Recensie: Clean agile – terug naar de basis

Clean agile, geschreven door Robert C. Martin, is een boek voor ontwikkelaars en niet-ontwikkelaars. In dit boek gaat de schrijver terug naar de basis van agile. Agile is een kleine discipline die kleine teams helpt bij het managen van kleine projecten met enorme implicaties, omdat elk groot project uit vele kleine projecten bestaat.

Circle of Life

De eerste twee hoofdstukken geven een inleiding tot agile en waarom je agile zou moeten toepassen. Los van een aantal open deuren zoals het Agile Manifesto wordt het belang van data toegelicht. Ook veel aandacht voor de Circle of Life waarin de XP-praktijk wordt beschreven. Vrijwel alle agile processen zijn een subset of variatie op XP. De Circle of Life zijn 3 cirkels waarbij de buitenste cirkel bestaat uit de bedrijfspraktijken planning game, small releases, acceptance tests en whole team. De middelste cirkel omvat de teampraktijken sustainable pace, collective ownership, continuous integration en methaphor. De binnenste cirkel bestaat uit de technische praktijken pairing, simple design, refactoring en test-driven development (TDD). Agile is een verzameling rechten, verwachtingen en disciplines die de basis vormen van een ethische professie.

Praktijken

Deze bedrijfspraktijken, teampraktijken en technische praktijken worden in de volgende hoofdstukken uitgebreid behandeld aan de hand van vele voorbeelden. De bedrijfspraktijken spelen een grote rol bij het dichten van de kloof tussen de business en de ontwikkelaars. Met behulp van de teampraktijken kunnen kleine teams zich echt als team gedragen. De technische praktijken behoeden je voor het maken van een puinhoop. Bijvoorbeeld het proces van refactoring dat intrinsiek verweven is met de drie regels van TDD in wat bekend staat als de Rood/Groen/Refactor-cyclus:

  1. Eerst maken we een test waarvoor we niet slagen.
  2. Dan zorgen we ervoor dat we slagen voor de test.
  3. Vervolgens schonen we de code op.
  4. We keren terug naar stap 1.

Agile worden

Vervolgens beschrijft de auteur wat het betekent om agile te worden en vooral wat je dan juist niet moet doen. Gegeven de vele mislukte agile transformaties is dat niet zo simpel. Zo’n transformatie is een transitie in waarden. De vier waarden van agile zijn moed, communicatie, feedback en eenvoud. Waardestructuren van vooral het middenkader staan daar haaks op en zijn vaak een barrière voor een succesvolle transformatie. Het middenkader werd ingehuurd om geen risico’s te nemen, om directheid te vermijden, om de bevelstructuur te volgen en te handhaven met een minimum aan communicatie. Je ziet dus vaak dat de top- en de bodemlagen van de organisatie de agile-mindset waarderen terwijl de middenlaag zich daartegen verzet. Tenslotte biedt een Agile-adoptiebacklog je verschillende praktijken die je kan gebruiken in de transitie naar meer agile.

Software Crafmanship

Het laatste hoofdstuk gaat in op Software Crafsmanship. Een beweging die eind 2008 in Chicago bijeenkwam waar ze overeenstemming bereikten over een verzameling kernwaarden bovenop het Agile Manifesto. Dit nieuwe manifest luidt als volgt:

Als ambitieuze softwarevakman leggen we de lat van professionele softwareontwikkeling hoger door het ambacht te beoefenen en anderen te helpen het te leren. Via dit werk zijn we het volgende gaan waarderen:

  • Niet alleen werkende software, maar ook goed gemaakte software
  • Niet alleen inspelen op verandering, maar ook gestaag waarde toevoegen
  • Niet alleen individuen en interacties, maar ook een gemeenschap van professionals
  • Niet alleen samenwerking met klanten, maar ook productieve partnerschappen

Dat wil zeggen, bij het nastreven van de onderwerpen aan de linkerkant hebben we gevonden dat die aan de rechterkant onmisbaar zijn.

