PM World Journal 2019 Editor’s Choice Awards

pmwj-award-logo-100xI published two papers in the PM World Journal during 2019:

  • Creatures that slow down portfolio delivery and how to kill them, By Marisa Silva (Portugal/UK) and Henny Portman (The Netherlands) – Oct 2019
  • A bird’s eye view of the Agile forest, By Henny Portman (The Netherlands) – November 2019

Fifty-seven original featured papers were published in the PMWJ in 2019, by authors around the world. Seven papers by authors in seven different countries were selected for special recognition. See: https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2020/02/200214-pmwj-2019-Editors-Choice-Awards-papers3.pdf

Awesome to see that these two papers received the 2019 Editor’s Choice Awards – Papers Category.

See for an updated version of the paper: A bird’s eye view in the Agile forest post

Overseeing 135 book reviews, what stands out?

I provided book reviews for all eight issues of a Dutch Project Management Magazine (Vakblad Projectmanagement). I used, for these eight reviews, book reviews that I wrote for this blog and www.managementboek.nl. On request of this Dutch PM magazine, I was asked whether one or more common threads could be discovered in all these underlying books. Since the first issue of this magazine appeared in 2017, I took the approximately 135 reviews that I posted on my blog in 2017-2019 as a starting point.

I have used the keywords from my conclusions of the reviews to generate a word cloud.

word cloud 135 boeken

If we look at the word cloud, a number of things stand out.

A lot has been written about frameworks. In my Bird’s eye view on the agile forest article I already describe and position approximately 70 agile frameworks. It now even contains a number of frameworks that help you achieve a more agile, organization-wide culture to support your agile delivery framework implementation.

The reviewed books in which a framework is central are all about project / product delivery frameworks. If I reviewed books describing the same framework, they are listed as separate frameworks in the word cloud, such as Scrum, DevOps and PRINCE2 and enlarging the word itself.

Many books are about business agility, culture and / or agile transition. And all these books indicate that the framework used does not really matter when achieving more agility. It is about accepting agile values ​​and principles throughout the organization (from top to floor). Think of organizations that do not trust their PO or do not give them a mandate, management that is not prepared to move decision-making as low as possible in the organization or organizations that do not consider the speed at which competitors develop (incrementally) or act as innovators and / or market disruptors. And all this in a world defined by the four-letter word VUCA (Volatile, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Another topic that stands out is portfolio management. Here too the focus is on agile portfolio management. But that does not alter the fact that, in addition to agile product development, there is still a need for more traditional project approaches and hybrid projects that include both (permanent) agile delivery teams and temporary (business change) teams. I expect that there will be more attention (read new books) in the coming period for hybrid or bimodal portfolio management (see also my blog about bimodal portfolio management).

Roles, competences and skills are central in many books. A number of books focus on the Product Owner, their techniques to be used and a book devoted to the most important competence in my view, namely saying no by the PO. Various books on the project manager, the sponsor and leadership were reviewed too. Apart from a few books about team coaching and teams, I have not seen any books specifically written for the Scrum Master.

Finally, I pick out one last topic. You can’t make it up that crazy or there is a canvas and accompanying book written for it. I name a few: project canvas, change canvas, stakeholder management canvas, portfolio canvas, business model canvas, team canvas, change canvas, et cetera. And that reminds me of my first book I had written more than 10 years ago about project management building block documentation in which a one-pager was central (and still is, see my recent AgilePM documentation blog).

In short, the most important common thread through these 135 reviewed books is agiliy. I wonder if 2020 will change this.

For more details on these 135 book reviews, see:

Recensie: Purpose – Het verhaal van de moraal

Paul Stamsnijder neemt ons met zijn het boek Purpose – Het verhaal van de moraal mee in de wereld achter purpose. Wat verwachten stakeholders, hoe bepaal je je eigen hogere doel. Welke soorten purpose zijn er? Hoe neem je je medewerkers hierin mee en hoe communiceer je hierover met de buitenwereld. Purpose is een zaak voor het hoofd, het hart en de handen. Hierbij staat het hoofd voor het weten, bezinning en voor wie doe je het. Het hart symboliseert het willen, de bezieling en het waarom. De handen vertegenwoordigen het doen, beweging en het hoe je het doet.

