Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 18 – 2023

Binnenkort verschijnt het 18e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is samenwerking. Samenwerking met gebruikers, bewoners, beslissers en met elkaar.

In het redactioneel hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het opleiden en trainen van projectmanagers. Zou een nu nog niet bestaande faculteit projectmanagement hierbij een rol kunnen spelen? Hij beschrijft hoe gaat KWD zelf omgaat met het coachen en begeleiden van hun projectmanagers.

Jean-Paul van Vliet geeft in het artikel De invloed en betrokkenheid van de projectmanager in project portfoliomanagement (PPM) een aantal resultaten weer van een onderzoek onder 50 projectmanagers over hun rol bij PPM. Om een aantal antwoorden te kunnen duiden zijn ook vragen gesteld om een eerste indruk van de volwassenheid van de organisatie te krijgen. Kijkend naar de, in het artikel gegeven, traditionele definitie van een project waarmee gewerkt wordt, verwacht ik dat er op het projectportfolio veel initiatieven staan die nog verder uitgewerkt moeten worden en waarvoor nog geen projectmanager bekend is. Is de projectmanager wel bekend dan is zijn kennis goed te gebruiken bij het ontwikkelen van het portfolioplan. Ook zet ik mijn vraagtekens bij het verdedigen van het project door de PM tijdens het prioriteren. Dat is wat mij betreft de projectopdrachtgever, veelal lid van de portfoliotafel die dat voor zijn/haar rekening moet nemen.

Het volgende artikel beschrijft de projectmanagementmethode P3.express gebaseerd op PRINCE2, PMBOK Guide, AgilePM, XP en Scrum, ontwikkeld door Nader Rad e.a. P3.express (www.p3express.com) is een lichtgewicht projectmanagementmethode bestaande uit:

  • 33 projectactiviteiten, onderverdeeld in 7 al dan niet iteratieve processtappen
  • 6 Nearly Universal Principles of Projects (NUPPs)
  • 4 vier basisdocumenten: projectbeschrijving, deliverables folder, follow-up register en health register.

Ik heb mijn twijfels of deze methode kans van slagen heeft. Er zijn er al zoveel. Ook methoden zoals PRINCE2 en AgilePM zijn zodanig op maat te maken dat er een lichtgewicht aanpak met minimale documentatie ontstaat. Maar oordeelt u zelf.

Jaap Stoppels heeft het artikel Stakeholder defined van McGrath en Whitty gelezen. Er komen vier groepen stakeholders aan bod: Invested, contributing, observer en tertiary en vindt dat alle vier de groepen in stuurgroepen vertegenwoordigd moeten zijn. Aansluitend geeft hij een Quick Reference Card voor Projectstuurgroepen met de blokken formatie, leden, en do’s en don’t voor een lid. Jammer dat hij de vier groepen uit het voorgaande artikel niet expliciet benoemd in de QRC.

Jack van Grunsven komt met een eigen praktijkcase van een pakketselectie en implementatie van een studenten informatiesysteem met een samenwerkingsverband van een aantal scholen. Eerst wordt een standaard selectie en implementatietraject geschetst dat veelal gebruikt wordt door onderwijsinstellingen. Vervolgens gaat Jack in op het bijzondere in zijn project. Er is sprake van een aanbesteding door een consortium van ROC’s en het pakket moet nog aangepast worden aan het schooltype. In het artikel geeft hij de door de leverancier geschetste aanpak, de problemen waar ze tegenaan gelopen zijn en de maatregelen die zijn genomen om er een succes van te maken. Afsluitend geeft hij een aantal geleerde lessen.

André Kik gaat in zijn artikel Scopewijzigingen? Let op indirect werk in op dat indirecte werk – het onderschatte deel bij wijzigingen. Dit indirecte werk kan onderverdeeld worden in: rework, coördinatie en besluitvorming. De eerste twee liggen in de handen van de projectmanager maar de derde ligt buiten zijn bevoegdheden. Zie ook de Standish Group met haar Decision latency theory als belangrijkste oorzaak van projectvertragingen.

Leo Klaver Interviewt Angelique Moos die sinds maart vorig jaar projectmanager bij KWD Resultaatmanagement is. In het interview vertelt ze hoe ze haar project – Het integreren van de Zweedse activiteiten in het digitale platform – bij Global Talk heeft ingevuld. Het viel haar op dat ook bij een relatief kleine organisatie communicatie, verwachtingsmanagement, alignement en stakeholder management cruciaal zijn.