Conclusie

Duidelijk niet de zoveelste introductie op agile aan de hand van Scrum. Dit boek laat zien waar het werkelijk om draait als je als ontwikkelaar met agile aan de gang wilt gaan of als je als organisatie meer agile wilt worden. De beschreven praktijken worden regelmatig onderschat. Ze zijn echter cruciaal als je meer agile wilt worden. Agile is een kleine discipline die kleine teams helpt bij het managen van kleine projecten met enorme implicaties, omdat elk groot project uit vele kleine projecten bestaat. Kortom een aanrader.

Bestellen: Clean agilemanagementboek.nlbol.com

Recensie Leiderschap in beeld

Leiderschap in beeld – een collectie van moderne klassiekers, geschreven door Donatus Thöne, Jan de Vuijst, Stance Rijpma en geïllustreerd door Eric J. Colen, is een verademing om te lezen. De keuze om de theorie te verpakken in een beeldverhaal zal jonge, net beginnende en toekomstige leidinggevenden zeker aanspreken en kan ook voor meer ervaren managers nog eye-openers bevatten.

Het boek bestaat uit drie lagen, een beeldverhaal, een theoretische onderbouwing en een beknopt overzicht van de eigenschappen van een aantal aansprekende leiders.

In het beeldverhaal volgen we John die in het diepe wordt gegooid als hij voor het eerst leidinggevende van een afdeling wordt. Waar loopt hij allemaal tegenaan als hij van zijn medewerkers een team wil maken, een reorganisatie moet doorvoeren en zichzelf moet ontwikkelen als leider. Van tijd tot tijd reflecteert hij met Woody, zijn coach.

De theorie en bijbehorende tools worden in dertig hapklare brokjes opgediend. Dit aan de hand van een vaste indeling. Wat gebeurt hier? Waarom moet je hierbij stil staan? Wat is de valkuil? Wat zegt de theorie en wat betekent dit voor een leider? De theorie heeft betrekking op je comfortzone, je invloed op je medewerkers, het omgaan met emoties, het leren leiden en begeleiden van verandering, je eigen ontwikkeling, en empathie en zelfreflectie. Hoe moet je reageren en waarom reageren je medewerkers zo. Uiteraard komen de noodzakelijke vaardigheden zoals luisteren, communicatie, feedback geven, creëren van veiligheid, omgaan met conflicten en coachen aan bod. Ieder stuk wordt afgesloten met een overzicht van boeken die dieper op het stukje theorie ingaan.

Tenslotte passeren verschillende aansprekende leiders de revue, waaronder Sun Tzu, Alexander de grote, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Golda Meir, Moeder Teresa, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Hillary Clinton, Angela Merkel, Steve Jobs en Barack Obama.

ConclusieLeiderschap in beeld kan je in een aantal uur tot je nemen. Het mooi vormgegeven beeldverhaal maakt het toegankelijk en boeiend om te lezen. De theorie wordt praktisch uitgewerkt zonder hoogdravend te worden. De eigenschappen van een aantal aansprekende leiders maken het daarnaast ook nog inspirerend. Een aanrader voor de beginnende team- of afdelingsleider.

Bestellen Leiderschap in beeld: managementboek.nlbol.com

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 14 – 2021

Vandaag lag alweer het 14e nummer van het Vakblad projectmanagement en agilemanagement op de mat. 65 pagina’s met verschillende artikelen waarin de praktijk en de rol van de projectmanager prominent naar voren komen.

Een agile team is er toch niet omdat er een backlog is samengesteld? In dit hoofdartikel stelt Luuk Ketel een aantal essentiële vragen aan de orde waar agile teams nog wel eens overheen stappen. Enerzijds benoemd hij een aantal zaken die in het nog te verschijnen 10e boekje uit de KWD reeks aan bod komen en anderzijds vraagt hij zich af in hoeverre de prioriteit de juiste prioriteit is, in hoeverre agile teams voldoende duurzaam zijn en en kan je alles aan agile teams overlaten of zijn er ook zaken die onder de noemer chefsache vallen? Ik vraag mij af of het wellicht tijd wordt voor een algemeen aanvaarde code of conduct voor agilisten?