QRC (Purpose, 200201) v1.0Downloaden: QRC (Purpose, 200201) v1.0

Het boek is onderverdeeld in vijf delen. In het eerste deel laat de auteur zien waarom er nu zoveel aandacht is voor purpose. Purpose is perceptie en dat betekent dat je het begrip zowel positief als negatief kan uitleggen. De auteur hanteert hiervoor respectievelijk de dagdromers en de doemdenkers. De dagdromers zijn van mening dat purpose van invloed is op de samenleving. Purpose geeft zin aan bestaande en nieuwe medewerkers en is het moreel kompas. Purpose voedt verandering en drijft de reputatie. De doemdenkers daarentegen zien purpose als marketing en greenwashing. Zien het voordeel voor iedereen als een illusie. Zij zijn van mening dat een bedrijf gewoon geldt moet verdienen.

In de volgende drie delen staan het hoofd – wat verwachten onze stakeholders, het hart – waar gaan we voor en handen – hoe pakken we het aan, centraal.

Stakeholders worden steeds veeleisender. Een bedrijf dat alleen zijn verantwoordelijkheid neemt op operationeel of commercieel vlak is niet meer voldoende. Maatschappelijke aspecten zoals duurzaamheid, klantgerichtheid, circulariteit, goed werkgeverschap en innovatie spelen een steeds belangrijkere rol. Loze beloftes zijn risicovol en toets of je bedoeling wel relevant is voor alle stakeholders.

Een purpose bedacht in het hoofd moet doorzakken naar het hart. Hoe bepaal je je hogere doel aan de hand van je authentieke drijfveren. Een sterke purpose is geen doel op zich maar een uitgangspunt. Als je weet wat je wilt, komt het beste naar je toe. Purposes zijn te categoriseren door te kijken naar de beloftes die gedaan worden. De auteur onderkent dertien categorieën: beter, eerlijker, liever, bewuster, gemakkelijker, slimmer, veiliger, sterker, plezieriger, nabijer, gelijker, grootser en goedkoper. Per type purpose, bijvoorbeeld beter – de belofte van kwaliteit geeft de auteur een omschrijving en een aantal voorbeelden van bedrijven.

Het deel handen – hoe pakken we het aan gaat over de vraag hoe je je medewerkers meeneemt en hoe je in de verschillende fasen van je ontwikkeling communiceert over je maatschappelijke opgave.

In het laatste deel – begin bij jezelf volgt een toekomstvisie en gaat de auteur op zoek naar het moreel kompas en krijgen we een professionaliseringsmodel waarin je aan de hand van vijftien dimensies kan vaststellen op welk niveau van purpose je zit. Bij purpose 1.0 is het nobele doel vooral verantwoording (extrinsiek gedreven, nadat zich issues hebben voorgedaan). Purpose 2.0 zet het verdienmodel centraal (extrinsiek gedreven, als een middel om meer voorkeur en vertrouwen te genereren). Purpose 3.0 staat voor het vertrekpunt van de organisatie (intrinsiek gedreven, leidend voor al het denken en doen). Alleen als je klein begint, slaag je erin om je stakeholders niet alleen in het hoofd, maar ook in het hart te raken.

Conclusie. Een helder vlot lezend boek dat middels vele voorbeelden het begrip purpose tastbaar maakt en handvatten biedt om je eigen purpose te toetsen, helder te krijgen of aan te scherpen.

Bestellen: Purpose – Het verhaal van de moraal

 

The Business Technology Standard

The Business Technology Standard (or BT Standard, 4th edition) is an open-source management framework to plan, build and run information technology in today’s technology-driven business world.

Schermafdruk 2020-01-31 11.41.36

It gives a comprehensive picture of how to manage the overall business technology organization with pragmatic governance without compromising speed and agility. Using the Business Technology Standard on top of practices such as SAFe and DevOps for agile development and ITIL for service management, enables holistic management of different technology management functions.

Schermafdruk 2020-01-31 11.42.45

The Business Technology Standard consists of three complementary and consistent models and perspectives for unified information and digitalization management:

  • Operating model to define value creating flows and disciplines
  • Capability model to define disciplines and associated capabilities
  • Roles and responsibilities model to define identities, roles and responsibilities.

Schermafdruk 2020-01-31 11.42.58

The Business Technology Standard introduces several unique elements addressing the current challenges many organizations are facing with the digital development such as:

  • Value streams to cope with business diversity and differences in speed, agility and culture
  • Minimum viable governance to balance flexibility and governance in decision-making
  • Multi-speed development flows to respect development method differences (gate based development, sprint-based development and change request based development)
  • Unified roles to clarify the roles and responsibilities in a unified way.

