Jeff Sutherland launches the Scrum@Scale Guide

Schermafdruk 2018-02-19 18.55.08Jeff Sutherland has developed a concise guide that layouts the key roles and artifacts for Scrum@Scale. It’s free and available for your use.

Jeff Sutherland: “Scrum@Scale was created to efficiently coordinate this new ecosystem of teams in a way that optimizes the overall strategy of the organization. It achieves this goal through setting up a minimum viable bureaucracy

Scrum@Scale offers a scale free architecture.

Scrum@Scale is:

  • Lightweight – the minimum viable bureaucracy
  • Simple to understand – consists of only Scrum teams coordinated by Scrum of Scrums and MetaScrums
  • Difficult to master – requires implementing a new operating model.

Scrum@Scale contains two cycles: the Scrum Master Cycle (the “how”) and the Product Owner Cycle (the “what”), each touching the other at two points. Taken together, these cycles produce a powerful framework for coordinating the efforts of multiple teams along a single path. The Scrum Master Cycle contains the following modules: Team-Level Process, Continuous Improvement & Impediment Removal, Cross-Team Coordination, Deployment and Product & Release Feedback. The first and the last module are part of the Product Owner Cycle too. Besides these modules we find the following modules: Strategic Vision, Backlog Prioritization, Backlog Decomposition & Refinement, and Release Planning.

Schermafdruk 2018-02-19 19.47.47

To scale Scrum in your organization across many teams Jeff Sutherland works with high performance teams of 4-5 people as the optimal size. If you need more people working on a single product, a team of max 5 teams can be created. These teams comprise a Scrum of Scrums (SoS) with representatives from the different teams (often the Scrum Masters) to coordinate the work (the how) and they hold a Scaled Daily Scrum (SDS). The Scrum of Scrums is a Scrum team too with its own Product Owner and a Scrum of Scrums Master (SoSM, compare the RTE in SAFe). If 25 people or 5 teams is not enough to develop one product, max 5 Scrum of Scrums can work together with a Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) with a SoSoSM (compare the STE in SAFe) and this can continue. 5 SoSoS’s can work together and form a model with 125 teams. Depending on the size of the organization this can continue. The final Scrum of Scrums of an organization is called the Executive Action Team (EAT).

The same mechanism is applied for the Product Owners synchronization. The group of Product Owners who need to coordinate the backlog for the 5 teams is called the MetaScrum. This MetaScrum is a Scrum team too with its own Scrum Master and Chief Product Owner (CPO, compare Product Management in SAFe, or The Chief Product Owner in LeSS). In line with SoS’s that can grow into SoSoS’s the MetaScrums can grow too. For 25 teams we see a MetaScrum with a CCPO (compare Solution Management in SAFe). The final Meta Scrum of an organization is called the Executive MetaScrum (EMS).

In the guide several examples are given of organizational design with several soSoS’s and MetaScrums as well as the Executive MetaScrum and Action Team supported by separate teams focusing on Legal/Compliance, Customer Relations and People Operations (Agile HR).

Conclusion. If I look at the Scrum@Scale material available on www.scrumalliance.org there is much more detailed information available regarding the different modules within the framework but the two cycles are connected at Team Level Process and Strategic Vision (in the just published definitive guide this is now Product & Release Feedback and I would say that makes sense). There you could also find differentiation at with level the module is used (team, Department, organization). Probably an evolution of the framework and to keep it as simple as possible by only using Scrum teams and SoS/MetaScrums. The organizational mechanism to scale Scrum is added (My first reaction where have I seen this before: compare goal driven agile on my blog). If it makes sense to keep Customer Relations (is this not a PO or MetaScrum task?), legal/compliance, HR etc. out of the Scrum teams is food for discussion.

Have a look by yourself at www.scrumatscale.com were you can download the guide.

Advertisements

Review: How to lead self-managing teams?

513EGuoKb3L._SX322_BO1,204,203,200_How to lead self-managing teams? Changing leadership from sheepherding to beekeeping – A business novel is written by Rini van Solingen. Rini is the author of, among other books, ‘The power of Scrum’.