In het artikel Agile, revolutie of evolutie? filosoferen Luuk Ketel en Peter Storm over het toepassen van agile in de conventionele wereld van planologie, ruimtelijke ordening, bouw en infrastructuur, utiliteitsvoorziening, zorg en openbaar bestuur. Zij zien hier eerder een (beperkte) evolutie dan een revolutie gegeven de vele obstakels (eigenaarschap, wettelijke restricties, lokale gebondenheid, integratie-mogelijkheden, kapitaal intensiteit, marktsegmentatie mogelijkheden en kosten en risico’s van innovatie) waarmee de conventionele wereld te maken heeft.

Leo Klaver laat zien dat in de Nieuwe (zevende) editie van de PMBoK PMI aansluiting gevonden heeft met agile. Stonden de voorgaande edities van de PMBoK in het teken van de processen, zien we in deze versie de principes en performance domeinen centraal staan. Acht performance domeinen met focus op outcome ipv processen en kennisgebieden met focus op deliverables.
In Agile implementatie: een sturingsprobleem? doet Anouk Meijer verslag van een onderzoek onder 600 managers waarbij percepties over het sturen op agile principes van zowel strategisch als operationeel management naast elkaar zijn gezet. Uitgangspunt zijn de volgende onderzoeksvragen:

  • In hoeverre is er een verschil tussen operationeel en strategisch management wat betreft agile?
  • In hoeverre handelen strategische en operationele managers volgens elkaars verwachtingen?

In Projectstrategie in de Urenco praktijk: Stable Isotopes Urenco beschrijft Leo Klaver een uitbreidingsprogramma van de productie van stabiele isotopen binnen Urenco en gaat daarbij in op de noodzaak van krachtig sponsorship en stakeholder management op executive niveau om dit soort innovatieve projecten op stoom te krijgen en te houden.

Leo Klaver Interviewt Rikkert Van Capelleveen (Data & Digital Officer, Achmea). Als je online een pak besteld word je meegenomen bij het samenstellen van je pak middels een virtuele assistent en krijg je direct een mail waarin uitgeschreven staat wat je besteld hebt en wanneer het pak verstuurd wordt. Uit dit interview wordt duidelijk dat Achmea (en m.i. vele andere verzekeraars) nog niet zo ver zijn maar dat Achmea midden in een digitale transitie zit waarin de klantreis bij het afsluiten van een verzekering of het melden van een schade straks vergelijkbaar wordt. En passant komt ook de nog steeds noodzakelijke rol van projectmanager naar voren.

In Projectmanagers in de agile wereld. Zijn ze er nog? Wordt de KWD’er Karel geïnterviewd over zijn veranderde rol als projectmanager en het gebruik van verschillende agile technieken. In dit interview wordt duidelijk dat de rol van de projectmanager niet is uitgespeeld. (Denk ook aan de vele organisaties die hun projectmanagers op straat hebben gezet om ze na verloop van tijd toch weer binnen te halen, soms met een andere titel maar toch).

Barry Peters beschrijft in het artikel Alleen samen krijgen we hybride werken onder controle welke technische competenties wel of niet belangrijker en/of moeilijker zijn geworden (tijd, projectaanpak, risico’s, org & info, plannen en beheersen en mensen en middelen) als gevolg van de impact van COVID-19 op jezelf en je werk. In het artikel worden ook een aantal tips en adviezen gedeeld waarmee je je voordeel kan doen, waaronder ook tools voor zelfanalyse zoals het interactievizier en het verbindingsrooster.

Arjan Jonker beschrijft hoe commissarissen, CFO’s en CEO’s ERP-investeringsvoorstellen kunnen beoordelen. Welke risico’s en valkuilen spelen daar en welke stuurregels zijn er om de ERP implementatie succesvol te laten zijn (commitment, standaardisatie, projectsucces, legal & sourcing en benefits)

In dit nummer ook weer twee columns. John Hermarij is ondertussen klaar met Agile. Agile is voorbij, het heeft zijn tijd gehad. Hij voorziet zelfs een mogelijke revival van PRINCE2. Hij gaat er vanuit dat voor toekomstige generaties het agile gemeengoed is geworden (Als ik echter kijk naar al die populistische, strak hiërarchische, stromingen vraag ik mij af of dit echt zo zal zijn?). Peter Storm gaat in zijn column in hoe je agile in een non-agile wereld kan introduceren waarbij je wellicht het woord agile helemaal niet moet gebruiken. 