Liesbeth Rijsdijk gaat in haar artikel Wat is voor de projectmanager de waarde van waarden in de energietransitie? – in op een onderzoek dat de provincie Overijssel heeft gedaan naar welke waarden belangrijk zijn voor bewoners bij het verduurzamen van hun woning. Hierbij zijn biosferische, altruïstische, egoïstische en hedonistische waardeoriëntaties relevant. Op basis van dit onderzoek is een online ‘Energiewaardetool’ gemaakt waarmee stappen zijn te zetten bij het verduurzamen van hun woning. De innovatieve combinatie van technische gegevens en waardeoriëntatie kan wellicht ook in andere projecten gebruikt worden en als stakeholdermanagementtool worden ingezet.

In het artikel Hoe voorkom je burn-out en blijf je mentaal gezond? – komen twee verschillende benaderingen aan bod. Marita Coppes (Hogeschool Windesheim) vertelt hoe Resiliency Labs daarbij kunnen helpen tijdens de opleiding en Luuk Ketel (KWD) licht toe hoe KWD als werkgever vanaf het eerste contact investeert in medewerkers om te voorkomen dat er collega’s uit de boot vallen.

Ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid van Paul Takken. Een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

In dit nummer ook een impressie van de afgelopen KWD Vakdag 2022. Mocht je er niet bij geweest zijn dan biedt de speciale editie van het KWD Vakblad Projectmanagement uitkomst met daarin de 13 projecten die op de Vakdag zijn toegelicht. 

In deze aflevering weer twee columns. Wouter Haasloop Werner heeft zijn eerste column geschreven. Hij houdt het graag eenvoudig, en vindt dat nog niet zo simpel. Wat mij betreft had de column zelf ook wat eenvoudiger gemogen. Projecten niet uitvoeren met wat allemaal voorhanden is maar in lijn met het agile principe maximaliseren van de hoeveelheid projecttechnieken en rollen die je bewust niet gaat gebruiken. John Hermarij gaat in zijn column in op weerbaarheid als noodzakelijke vaardigheid die je regelmatig moet oefenen. Zoals we gewend zijn zet hij ons weer aan het denken.

ConclusieWeer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Eyeopener was voor mij het artikel over het expliciteren van indirect werk.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

Dit is de eerste blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Vaak horen wij zeggen dat ‘programma’s per definitie wendbaar (moeten) zijn’. Wat dan onder meer wordt bedoeld, is dat het plan steeds kan worden bijgesteld op basis van veranderende inzichten (en wat leidt tot matig doordachte en uitgewerkte plannen, want ‘het gaat weer toch veranderen’). In de optiek van Björn Prevaas en mij hoeven programma’s echter niet altijd wendbaar (agile) te zijn. Vraagt het om zorgvuldige afweging hoe wendbaar een specifiek programma moet zijn én waarom. En is er meer nodig om die wendbaarheid vorm te geven dan zeggen dat het plan niet in beton gegoten is. 

Een agile programma levert wat nodig is en wanneer het nodig is – niet meer en niet minder – om de belanghebbenden te helpen die vermogens te ontwikkelen die nodig zijn om de visie van het programma te verwezenlijken. Deze filosofie is door te vertalen in een aantal uitgangspunten en manieren van werken, die bepaald niet vanzelf tot stand komen door te zeggen dat het programma flexibel is. Daar zul je gericht aandacht aan moeten schenken om ze tot leven te wekken en goed werkend te krijgen:

