agility@Scale is more a chapter on lean thinking and principles. Important for agile portfolio management but looking at the title I was expecting something different. In this chapter a brief explanation of the Stacey Matrix and the Cynefin Framework, lean thinking and lean portfolio management (using the theories of the Toyota way, Womach, Larman and Vodde, Reinertsen, Poppendiecks, …), continuous planning, and innovation.

Chapter 3 Agile Portfolio Management starts with an explanation of the Agile Manifesto and underlaying principles. The twelve principles are expanded including (portfolio) practices. 

In many paragraphs a table has been used showing Portfolio Life-Cycle Stages (initiation, planning, executing, optimizing, monitoring and controlling), Portfolio Kanban (funnel, review/analyzing, portfolio backlog, implementation, done), Projectized and Recurring. There is no reference in the text or explanation. This table comes back, in exact the same form, multiple times. I would say that only table 3.9 The Portfolio Kanban High-level Overview makes sense. In total 20 times the same table except the title of the table in the field Projectized or Recurring. Even the title is sometimes wrong (same as the previous table). I have no clue and what this says about the quality of the book?

Some paragraphs, e.g., stakeholder analysis is discussed in too much detail (this is not different from PPM stakeholder analysis). Regarding risk management I can make the same remark, there is only a small sub-paragraph regarding a risk burndown chart and risk-based spikes. What I am missing are the real agile portfolio risks. Portfolio risk management is more than the sum of initiative or project related risks. Other topics which are typically Agile portfolio management e.g., portfolio value, portfolio metrics and reporting are lacking details, and the benefits of agile portfolio management is not explained. I have my doubts if a tool-driven portfolio reporting approach is an indication for a medium to high agile maturity. Unclear why the paragraph Exploring EDGE is positioned here, because in the next chapter agile portfolio management frameworks are explained.

Chapter 4 covers several (agile) portfolio management frameworks like SAFe, LeSS, AgilePfM, Nexus, DA (notice that DAD only covers the delivery life cycles), Scrum, XSCALE, Enterprise Scrum, RAGE and the Spotify model. The author mentioned that the latest version of SAFe is 5.0. It’s 5.1 but that is not what bothers me. The description of SAFe talks about the value-stream level (after version 4, it is called large solution). There are now three levels: portfolio, large solution and essential and not team, programme, value stream and portfolio. I would expect that the portfolio level was discussed in more detail, e.g., the portfolio Kanban, portfolio canvas and participatory budgeting. Table 4.3 Levels of SAFe shows the Conformity Rating for LeSS. 5 pages further, we can find table 4.4 Conformity Ratings for LeSS which shows the SAFe key terms! 

To refer to LeSS Huge for the agile portfolio aspects is not correct in my opinion. LeSS Huge is there if we need more than 8-10 teams to develop and maintain one product. Finally, the Spotify Model is explained. A pity the author didn’t discuss the Spotify Rhythm model with company beliefs, company, functional and market bets boards which is more related to agile portfolio management.

Chapter 5 compares Project Portfolio Management and Agile Portfolio Management. In chapter 1 it is stated that MoP is long overdue and the PMI’s Standard for Portfolio Management lifecycle is used to structure chapter 1. In chapter 5, it is stated that MoP is one of the best Project Portfolio Management standards and MoP is used to build comparison tables with Agile Portfolio Management (high level, key activities, roles, and documentation). Why no consistency throughout the book? I missed a paragraph explaining the Obeya room concept as an agile portfolio management artifact to replace the portfolio dashboard. 

I don’t believe that you can use the Stacey matrix, Cynefin model or the PRINCE2 Agile Agilometer to choose between project portfolio management or agile portfolio management. This only works if all your projects are the same (e.g., simple) and I guess you will have simple as well as complicated or complex projects in your portfolio.

The next chapter talks about hybrid portfolio management. Too short if you ask me. For me hybrid portfolio management is something you need when you have to select, prioritize and allocate initiatives to permanent agile teams responsible for the development and maintenance of specific products and services and/or to one-off temporary projects, to deliver your portfolio’s objectives. Resource management is two-fold. Individual resource capacity management for the temporary projects and up and down scaling of permanent agile teams. Et cetera. The author combines project portfolio management with agile portfolio management resulting in 6 different flavors: standard PPM stage-gate in combination with agile ways of working between the gates, with agile teams (each team is handled as a project), with projects using temporary and agile teams, with an agile framework or agile portfolio management with plan-based projects or with a combination of projects and agile teams.

Chapter 7 focusses on the implementation of agile portfolio management by describing the top 10 challenges and suggested actions for implementing agile portfolio management:

  • Defining large-scale agile framework concepts and terms
  • Comparing and contrasting large-scale agile frameworks
  • Readiness and appetite for large-scale agile frameworks
  • Balancing organizational structure and large-scale agile frameworks
  • Top-down versus bottom-up implementation of large-scale agile frameworks
  • Over-emphasis on 100% framework adherence over value
  • Lack of evidence-based use of large-scale agile frameworks
  • Maintaining developer autonomy in large-scale agile frameworks
  • Misalignment between customer processes and large-scale agile frameworks
  • Ensure people and process issues do not steal the show.