Tenslotte een boekrecensie van Jack van Grunsven en Ronald Kappert. Deze keer over Agile Geschikt/Ongeschikt, een al wat ouder boek uit de KWD-reeks dat prima past bij de rode draad van dit nummer en nog steeds actueel is.

ConclusieDit 14e nummer heeft als rode draad het wel/niet toepassen van agile. Waarbij vooral de praktijk aan bod komt. Ook de nog steeds belangrijke rol van projectmanager in de agile wereld komt nadrukkelijk naar voren. Wederom een nummer dat het lezen waard is!

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie De 10 mythes van agile werken.

In 2020 heb ik een virtuele wereldtrip gemaakt langs verschillende PMI chapters met een webinar met als titel Some Agile Myths Busted. De meeste mythes in dit boek kon ik dan ook direct plaatsen. Een paar had ik nog niet op mijn netvlies of ontkrachte ik zelf op een andere wijze. Ook gebruikte ik zelf nog een paar andere mythes. Dit boekje De 10 mythes van agile werken – en hoe daar mee om te gaan, geschreven door Harry Valkink en Giovanni Dhondt, biedt een mooi overzicht van de meest voorkomen mythes rond agile werken.

De auteurs putten uit hun jarenlange ervaring bij ING met agile werken. In de tekst wordt veelvuldig gerefereerd aan squads waarvoor je ook agile teams kan lezen en tribes die je kan zien als een team van teams (in andere agile raamwerken heten die dan bijvoorbeeld Agile Release Train of Nexus).

De volgende agile mythes worden uitgebreid beschreven waarbij ze zijn gerangschikt onder de noemers succesvol leveren en succesvol verbeteren:

  1. Squads kunnen onafhankelijk opereren. Aan de hand van doelafhankelijkheid, resultaatafhankelijkheid en middelenafhankelijkheid wordt de mythe ontkracht en wordt aangegeven hoe afhankelijkheden zoveel mogelijk te voorkomen zijn en welke coördinatiemechanismen gehanteerd kunnen worden.
  2. De Product Owner bepaalt de prioriteit. Een product owner handelt niet alleen. Hoe organiseer je alignment in een organisatie en communicatie over prioriteiten binnen en tussen tribes.
  3. Design ontstaat incrementeel. Als je met meerdere teams aan dezelfde architectuur werkt ontkom je niet aan een overkoepelende architectuur. Hierbij kan rekening gehouden worden met ‘loosely coupled’ architectuur, standaard platforms, principes en richtlijnen en regie en ondersteuning door de architect.
  4. Alle expertise zit in squads. Sommige kennis is extreem schaars en dat vraagt een andere manier van werken dan wanneer de kennis wijd en zijd verspreid is. Wellicht was hier een beschouwing van Team Topologies op zijn plaats geweest.
  5. Er is geen planning nodig. Middels de agile plannings-ui wordt uitgelegd dat er zes verschillende planningshorizonnen zijn (dagelijks, sprint, release, product, portfolio, en strategie). Maak je een planning om alles te kunnen realiseren of is een beperkte subset voldoende. Een verwijzing naar het principe maximaliseren van de hoeveelheid werk die je niet doet en het onderzoek van de Standish Group dat 60% van opgeleverde functionaliteit niet of nauwelijks gebruikt wordt had hier ook gepast.
  6. Teams halen altijd het maximale uit zichzelf. Een groep mensen maakt nog geen team. Bij het samenstellen moet rekening gehouden worden dat de mensen gemotiveerd zijn, kunnen omgaan met onzekerheden en vriendelijk en open zijn en vertrouwen in elkaar hebben.
  7. Het meten van prestaties is niet meer nodig. Als je niet meet weet je ook niet of je je verbetert. Verschillende metrieken passeren de revue: proces (storypoints, velocity, voorspelbaarheid en sprint burn down), kwaliteit (first time right %, dekkingsgraad testen, fouten in productie), resultaat (NPV/storypoint, adoptiegraad, NPS).
  8. Een Agile coach moet zich alleen focussen op de methode. Het focusgebied van de agile coach is in het begin van de coaching journey vooral gericht op de methode maar verschuift steeds meer naar het resultaat.
  9. Business cases en budgetten doen er niet meer toe. Het gaat niet alleen om het hebben van capaciteit maar ook het inzicht in de businesswaarde of klantwaarde. Een businesscase op hoofdlijnen kan daarbij helpen. Dit hoofdstukje had wat mij betreft wat uitgebreider gemogen. Naast menscapaciteit kunnen er ook investeringen noodzakelijk zijn. Daarnaast kan de business case ook gebruikt worden om verschillende scenario’s naast elkaar te zetten. 0 scenario: niets doen, brons: het minimale (agile?), goud: met vele toeters en bellen (veelal niet nodig). Ook het beschrijven van een MVP in de businesscase is waardevol. Verder wordt het als een nadeel gezien dat bij WSJF lange termijn projecten niet van de grond komen. Een oplossing hierbij is het 3 horizons model of growth van McKinsey waarbij een stukje capaciteit wordt toegewezen aan lange termijn initiatieven.
  10. Agile is the only way. Hoe complex (spaghetti structuur) zijn je legacy systemen? Kunnen squads en tribes end-to-end werken? Willen de teams en het management agile werken? Hoe complex is het probleem? Is het werk in zinvolle stukken onder te verdelen? Wat zijn de gevolgen wanneer er fouten worden gemaakt? Past de cultuur van de organisatie bij agile werken?
  11. (Bonusmythe) Agile werkt alleen als je fysiek bij elkaar zit. Covid 19 heeft laten zien dat al thuiswerkend er toch prima resultaten geboekt kunnen worden. Agile (autonomie, prioriteiten, architectuur, motivatie) ondersteunt werken op afstand. Het vraagt uiteraard wel een aantal aanpassingen in de manier van agile werken zoals coaching, het motiveren van teams, het afstemmen met experts en het meten om objectief zicht te houden op wat er gebeurt.

