Terug naar het oude normaal

Af en toe bied ik op mijn blog ruimte aan een gastblogger. Deze keer een column van een oud-collega van mij: Ben Berndt die parallellen trekt tussen transformaties van analoog naar digitaal en van waterval naar agile of is het juist andersom?

Ik werd getriggerd door de  regelmatig voorkomende kreet ‘digitale transformatie’ dat vaak in één adem wordt genoemd met agile werken. Maar hoe ‘digitaal’ is agile werken eigenlijk? Via parallel denken kom ik tot een -althans voor mij- onverwachte conclusie.

Transformatie suggereert een IST en een SOLL situatie in die zin dat je op weg bent naar die SOLL situatie. Die SOLL situatie, het eindpunt  van de transformatie, is blijkbaar ‘iets’ digitaals. 

Het tegenovergestelde van digitaal is analoog. Ik kan niet anders dan concluderen dat dit onze vertrekpositie betreft, de IST situatie. We reizen met andere woorden van een analoog platform naar een digitaal platform. 

Dit suggereert eveneens dat het analoge is achterhaald. Anders hoeven we immers niet te transformeren.

Analoog betekent volgens Van Dale (ook) “een analogie inhoudend”. Ik houd wel van analogieën, van analogisch denken.

Zo ben ik een groot liefhebber van mechanische, dus analoge horloges. Recentelijk kocht ik trouwens nog een Casio digitale re-make; maar dat is toch meer vanwege de retro look; de tijd in cijfers.  Nee, smullen doe ik pas van zo’n mooi stuk fijnmechanica waarbij de stand van de wijzers de tijd aangeeft. En dat met een hoge mate van waarschijnlijkheid al naar gelang of het horloge voldoende is opgewonden. De gevisualiseerde tijd kent dus enige mate van onzekerheid. Zo’n horloge geeft met andere woorden ruimte voor interpretatie. Zo kan je melden dat het een paar minuten voor vijf is. Dat gaat niet bij een digitaal horloge; daar is het 17.57 uur of 17.58 uur. Een mechanisch horloge houd je ook bij de tijd, of beter gezegd bij de les. Immers, over opwinden gesproken, je moet de veer regelmatig aanspannen (ontspannen doet het vanzelf). Daarbij komt dat je het horloge zo nu en dan moet resetten teneinde zeker te zijn van de juiste tijd.

Bij het overdenken van deze analogie kwam ik tot de ontdekking dat Agile, de agile manier van (projectmatig) werken tot het analoge tijdperk behoort en de waterval manier van projectmatig werken tot het digitale tijdperk. Dat zou dan weer -in het licht van bovenstaande- betekenen dat ik op weg ben naar de waterval manier van werken, of mogelijk terugkeer, want ook dat is transformeren, naar de waterval manier van werken. Dan zijn we het agile station al weer gepasseerd en op weg naar een nieuw normaal. Allerlei artikelen vieren trouwens al langer de samenkomst van Agile en Waterval, zeg maar Agile met meer governance.

Maar waarom zou Agile tot het analoge tijdperk behoren vraagt u zich mogelijk af. Ik trek de analogie van het analoge horloge even door naar de agile manier van werken. De analoge stap tussen twee waarden is aanzienlijk ruimer dan de digitale stap tussen twee waarden. Dat geeft mogelijkheden voor scenarioplanning en dat past bij Agile, de analoge tijdsaanduiding is wat onzekerder dan de digitale tijdsaanduiding en omgaan met onzekerheid past beter bij de agile manier van werken, een analoog horloge moet je vaker resetten en ook dat past beter bij Agile waar meer ruimte is voor flexibiliteit en wendbaarheid, een analoog horloge moet je vaker opwinden na ontspanning en dat past weer goed bij de agile zelforganisatie; ik bedoel je zorgt er zelf voor hoe zeer je het horloge, dat wil zeggen jezelf, opwindt. Tenslotte visualiseert een analoog horloge de tijd en visualisatie schijnt vooral iets van deze agile tijd te zijn. Waterval met zijn nadruk op precisie planning, enge scope, uitgeschreven requirements en protocollen behoort tot het digitale tijdperk. Daarover kan ik verder kort zijn. Wel bijzonder trouwens dat de ontdekking van Waterval gelijk opliep met het lanceren, destijds in de jaren ’70 van het digitale horloge. Tot zover deze niet uitputtende opsomming. 