How to and the importance of tailoring agile portfolio management is the next chapter. The intro, before paragraph 8.1, is eight pages long, without empty or white lines! A bit of tailoring could make it more readable. Is the author now talking about tailoring the agile portfolio (selection or adjustment of initiatives) or tailoring the agile portfolio framework itself? What makes an agile portfolio different from a portfolio? Next a three-step tailoring process is discussed (initially tailoring based on the organization, tailoring based upon the content of the actual portfolio, and continuous tailoring of the portfolio).

The last chapter shows nine (brief) case studies on some degree of agile portfolio management. 

Too much traditional PPM theory, instead of agile portfolio management theory. And the case studies offer not enough practical aspects. Sometimes I review books and it’s clear that these books are self-published. This book with unbalanced chapters and paragraphs, inconsistency, the issues with the figures, blurred figures, misspelled names, typos, and wrong numbers, gives me the same impression but it isn’t. I would have expected more from the author’s publisher to improve the quality. Sorry to say, but I can’t recommend this book.

To order Agile Portfolio Management: bol.com

Recensie De cultuurladder

Het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle biedt een eenvoudig model om de organisatiecultuur praktisch, meetbaar en uitvoerbaar te maken.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken cultuur in organisaties, de cultuurladder, de zes niveaus van leiderschap, in zeven stappen een succesvol team en doelgerichte cultuurontwikkeling. Hiermee wordt een integrale aanpak geboden om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen.

Definitie

Organisatiecultuur is een verzamelterm voor de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan. Dat omvat de normen, waarden, rituelen en collectieve gedragingen van medewerkers.

High performance organisaties

In het eerste hoofdstuk staat cultuur in organisaties centraal en wordt ingezoomd op een high performance organisatie (HPO) aan de hand van de vijf kenmerken:

  • Hoge kwaliteit van leiderschap
  • Open en actiegerichte bedrijfscultuur
  • Hoge kwaliteit van medewerkers
  • Een lange termijnfocus
  • Continue verbetering en vernieuwing van processen en producten.

Daarnaast wordt een bijbehorende checklist met 35 HPO kenmerken gegeven.

De cultuurladder

het cultuurmodel van Quinn en Rohrbaugh is gebaseerd op twee assen: heeft de organisatie een interne of externe focus? En is de organisatie gericht op stabiliteit of juist op flexibiliteit? Deze twee assen leiden tot vier dimensies of bedrijfsculturen: familiecultuur, innovatiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur.

Het cultuurmodel van Handy en Harrison is gebaseerd op twee assen: de mate van machtsspreiding en de mate van samenwerking. Deze twee assen leiden tot vier cultuurtyperingen: individu-cultuur, taakcultuur, machtscultuur en rolcultuur.

De cultuurladder, ontwikkeld door de auteurs, maakt ook gebruik van twee assen: lage of hoge toegevoegde waarde voor de medewerker en lage of hoge toegevoegde waarde voor de organisatie. Daarbinnen worden zes cultuurtyperingen onderscheiden die met elkaar een ladder vormen: uitvoerende cultuur (lage toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie), instruerende cultuur, verbindende cultuur, presterende cultuur, lerende cultuur en inspirerende cultuur (hoge toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie).

De auteurs laten zien dat op basis van de cultuurladder het mogelijk wordt om te bepalen wat de gewenste verandering in de organisatie is. Zij zijn in hun praktijk vier vormen van cultuurverwarring tegengekomen (kwaliteitssystemen om te leren, van Lean naar laat maar, zelfsturing, opgelegde connectie). Door de huidige en gewenste cultuur, op basis van de cultuurladder, vast te leggen kan in kaart gebracht worden welke ontwikkeling er nodig is in de organisatie of bepaalde afdelingen (cultuur-scorecard).

Leiderschap

Daar leidinggevenden enerzijds de dragers zijn van de huidige cultuur, maar anderzijds ook de voedingsbodem vormen voor de nieuw te kweken cultuur moet het niveau van leiderschap in kaart gebracht worden. Een organisatie kan nooit sneller groeien dan haar leiders. Zij bepalen de richting, maar ook het tempo. In de praktijk zijn er vier ‘cultuurremmers’ te onderscheiden die een organisatie tegenhouden om een presterende cultuur tot stand te brengen of een nog hogere stap op de cultuurladder tot stand te bereiken (controle, ego, commitment en besluitvorming). Onderzoek van de auteurs laat zien dat er zes niveaus van leiderschap zijn, die elk een andere impact hebben op de motivatie en samenwerking in een organisatie. Hoe hoger het niveau, hoe hoger de motivatie van de medewerkers.

  1. Baas – heeft macht
  2. Kundige baas – heeft kennis
  3. Teamspeler – is aardig
  4. Leider – heeft impact
  5. Coachende leider – investeert in mij
  6. Inspirerende leider – heeft een missie.

In het boek worden de benodigde competenties per niveau toegelicht en een leiderschap-scorecard.