In many books on agile, scrum, agile project management, etc., the notion of servant leadership is encountered, but what is exactly meant by serving leadership is not obvious. In this easy to read book, the author has managed to clarify servant leadership and he gives lots of tips to become one!

The book tells the story of Mark, a manager at a large supermarket chain that switches to self-organizing teams. During a holiday Mark visits his grandfather, who in a number of conversations takes him along in his own change from shepherd to beekeeper. Mark’s grandfather shows him how his former role as shepherd is comparable to a more authoritarian leadership style and how he had to change his leadership style in order to be successful as a beekeeper. Mark translates the conversations with his grandfather in a number of lessons for his own organization.

At the end of each chapter you get an overview of the lessons Mark has learned. For example in the chapter Cabinets and Frameworks Mark’s grandfather tells you that you have to give your bees a certain amount of living space in the hive (cabinet). Not too little, but also not too much. And you must ensure that they continue to work within that space. This results in a number of points of attention that Mark links to the lesson: Pick and protect the frameworks. The following six lessons are discussed (See the accompanying figure in which the lessons and accompanying points of interest are expressed):

  • Lesson 1: Harvesting frequently gets results
  • Lesson 2: Disrupting operational direction
  • Lesson 3: Pick and protect the framework
  • Lesson 4: value the apparent chaos
  • Lesson 5: Removing barriers
  • Lesson 6: Let go of your ego

Beeshepperd (180211) v1.0To download:  QRC Servant leadership

In a final chapter, the author summarizes the servant leadership lessons as discussed in the story of Mark and his grandfather, in a simple model. The author calls this the bee-shepherd model (see figure).

Conclusion

A must-read for project or program managers (and other managers) who have to deal with self-organizing (scrum) teams and want to know how to deal with these self-organizing teams and what you have to do, to make this possible and be a servant leader too.

Servant leadership becomes tangible by this book. Because it is written in a smooth narrative style, you can read it in a few hours and you get material to give it a thought and practice with servant leadership for the coming months.

To order: How to lead self-managing teams?

Recensie: Vakblad Projectmanagement nr. 3

Schermafdruk 2018-02-02 19.51.16En daar is de derde editie van het Vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement alweer. Acht artikelen en vier columns die je prikkelen en die je inzicht en handvatten geven om je verder te ontwikkelen als projectmanager.

Wat mij betreft zijn gedragscompetenties en vaardigheden van projectmanagers de rode draad in dit nummer. Competenties en vaardigheden die je verder kan ontwikkelen en inzetten maar die je ook helpen bij je toekomstige, wellicht veranderende rol als projectmanager.

Wat komen we zoal tegen? Het openingsartikel biedt inzicht in de ontstaansgeschiedenis van projectmanagement tijdens het Manhattan project en de raket projecten Atlas en Apollo om vervolgens aan te tonen dat het tijd wordt dat de projectmanager zich los moet maken van zelfrestrictie. Deze eerste projecten gebruikten trouwens verschillende agile technieken zoals bijvoorbeeld experimenteren en openhouden van opties maar zijn door ons eigen toedoen veel te sterk ontwikkelt in de richting van een controlegerichte, gefaseerde aanpak. Interessant is de geboden hybride aanpak waarbij onderscheid gemaakt is tussen deelprojecten met en zonder voorspelbare onzekerheid om daarmee terug te keren naar een situatie waarin men probeerde het onmogelijke waar te maken zoals daar sprake van was tijdens die eerste genoemde projecten (hoe leuk kan de rol van projectmanager toch weer worden!).

Een volgend artikel gaat in op de veranderende rol van de projectmanager in de agile organisatie. Wat betekent dat voor je eigen rol als projectmanager, naar welke andere rollen zou je kunnen toegroeien. Welke gedragsveranderingen spelen hierbij een belangrijke rol (b.v. faciliteren, verbinden, transparantie, focus op waarde, gedeeld eigenaarschap, omgaan met zelforganiserende teams en regelmatige rechtstreekse communicatie)?