Conclusie. Een vlotlezend boekje dat je behulpzaam kan zijn tijdens je eigen agile transitie. Het helpt je om een aantal veel voorkomende agile misverstanden te voorkomen.

Bestellen De 10 mythes van agile werken: managementboek.nlbol.com

Recensie Agile Beyond

Agile Beyond – Hoe continu wendbaar te blijven als organisatie!, geschreven door Erik van Daalen, Rini van Solingen, Gerard Meijer, David Leeuwenburgh en Mathijs Rauwenhoff, is alweer het 10e boekje in de praktijkgerichte KWD-reeks voor en door projectmanagers.

Zoals we ondertussen gewend zijn is ook dit boek voorzien van prachtig beeldmateriaal. Deze keer foto’s van padel spelende sport(st)ers. Waarbij padel gezien wordt als aanvulling op tennis en heel wendbaar is.

Het boek is opgebouwd rond een aantal centrale vragen:

  1. De centrale vraag die dit boek wil beantwoorden is daarom: welke vervolgstappen kunnen organisaties in de praktijk zetten na de eerste introductie van agile en wat kunnen zij dan tegenkomen?
  2. Wat betekent het begrip waarde en hoe kan dit zo meetbaar en concreet mogelijk worden gemaakt om besluitvorming in de praktijk te ondersteunen? Denk hierbij aan klantwaarde, interne businesswaarde, financiële waarde en innovatie/leerwaarde. Er worden zes waardeprincipes beschreven waarmee gewerkt kan worden aan het optimaliseren van waarde. Zelf heb ik wat moeite hoe in dit hoofdstuk omgegaan wordt met relatieve waarden. Ik ben het niet eens om een eerste item in het voorbeeld een waarde 5 te geven. Waar is dat op gebaseerd, waarom dan niet 8 of 3? Andere technieken, bijvoorbeeld WSJF, ontwikkeld door Reinertsen en gebruikt binnen o.a. SAFe, gaan uit van de waarde 1 voor het item met de minste waarde en alle andere items worden daaraan gerelateerd zodat er een geprioriteerde lijst ontstaat. Ook zou ik bij het vroegtijdig valideren van een business case niet beginnen met het item dat de meeste waarde oplevert maar eerst een MVP ontwikkelen om een hypothese te toetsen.
  3. Welke veranderingen rond strategische inrichting en besturing zijn nodig in organisaties die agile in de volle breedte willen inzetten? Om als organisatie wendbaar te zijn heeft het geen zin om slechts een stuk van de organisatie wendbaar te maken. Alleen een wendbare IT-afdeling maakt de organisatie niet wendbaarder. Hoe ga je als organisatie om met flexibiliteit en innovatie? Is er zicht op de waardestromen? Wat betekent het als je vanuit de bedoeling gaat sturen? Is de product owner de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering? Weet je macht, politiek en persoonlijke belangen te parkeren en het voortouw en eigenaarschap te nemen bij transformaties?
  4. Welke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en blijvend wendbaar te laten zijn? Hier worden een aantal bekende agile besturings- en inrichtingsmodellen komend uit LeSS, SAFe en het Spotify model beschreven. Aan de hand van negen inrichtingsprincipes is je eigen organisatiebesturing en -inrichting vorm te geven. Hierbij moet rekening gehouden worden met potentiele conflicten met Conways law, vakmanschap en meesterschap, revolutionaire innovatie en hybride situaties ter vermijding van keuzes. Terecht stellen de auteurs dat het inrichten veel verder gaat dan het structureren in teams, het gaat ook over de besturing en ondersteunende functies in een organisatie. Dat neemt echter niet weg dat ik veel transformaties vast zie lopen op verkeerde keuzes bij het inrichten van teams. Bestaande teams omkatten tot agile teams levert vaak veel problemen op. Binnen LeSS komt de discussie al naar voren of je gaat voor feature teams of voor component teams. Team Topologies (ondertussen omarmt door SAFe) spreekt over stream-aligned teams platform teams, enabling team en complicated-subsystem teams. Ik had graag de visie van de auteurs op de teamopbouw gezien.