  • Om te leveren wat de organisatie of de belanghebbenden nodig hebben, moet het programma voortdurend afgestemd worden op de actuele organisatiedoelen en zal het programma moeten anticiperen en reageren op (verwachte) veranderingen in de organisatie en de omgeving. Een wendbaar programma is vooral zinvol in omgevingen met veel dynamiek en waarin belanghebbenden op voorhand nog niet goed weten wat ze willen of nodig hebben. Een agile programmamanager besteedt daarom veel tijd en energie aan het achterhalen wat bepalend is voor de dynamiek in die veranderende omgeving, wat belanghebbenden nodig hebben van het programma en hoe het programma hierop in kan spelen. 
  • Om dit voor elkaar te krijgen, zijn eigenaarschap van de belanghebbenden en rijke communicatie cruciaal. Het vraagt onder meer om het stevig invullen van de rol van bateneigenaar (of business change owner). Een rol met een naam die in veel organisaties de wenkbrauwen nog altijd doet fronsen. Een bateneigenaar is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor een of meer gewenste effecten van het programma (bijvoorbeeld ingevuld door een lijnmanager). Als die rol niet goed wordt ingevuld, is het gevolg vaak dat het programma aanbodgericht in plaats van vraaggericht te werk gaat en de opbrengsten niet goed landen in de organisatie. Een agile programmamanager helpt de organisatie die rol te ontwikkelen.
  • Om te leveren wat nodig is én wanneer het nodig is, wordt in wendbare programma’s gebruik gemaakt van iteratieve en incrementele ontwikkeling en oplevering van hoogwaardige vermogens die bijdragen aan de programmavisie. Dat betekent dat je stapsgewijs opbouwt en uitbouwt wat de belanghebbenden nodig hebben om de baten (gewenste effecten) te kunnen realiseren en daarbij steeds opnieuw prioriteert. Niet alles in één keer (aan het eind) opleveren, niet alles vooraf bedenken en ook niet overal ‘ja’ tegen zeggen, maar steeds zorgvuldig afwegen: hebben we dit nu echt nodig om in staat te zijn de baten te realiseren? Een agile programmamanager laat zich dus niet verleiden tot ‘groots en meeslepend’, maar focust op klein, praktisch, haalbaar en wenselijk.
  • Belangrijk hierbij is dat beslissingen op tijd genomen worden. De doorlooptijd om tot beslissingen te komen wordt gezien als een van de belangrijkste oorzaken voor uitloop van projecten en programma’s (decision latency). Een besturingsmodel waarbinnen de meest geschikte personen de beslissingen kunnen nemen, draagt hier positief aan bij. Vertrekpunt daarbij is ‘zo laag mogelijk’. Wat een agile programmamanager dus doet, is de organisatie helpen in de manier waarop beslissingen worden genomen en daarbij de besluitvaardigheid en beslisruimte te ontwikkelen bij de professionals die het echte werk doen.
  • Om niet meer en niet minder te leveren dan nodig is, kan dit principe uit het Agile Manifesto als leidraad worden gebruikt: ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dat zorgt ervoor dat het programma geen platina oplossingen levert die veel te veel tijd en geld kosten. Onderzoek heeft namelijk laten zien dat 40-60% van wat wordt opgeleverd niet of bijna nooit wordt gebruikt (Standish Group). Een agile programmamanager is dus niet blij met elke extra vraag, omdat hij zichzelf daarmee aan het werk kan houden, maar focust steeds op datgene wat echt waarde toevoegt.

Deze filosofie komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Overview of my year 2022 book reviews

2022 was again an extremely fruitful book review year. As one of the 6 judges for the managementboek of the year contest I read 90+ books. We agreed to be very careful when writing about these books, so with some exceptions you will not find those reviews on this blog. You can stil find around 30 book reviews including 10 corresponding quick reference cards and several personal insights, and views on specific topics in the field of project, program and portfolio management, as well as many articles and a new book from my own hand.

The management boek of the year 2022 jury

Overview of reviewed books

Agile

Portfolio management

Artificial Intelligence

Magazines

Miscellaneous

My own books

My own articles

For Forsa Advies I created a next set of articles for the series of blogs about agile (in Dutch):

In the Project Management World Journal I started with the series Sensemaking in the Agile Forest:

A Evolução dos Frameworks Ágeis

Happy to see that one of my articles regarding the evolution of agile frameworks is now available in Portugese too. It is published in Project Design Management (MundoPM) no 107 – Nov 2022

Review Agile

Agile by Rini van Solingen and Maarten Kossen was originally published in Dutch. This first English version could be seen as a third edition (see below for the differences between this and the second Dutch edition).

The book starts with a warning that agile is more than a mindset, it is a philosophy, followed by 22 chapters, in which the authors show that it is easy to understand, but very difficult to apply at first.