On the corresponding website you can click on every elements of each model to get detailed information. You can download the BT Standard too (pdf, 135 pages): https://www.managebt.org

I added this framework in my ‘Bird’s eye view on the Agile forest’ article. See: https://hennyportman.wordpress.com/2019/11/17/a-birds-eye-view-on-the-agile-forest-article-published-on-pm-world-journal/

Recensie NR. 9 – 2020 Vakblad Projectmanagement

cover no 9Ondertussen alweer het negende nummer van het Vakblad Projectmanagement gelezen. Het blad wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland.

Luuk Ketel geeft in het hoofdartikel ‘Zonder projecten geen vooruitgang’ zijn beschouwing op 50 jaar projectmanagement. En dat het vooral projecten zijn die grote veranderingen hebben teweeggebracht. Hij vindt het projectenlandschap ondertussen wel complexer met de vele verschillende frameworks en aanpakken. Hij verwijst hierbij naar mijn boek Scaling Agile waarin 50 verschillende agile frameworks en aanpakken worden beschreven, waarvoor dank (binnenkort verschijnt trouwens een geheel herziene 2e druk waarin ondertussen 70 frameworks behandeld worden). Deze veelheid aan raamwerken komt later nogmaals aan bod in de column ‘De Mondrianisering van het Agile landschap’.

In het artikel ‘25 jaar focus op falen en mogelijke verbeteringen komen Hans Mulder en Jim Johnson van de Standish Group aan het woord. De Standish group heeft in de afgelopen 25 jaar een enorme CHAOS-database opgebouwd met daarin kengetallen van meer dan 100.000 projecten. Om de kans op succesvolle projecten zo groot mogelijk te maken moet je een winnende hand hebben. Een winnende hand omvat de volgende vijf kenmerken: een project moet klein zijn, het proces moet behendig zijn (zoals de Scrum-methodiek), het agile team is bekwaam in zowel het agile proces als de technologie, er is een bekwame producteigenaar of sponsor en de organisatie moet bekwaam zijn in emotionele volwassenheid. Ook vind je hier een weerslag van een interview met Jim Johnson die zijn mening geeft over frameworks en het effect van te veel regels.

Peter Storm geeft in het artikel ‘De bite van het BIT: een goed begin is nog niet het halve werk’ zijn visie op het BIT. Wat willen we nu eigenlijk bereiken met het BIT, controleren of leren en wat zou er dan nog extra gedaan moeten worden?

Leo Klaver interviewt Sabine Coumans die als projectmanager werkt bij KWD en vertelt over haar ervaringen bij de Onderwijsgroep Tilburg en het werken binnen KWD.

Het artikel ‘De psychologie van verandermanagement wordt nog niet goed begrepen’ van de hand van Leo Klaver gaat in op een onderzoek van  McKinsey. In dit onderzoek komen een aantal basisvoorwaarden aan bod die noodzakelijk zijn om werknemers anders te laten werken. Denk hierbij o.a. aan een goed verhaal, rolmodellen en het afstemmen van systemen op het gedrag van de medewerkers.

Jos van der Heiden zoekt in zijn artikel ‘Hoe is de waarde van software te bepalen?’ naar objectieve meetinstrumenten voor de product owner om waarde te bepalen. Het artikel is in tweeën geknipt waarin in dit eerste deel beschreven wordt dat de waarde van software afhankelijk is van de perceptie van de stakeholders van een project en daarmee wordt waardebepaling een onmogelijke opdracht. In het tweede deel ‘Hoe het waardecanvas de product owner helpt waarde te maximaliseren’ staat het waardecanvas centraal. Uitgaande van de balanced score card en het WSJF model bouwt hij zijn waardecanvas op.  Persoonlijk vind ik de kracht van het WSJF model zitten in de eenvoud en het relatieve karakter om daarmee items in een volgorde te zetten (niet meer en niet minder). Dit waardecanvas is m.i. veel te uitgebreid, maakt daarnaast gebruik van absolute getallen en schiet daarmee zijn doel voorbij, maar oordeel zelf.

Connie Aarsbergen-Ligtvoet en Liesbeth Rijsdijk sluiten hun vierluik over wicked vraagstukken af. In hun artikel ‘De governance van ‘wicked’ netwerken’ staat de vraag centraal waar je als projectmanager op moet sturen als er geen hiërarchie en geen concrete doelstellingen zijn? Hierbij wordt uitgegaan van de governance cirkel van Frans van Luit (toezicht – bestuur – beheersing – controle – informatie). De auteurs laten zien hoe netwerkorganisaties verschillen ten opzichte van traditionele (private en publieke) organisaties, waarvoor de governance cirkel oorspronkelijk bedoeld is?