  5. Welke noodzakelijke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en duurzaam wendbaar te laten zijn? In dit hoofdstuk terecht veel aandacht voor psychologische veiligheid als een van de vijf variabele voor high performing teams. Daarnaast wordt het agile leiderschapsmodel van Peter Koning toegelicht.
  6. Welke veranderingen rond vakmanschap en talentontwikkeling zien we in organisaties die het agile gedachtengoed en agile werkwijzen in de volle breedte adopteren? Hoe ga je om met individuele of juist team beloning? Het hebben van alleen I-profiel medewerkers (pure specialisten) is niet genoeg. Het hebben van medewerkers met T- en π-profielen maakt veel flexibeler. Ook het veelal ten onrechte achterwege blijven van het inrichten van structuren voor vakmanschap ontwikkeling wordt toegelicht aan de hand van de Chapters uit het Spotify model. Benadrukt wordt dat er bij de invoering van agile zeer veel aandacht uitgaat naar de invoering van agile rituelen, maar dat er nauwelijks aandacht is voor het primaire proces van softwareontwikkeling ontwerpen-bouwen-testen. Ik omschrijf dat in mijn Bird’s eye view on the agile forest als de engineering laag waarin technieken zoals Test Driven Development (TDD), CI/CD en vele andere technieken aan bod komen.
  7. Welke rol speelt organisatie- en gedragsverandering in Agile Beyond en wat is er nodig in de praktijk om dit zo succesvol mogelijk te organiseren? En als je er dan denkt te zijn is de wereld ondertussen weer veranderd en sta je voor de volgende verandering. De drie wetten van Steve Denning komen langs waarbij de wet van de klant wordt uitgelicht maar ook de andere twee wetten van belang zijn voor agility. Verder uitgebreid aandacht voor het acht stappenplan van Van Lieshout zoals hij dat beschreven heeft in Agile transformeren. Uiteraard komt ook het belang van (agile) leiderschap aan de orde. In het raamwerk AgileSHIFT wordt het verschil tussen de ist en de gewenste soll aangeduid met de Delta. Tegen de tijd dat je bij je gewenste soll situatie B bent aanbeland, is er ondertussen een nieuwe gewenste soll situatie C.
  8. Welke veranderingen zijn nodig om de voordelen van architectuur denken te combineren met de voordelen van agile in organisaties die agile in de volle breedte willen toepassen? Maak je gebruik van een agile architectuur of een architectuur voor agile, of gaat het om de juiste mix? Architectuur en agile is een lastige. In veel agile raamwerken komt de architect niet voor, wellicht ingegeven door een van de agile principes dat aangeeft dat je de architectuur aan het ontwikkelteam moet overlaten. Als je te maken hebt met verschillende teams die samen een systeem ontwikkelen dan heb je een architect nodig die de kaders uitzet waarbinnen de teams moeten opereren zodat integratie mogelijk wordt. Dit kan je niet aan architectuurcompetenties binnen de teams overlaten. 
  9. Hoe kom ik vanuit de informatie gegeven in de verschillende hoofdstukken in dit boek, tot een set geprioriteerde verbeteracties die in mijn organisatie bijdragen aan het nog beter werken op een agile wijze? In dit afsluitende hoofdstuk komen de auteurs met een self-assessment gebaseerd op de vier thema’s richten, inrichten, uitvoeren en het resultaat. Per thema worden een aantal relevante aspecten en onderliggende onderwerpen benoemd. Op basis hiervan kan je vaststellen waar potentiële verbeterpunten liggen die met de PDCA-cirkel opgepakt kunnen worden.