Succesvol team

Zodra de gewenste cultuur verbindend of hoger moet zijn op de cultuurladder, is het essentieel dat medewerkers met elkaar aan de slag gaan. Samen dienen ze te bepalen wat er moet gebeuren om tot de gewenste cultuur te groeien. De Graaf en Kunst onderkennen vier teamtyperingen (teamstijlen) aan de hand van warmte en scoringsdrang: FC Knudde-team, bal-op-het-dak-team, EPO-team en dreamteam. Om de transformatie naar een dreamteam bieden de auteurs een zevenstappenmodel gebaseerd op de piramide van Lencioni.

  1. Vertrouwen als basis: Kwetsbaarheid, veiligheid. Ik ben ok, ook bij fouten (emotionele bankrekening, intentie, competentie en consistentie en psychologische veiligheid)
  2. Constructieve conflicten: Pittige discussies. Voortgang zonder drama (communicatiestijl: beschouwende stijl, directieve stijl, coöperatieve stijl, expressieve stijl)
  3. Gezamenlijk doel: Samen achter het wat. Echt commitment
  4. Snelle besluitvorming: Praktische spelregels. Effectief proces
  5. Elkaar aanjagen: aanspreken op gedrag. 100% inzet (feedback naast je neerleggen, aannemen en overdenken of aannemen en omzetten in actie)
  6. Coach elkaar: Samen leren. Word je beste versie
  7. Samen vieren: Samen winnen. samen vieren.

Aan de hand van het teamstijlenmodel en de zeven stappen naar een dreamteam wordt het mogelijk om te bepalen op welk niveau er acties noodzakelijk zijn in een team (team-scorecard).

In het laatste hoofdstuk worden de inzichten uit de voorgaande hoofdstukken vertaald naar praktische, concrete en op elkaar aan te sluiten acties.

Een bijbehorend werkboek met scorecards en opdrachten is te downloaden op www.per4mance.nl/cultuur-werkboek

Conclusie

Vele agile transformaties mislukken en een van de belangrijkste redenen is een clash tussen de organisatiecultuur en de gewenste agile cultuur. Het boek De Cultuurladder is een antwoord om tot de gewenste cultuur te komen. Het boek biedt vele handvatten, inzichten, modellen en praktische checklists en scorecards om je op weg te helpen. De integrale aanpak helpt je om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen. Maar onderschat het niet. Een cultuurverandering doe je niet even, het is een langdurig proces.

Bestellen De cultuurladder: managementboek.nlbol.com

Recensie AI in de praktijk

Het boek AI in de praktijk biedt een drie-stappenplan om Artificial Intelligence in je organisatie te gaan gebruiken. Hennie Huijgens laat aan de hand van vele voorbeelden zien dat AI ondertussen al op vele plekken wordt gebruikt en zijn waarde heeft bewezen .

Het boek begint met een korte introductie AI en gaat vervolgens in detail in op het drie-stappenplan:

  • Stap 1: beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning
  • Stap 2: maak een plan voor de toepassing van AI
  • Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI.

Stap 1: Beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning:

  • Verken de kansen en uitdagingen van AI
    • Maak een engheidsmatrix (erg nuttig – zit niemand op te wachten, eng – absoluut ethisch verantwoord)
    • Een opstapje naar portfoliomanagement van AI-toepassingen
  • Onderzoek implicaties van bestaande AI-toepassingen
    • FAST-principes: fairness, accountability, safety, transparency
    • FAIR data: findability, accessibility, interoperability, reusability
    • Protocollen en standaarden voor ethische AI
    • Een link met agile ontwikkelen
    • De levenscyclus van AI-toepassingen (modelvereisten, data verzamelen, data opschonen, data labelen, functieontwerp, modeltraining, modelevaluatie, model inzetten en model monitoren)
  • Schrijf een AI-verkenning
    • De vorm van een AI-verkenning
    • De afbakening van het onderwerp van je verkenning
    • Breng de actuele stand van zaken rond je onderwerp in kaart
    • De structuur van AI-verkenning
  • Verbeter je AI-verkenning aan de hand van een checklist.

Stap 2: Maak een plan voor de toepassing van AI:

  • Verken hoe AI in praktijksituaties wordt toegepast
    • Een korte inleiding in een agile manier van werken
    • Epics, features, user stories
    • Wat als mijn organisatie niet agile werkt?
  • Onderzoek invoeringsaspecten van bestaande AI-toepassingen
    • Op zoek naar epics: toepassingen van AI in je eigen organisatie
    • Werk epics uit in features: op zoek naar minimum viable products
  • Schrijf een eerste versie van een AI-toepassingsplan voor je eigen organisatie
    • Verbeter de ethische verantwoording van AI-toepassingen
    • Verhoog de waarde van AI-toepassingen
  • Verbeter je AI-toepassingsplan aan de hand van een checklist.

Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI

  • Verken hoe AI een plek moet krijgen in jouw organisatie
    • De inbedding in de organisatie
    • De levenscyclus van AI: onderhoud en beheer
    • Vaardigheden en kennis van AI bij medewerkers
  • Onderzoek haalbare en impactvolle toepassingen van AI
    • Beslissingen nemen: welke epic als eerste realiseren
  • Werk de epics in je organisatie breed AI-portfolio uit
    • Werk user stories voor belangrijkste epics en features uit
    • User stories: SMART-principe
    • Gebruik een Scrum-tool om je AI-portfolio te organiseren
    • Maak een tijdsplanning (Gantt chart)
  • Verbeter je organisatie breed AI-portfolio aan de hand van een checklist en communiceer dit
    • Inrichten Obeya-room
    • Checklist voor je organisatie breed AI-portfolio
    • Actueel houden van het AI-portfolio
    • Betrek beslissers in de AI-aanpak

Praktijkvoorbeelden

Door het hele boek heen vind je een aantal uitgewerkte praktijkvoorbeelden van AI in de praktijk, waaronder:

  • De MONOcam: herkennen onjuist mobile telefoongebruik in auto’s (De Nationale Politie)
  • AI inzetten voor het maken van slimme hypothesen (Elsevier)
  • Adaptive radiotherapy: AI voor het verbeteren van de behandeling van kanker (NKI)
  • CT-scans analyseren op corona en tuberculose (Radboudumc)
  • Door AI aangedreven neurotechnologie (Het Donders AI for Neurotech Lab)
  • IT Operations analytics (ING)
  • AI Hiring Tool (VU)
  • Online chatbot voor het melden fraude (De Nationale Politie)
  • Diabetische oogscreening (Radboudumc)
  • Robots in retail: vakkenvullen (Ahold Delhaize).

Naast het boek is er een website www.ai-in-de-praktijk.nl en is er een (gratis) online onderwijsprogramma AI in practice op het edX-platform (preparing for AI en Applying AI).

Conclusie

Het drie-stappenplan AI in je organisatie kan gezien worden als een stukje portfoliomanagement voor het segment AI binnen je organisatie. Vanuit een verkenning waarin de implicaties van AI worden onderzocht kom je tot een AI-toepassingsplan en uiteindelijk een AI-projectportfolio. Het boek met praktische handvatten en vele voorbeelden is een mooi startpunt om met AI binnen je eigen organisatie aan de gang te gaan. Het gebruik van de engheidsmatrix waarin het ethische aspect naar voren komt kan gebruikt worden bij de selectie en prioritering van mogelijke AI-toepasingen.

Bestellen AI in de praktijk: managementboek.nlbol.com

Review Better Agile

The book Better Agile – How every software firm can spend less time firefighting and have more fun building great software by David Daly highlights his experiences to make agile work. It offers Scrum and Kanban mistakes to avoid and three agile secrets to continuously improve your agility.

The book can be divided in two parts. The first part elaborates on the author’s three agile secrets: how to optimize for flow, how to get the right people doing the right things and the impact of the right feedback loops on the product as well as the team effectiveness. The second part gives 10-minute overviews and mistakes to avoid of Scrum and Kanban and how to choose between Scrum and Kanban. Maybe it was better to reverse the order and start with second part because that would be more in line how organizations will start with their agile journey.

Secret #1: Optimize for flow

In case people are overloaded, are multitasking to extreme levels, are too busy, have changes blocked, are spending more time on fixing then implementing new features, you must optimize for flow. To increase flow efficiency (is touch time divided by lead time) can be done by:

  • Reduce batch sizes: reduces overall lead time (or elapsed time is touch time + wait time), especially when large batches occur before a continuous process
  • Reduce overall lead time 
  • Use the ToC to identify and alleviate bottlenecks by increasing focus, support and/or capacity
  • Understand common sources of blockers on your team and find ways to reduce the delay they cause
  • Shorten feedback cycles to reduce the effort spent on rework.

To support this secret and the other secrets several coaching questions are mentioned as well as further reading.

Secret #2: Get the right people doing the right things

When people are not focused on the most important work or frustrated with always working on the same kind of task or technology or when there are not enough people with the right skills or there is a lack of knowledge sharing between team members you benefit from getting the right people doing the right things.

It will help when you:

  • Capture all requests for work in a single backlog (yes, but I would say a single ‘short’ backlog. Saying ‘no’ in a substantiated way is a key competence too).
  • Do just enough prioritisation of your backlog so the team knows what is most important to work on next
  • Make sure how work is added to the backlog and how it is prioritised is transparent and visible to all stakeholders
  • Use guided self-selection to allocate work
  • Allocate work to avoid key-person dependencies: the most experienced people on the team should spend much of their time coaching and supporting others.

Secret #3: Shorten feedback loops

Are mistakes made more than once, do changes not always deliver the intended benefits, does it take too long to diagnose and fix problems, it will help to shorten feedback loops.

  • Feedback about the product:
    • Software builds
    • Software testing (is it bug free)
    • Customers
    • End-users
  • Feedback about how effectively the team is working:
    • Analysis of key metrics (elapsed lead time, frequency of deployments, change failure rate, time to restore after failure)
    • Regular opportunities to reflect on their performance and proposed improvements
    • Information radiators (walls, whiteboards, screens, bells, et cetera).