Ook een case over de nieuwe projectaanpak bij de gemeente Roosendaal levert interessante inzichten over collectieve intelligentie en culturele samenhang op. Welke mooie dingen ontstaan er als gevoel en ratio elkaar ontmoeten? Fraai ook de visuele weergave van de uitkomst van een vergadering. Om jaloers op te worden.

Is samenwerking trouwens te meten? In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen managementteams en realisatieteams waarbij het uitgangspunt is dat ze verschillend samenwerken en dus verschillend gemeten moeten worden. We krijgen een realisatieteambarometer voorgeschoteld waarbij de mate van samenwerking aan de hand van 10 vragen kan worden vastgesteld (ik zou zeggen ga er direct mee aan de slag). Voor het meten van managementteam vaardigheden wordt gekozen voor de methode van Lencioni (zie mijn recensie van zijn boek De vijf frustraties van teamwork).

Het artikel Hoe laat je een project succesvol landen – vergroot acceptatie door effectieve interventies beschrijft het veranderkompas met zijn vijf drijfveren (zie youtube filmpje onderaan) en geeft een mooi overzicht van verschillende interventies (zwartkijksessies, klantsessies, implementatie dashboard, inzetten key users, veranderingen formeel laten benoemen, webinars, werken met persona’s, de klantarena, e-learning en anchoring day).

Verder biedt het artikel Hoe is een succesvol projectteam te ontwikkelen inzicht in een aantal meer bekende teammodellen zoals Belbin rollen, Tuckman teamfasen, Lencioni (zie hiervoor) en situationeel leiderschap van Hersey. Interessanter is het tweede gedeelte waarin ingegaan wordt op interventies die projectmanagers kunnen nemen om een projectteam te laten groeien alsmede interventies om individuele teamleden te laten groeien (afgezet tegen frequentie en impact) en welke aspecten in de praktijk als belangrijk worden gevonden om als team succesvol te kunnen zijn.

Naast de rode draad een tweetal artikelen die er een beetje bijhangen. Enerzijds een stukje kennisoverdracht over een nieuwe Deense, zich nog in co-creatie ontwikkelende methode Project Half Double – Betere projecten in de helft van de tijd (zie ook mijn blog) en het artikel over cloudmigraties. In dat laatste artikel wordt inzicht geboden in succesfactoren bij cloudmigratieprojecten. Wellicht zou Value Based Projectmanagement (zie mijn blog over het bijbehorende KWD boekje) hier nog behulpzaam kunnen zijn?

De vier columns prikkelen, verwarren en zetten je aan het denken. Peter Storm gaat in op de toegevoegde waarde van de projectmanager bij het creëren van nieuw, gezamenlijk en energie gevend inzicht. Ben Berndt, koppelt de filosofie van Zygmunt Bauman zoals beschreven in Liquid Modernity aan de huidige agile hype en komt op de prachtige omschrijving vloeibaar agile (waarbij ik me dan weer afvraag of agile ook vast zijn?). Jitske Kramer, een van de key-note sprekers tijdens de laatste KWD dag, kijkt naar projectenwerk als mensenwerk. Luistert de projectmanager naar wat niet gezegd wordt? Tenslotte legt John Hermarij zijn vinger op een veelheid aan bloggers en sprekers die van alles pretenderen, mythes weten te ontrafelen en precies weten wat bijvoorbeeld de valkuilen van agile werken zijn, zonder dat te kunnen onderbouwen.

Conclusie. Wederom een heel leesbaar en leerzaam blad. Wel, ten opzichte van de eerste twee nummers wat meer tekst en minder foto’s. Wat mij betreft iets meer foto’s om het blad luchtig te houden. Zoals gezegd het lezen weer meer dan waard. Prikkelende columns die je soms verwarren maar juist ook weer aan het denken zetten. Een aantal handige checklists zoals bijvoorbeeld de teambarometer en uiteraard voor velen soms bekende en soms minder bekende nieuwe inzichten.

Ben je al geabonneerd op het blad dan verschijnt het binnenkort in je brievenbus. Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Veranderkompas

Review: The Five Dysfunctions of a Team

9780787960759-480x600In the book The Five Dysfunctions of a Team – A leadership fable Patrick Lencioni explains the essence of collaboration within a team. The book has been available for a number of years, but I found it on many lists, for example as one of the recommended books within SAFe, so that my curiosity was triggered.