Conclusie. Een lekker vlot lezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waardeprincipes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar. Na het lezen van de titel moest ik direct denken aan PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility waarin gesproken wordt over gymnastic enterprises die zich snel konden aanpassen aan de gevolgen van Covid 19. Ook het lezen waard maar zonder de pragmatische insteek.

Op de komende KWD klantenvakdag Agile beyond the hype van de 24e november wordt dit boek gepresenteerd en aan alle deelnemers uitgereikt. Uitnodigingen voor deze dag zijn voor personen die een project- en /of agile-management rol hebben bij eindklanten en daar in dienst zijn. Men kan via het sturen van een email naar pmvakdag@kwdrm.nl kenbaar maken om deel te nemen.

Het boek is, na afloop van de KWD klantenvakdag, voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Meer weten over:

Recensie Data waarde creatie – Zo verdien je geld in het digitale tijdperk

Om dit boek, geschreven door Ken van Ierlant en Fiona van Maanen met medewerking van een groot aantal andere schrijvers, te lezen, moet je de tijd nemen. Het is een stevig boek dat niet altijd even vlot wegleest. Maar als je het gelezen hebt, heb je een mooie basis om met je eigen digitale transitie aan de gang te gaan of je bestaande aanpak tegen het licht te houden en een kwalitatieve boost te geven. Een digitale transitie waarin je eigen data centraal staat.


Het boek bestaat uit vijf delen. Het boek begint met een uitgebreide beschrijving van de toekomst van ondernemend Nederland, waarbij ook vele technologische ontwikkelingen zoals Artificial Intelligence (AI), Facial Recognition (FR), blockchain, en IoT.

Vervolgens wordt uitgelegd waarom je nu moet starten met je digitale transformatie gegeven de vele ontwikkelingen zoals de Europese GDPR-wetgeving of de AVG en de opkomst van de vele platformen. Hoe gaat je IT-domein eruit zien als gevolg van big data, BI en klantervaringen en data-centrisme als enige uitweg.

In het derde deel komt nut, noodzaak en werkelijkheid van de digitale transitie aan bod. Waarom gaan zoveel digitale transities fout? Heb je zicht zicht op de echte drivers om te starten met de digitale transitie en wat zijn de kritische succesfactoren bij zo’n transitie en de kracht van data-centrisme.

Aansluitend wordt ingegaan op de diamant van de digitale transitie waarbij de digitale transitie als een holistisch vraagstuk wordt neergezet (digitale strategie, governance, risk & compliance, leiderschapsgedrag en sociale innovatie, financial re-engineering en het business & IT model ).