Kortom we zijn eerder op weg naar een analoge revival dan naar een digitale transformatie. Of mogelijk slokt het analoge het digitale wel op tot een nieuw normaal. Het zijn verwarrende tijden.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 11 – 2020

Alweer het 11e nummer van het vakblad.

In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het thema van dit nummer: digitale transformatie. Enerzijds biedt digitale transformatie vele voordelen maar anderzijds levert het anderen juist nadelen. Hoe gaan we hiermee om wat is het effect op onze maatschappij, milieu, gezondheid en andere vitale zaken waar we met zijn allen afhankelijk van zijn?

In ‘Managen van digitale transformatie projecten’ beschrijft Peter Storm wat er wordt bedoeld met digitale transformatie projecten (resulterend in wijzigingen in het externe domein, het business model, de primaire processen en de organisatiecultuur en -structuur) en het voor de hand ligt om een combinatie van conventionele, agile en transformatie specifieke hulpmiddelen te gebruiken bij de digitale transformatie. Aan de hand van voorbeelden van het KEI programma en het NOS digitaliseringstraject laat hij zien dat een specifieke aanpak niet werkt.

In ‘Logos, pathos en ethos van digitale transformaties’ beschrijft Remmelt van der Wal de uitkomsten van een onderzoek over digitale transformaties onder 23 projectmanagers. De vragen hebben betrekking op ervaringen met digitale transformaties ,slaag- en faalfactoren, de aanpak van transformaties en welke agenda’s hierbij een rol spelen. In volgorde van belangrijkheid passeren de intellectuele agenda (logos), de emotionele agenda (pathos) en de gedragsagenda (ethos) de revue.

Liesbeth Rijsdijk en Ben Berndt beschrijven in ‘Als je onderwijs wilt digitaliseren, dan moet je het anders vormgeven’ ervaringen van deskundigen uit het onderwijsveld over de omschakeling naar online lesgeven en welke lessen daaruit getrokken kunnen worden. Het artikel sluit af met een tweetal modellen waarmee een aantal situaties geduid worden. Het Fogg behavior model laat zien dat er voor gedragsverandering van enige omvang drie elementen tegelijkertijd aanwezig moeten zijn (prompt, motivation en ability) en het Cynefin model van Snowdon (simple, complicated, complex en chaos) laat zien hoe er geacteerd moete worden gegeven de situatie.

In ‘Duurzaam borgen projectresultaten vraagt om verandering in gedrag’ delen de auteurs Jonne Tillema en Erik van Daalen hun ervaringen met interventies die projectmanagers kunnen helpen als er duurzaam veranderd moet worden. Hierbij spelen drie factoren gebruikersbetrokkenheid, omgevingscondities en tijdsinvestering een rol, die tijdens de verschillende fasen van een project (ontwerp- en voorbereidingsfase, realisatie- en nazorgfase) toegepast kunnen worden.

In ‘Scrum, waterval of improvisatie’ laat Rudy Kor ons zien dat een opgave door middel van improvisatie toch tot een goed einde worden gebracht. Hierbij zijn gezond boeren verstand, de juiste communicatie, de juiste manier van samenwerken gericht op het voor het ogenblik bedenken en uitvoeren van activiteiten, het hebben van een opdrachtgever die aandacht geeft en menskracht en middelen begrenst en het door alle betrokkenen accepteren dat improviseren een zekere rommeligheid met zich meebrengt, noodzakelijke uitgangspunten.

Jaap Stoppels beschrijft in zijn artikel ‘Rollen in stuurgroepen: meer dan Prince2’ drie invalshoeken. Naast de PRINCE2 stuurgroep-rollen onderkent hij projecten met zowel een projecteigenaar als een financier en het broker en steward model. De auteur doet op dit moment onderzoek naar zowel de formatie als het functioneren project stuurgroepen. Jammer dat hij nog verwijst naar de oude PRINCE2 Directing Guide uit 2009. In 2017 is PRINCE2 6th edition verschenen en heb ik de bijbehorende PRINCE2 Directing Guide volledig herschreven. Daarnaast is er recentelijk een boekje verschenen over Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s wat wellicht ook bruikbaar is bij zijn onderzoek.