The book consists of two parts, where the first, most voluminous part tells a fable in which we see a non-functioning management team struggle in her sometimes difficult way to a truly cooperative team and the second part deals with understanding of and countering the five dysfunctions.

In the fable, we follow the newly appointed CEO Catherine, who was commissioned by the board to turn the management team into a truly collaborative team that can produce results. In a number of off-sites she starts with het management team to build a real team. She explains step by step everyone the triangle with the five dysfunctions of team. As a first step, she discusses what “absence of trust” means. Through a number of exercises, she works on improving mutual trust. Then she grasps the fifth frustration ‘inattention to results’ and sets the goal for the coming period with the group. Through a variety of exercises, the other three frustrations also come up for ‘fear of conflict’, ‘lack of commitment’ and ‘avoidance of accountability’. It is as expected, really learning by mistakes, three steps forward and two steps back, but eventually a real team emerges.

The Five Dysfunctions of a Team (QRC, 180123) v1.0To download: The Five Dysfunctions of a Team (QRC, 180123) v1.0

In the second part the author zooms in on the triangle used in the fable with the five dysfunctions. We get a summary of the model and a team questionnaire containing fifteen questions to determine which dysfunctions are / are not applicable for the team

Subsequently, we get for each dysfunction, characteristics of teams where the dysfunction is present and characteristics of teams that have mastered the dysfunction. In addition, we get a number of suggestions on how to counter the dysfunction and what role the leader should play in this.

Finally, the relationship between the various dysfunctions is explained. The first step is trust. If there is trust, one dares to enter into conflicts through which involvement is created. By being involved one feels accountable and with this the desired results can be achieved.

Conclusion: an easily readable book that clearly highlights the essence of teamwork. The five dysfunctions offer a nice handle to show whether or not a team is functioning properly. A must read for agile teams. The team questionnaire (fifteen questions) is a simple tool to determine which dysfunctions are / are not applicable for the team. If you look further at the suggestions offered to tackle the dysfunctions, you will get a toolbox to turn a group of people into a real team. It’s a pity that the suggestions offered are not more concrete.

To order: The Five Dysfunctions of a Team

9780470823385-480x600For those who prefer a manga like edition, I can recommend the illustrated leadership fable The five dysfunctions of a team, illustrated by Kensuke Okabayashi (see example pages)

To order: The Five Dysfunctions of a Team (Manga edition)

 

Schermafdruk 2018-02-01 20.24.59

 

Recensie: De 5 frustraties van teamwork

9789047001966-480x600In het boek De 5 frustraties van teamwork – Hoe zorg je ervoor dat samenwerken leuk blijft legt Patrick Lencioni de essentie van samenwerking binnen een team uit. Het boek is alweer een aantal jaren beschikbaar maar ik kwam het tegen op vele lijstjes, bijvoorbeeld als een van de aanbevolen boeken binnen SAFe, zodat mijn nieuwsgierigheid getriggerd werd en een recensie op zijn plaats is.

Het boek bestaat uit twee delen, waarbij het eerste, omvangrijkste, deel een parabel vertelt waarin we een niet functionerend managementteam zien worstelen in haar soms moeizame weg naar een echt samenwerkend team en het tweede deel ingaat op het begrijpen en tegengaan van de vijf frustraties.

In de parabel volgen we de net aangestelde CEO Catherine die van het bestuur de opdracht had gekregen om van het managementteam een echt samenwerkend team van te maken die resultaten kunnen neerzetten. In een aantal off-sites gaat zij met het managementteam aan de gang waarbij zij de driehoek met de vijf frustraties van teamwork stap voor stap met iedereen doorleeft. Als eerste stap bespreekt ze wat ‘afwezigheid van vertrouwen’ betekent. Middels een aantal oefeningen werkt ze aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen. Vervolgens pakt ze de vijfde frustratie ‘te weinig aandacht voor resultaten’ beet en stelt met de groep het doel voor de komende periode vast. Middels een scala aan oefeningen komen ook de andere drie frustraties ‘angst voor conflicten’, ‘gebrek aan betrokkenheid’ en ‘verantwoordelijkheid mijden’ aan bod. Het is zoals te verwachten, echt vallen en opstaan, drie stappen vooruit en twee stappen terug maar uiteindelijk ontstaat een echt team.