  • In ‘The why, what when and how of agile’, we immediately encounter the beautiful submarine-dolphin metaphor (waterfall versus agile). Furthermore, several fundamental fallacies that agile solves. Agile is a mindset elaborated in 4 values and defined by 12 principles and made practical in dozens of approaches and implemented through infinite practices. Finally, using the Stacey matrix, we gain insight into when you should or should not adopt agile working.
  • Are we heading in the right direction’ offers seven questions to see how agile one is and also the usefulness of metrics such as velocity, happiness, value, energy, productivity, autonomy and focus.
  • In ‘Agile by finishing’, we get six practical measures to speed up work: make finishing central, cut up and detach, many and small releases, automate everything, utter independence and measure impact and returns.
  • In ‘Dangers of agile’, we are presented with eight dangers of agile working including agile working is harder than it looks and the requirements for a product owner are unrealistic. Seven misconceptions about agile are also elaborated such as, for example, documentation is no longer needed in agile and agile teams do not need management.
  • Scrum or agile?’ describes Scrum and brief explanations of Kanban, Scrumban, Scrum/XP.
  • Quality of agile’ gives seven reasons why agile enforces quality: rhythm and regularity, quality is explicit and fixed, continuous learning process, value as a steering instrument, no more big projects, automation of quality and autonomous teams. Furthermore, the authors explain the importance of the Definition of Done.
  • Agile transformations’ offers eight well-proven steps in practice: run an initial assessment, formulate the why and the urgency, work out a blueprint, determine the change strategy, create a transformation roadmap, execute the roadmap iteratively in sprints, meet and revise the roadmap and, as a final step, integrate through governance and culture and the paradox of controlled flexibility.
  • Pitfalls of agile transformations’ describes seven pitfalls including the importance of a new rhythm is not understood, fear of failure reigns and there is only attention for process.
  • Agile Culture’ offers seven measures to create an agile culture: focus on the why, change the context, put self-managing teams first, make culture explicit, be the culture yourself, work according to a fixed rhythm and stimulate servant leadership. How you can make your agile culture measurable is the last topic in this chapter
  • Agile leadership’ is about the ownership model with the two dimensions freedom and maturity and seven steps to create your own ownership model. We also find here a summary of Rini’s business novel The Beekeeper.
  • Management teams and agile’ answers the question what will change for management teams if they themselves switch to agile working too. The focus switches to prioritizing at strategic portfolio level, purpose- and mission-oriented positioning of the teams and implementing systemic improvements. What does that mean for all existing scheduled meetings? Several topics will disappear from the agenda and replaced by other tasks.
  • In ‘Agile governance’ you can find seven measures for agile governance such as work with stable teams and short iterations and plan the work not the people
  • Agile strategy and portfolio management’ describes that true agility also requires agile at a strategic and portfolio level. Seven recommendations for agile strategy  and eight measures for agile portfolio management are given: set up short-cycled portfolio management, reduce the number of parallel initiatives, shift portfolio control to delivered value, express choices in terms of possible scenarios, options, and hypotheses.
  • Product ownerschip’ presents nine pitfalls for product owners such as wanting to do everything themselves, assuming mandate and saying ‘yes’ to everything. Furthermore, eight attitudes that successful product owners distinguish themselves from a their less successful colleagues.
  • Agile coaches’ gives answers which coach fits best in your organization depending on the need, the phase of the transformation, issues, and the corporate culture. Get clear what needs are in play, draw up a coach profile and determine which type of coach fits best. The author gives seven types of coaches: the artist, the evangelist, the Viking, the mediator, the professor, the networker, and the innovator.
  • Quality through autonomy’ explains seven measures to increase quality in agile such as automate all quality checks and remove third party dependences.
  • Agile at scale’ highlights seven focus points for scaling agile and explains SAFe including SAFe PI planning and its seven-step preparation. It includes brief paragraphs on Srum@Scale, Spotify and Enterprise Scrum too.
  • Large scale agile challenge’ gives seven root causes of failing agile and ten interventions to add control to large scale agile.
  • Agile sourcing and contracts’ offers eight questions about agile sourcing and six principles for agile structures in contracts as well as how these principles have been implemented at a software vendor CALVI. It ends with an explanation how to do an agile tender.
  • Agile and fixed price’ discusses whether agile can also be fixed-price and four associated measures for fixed-price agile are given.
  • The final chapter ‘agile estimating and planning poker’ explains how planning poker works and gives ten tips for planning poker.