In ‘Hoe krijg je de juiste mensen voor ERP-project‘ geven de auteurs Philip van Tienen en Erik van Daalen een aantal praktische tips hoe de juiste gemotiveerde, gecommitteerde medewerkers met expertkennis, autoriteit en beslissingsbevoegdheid voor een project te krijgen, in te zetten en te behouden zijn.

In dit artikel ‘OVVO-model helpt juiste aanpak te kiezen’ lichten de auteurs Bas van der Meijden en Ton Folge het Organiserend veranderen of veranderend organiseren (OVVO) model toe. Het betreft een meta-model om modellen en aanpakken te ordenen en te vergelijken door naar de manier van kijken naar een organisatie te kijken (van binnenuit of van buitenaf) en naar de stabiliteit van de organisatie (dynamisch of regulerend), resulterend in vier actiestrategieën.

Ook deze keer drie columns. John Hermarij stelt in ‘Digitale distopie’ dat logica het immuunsysteem is van de geest en geeft en passant een antwoord op de vraag hoe we met complottheorieën om moeten gaan. Peter Storm filosofeert aan de hand van verschillende krantenberichten over een cruciaal IT-project bij Defensie dat dreigt te mislukken of een verdeel (over meerdere partijen) en heers aanpak zou kunnen werken of dat juist voor leren en vernieuwen aanpak gekozen moet worden. Jan Willem van Dijk stelt dat agile-werken geen dogma moet worden en ziet, en met hem vele anderen, dat de nog niet aanwezige agile cultuur een van de grootste belemmeringen is om meer agile te kunnen gaan werken (NB Zie bijvoorbeeld ook mijn presentatie 50 schades of gray between waterfall and agile die ik o.a. tijdens een vorige KWD vakdag heb gegeven waarin ik de clash tussen een meer traditionele en een agile cultuur heb vormgegeven en besproken).

Van mijn hand deze keer een boekbespreking van Futureproof. In dit boek neemt de auteur Mike Hoogveld je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden aan de hand van uitgewerkte voorbeelden, modellen en stappenplannen.

Conclusie. Een blad over het actuele thema digitale transformatie, dat van vele kanten wordt belicht, is weer het lezen waard. Soms filosofisch soms juist weer praktisch.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Review Being a Project Manager

Being a Project Manager – A different Book on Project Management by Hamutal Weisz and Daniel Zitter focuses on the essentials and practice of project management. 

I love the process of baking bread as a metaphor for project management and all those related colorful pictures throughout the book. 

Project management is the ‘flour’, the base; its function is to create the path to the goal. Project control is the ‘yeast’; its function is to influence all the other ingredients and ensure that the project progresses according to plan as it moves towards its goals. Communication in the project is the ‘water’; its role is to unite the efforts of all those who are working on the project.

The back cover explains that this book is suitable for managing any project of any size, subject and control. And here, I have my doubts. Looking back at the metaphor, I think this only works for more traditional projects or waterfall projects. If I want to use a more agile approach, the metaphor and the book will be of no help. This book is very prescriptive and explains a very bureaucratic way of working. 

But after narrowing the scope (only traditional waterfall projects) there is still a lot of value in the book. In line with the metaphor the book is divided into three sections project planning, project control and project communication. Every chapter ends with a conclusion and a summary of corresponding tasks for the project manager. Within every chapter one or more stories to explain the theory.

The first section – Planning the project – focusses on the preliminary planning and the detailed planning. It starts with the need, objectives and the stakeholder identification and involvement. Based on assumptions and constraints the project lifecycle is defined and a work breakdown structure and rough estimates are developed resulting in a preliminary work plan and risk identification (NB only threats no opportunities).  Next, the project is broken down into tasks and dependencies between tasks are identified and task constraints are determined. Resources are identified and allocated to tasks. As a final step a risk management plan is developed, and the baseline plan is finalized. 