De vijf frustraties van teamwerk (QRC, 180121) v1.0Downloaden: De vijf frustraties van teamwerk (QRC, 180121) v1.0

In het tweede deel zoemt de auteur in op de in de parabel gehanteerde driehoek met de vijf frustraties. We krijgen een samenvatting van het model en een teamonderzoek vragenlijst met daarin vijftien vragen om vast te stellen welke frustraties wel/niet een probleem vormen voor het team.

Vervolgens krijgen we per frustratie karakteristieken van teams waar de frustratie aanwezig is en karakteristieken van teams die de frustratie onder de knie hebben. Daarnaast krijgen we per frustratie een aantal suggesties hoe de frustratie is tegen te gaan en welke rol de leider hierbij moet spelen.

Tenslotte wordt de relatie tussen de verschillende frustraties toegelicht. De eerste stap is vertrouwen. Als er vertrouwen is durft men conflicten aan te gaan waardoor betrokkenheid wordt gecreëerd. Door betrokken te zijn voelt men zich verantwoordelijk en hiermee kunnen de gewenste resultaten geboekt worden.

Conclusie: een vlot leesbaar boek dat de essentie van teamwork helder naar voren brengt. De vijf frustraties bieden een mooi handvat om te laten zien of een team wel of niet goed functioneert. Een must voor agile teams. Middels de teamonderzoek vragenlijst wordt een eenvoudig instrument aangeboden om middels vijftien vragen vast te stellen welke frustraties wel/niet een probleem vormen voor het team. Kijk je verder naar de aangeboden suggesties om de frustraties te lijf te gaan dan krijg je een gereedschapskist om van een groep mensen een echt team te maken. Alleen jammer dat de geboden suggesties niet wat concreter uitgewerkt zijn.

Bestellen: De 5 frustraties van teamwork

Recensie: Toolkit voor agile leiders

9789024415601-480x600Steeds meer organisaties schalen het aantal agile teams op. IPMA is ondertussen ook begonnen met certificering op agile leadership niveau, dus boeken waarbij agile leadership centraal staan zijn nu actueel en noodzakelijk. Peter Koning heeft zijn ervaringen met agile leiderschap vertaalt in praktische handvatten en op papier gezet middels het boek Toolkit voor agile leiders – Leidinggeven aan wendbare teams.

De auteur heeft zijn boek opgedeeld in vier delen waarbij in ieder deel een vaardigheid en twee bijbehorende hulpmiddelen of tools beschreven worden. Ieder deel wordt afgesloten met wat het vraagt van de agile leider en concrete acties. De vier delen beschrijven de volgende vier vaardigheden van agile leiders:

  • Inspireer op het doel
  • Faciliteer eigenaarschap
  • Leer sneller
  • Ontwerp op betere gewoontes

Iedere tool wordt in een afzonderlijk hoofdstuk nader uitgelegd en mogelijke valkuilen bij het toepassen worden toegelicht. De acht besproken tools of hulpmiddelen zijn:

  1. Key Value Indicator (KVI)
  2. Impactladder
  3. Eigenaarschapmodel
  4. Vrijhedenmatrix
  5. Time to learn (T2L)
  6. Validated Learning Board (VLB)
  7. Gewoontematrix
  8. To-GRIP

TVAL (QRC, 180113) v1.0

Downloaden: TVAL (QRC, 180113) v1.0

De Key Value Indicator (KVI) is voor het team de belangrijkste indicator voor waarde creatie (bijvoorbeeld conversie op een website: hoeveel % van de bezoekers koopt een product). De KVI maakt de relatie tussen klantimpact en waarde concreet. De Impactladder kan gebruikt worden bij het brainstormen over en het concretiseren en het visualiseren van de klantimpact op zowel de korte als de lange termijn. Dit helpt teams hun producten en diensten continue te verbeteren. Zowel de KVI als de impactladder helpen de agile leider bij het stellen van inspirerende doelen (het wat, niet het hoe).