Scrum mistakes to avoid

After a 10-minute overview of Scrum, the following 5 mistakes are explained:

  1. Water-Scrum-Fall
  2. Multi-sprint stories
  3. Ineffective Product owner
  4. Not reaching a potentially shippable state in every sprint
  5. Ignoring required technical practices 

Kanban mistakes to avoid

After a 10-minute overview of Kanban including a short explanation of Scrumban (using Kanban to support your Scrum way of working), the following 5 mistakes are explained:

  1. Task-board only
  2. Not limiting WIP
  3. Not starting with what you do now
  4. No feedback loops
  5. Mapping who does the work rather than the value-adding steps

Scrum, Kanban or?

The chapter How to choose between Scrum and Kanban is according to the author very short and rather obvious. Too short in my opinion if you want to use this to choose between frameworks like SAFe, LeSS or others.

The book ends with a 5-minute agility self-assessment to understand where to start to become more agile and a recap of the coaching questions to support the three agile secrets.

Conclusion.

Better Agile is a practical, easy to understand guide to continuously improve your agility. It gives insights in some common mistakes in Scrum and Kanban. It shows how to optimize for flow, how to get the right people doing the right things and the impact of the right feedback loops on the product as well as the team effectiveness. The 55 coaching questions and the 5-minute agility self-assessment are helpful. What I miss is a fourth secret regarding the agile mindset and culture. The organization’s culture is often at odds with the agile culture and that’s a key reason why agility isn’t improving. Finally, I have my doubts if, after reading this book, you have the skills to make an informed choice about any method, including frameworks for scaling agile. See e.g., my articles The evolution of agile frameworks and The bird’s eye view on the agile forest.

To order Better Agile: Amazon.com

Recensie De moderne digitale provincie

In het boek De moderne digitale provincie – Succesvol organiseren en digitaliseren neemt Jaring Hiemstra je mee in de eerste stappen die provincies zetten op het terrein van digitale transformatie zodat zij in staat zijn om betere beslissingen te nemen, de uitvoering efficiënter te maken en om op grote schaal samen te werken met burgers en andere overheden.

Dit boek is gebaseerd op een verkennend onderzoek naar digitalisering in de twaalf provincies, gecombineerd met eigen ervaringen van de auteur en kennis uit wetenschappelijk onderzoek. Het bestaat uit vijftien korte hoofdstukken verdeeld over 5 delen waarin stap voor stap het belang van digitalisering en wat daarvoor nodig wordt steeds duidelijk wordt.

In het eerste deel wordt ingegaan op de toegevoegde waarde van de provincie en wat de invloed van digitalisering daarop kan zijn. Hierbij staat digitalisering niet op zichzelf. Digitalisering zal leiden tot veranderingen van de primaire processen in de publieke organisaties. Er worden tien mechanismen beschreven die de primaire processen veranderen: 

  • van mens naar machine
  • van aannames naar weten
  • van lang cyclisch evalueren naar kort cyclisch leren
  • van statisch naar dynamisch werken
  • van generieke naar specifieke actie
  • van reageren naar proactief werken
  • van geoptimaliseerde punten naar optimalisatie netwerk
  • van eenvoudige verbanden naar sturen op complexe interacties
  • van uitwisselen naar platform
  • van overheid naar gedeelde community

Tenslotte wordt ingegaan op 70 jaar overheidsmanagement en worden een viertal belangrijke aandachtspunten voor de Nederlandse publieke sector gegeven.

Het tweede deel definieert wat provincies moeten doen. Vier handelingsperspectieven passeren de revue:

  • Anticiperen op effecten digitalisering
  • Reguleren van digitale innovaties
  • Innoveren met digitale mogelijkheden
  • Stimuleren van digitale transformatie

Daarnaast worden drie niveaus in digitale innovatie beschreven: optimaliseren (0-1 jaar), innoveren (1-2 jaar) en transformeren (2-4 jaar). Ook het proces van visievorming naar realisatie zal door digitalisering veranderen. De essentie is dat digitalisering ertoe leidt dat overheden transformeren van een op documenten gebaseerde sturingswijze naar een meer data gedreven wijze van besturen.

Het derde deel beschrijft de zes bouwblokken van de moderne digitale provincie:

  • Strategie – stabiliteit en adaptiviteit
  • Samenwerken – ecosystemen en platformen
  • Structuur – zelforganisatie en dienend leiderschap
  • Sturing – data en dialoog
  • Systemen – flexibiliteit en digitale assets
  • Professionals – vakmanschap 

Verder wordt ingegaan op de digitale competenties van de publieke leider, een viertal digitale rollen (data scientist, data engineer, GIS-expert en analytics translator) en het innovatieproces van een moderne digitale provincie (verkenning & prioritering, solution design, proof of concept, pilot, implementatie en beheer & doorontwikkeling).

Digitalisering biedt kansen, maar het kan ook de vertrouwensrelatie beschadigen. In het vierde deel worden een aantal voorwaarden beschreven waaraan een digitale provincie moet voldoen zoals het hebben van een wendbare IT- en datahuishouding (data eenmalig vastleggen, data integreren, data gebruiken, en data presenteren), een nieuwe bestuursstijl (van planmatig naar adaptief) en betrokken burgers.