Conclusion Beautifully formatted, calm soft colors and beautiful photos. Agile is a mindset and a philosophy and that splashes off the pages! The book is peppered with listings of pitfalls, roadmaps, thinking errors, reasons preconditions and dangers that greatly increase the practical applicability of this book. The descriptions of cases at bol.com, ANWB, Eneco consumers and software vendor CALVI help. If you are thinking of or just started an agile transition, this is a perfect book to be read by all involved. Of course, it is also excellent for learning about the agile mindset and philosophy. 

Changes in comparison with the Dutch second edition:

  • The book now starts with a warning that agile is more than a mindset, it is a philosophy
  • Brief explanations of additional frameworks besides Scrum: Kanban, Scrumban, Scrum/XP
  • New chapter ‘Management teams and agile’ What will change for management teams if they themselves switch to agile working too? The focus switches to prioritizing at strategic portfolio level, purpose- and mission-oriented positioning of the teams and implementing systemic improvements. What does that mean for all existing scheduled meetings? Several topics will disappear from the agenda and replaced by other tasks.
  • Chapter about ‘Agile strategy’ is adjusted to include portfolio management too. Eight measures for agile portfolio management are discussed.
  • New chapter ‘Value steering for product owners’ What is value and eight measures to make steering on value concrete.
  • The chapter ‘Agile at scale’ describing SAFe now includes brief paragraphs on Srum@Scale, Spotify and Enterprise Scrum too.
  • The chapter ‘Agile opdrachtgeverschap’ is replaced by ‘Large scale agile challenges’ (seven root causes of failing agile at scale and ten interventions to add control to large scale agile)
  • The chapter ‘Agile contracts’ is expanded. It’s now called ‘Agile sourcing and contracts’. Two additional paragraphs with ‘Eight questions about agile sourcing’ and ‘How do you do an agile tender (derived from the removed ‘Agile opdrachtgeverschap’ chapter) are added’.

To download the ebook (free copy): rinivansolingen.com

To buy a hardcopy: amazon.com

Review The outcome-driven organization – Your project portfolio running on espresso

Now that I am working on a book on agile portfolio management, I was curious about this book. Looking at the title I was thinking am I too late? After reading the book I am even more energized to deliver the agile portfolio management book. This book is all about prescriptive or control-based portfolio management. 

The outcome-driven organization – Your project portfolio running on espresso 2nd Edition, written by Linda E. Szmyt and Fernando Santago gives you a project portfolio management set up comparable with Management of Portfolios (MoP) from Axelos/PeopleCert and Managing Benefits from APMG. The authors want to see transparency, a sense of fairness, as well as visibility and predictability across the portfolio. That’s what they call a project portfolio running on expresso. They move away from a focus on scope and work, to one driven by outcomes and business results.

Investment types

Throughout the book 6 types of investment are used: mandatory/legislated, keep the lights on, optimize current operation, grow the business, transformational, venture. Compare the buckets in MoP (in MoP you can differentiate from these types. E.g., covering your main strategic objectives). What I miss is a discussion regarding allocation of funds across these buckets. Prioritization within the buckets or investment types is based on adjusted NPV and IRR taking delivery and benefit risks into account.

For each investment type you get an overview of activities needed for the realization of the benefits, the rigour required and the usage of a business case as the cornerstone for managing a portfolio to maximize value (I don’t agree that there is no need for a business case for the mandatory/legislated investment types. Here, the business case can be used to show do nothing, bronze, silver of gold solution scenario’s and use that in your decision-making).

Benefits management

Benefits management is all about calculation of financial indicators like NPV, IRR and EVA/EVM and benefits forecasting. The benefits map is explained in detail and shows outcomes, capabilities and initiatives including propagation of inflows to initiatives and outflows. An explanation of the importance of the role business change manager connected to the benefits is lacking. Those who are responsible for realizing the benefits. With these people you can discuss what outcomes/capabilities are needed. Benefits performance index (BPI) and or realization performance index (RPI) as additions to the schedule and cost performance indices from EVA/EVM are discussed too.

Agile

On some places you see very brief additions regarding agile. But remarks like “this is not very different than a project following a predictive approach and delivering in phases that add more functionality to a capability” is too easy. Or “projects that follow an agile approach are not that different from other projects when it comes to the realization of benefits”. I would say that if you have an incremental delivery of benefits, you can benefit of regular feedback, deliver a better product, and reduce benefit risks.