Het eigenaarschapmodel visualiseert wat teams nodig hebben om eigenaarschap op te pakken. Hierbij wordt gekeken naar enerzijds de volwassenheid van het team en anderzijds de vrijheid die het team krijgt. Een onvolwassen team met te veel vrijheid of een volwassen team met te weinig vrijheid levert frustratie en is daarmee een risico. De vrijhedenmatrix geeft aan welke vrijheden en verantwoordelijkheden het team op welk moment heeft. Deze tool is gebaseerd op het Delegation Board van Jurgen Appelo. Hierbij wordt per onderwerp aangegeven welke vrijheden het team zich kan veroorloven rekening houdend met de volwassenheid van het team. Zowel het eigenaarschapmodel als de vrijhedenmatrix helpen de agile leider bij het faciliteren van eigenaarschap.

Het Validated Learning Board (VLB) visualiseert het leerproces van het team waarbij zes stappen worden onderkend: schetsen, bouwen, opleveren, gebruiken, leren, geleerd (done). Ieder idee of functionaliteit wordt middels een kaart (post-it) gevisualiseerd. Time to Learn (T2L) geeft de leersnelheid van het team aan, dus de tijd die nodig is om een idee door alle stappen van schetsen tot geleerd te laten lopen. Door de T2L trend te volgen en op basis daarvan de T2L te verkleinen kan steeds sneller waarde worden toegevoegd.

De gewoontematrix biedt ondersteuning bij cultuurverandering en het ontwerpen van nieuwe gewoontes. De gewoontematrix helpt bij het brainstormen over ongewenste effecten en achterliggende ongezonde gewoontes en helpt gezonde gewoontes te ontwerpen. TO-GRIP ondersteunt de agile leider in het doorvoeren van grote verbeteringen door een aantal teams middels het creëren van een veilige omgeving, waarbij de eerste letters staan voor: Team (Samenstellen team), Owner (Informele leider met mandaat), Goal (Uitdaging, KVI), Rhytm (Timebox, T2L), Insight (VLB, Doel, Trendlijn KVI, T2L) en Period (Wanneer evalueren). TO-GRIP en de gewoontematrix ondersteunen de agile leider bij het ontwerpen van betere gewoontes.

Op www.tval.nl kan men extra voorbeelden en templates van de verschillende tools vinden. Ook is daar een toepasselijke youtube video te vinden over social conformity (of peer pressure) in een wachtkamer als achtergrondinformatie bij de gewoontematrix.

Conclusie: Een prettig leesbaar boek met praktische handvatten voor de (beginnende) agile leider. Het gebruik van de impactladder, de gewoontematrix en vooral het eigenaarschapmodel zijn tools die ik niet kende maar waarvan de toegevoegde waarde duidelijk is. Andere tools waren mij bekend en ook daarvan is de toegevoegde waarde voor de agile leider evident. Bij het beschrijven van de fasen van volwassenheid van de teams mag m.i. een verwijzing naar de fasen van Tuckman niet ontbreken. Ook zou ik duidelijker aangeven dat de VLB een kanbanbord betreft en dat het toevoegen van Work in progress (WIP) limieten per stap wellicht, naast zo klein mogelijke initiatieven, de belangrijkste niet genoemde versneller van T2L op kan leveren. Ook de T2L is onder een andere naam veel bekender, namelijk de cycle time in een Cumulative Flow Diagram (CFD). Zo’n CFD kan de agile leider nog veel meer inzicht geven. Tenslotte vind ik het jammer dat de auteur bij TO-GRIP aangeeft dat dit hulpmiddel geschikt is om een omgeving te creëren waarbinnen verschillende teams met elkaar verbeteringen doorvoeren terwijl de beschrijving van de tool uitgaat van één team. Maar, los van de gemaakte opmerkingen, een boek dat ik agile leiders zeker kan aanbevelen.