Het laatste deel laat zien dat provincies een start gemaakt hebben met de digitale transformatie maar dat er een meer samenhangende benadering nodig is om digitaliseringspotentieel te benutten. De volgende stap is dat provincies digitalisering gericht gaan inzetten om de ruimtelijk-economische informatiepositie te versterken, om efficiency-voordelen in de uitvoering te realiseren en dat zij digitalisering gaan benutten om de samenwerking met burgers en andere overheden op grote schaal te vergroten.

Conclusie

Een vlot en toegankelijk geschreven boek met vele referenties over het belang van en de weg naar een digitale provincie. Het biedt inzicht in de huidige positie en het weer toenemende belang van provincies. Het beschrijft vier handelingsperspectieven (anticiperen, reguleren, innoveren en stimuleren) en drie niveaus van innovatie. Daarnaast geeft het boek een aantal bouwblokken van de moderne digitale provincie en wat het betekent voor publiek leiderschap. Ook laat het een aantal randvoorwaarden zien zoals vertrouwen en empathie, een moderne IT- en datahuishouding en een nieuwe bestuursstijl waarbij de burgers betrokken worden. Tenslotte worden een aantal uitdagingen geschetst en hoe er samenhang in verandering kan worden gecreëerd.  

Ik kon mij echter niet vinden in de positionering van de provincies in het kwadrant digitaal volwassen provincies. Het boek laat juist zien dat er nog vele stappen bewust genomen moeten worden om digitaal volwassen te worden. Maar 11 van de 12 provincies zitten in al dit kwadrant terwijl ik verwacht zou hebben dat de meeste provincies zich in kwadrant digitaal beginnende provincies of in de andere kwadranten digitale projecten provincies of digitaal behoudende provincies zouden zitten. Speelt hier wellicht het optimism bias van de geënquêteerden een rol? Daarnaast zouden er volgens de voetnoot maar 11 provincies zijn geplot, ik tel er 12?

Bestellen De moderne digitale provincie: Managementboek.nl

Recensie Sturen op resultaat

Het boek Sturen op resultaat – Hoe je samen werkt aan de grootste ambities! geschreven door Anton Vanhoucke en Denise visser is een praktijkboek waarin zelfsturing, doelen stellen en denken in experimenten centraal staan. Het geeft handvatten m.b.t. zelfsturing, het gebruik van KPI’s, OKR’s en het door de auteurs voorgestelde OPME’s en biedt inzicht in het hanteren van verschillende experimenten.

Het boek bestaat uit drie delen zelfsturing met inspirerende data, focus op toegevoegde waarde en het bouwen, meten en leren van experimenten. In lijn met het triple loop learning model waarbij single loop learning staat voor beter doelen te halen (experimenten), double loop learning staat voor beter doelen te halen en doelen te stellen (toegevoegde waarde) en triple loop learning staat voor leren om beter doelen te halen en doelen te stellen, waarbij je het proces van leren versnelt (zelfsturing).

Aangestuurd, zelfsturend, zelforganiserend of zelfbesturend?

In het eerste deel wordt duidelijk hoe je het lerend vermogen van een organisatie kan vergroten. Centraal staat hierbij de vraag hoe motiveer je mensen om continu te verbeteren op basis van waarneembare feiten. Denk hierbij aan de rolverdeling tussen teams en leidinggevenden, transparantie, zelfsturing en veiligheid, een cultuur van leren en zelfsturing ondersteunen vanuit leiderschap. Om naar de zelfstandigheid van teams te kijken wordt gebruik gemaakt van het groeimodel van Hackman:

  • Aangestuurd: zonder supervisie uitvoeren van opgelegde planning.
  • Zelfsturend: eigen planning opstellen en bijsturen. Eigen processen verbeteren.
  • Zelforganiserend: rollen en processen aanpassen aan de omstandigheden.
  • Zelfbesturend: eigen doelen bepalen, in lijn met de organisatie.

KPI’s, OKR’s of OPME’s?

Het tweede deel zet doelen stellen centraal. Er wordt uitgebreid stil gestaan bij het focus aanbrengen middels:

  • KPI’s: Key Performance Indicators (geschikt voor het beoordelen van een machine of proces, minder geschikt voor het managen van mensen).
  • OKR’s: Objective & Key Results (geschikt voor het managen van een team).
  • OPME’s: Objectives, Progress Metrics & Estimates. Een door de auteurs ontwikkeld raamwerk voor doelstellingen. Basiseigenschappen van objectives, progress metrics en estimates worden toegelicht. Daarnaast wordt het CRAFT proces voor het ontwikkelen van zowel OKR’s als OPME’s (create, refine, align, finalize en transmit). Ook wordt ingegaan op OPME’s als dashboard voor zelfsturing en de OPME roadmap.

Experimenten

Het derde deel beschrijft wat je kunt met experimenten, hoe je een experiment kan ontwerpen waarbij het hypothesecanvas gebruikt kan worden. Ook wordt het a/b/testen toegelicht. Daarnaast wordt ingegaan op het belang van een opeenvolging van experimenteren, een experimenteercultuur en het combineren van bouwen en testen (build, measure & learn, design thinking ,design sprint).