To control the project you need ongoing, periodic and special controls. Ongoing controls are task controls based on the work plan, routine task, resource, deliverables and quality controls and permits, authorization and approval controls. Periodic controls on quality, schedule and critical path, budget, milestone, give & get, tasks, changes and risks. Goal and gate controls, evaluating priorities, issues, estimating project completion and lessons learned are special controls.

The last part – Communication in the project – focuses on formal and informal communication. In total twelve (!) different types of formal meetings are explained. Next the reasons behind and the participants of informal meetings are described as well as the development of informal communication channels and the execution of informal communication itself.

In the appendices a task checklist for the project manager, a glossary and an overview of excluded topics (NB to exclude financial topics, e.g. cashflow, life cycle costs, financial analysis and ROI and say that all financial matters that are essential to the project should be referred to the financial manager, is a little bit too easy. For me a project manager must be able to build and maintain a business case to substantiate continuous business justification).

Throughout the book you find many references to practical tools to be used in your own traditional project. On www.beingaprojectmanager.com (NB the link in the book isn’t working) you can download 23 Word, PowerPoint, Excel and MS-Project templates.

To order Being a Project Manager: Amazon

Agile 2 a new tree or just a small scrub in my agile forest?

Someone noticed me of Agile 2. If you look at the corresponding website, Agile 2 is positioned as the next iteration of agile. It’s still works in progress of a group of 15 authors.  You can find their case for Agile 2. Why they think agile is deeply broken and that they want to fix it. Among other things, in their opinion the Agile Manifesto says little pertaining leadership. 

The core of their guidance is about leadership. “Leadership is the most important thing of all in an organization: with good leadership, the initial methodology will not matter in the long run because it will be adjusted as needed; conversely, with bad leadership, the best methodology in the world will fail”.

At this moment the author group already agreed on the values and principles of Agile 2.

The six values are:

  1. Thoughtfulness and prescription
  2. Outcomes and outputs
  3. Individuals and teams
  4. Business understanding and technical understanding
  5. Individual empowerment and good leadership
  6. Adaptability and planning

Besides the values they see 10 principle categories:

  1. Planning, transition, and transformation
  2. Product, portfolio, and stakeholders
  3. Data
  4. Frameworks and methodologies
  5. Technical dimension and technical fluency
  6. Individual versus team
  7. Team versus organization
  8. Continuous improvement
  9. Focus
  10. Leadership

As stated, these are principle categories. Each category has its own principles. In total there are 43 principles. For me a principle must be universal, self-validating and empowering. 43 principles are far too much. I would suggest focusing on agile leadership and stay away from the rest otherwise I think this scrub will never become a tree in my agile forest.

See their website for more information: agile2.net

Review Project Optimism Bias in Capital Investment Decision Making

In the whitepaper Project Optimism Bias in Capital Investment Decision Making, the author Milvio DiBartolomeo brings us in the world of biases.

The whitepaper is divided into four parts. It starts with a discussion about the need for realistic estimates and assumptions, and clear project plans for mitigating know risks to make the right decisions.

The next part is about project optimism bias and its effect to inaccurately estimate time and cost requirements. The third part put the spotlights on some APMG related guidance like better business cases, managing benefits and the Praxis framework. The last part discusses some techniques to adjust for optimism bias. 

The author describes optimism bias as a cognitive bias that causes someone to believe that they themselves are less likely to experience a negative event despite previous experience and lessons captured resulting in overestimate benefits and underestimate total cost of ownership in terms of capital, maintenance, and support.

The following related concepts and biases are explained: planning fallacy, sunk cost fallacy, anchoring, and risk contingency.

To minimize optimism bias prior to full capital investment the following standalone or combined techniques can be used: reference class forecasting, data trust, data range (I assume 3-point estimating?), control points (gate way reviews, project validating reviews, pre-mortem, post-implementation review) and confidence level (cost accuracy: P50 or P80). 