Portfolio reporting

“Red” initiatives including expected ROI and level of risk are important. The authors show what information is needed to maximize value at the portfolio level. E.g. the current and expected IRR at portfolio level, the target split percentage between operational and transformational projects. The investments metrics showing for each RAG-status and project stage the total investment or IRR. This could give a completely different picture if you show the number of projects. Another view is the investment versus delivery and benefit risk.

Conclusion. A good overview of prescriptive or control-based portfolio management. The set up of portfolio dashboards with indicators at portfolio level are much better than looking at only lists of projects and their RAG-status. But…

You can create great reports or dashboards based on financial figures but it’s jiggling with balls. It gives the impression that you use a data driven project portfolio approach, but I doubt it. There are so many assumptions behind those figures (e.g., the outflows, the contributions, the delivery and benefit risk adjustments, et cetera) that you may wonder if you are kidding yourself. This asks for scenario thinking, continuous validation, checking hypotheses with MVP’s and RATs, and execution flexibility among other things but that will be covered in the agile portfolio management book I am writing together with Rini van Solingen. By the way the authors see the MVP as the minimum marketable product (MMP) and not as an instrument to test, with minimum effort, a hypothesis.

At http://www.outcomedrivenorganization.com you can find free downloads of several tools and templates.

To order The outcome-driven organization: bol.com

Recensie De leiderschaapmatrix

De leiderschaap-matrix van Kees & Twan Lintermans leest lekker vlot weg en de vele spitsvondige taalgrappen maken het nog aangenamer. Een leuk en leerzaam management sprookje om duidelijk te maken wat een winnend team is. Zelfs de bronvermelding laat je glimlachen.

Het management sprookje volgt de avonturen van Hugo het schaap dat op zoek gaat om zijn aanpak in een theorie te vatten. We krijgen te maken met een harde kudde, de papieren tijger, de zachte roedel, de winnende kudde en de verliezende kolonie. Wil je meer weten dan zal je toch echt het boekje moeten lezen.

Na een uitleg over de managementmatrixmatrix (zinvol of nutteloos en eenvoudig of onbegrijpelijk) komen we via de bestsellersmatrix (dun of dik en leuk of saai) uit bij de kern van het boek, de leiderschaapmatrix (het team kan ja/nee rekenen op iedereen en iedereen kan ja/nee rekenen op het team) waarbij binnen het winnende team iedereen op het team en het team op iedereen kan rekenen!

Bestellen: managementboek.nl, bol.com

For my English readers:

Recensie Het wiel van de product owner – out of the box

Het wiel van de product owner – out of the box – 40 practische en inspirerende kaarten is geschreven/gemaakt door Bas van Amersfoort en Henny van Silfhout. Met de woorden van de auteurs “Scrum-boeken en trainingen zijn meestal gericht op scrum masters, soms op ontwikkelaars, maar bijna nooit op product owners. Het wiel van de product owner moet dat hiaat invullen.” 

Meestal recenseer ik boeken maar deze keer zijn het kaarten. Ik ben benieuwd of de auteurs het genoemde ‘hiaat’ hiermee kunnen invullen. Het wiel van de product owner geeft een overzicht in vijf stappen waar je rol om draait en wat je wanneer doet:

  1. Inspireren met een visie
  2. Plannen met een roadmap
  3. Ordenen met een product backlog
  4. Garanderen met een definition of done
  5. Leren in een review.

40 mooi geplastificeerde kaarten voor de beginnende product owner. Kijkend naar de inhoud kunnen we er direct 6 apart leggen. Dat zijn lege kaarten waar je zelf aantekeningen op kan maken. Blijven er 34 over waarvan er 19 over Agile, Scrum en de rol van de product owner gaan. De laatste 15 gaan in op onderwerpen van het wiel van de product owner (visie, roadmap, product, definition, review). Naast de kaarten krijg je een folder met daarin een toelichting en een hele summiere beschrijving van de kaarten. 