Metrics en canvassen

In de bijlage verschillende voorbeelden van metrics mbt productiviteit, klantenbinding, merkbekendheid, wenselijkheid, maakbaarheid en levensvsatbarheid. Daarnaast de canvassen die in dit boek gebruikt worden (5 strategische stappen-canvas, OPME canvas, OPME roadmap, bouw je eigen Craft-canvas en experimenteer A5 -kaart). De canvassen zijn ook te downloaden op https://sturen-op-resultaat.nl.

Conclusie

Een vlot geschreven praktijkboek waarin zelfsturing, doelen stellen en denken in experimenten centraal staan. Het geeft handvatten m.b.t. zelfsturing, het gebruik van KPI’s, OKR’s en het door de auteurs voorgestelde praktisch toepasbare OPME raamwerk, en biedt inzicht in het ontwerpen en uitvoeren van verschillende soorten experimenten. Het boek wisselt theorie af met verhelderende casestudies, waarbij een aantal praktische canvassen worden aangeboden. Een aanrader.

Bestellen Sturen op resultaat: managementboek.nlbol.com

Project management maturity and excellence models: Stirring in the fruit bowl

Happy to see that the Project Management world Journal published my featured article Portman, H. (2022). Project management maturity and excellence models: Stirring in the fruit bowl; PM World Journal, Vol. XI, Issue II, February. In this article I look at different maturity and excellence models in project management. At this moment around 50 different models are included.

David L. Pells, Editor / Publisher PMWJ: “Five outstanding papers are included in the Featured Papers section. … And a late entry by Henny Portman in The Netherlands, “Project management maturity and excellence models: Stirring in the garden”, makes a significant contribution to the PM body of literature that should be read by every PMO leader worldwide.”

Why maturity models or excellence models?

The success rate of projects is still very low. If I look at the latest figures from the Standish Group (CHAOS 2020 – Beyond infinity) 60% or more, depending on your approach (agile or waterfall) is not successful. This is already for several decades the case!

To improve the way you are running projects, there are several paths to follow. You could look at the way your organization is doing projects. Or with other words how mature is your organization in doing projects? Some well-known maturity models are CMMI, OPM3, and P3M3. Another approach is to look at individual projects and ask how well this project was performed? Think about all those yearly contests that are running. E.g., the IPMA Global Project Excellence Awards, the PMO Global Awards, and the PMI Project Awards.

When you want to say something about maturity you have to look at the standards an organization has set and how they apply those standards to their projects. If one project is using the standards and another project uses a different or no standard this is a signal the organization isn’t mature in project management. You could even go further and compare the results found with industry average figures by using the same maturity model to understand your strengths and weaknesses compared with competitors. I also used maturity models to compare different business units within the same organization to find spots for improvement in one business unit and used ways of working of a better performing business unit in the same area. In this case you don’t need absolute figures, but relative ones will work too.

As an organization you could be less mature but still have an award-winning project. The award programmes are not maturity assessments!

To download the complete article Portman, H. (2022). Project management maturity and excellence models: Stirring in the fruit bowl; PM World Journal, Vol. XI, Issue II, February.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 15 – 2022

Eind van de maand verschijnt alweer het 15e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is schaarste.

In het hoofdartikel Schaarste. Goed of slecht? Stelt Luuk Ketel dat schaarste goed is, je wordt er bewust van, het dwingt tot het maken van keuzes. Hij legt de relatie met data, en de waarde van schaarste.

Ronald Kappert laat in Voor de projectmanager is duurzaamheid een egel zien hoe een projectmanager met het ‘stekelige’ onderwerp duurzaamheid en meer specifiek de 17 ontwikkelingsdoelen voor duurzaamheid omgaat. En wat zijn de consequenties als de opdrachtgever geen doelstellingen en randvoorwaarden heeft geformuleerd voor duurzaamheid. Een aantal genoemde voorbeelden waar de projectmanager wat aan kan doen zijn het externen beloningsbeleid, gezondheid en welzijn, gender gelijkheid en energiebesparing.

In het artikel Vier interventies kunnen uitstroom vrouwen in de ICT tegengaan beschrijven Sjiera de Vries, Inge Strijker en Symen van de Zee zowel de belangrijkste mechanismen die de uitstroom bevorderen zoals beeldvorming, er niet bij horen, professioneel zelfvertrouwen en werk-privé balans als uitstroom beperkende interventies zoals oordelen op basis van feiten en niet op beeldvorming, juiste omgangsvormen, bevestigen van goed presteren en flexibele werkomstandigheden.

In het artikel Hoe is Opgave Gestuurd Werken te optimaliseren? geeft Amel Jaafar ons inzicht in een praktijkonderzoek naar opgave gestuurd werken. Opgave gestuurd werken is een organisatiefilosofie, die publieke organisaties (gemeenten) hanteren om een maatschappelijk vraagstuk van de huidige situatie naar de gewenste situatie te brengen. Het artikel biedt een beslisboom om vast te stellen wanneer het als routine, resultaatgerichte of doelgerichte aanpak in de lijnorganisatie, project, programma, creatief proces of improvisatie opgepakt moet worden (ik heb het idee dat er een paragraaf mist voorafgaand aan conclusie/slot).