Conclusion. The whitepaper definitely helps to get a basic understanding of optimism bias and techniques to minimize it. The P50/P80 was new for me and a little bit difficult to understand. If I read the Defining P50 and P80 manual from the Australian Government Department of finance, it mentions “P80 is a cost that will not be exceeded 80% of the time”. And this is something I can understand but is in my opinion something different than the sentence in the whitepaper “P80 is an indicative total cost of ownership estimate that will not exceed 80% of the timescale for the project which is why having sufficient contingency in place is so important for the sponsoring organization”. But maybe I am wrong, I am not a native English speaker. Next I think in a whitepaper about optimism bias, some words about illusory superiority, the illusion of control and the impact of hindsight bias, self-serving bias and confirmation bias on optimism bias could make sense too.

To download the whitepaper

Talking about risk assessment biases the following overview will help too (source unknown):

We overestimate risks:(chance and/or impact)We underestimate these risks
SpectacularNot spectacular 
Rare, out-of-the-blueCommon
PersonalAnonymous
You are/feel not in controlYou are/feel in control 
Discussed a lot latelyNot talked about  
Inflicted by people, on purpose Natural origin
Damage comes directly Damage in the long term 
Different, new Has always been there 
Event without positive outcomeEvent also has positive sides 
Just happens to youChoosen, done by free will
Concerns other peopleConcerns yourself 

Remote Agility Framework

Just published the New bird’s eye view on the agile forest (PMWJ) and I can already make an adjustment (will it ever stop?).

Designed for all levels of business (enterprise, team of teams and teams), Remote Agility Framework (remote:af) is an evolution to your ways of working to overcome the modern challenge of distributed teams. 

  • Enterprise: Make strategy accessible to enable autonomous decision making with directional alignment. 
  • Team of Teams: Align teams with data for effective planning, governance and delivery.
  • Teams: Design teams to evolve to fit the nature of the problem that they are solving (mission, product and operating teams).

remote:af is designed to enhance existing frameworks, enabling remote working while providing lightweight guidance for those new to agility.

It’s based on the following principles: enterprise principles (trust in people, strategy evolves, clarity is king, and remote but responsible), team of teams principles (all teams are equals, pass things gently, help each other, and measure what counts) and teams principles (respect circumstance, work smaller, further, but closer, and tool the F up).

In the framework we see enterprise-based events (strategy and scoring), team of teams-based events (all hands planning, review and retrospective) and team events (team planning, review and reflection).

More detailed information can be found on their website https://www.remoteaf.co/.

This framework can be positioned in the culture-targeted box in my bird’s eye view on the agile forest. See: https://hennyportman.wordpress.com/2020/10/11/new-birds-eye-view-on-the-agile-forest/

Recensie Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s

Rond opdrachtgeverschap bestaan verschillende denkbeelden of paradigma’s. Leef je in een bepaalde denkwereld dan zie je bepaalde zaken wel en andere niet. In het eerste deel van het boek Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s, onder redactie van Edwin van Dieën en Jan den Hollander worden negen paradigma’s, negen manieren van kijken naar opdrachtgeverschap, beschreven. Waarbij de kanttekening gemaakt wordt dat er nog vele buiten beschouwing zijn gelaten. Ieder paradigma wordt door een of meer auteurs nader toegelicht.

Vervolgens krijgen we een intermezzo met daarin de belangrijkste conclusies die te trekken zijn uit de verschillende paradigma’s. In het tweede deel staat de leerervaring centraal. Hoe kan je al lerend met de verschillende paradigma’s aan de gang gaan? Kan je je los maken van je eigen denkwereld. Wat kunnen verschillende paradigma’s opleveren voor je eigen denkwereld?