Jaap Stoppels heeft het artikel ‘Governance and support in the sponsoring of projects and programs’, verschenen in Project Management Journal toegankelijk gemaakt. Hij biedt een opsomming van een aantal competenties waarmee een sponsor zowel kan gidsen als faciliteren.

Leo Klaver gaat in het artikel ‘Sell your project’ het gesprek aan over nut en noodzaak van beeldvorming met Peter de Zwart, projectmanager KWD, waarbij je niet alleen het project maar ook jezelf verkoopt. Hierbij is een visualisatie van het project op papier nog steeds een zeer krachtig communicatiemiddel waarbij een plaatje op een iPad in het niet valt.

Jack van Grunsven geeft in het artikel ‘Welke weg leidt naar Rome?’ Een overzicht van een aantal gangbare of nieuwe projectmanagementmethoden inclusief sterke en zwakke punten. Om een methode te kiezen kijkt hij naar structuur, stakeholders, bedrijfsdoelstellingen, beheersing en onzekerheid waarbij zijn voorkeur uitgaat naar het selecteren van best practices uit meerdere methoden.

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. Peter Storm vraagt zich af waarom het CBS zo weinig aandacht heeft voor de projectenmarkt die toch een substantieel aandeel in de economie heeft. ‘Meestervervalser’ John Hermarij veegt in zijn stukje ‘De Mondrianisering van het Agile Landschap’ de vloer aan met de vele agile raamwerken. Ben Berndt vraagt zich o.a. af in hoeverre de agile revolutie niet meer een evolutie is van het projectmanagementland of dat het slechts een symptoom is van het #-tijdperk?

Van mijn hand deze keer geen recensie maar een terugblik op drie jaar of te wel 135 projectmanagementboekrecensies en wat mij daarin vooral is opgevallen. Hierbij heb ik een aantal kernwoorden uit de verschillende recensies in een word cloud gevisualiseerd en van commentaar voorzien. 

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn!

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

The SCRUM Fieldbook

9780525573210-480x600J.J. Sutherland wrote The SCRUM Fieldbook – A master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future. I would say a virtual master class build around a backlog of approximately 40 items and clustered in 10 groups. Every chapter is dedicated to one group.

The first clusters of backlog items are related to the Agile Manifesto and the usage of Scrum itself. Important but the information can be found in other books too. The other clusters will move you into the master class. Have a look at some examples from the book related to specific backlog items:

  • Decision latency as a result of a study from The Standish Group. How much time is wasted waiting for a decision to be made? Measure your meetings. More than 40% of decisions made in meetings are overturned. Think about the last time you or your organization faced a crisis. Could you have acted more quickly? How could you change your decision-making process next time?
  • Too much structure, too much processes will have a negative impact on agility. If you have just enough structure to ride the edge of chaos, that’s where interesting things happen. Creativity blossoms and can be channeled. Ideas are generated and applied. There is freedom of expression but also some controls in place to focus.
  • A structural reorganization emerged as the goal shifted from output (making sure everybody was busy) to outcome (getting to done).
  • Know the power of no. Choices have to be made.
  • Find your ba. It’s a shared space between individuals that is the foundation for knowledge creation. When you are in a partnership or participating on a team or teams aligned on a single goal, you create something larger than the sum of the parts.
  • Your structure is your culture. And your culture is your limits. A rigid structure begets a rigid cultural and product architecture.
  • You need to create an environment that ensures the Scrum values are present. This is when you strike out at the bureaucracy that slows things down and frustrates everyone. But what structure should you have? Where do you begin? For the most part you do need some hierarchy, because you don’t want chaos, but you want just enough hierarchy – the minimal viable bureaucracy.
  • Once you reshape your structure, a new culture emerges. Organizations, families, people are all complex adaptive systems.
  • Focus maximum team effort on one item in the product backlog and get it done as soon as possible (swarming).
  • Watch out for anti-patterns. The problem with à la carte Scrum. Use data for decisions, not opinions. Don’t outsource competence. If you outsource how to do it, you don’t internalize the knowledge. Remove them one by one.

Conclusion. A book about the world behind Scrum. It will help to expand your knowledge how to use Scrum to accelerate performance and getting things done. You got a lot of examples using Scrum in and outside IT. Definitely worth reading.

To buy: The SCRUM Fieldbook

 

Review CHAOS Report 2018

Schermafdruk 2020-01-03 11.19.55Every two years the Standish Group publish a new CHAOS Report. These reports include classic CHAOS data in different forms with many charts. Most of the charts come from the CHAOS database of over 50,000 in-depth project profiles of the previous 5 years. You have probably seen some of those yellow-red-green charts showing e.g. challenged, failed and successful project percentages.