Bestellen: Toolkit voor agile leiders

Review: The Startup Way

9780241197264-480x600In the book ‘The Startup Way – How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth’, the author Eric Ries shows how you can apply the Lean Startup mindset and techniques in every organization. How do you ensure that you enable continuous innovation within the existing organizational structure? How do you create support and what opportunities and threats are there in scaling up such an internal startup?

The book consists of three parts. In the first part, we look at the modern company and we see why traditional management practices no longer satisfy. The second part describes a roadmap to transformation or the ‘how’ of The Startup Way. The last, smaller, part three ‘the big picture’ deals with the question of what happens when the transformation process is ‘completed’. Throughout the book we get a multitude of examples from the author’s own practice at companies such as GE, IBM, Intuit and the government of the United States.

In the first part the modern company is designed. What does uncertainty mean, how do we deal with failures, what is the role of the leader when the way in which companies grow up, changes and to which you can recognize a modern company. A next chapter focuses on entrepreneurship as a missing function and zooms in on the startup as an atomic unit of work and the integration of startups in the organization. It is a startup state of mind. It’s all about the team. Think big. Start small. Scale fast. We get a tour through various start-up methods. A separate chapter is devoted to refreshing knowledge of and lessons from The Lean Startup and we get many types and examples of MVPs. This part ends with a chapter on a management system for innovation at scale. Within The Startup Way, general and entrepreneurial management are connected through the following shared values: commitment to truth, discipline, excellence and continuous improvement.

In the second part the ‘how’ of the startup method is in the spotlights. Several chapters follow the three phases of The Startup Way: critical mass, scaling up and deep systems and thus provide a roadmap for transformation. The three phases at both team, division and company level can be followed. For each phase, many patterns and examples are discussed with the comment that it is not a step-by-step manual.

Phase one: critical mass:

  • Start small
  • Build dedicated, cross-functional teams
  • Wield the golden sword (clearing away bureaucratic obstacles)
  • Design a good experiment (hypothesis, next action, risk containment, a tie between what is measured and one hypothesis)
  • Create new ways to measure success (leading indicators)
  • Work by exception
  • Translate this way of working into terms the organization can understand.

Phase two: Scaling up:

  • Identify the challenges faced by pilot teams
  • Implement a widespread rollout
  • Identify and make use of executive-level champions
  • Train representatives of all internal functions
  • Establish an in-house coaching program
  • Set up the mechanisms of metered funding and growth boards

Phase Three: Deep systems:

  • From gatekeeper functions (delayed) to enabling functions (accelerated). Create a one-page guide that laid out, in plain English, a series of parameters within which teams would be pre-cleared to work
  • Dual roles: support the entrepreneurial efforts of product and project teams and create their own entrepreneurial process to streamline their own functional responsibilities
  • Testing and validating
  • Ideas and way of working must become deeply baked into a company’s DNA.

Startup way (QRC, 180109) v1.0To download: Startup way (QRC, 180109) v1.0

This section concludes with a detailed explanation of the complex matter of innovation accounting. What is innovation accounting, the role of the growth board and the three levels (dashboard, business case and net present value) to translate the vague language from ‘learning’ to the hard language of dollars or euros.

Growth Board responsibilities:

  • To be the single point of contact of corporate accountability for an internal startup.
  • To act as the single clearinghouse for information about the startup for the rest of the corporation.
  • To provide metered funding to startups.

In the last part, the author sees as the most important application of The Startup Way to build an open and innovative society. How to create government policies that are entrepreneurial-friendly and to use The startup Way as a new social movement in order to respond to the following points:

  • An epidemic of short-termism
  • Lack of entrepreneurial opportunity
  • A loss of leadership
  • Low growth and instability.

Conclusion. If you have read the Lean Startup then this book is a great addition and offers practical tools, many examples and insights to drive the continuous transformation to more agility by using the internal startup as a building block and to promote entrepreneurship. But do not underestimate it, as a company to go through such a transformation is a hell of a job as this also clearly emerges in this not always easy to read book.

To order: The Startup Way