  1. Opdrachtgeverschap volgens het New Public Management (Sandra van Thiel en Johan de Kruijf). Er bestaat onvrede over de relatie tussen opdrachtgevers (ministeries) en opdrachtgevers (uitvoeringsorganisaties)  waarbij door de opdrachtgever onvoldoende aandacht is voor de grenzen aan uitvoerbaarheid. Aan de hand van de Principaal-agent theorie en de steward theorie wordt gezocht naar verklaringen. Principaal-agent theorie: Het ministerie (principaal) is opdrachtgever die een contract sluit met de agent (uitvoeringsorganisatie; opdrachtnemer). De steward theorie gaat er vanuit dat de opdrachtnemer (uitvoeringsorganisatie; nu steward geheten) hetzelfde maatschappelijke doel nastreeft als de principaal (ministerie; opdrachtgever). 
  2. Publiek opdrachtgeverschap: Het selecteren van en gunnen aan een opdrachtnemer (Jolien Grandia). Met name het initiële/tactische deel van het inkoopproces is voor publieke opdrachtgevers anders dan voor private opdrachtgevers daar zij als gevolg van Europese regels en richtlijnen minder vrij zijn om te bepalen hoe zij een opdrachtnemer selecteren (vb. openbare aanbesteding).
  3. Productie- en leveranciersketens (Walther Ploos van Amstel). Opdrachtgeverschap vraagt om een zorgvuldige afweging van de financiële impact als ook van de risico’s die zijn gemoeid met de aanbesteding (hefboom, strategische, bottleneck en routine producten) of mogelijk zelfs publiek-private samenwerking (communicatiegerichte, coördinatiegerichte, tactische en strategische samenwerking).
  4. Naar nieuwe verhoudingen in de bouwsector: van opdrachtgeven naar partnering – of toch niet (Marleen Hermans). Om in staat te zijn de organisaties aan beide zijden zich werkelijk te laten voegen naar nieuwe typen overeenkomsten is een lange adem nodig en moet rekening gehouden worden met de sterk teruglopende beschikbaarheid van arbeidspotentieel.
  5. De interne opdrachtgever bij gemeenten en provincies (Edwin van Dieën).  Bij overheden bestaat de organisatie uit twee delen: 1. de politiek- bestuurlijke organisatie met (bij een gemeente) de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders en 2. de ambtelijke organisatie. Lagere overheden maken daarom onderscheid tussen de bestuurlijk opdrachtgever die de politiek-bestuurlijke rationaliteit van macht en emotie inbrengt en de ambtelijke opdrachtgever voor de inhoudelijke en procedurele inbreng.
  6. Goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap. Net even anders (Hugo-Jan Ruts). Zelfstandige professionals (zzp’ers) zijn gevoelig voor een gelijkwaardige, professionele, relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. “Set me free; be clear with me; care about me; recognize me“.
  7. Projectopdrachtgeverschap (Michiel van der Molen). de opdrachtgever is de verbindende schakel tussen de permanente organisatie (de lijnorganisatie) en de tijdelijke organisatie (het project). De vier principes van professioneel opdrachtgeverschap zijn: deel het waarom, organiseer eigenaarschap, richt je op resultaten en geef verantwoordelijkheid.
  8. De vanzelfdynamiek rond de opdrachtgever (Jan den Hollander). Als opdrachtgever en opdrachtnemer de spanning goed hanteren, komen beide perspectieven in alle scherpte op tafel en vindt op basis daarvan de besluitvorming plaats, anders leidt dit tot wederzijds onbegrip en wantrouwen.
  9. De verborgen positie van de opdrachtgever (Rechtbank Amsterdam). De criminele opdrachtgever stuurt met angst. “De personen van wie zij de opdracht, inlichtingen en geld ontvingen, handelden in opdracht van (een) ander(en); de werkelijke opdrachtgever(s)“.

De eerste vier paradigma’s zijn van toepassing op de samenwerking tussen organisaties. De andere paradigma’s zijn van toepassing op de samenwerking tussen personen. Hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat het paradigma opdrachtgeverschap voor zzp’ers een mengvorm is, die zich richt op de samenwerking tussen organisatie en persoon. Binnen ieder paradigma zijn een of meerdere dilemma’s te onderkennen en krijgen we, per paradigma, een overzicht van de essenties in de relatie t.o.v.  opdrachtnemer.

In de laatste twee hoofdstukken geven twee auteurs hun eigen ervaring hoe ze vanuit hun eigen paradigma omgegaan zijn met de andere paradigma’s. Hoe de paradigma’s hun blikveld hebben verbreed en inzicht hebben verrijkt en wat ze kunnen leren van de andere paradigma’s als deze naast hun eigen paradigma worden gezet.