Every report contains an in-depth study regarding project performance. This CHAOS Report 2018: Decision Latency Theory: It’s All About the Interval presents the root cause of software project performance. A highlight of this report is their analysis and thought leadership what makes a project succeed with the winning hand and what makes a losing hand.

In the CHAOS Report 2018 are five main sections:

  • Decision Latency Theory
  • Winning Hand
  • Classic CHAOS
  • Factors of Success
  • Skills of the Factors of Success

Decision Latency Theory

Decision latency theory states: “The value of the interval is greater than the quality of the decision.” Or with other words, if you want to improve project success, you have to speed-up your decision-making. The Standish Group studied this decision latency for over a decade and stated that a project will create one decision for every $1,000 in project labor cost. If it takes many hours to make a decision, there is probably a lot of overhead involved (e.g. escalating to higher management layers) and you will have difficulty to stay within time and budget. You have to find ways to reduce this interval by decentralize the decision making, by eliminating steps that take time but have no value, by killing many of those crowded useless meetings, et cetera. Simply reducing decision latency can improve your project performance by 25%. In the report several graphs are shows as well as tables with the cost of decision latency and the resolution (skill level) by decision latency.

Winning Hand

In the previous CHAOS Report 2016 the five cards of a winning hand for project success were introduced:

  • First card: The project needs to be small
  • Second card: The product Owner or sponsor must be highly skilled
  • Third card: The process must be agile
  • Fourth card: the agile team must be highly skilled in both the agile process and the technology
  • Fifth card: The organization must be highly skilled at emotional maturity

As long as I have seen output from CHAOS reports, the project size and a committed project sponsor were always in the top 3 of their factors of success. For each card you get a graph showing the effect on challenged, failed and successful projects (effect of project size, effect of good sponsor, effect of the agile process with skilled teams, effect of using skilled teams and the effect of emotionally mature teams). And, as you can imagine, a combination of cards will increase the chance of project success, definitely when you are highly skilled at decision latency.

Classic CHAOS

The CHAOS database includes six individual attributes of success: on budget, on time, on target, value, on goal and satisfaction. The Standish Group started with a traditional metrics of success by looking at: “on time, on budget, and on target”. This means in this CHAOS Report 2018 for the year 2017: successful: 36%, challenged: 45%, failed: 19%. If they use their “modern” definition of success: “on time, on budget, with a satisfactory result.” You get almost the same results (33%, 48%, 19%).

In this report we get a new definition of success that they call “pure success.” Pure success is the combination of high customer satisfaction with high return on value to the organization. Related figures for the year 2017 are: successful: 14%, challenged: 67%, failed 19%.

Another table with figures that is presented shows the resolution of strategic goal (precise, close, loose, vague, distant and failed) versus value management (very high value, high value, average value, low value and very low value).

For each of the five cards we get a table with percentages for successful, challenged and failed. Tables for resolution by project size, resolution by project sponsor skills, and resolution by method. If you are using agile or non-agile and the project size is small the outcomes are more or less the same. When increasing project size an agile method becomes more successful. Looking at team technical skills you get two tables. One showing a four-point range and the other a five-point range of skills.

This part is finalized by looking at project resolution by industry where banking shows the highest and telecon the lowest percentage of successful projects and by project type (developed from scratch … purchased application of the shelf).

Factors of success

Every year since 1995 the Standish Group creates a list of 10 attributes and their relative weight that they call the factors of success. The top three for 2018 are decision latency, minimum scope and project sponsors. For each of the ten factors you get an explanation and a table showing percentages of successful, challenged and failed related to resolution of the specific factor (e.g. skill level).

Skills of the Factors of Success

Schermafdruk 2020-01-03 17.10.36For each of the factors of success you get a set of five skills that help to improve that factor. E.g. if you look at decision latency you can use the following skills to reduce decision latency: reducing decision latency reduces the interval between decisions, make quick decisions, distribute decisions, rapid consensus, and decision pipeline. Or if you look at minimum scope one of the skills to promote minimum scope is a simple vision. Of the features available to most mission-critical applications, 20% are used “often,” 30% “infrequently,” and a full 50% are used “almost never.” In total you get 50 skills that not only improve latency but can also be implemented at very little cost.

Conclusion. CHAOS stands for the Comprehensive Human Appraisal for Originating Software. It’s all about the human factor. If you are looking for areas of improvement of your organizational project management skills, this guide gives a great overview where you could get the highest benefits from your investments. It gives excellent insights in root causes for project failure or success.

To buy this report: www.standishgroup.com/store/