Zitten we hierop te wachten? Een aantal kaarten zijn wel heel simpel. Ik mis kaarten over story mapping, het schrijven van stories, kleiner maken van stories, het beschrijven van acceptatiecriteria, et cetera. Voor een prijs van €37,50 had ik veel meer verwacht. Om te beginnen had ik de achterkant van de kaarten gebruikt om een toelichting bij de voorkant te zetten. Om de kaarten te kunnen gebruiken zal je eerst een boek of training over de product owner gelezen of gevolgd moeten hebben. Nu heb je slechts een aantal geplastificeerde powerpointslides waarbij het verhaal ontbreekt. In de lovende recensies in de folder kan ik mij dan ook niet in vinden.

Bestellen: Het wiel van de product owner: managementboek.nl

Mocht je toch meer willen weten over de rol van product owner zie dan:

Recensie Natuurlijk Agile

Met het boek Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid heeft Paul Takken een inspirerend boek geschreven dat ons aan het denken zet hoe wij omgaan met agile. En is een antwoord op de vraag waarom er zoveel agile transformaties mislukken. Agile heeft zich te veel aangepast aan zijn koude zakelijke omgeving en is als het ware bevroren. In zijn huidige vorm is agile vrij passief.

Agile heeft in zijn huidige vorm een groot gebrek aan empathisch vermogen. Agile is in de optiek van de schrijver nooit een doel op zichzelf. Het moet passen binnen de natuurlijke behoefte en de beleveniswereld van een organisatie. De vijf basiselementen, de Godai, in de Japanse boeddhistische filosofie zal je ook in je dagelijkse agile praktijk moeten herkennen en gebruiken zodat er meer balans en energie binnen je organisatie ontstaat:

  • aarde (chi): de basis van agile werken. Een goede en gedisciplineerde uitvoering van de oorspronkelijke agile practices, principes en waarden (stabiliteit)
  • water (sui): natuurlijk meebewegen met de organisatie (wendbaarheid)
  • vuur (ka): natuurlijk leiderschap (energie)
  • wind (fu): een andere wind laten waaien (veerkracht)
  • leegte (ku): leegte ervaren – slow down to speed up (intuïtie)

Voor het mislukken van agile transformaties worden de volgende redenen aangedragen:

  1. Agile organisaties staan zowel fysiek als mentaal steeds minder in verbinding met hun klanten en medewerkers
  2. Bij verdere doorontwikkeling van Agile zijn er verwarrende interpretatieverschillen ontstaan (wendbaarheid versus verhoogde waarde creatie)
  3. De methodische kant van Agile is dominant geworden ten koste van de achterliggende filosofie die zich richt op harmonie, verbinding en flow
  4. Niet alles is maakbaar. Wij plaatsen ons boven het ecosysteem, in plaats van er integraal deel van uit te willen maken.

In het boek worden zeven hardnekkige valkuilen besproken die verhinderen dat organisaties zich verder kunnen ontwikkelen met methodische Agile transformaties. Vervolgens komen de principes van natuurlijk Agile aan bod (de wortels van Agile): evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit.

Conclusie: Natuurlijk Agile is een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

Bestellen Natuurlijk Agile: managementboek.nlbol.com

Management of Portfolios, Programmes, and Projects: A practical guide for leaders and decision-makers

Happy to see that TSO published my latest book.

Looking for guidance and overviews of PRINCE2, PRINCE2 Agile, MSP, MoP, P3O, MoR, AgileSHIFT, P3M3 than this book will help.

Do you come across daily challenges when managing portfolios, programmes, or projects? No matter what role you have in the portfolio, programme, or project team, you will find practical solutions in this guide to help you perform more effectively and achieve your strategic objectives

Key features include

  • health checks for portfolios, programmes, and projects, including management offices
  • checklists to assess the maturity of your organization
  • guidance on best practice for portfolio, programme, and project management (PRINCE2, PRINCE2 Agile, MSP, MoP, P3O, MoR, AgileSHIFT, P3M3)
  • key topics and challenges you may face as a manager
  • roles and responsibilities involved in directing portfolios, programmes, and projects
  • a glossary of specific terms
  • a roadmap to quickly find solutions
  • appendix summarizing roles and responsibilities

Key questions include:

  • Why hasn’t a strategic objective been met? 
  • Why has a project missed deadlines, become more costly, or failed to produce benefits?
  • How can you communicate or collaborate with a project manager or a team working remotely?
  • Is risk management in place?
  • Are the right stakeholders involved?

To order Management of Portfolios, Programmes, and Projects: A practical guide for leaders and decision-makers: TSO