Conclusie: Het boekje laat zien dat vele dilemma’s liggen op de lijn  opdrachtgever – opdrachtnemer. Wat mij betreft hadden de negen dilemma’s wat verder uitgewerkt mogen worden. Sommige toelichtingen vind ik te summier om te kunnen doorgronden wat er nu achter zit. Gelukkig bieden de auteurs vele suggesties om je in de onderliggende materie te verdiepen. De beperktheid heeft wel tot gevolg dat de tekst ingedikt en soms droog of taai over komt en wat de leesbaarheid niet bevordert.

Bestellen Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s:  Managementboek

A new bird’s eye view on the agile forest

Happy to see my A new bird’s eye view on the agile forest article in the October edition of the Project Management World Journal (PMWJ). It’s less than a year ago when the first edition of this article won an award. At that moment it contained 50 agile ways of working. In this new version I added 30 new ones which brings it to a total of 80 agile ways of working (including links to websites with more detailed information).

Portman, H. (2020). A new bird’s eye view on the agile forest; PM World Journal, Vol. IX, Issue X, October

The following article is a modified version of the published article on PM World Journal:

  • v2.2 2020-10 Added Agile 2 (Team – Culture-targeted)
  • v2.1 2020-10 Added Remote Agility Framework (remote:af) (Culture-targeted)

Brief comparison between MSP 5th edition and MSP 2011 edition

After nine years there is a new edition of the Managing Successful Programmes (MSP) guide. It’s a best practice so I assume the changes will be incremental and not a revolution.

Good to see that the guide is 80 pages less (now 224 pages) and I really like the four scenario’s which are used to show what specific topics mean for the different scenarios. The four used scenarios are the national rail network programme, the bank compliance and adaptability programme, the charity organizational realignment programme, and the utilities maintenance and improvement programme.

The first thing you see when opening the guide is a summary or quick reference card of MSP. Looks like they embraced my idea to add a quick reference card as I did when writing the official Directing Successful Projects with PRINCE2 guide.

To get a first understanding of the differences, I will look at principles, themes, processes, organization and products. It is just a first impression; I will not go into the details where you will probably find many more differences.

Programmes aligned with MSP are directed by principles which are universal, self-validating and empowering.

Principles
MSP 5th editionMSP 2011 edition
Lead with purposeLeading change 
Envisioning and communicating a better future
Collaborate across boundaries
Deal with ambiguity
Align with prioritiesRemaining aligned with corporate strategy
Deploy diverse skills
Realize measurable benefitsDesigning and delivering a coherent capability
Focusing on the benefits and threats to them
Bring pace and valueAdding value
(Learning from experience)

Still seven principles but slightly different. Some are more or less combined and two principles collaborate across boundaries (to facilitate effective cross-organizational governance where it does not already exist) and deal with ambiguity (to embrace the volatile, uncertain, complex, and ambiguous nature of programmes and focuses attention on the need to make ‘eyes-open’ choices). Learning from experience is now incorporated in the new knowledge theme.

Themes are essential aspects of governance required to ensure that the programme is aligned with the principles. Themes are collectively applied during the processes throughout the programme lifecycle.

Themes
MSP 5th editionMSP 2011 edition
OrganizationProgramme organization
Leadership and stakeholder engagement
DesignVision 
Benefits management
Blueprint design and delivery
justificationThe business case
StructurePlanning and control
Benefits management
KnowledgeQuality and assurance management
AssuranceQuality and assurance management
Decisions
Risk and issue management

The MSP 5th edition uses 7 themes and the old MSP 2011 edition uses 9 themes. As we can see, several old themes are combined, and some are divided across the new themes. Two themes are more or less new. The purpose of the knowledge theme is to acquire, curate, and use knowledge, to use knowledge and experience to learn lessons, and to build a culture and practice of continual improvement and to manage information to ensure its integrity, controlled access to the right versions, and data privacy (this last part was covered in the information management part of the quality and assurance theme). 

The decisions as a separate theme is new. Of course, the old guide spoke about decisions too but now it get much more emphasis. The purpose of this theme is how programmes make decisions at various points across the programme lifecycle, whether those decisions be related to resolving issues, responding to risks, or any other choice requiring a considered and governed approach and it’s the prerequisites for effective decision-making within programmes. The CHAOS Report’ 2018 from the Standish Group sees decision latency as one of the key factors why so many projects fail. In other words, if you want to improve project success, you have to speed up your decision-making. So it makes sense to have a dedicated theme for decision making.