In het artikel Hoe ziet de schaarste in de zorgsector eruit? interviewen Luuk Ketel en Leo Klaver twee betrokkenen bij de implementatie van een Elektro­nisch Patiënten Dossier (EPD) en de schaarste waar ze tegenaan lopen zoals gebruikersparticipatie (lees beschikbaarheid zorgprofessionals), ervaren projectleiders en testmanagers en hoe hier efficiënt en effectief mee om te gaan. Een oplossing kan (moet) ook gevonden worden in het reduceren van het aantal lopende projecten via portfoliomanagement en externe inhuur.

In Wat merkt de projectmanager van schaarste? onderzoekt Ronald Kappert hoe je als projectmanager om kan gaan met schaarste. Een uitgevoerde enquête laat zien dat projectmanagers benodigde personele capaciteit, kwalitatief voldoende mensen en beschikbare business kennis als de drie grootste bronnen van schaarste zien. Een instrument om hier beheerst mee om te gaan is risicomanagement. De auteur laat verschillende risico-mitigerende maatregelen zien om met schaarste om te gaan.

In het artikel Change agents in de circulaire economie gaan Manon Kruidhof en Maike de Bot in op de rol van de change agent en zijn/haar vaardigheden zoals: holistisch denken, netwerken versterkend activeren, waarderend inspireren, signaleren en organiseren. Daarnaast worden een aantal essentiële eigenschappen/houding beschreven: dienend leider, verbindende generalist, gemotiveerde zelfonderzoeker, communicator en een koppig optimist (wat mij betreft zijn de beschreven vaardigheden en eigenschappen niet specifiek voor een change agent in de circulaire economie maar van toepassing op alle change agents).

In Minor 038Games geeft Leo Klaver een aantal voorbeelden van lopende en uitgevoerde projecten door HBO­ en MBO­-studenten van videogames. Zoals een VR-schietvaardigheidsgame bij de Nationale Politie en voor boeren in Oeganda een (bord)game waarmee ze efficiënter hun landbouwgronden kunnen bewerken.

In Agile in onderzoeks- en innovatie Projecten? beschrijven Jok Tang, Marit Tamerus, Martijn Koolloos hun ervaringen met agile werken binnen TNO. Specifiek voor onderzoek en innovatie heeft TNO een O&I Scrum framework ontwikkeld waarin nog steeds een rol is weggelegd voor een projectmanager, waar de rol van de PO flexibel wordt ingevuld en niet iedereen onderdeel is van één team. In plaats van sprints met aaneengesloten werkdagen wordt gewerkt met projectdagen waarop iedereen aanwezig is. De daily scrum vindt dan ook alleen op die dagen plaats. Verder is er veel aandacht voor backlogsessies en refinementsessies met klanten en andere stakeholders.

Heert Zeelenberg geeft in het artikel Projectsucces vraagt ook inzicht in culturele verschillen aan aantal praktische overwegingen, tips en persoonlijke praktijkervaringen om de samenwerking in teams met daarin verschillende nationaliteiten te verbeteren. Hierbij worden vier tips nader uitgewerkt: toon respect en interesse voor cultuur, verwar cultuur niet met gedrag, wees je ervan bewust dat er processen zijn die jij niet waarneemt of kunt controleren en leiderschap staat centraal. (Naast de, in het artikel genoemde boeken is het boek The Culture Map van Erin Meyer een aanrader. Zie ook: https://hennyportman.wordpress.com/2018/12/02/the-agile-culture-map/ )

In Thuiswerken: hoe kunnen we in de flow raken? laten Nathalie Roskam en Remmelt van der Wal zien welke kenmerken (sociale ondersteuning, taakautonomie, monitoring en werkdruk) en uitdagingen (uitstelgedrag, ineffectieve communicatie, werk-privé balans verstoring, eenzaamheid) de werkperformance en welzijn (werkgeluk) bepalen. Daarnaast worden een aantal tips gegeven hoe je als projectmanager het team kan ondersteunen.

Ook de voor de lezer bekende projectfilosofen komen weer aan het woord. John Hermarije houdt ons in zijn column Een overvloed aan schaarste een spiegel voor hoe het gesteld is met de BV Nederland en doet een pleidooi voor een deltaplan Vernieuwing Arbeidsverdeling. Peter Storm vraagt zich af of we de klimaatdoelen moeten gaan halen middels een integrale aanpak of juist agile (klein, veel en snel)? Als we het halen van de klimaatdoelen zien als een reddingsactie dan zal snel ingegrepen moeten worden en is er geen tijd voor een allesomvattend integraal plan. Wellicht is Justdiggit met haar Cooling down the planet together doelstelling een mooi voorbeeld van zo’n agile aanpak.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. De boekrecensie van AgileBeyond. Alweer het tiende boekje in de KWD­Reeks. Een lekker vlotlezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waarde-principes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar.

ConclusieWeer een tijdschrift vol interessante artikelen. Ze zetten je aan het denken. Aan de andere kant is het wel een uitgave geworden waar direct toepasbare technieken, modellen en aanpakken minder aanwezig zijn. Is dit een onbedoeld voorbeeld van schaarste bij de redactieraad?

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.