The lifecycle (in the previous edition this was called the transformational flow) of any programme is incremental. Programmes are designed to deliver benefits of value to stakeholders throughout the programme lifecycle. As new information becomes available, adjustments are made. Programme management requires a focus on learning, design, and redesign of the progression towards the desired future state.

Processes
MSP 5th editionMSP 2011 edition
Identify the programmeIdentifying a Programme
Design the outcomesDefining a Programme
Managing the Tranche
Plan progressive deliveryManaging the Tranche
Deliver the capabilitiesDelivering the capabilities
Embed the outcomesRealizing the benefits
Evaluate new informationManaging the Tranche
Close the programmeClosing a Programme

MSP 5th edition contains one additional process. The old process Managing the Trance is now divided across the processes design the outcomes, plan progressive delivery and evaluate new information.

No major changes to the structure and roles.

Organization
MSP 5th editionMSP 2011 edition
Sponsoring groupSponsoring group
Programme boardProgramme board
Programme officeProgramme office
Senior responsible owner (SRO)Senior responsible owner (SRO)
Programme ManagerProgramme Manager
Business Change Manager (BCM)
(only one in the programme board)
Business Change Manager(s) (BCM’s)

The last part of the comparison are the products. There is no division in boundary, governance or management information baselines.

Products
MSP 5th editionMSP 2011 edition
Benefits profileBenefits profile
Benefits mapBenefits map
Business caseBusiness case
Decision register
Issue registerIssue register
Programme briefProgramme brief
Programme definition document
Programme mandateProgramme mandate
Programme plans:
– Delivery planProgramme plan
Projects dossier
Resource management plan
Information management plan
– Benefits realization planBenefits realization plan
– Stakeholder engagement and communications planProgramme communications plan
– Assurance planQuality and assurance plan
– Financial plan
Programme preparation plan
Programme strategy:
– Governance approachOrganization structure
– Stakeholder engagement and communications approachStakeholder engagement strategy
– Design approachBenefits management strategy
– Funding approach
– Delivery approachMonitoring and control strategy
– Resourcing approachResource management strategy
– Knowledge and learning approach
– Information approachInformation management strategy
– Assurance approachQuality and assurance strategy
– Decision-making approach
– Issue resolution approachIssue management strategy
– Risk response approachRisk management strategy
Risk registerRisk register
Stakeholder profiles
Target operating model: processes, culture, organization, technology, infrastructure, information and data, knowledge and learningBlueprint: processes, organization, technology, information and data (POTI)
Vision statementVision statement

In the MSP 5th edition we see the following new documents: decision register, decision-making approach, the knowledge and learning approach, financial plan and the funding approach. Some documents are omitted or aren’t formal documents anymore, e.g. programme definition document, programme preparation plan and stakeholder profiles. The old strategy documents are now integrated into the programme strategy document.

A pity the health checks are omitted in this new version.

Conclusion: We can conclude that the MSP 5th edition is not a revolution. The usage of the four scenario’s makes it much simpler to understand the different topics. The quick reference card at the beginning is definitely helpful. Changes in principles, themes and processes are in line with the current way of working and support a more agile mindset.

To order Managing Successful Programmesmanagementboek.nlbol.comAmazon

How the PRINCE2 Directing Guide helps with decision latency

On the AXELOS website you can find my blog how the Directing Successful Projects with PRINCE2 guide can help you with decision latency.

‘The CHAOS Report’ 2018 from the Standish Group sees decision latency as one of the key factors why so many projects fail. In other words, if you want to improve project success, you have to speed up your decision-making. The Standish Group studied this decision latency for over a decade and stated that a project will create one decision for every $1,000 in project labour cost. If it takes hours to make a decision, you must find ways to reduce this interval by decentralizing the decision making and eliminating steps that take time but have no value, e.g. too many meetings. Simply reducing decision latency can improve your project performance by 25%.

See for the rest of this blog: AXELOS blog

To order Directing Successful Projects with PRINCE2: managementboek.nl, bol.com, Amazon