Het laatste deel gaat in op de how-to van digitale transformatie. Dit deel had wat mij betreft veel uitgebreider mogen zijn. Hier krijg je vele handvatten en wordt duidelijk hoe je de data centraal kan stellen. Wat betekent het voor je organisatie-architectuur? Wat is de kracht van informatie? Van welke data maak je gebruik en welke data heb je nodig. 86% van all data is Redundant, Obsolete en Trivial (ROT). Een proces van dataverkenning, data-indexering en data cleaning wordt besproken. Tenslotte komt de gefaseerde aanpak van een digitale transformatie aan bod:

  • Analyse-fase om een beeld te vormen van de complexiteit en haalbaarheid van de transformatie.
  • Delivery-fase waarin het data-centrisch model centraal staat (data-verkenning, -indexering, -schoning, -beheer en -rapportage).
  • Beheer-fase waarbij de cloud-provider een belangrijke rol moet spelen.
  • Exploitatie-fase waarin continu naar verbeteringen wordt gezocht.

Conclusie: Een boek waarin aan de hand van vele voorbeelden en beschouwingen duidelijk wordt wat het betekent om je data centraal te stellen bij het doorvoeren van je eigen digitale transitie. En als de data niet centraal wordt gesteld, dan zal dat naar aller waarschijnlijkheid leiden tot een volgende mislukte digitale transformatie. Een aanrader!

Alleen jammer dat een laatste kwaliteit check te beperkt is uitgevoerd. Schrijffoutjes, moeilijk leesbare figuren en aan het begin en eind van het boek een paragraaf met dezelfde titel It’s all about data stupid. Ook had een index of verklarende woordenlijst behulpzaam geweest bij het lezen. Daarnaast stoorde ik mij aan een aantal politiek getinte uitspraken. Persoonlijk vind ik die niet thuishoren in dit boek.

Bestellen Data waarde creatie: Managementboek, Bol.com

TOAH E PROGRAMAS

Happy to see that the article about TOAH and programs I wrote together with Henk Venema is not only available in English but in Portuguese too.

My virtual world tour in search for the best PMO

Today I finished my tasks as judge in the 2021 World PMO of the Year Award competition organized by the PMO Global Alliance. This was the third time in a row and every time I am amazed how many excellent high performing PMOs there are. It’s not only a judging process. As a judge you can learn a lot from those PMO presentations.

The regional award winners and finalists for the 2021 World PMO of the Year Award are:

  • 2021 Africa PMO of the Year Award Winner: City of Cape Town (SOUTH AFRICA)
  • 2021 Asia-Pacific PMO of the Year Award Winner: Dubai Municipality (UNITED ARAB EMIRATES)
  • 2021 Europe PMO of the Year Award Winner: Raiffeisen Bank (UKRAINE)
  • 2021 The Americas PMO of the Year Award Winner: One Link (EL SALVADOR)

I made a virtual tour around the world to see those excellent PMOs, with visits at:

  • Bulgaria
  • El Salvador
  • Indonesia
  • Iran
  • Ireland
  • Kuwait
  • Mexico
  • Spain
  • South Africa
  • Turkey
  • Ukraine
  • United Arab Emirates

PMO Global Alliance offers a PMO of the year award (worldwide, continent, country. See https://www.pmoga.world/awards). They don’t use a scoring mechanism but a single-elimination, knockout, or sudden death tournament. There are no separate assessors and judges. As a judge you assess and compare two PMO’s. The loser of each match-up is immediately eliminated from the tournament. Each winner will play another in the next round, until the final four match-up, whose winner becomes the PMO of the year. If you are the final one for a continent or country, you receive a continent or country PMO of the year award.

The PMO’s are evaluated according to the following criteria:

  • PMO’s journey: strategy, consistency, adaptability, leadership, and the path that made the PMO become what it is today
  • Client service: the services/functions the PMO provides to its customers and stakeholders
  • Best practices: how the PMO is delivering its services/functions, methods, tools and techniques
  • Innovation: usage of innovation
  • Community: engagement, encouraging people to share experiences and lessons learned
  • Value generation: Benefits and results delivered by the PMO to its customers, stakeholders, and the organization.

My congratulations go to the four regional winners. The final winner is yet to be chosen but my work is done, and I am already looking forward to the 2022 award election.

Review Successful Digital Transformation

In the book Successful Digital Transformation – A Survival Guide for Managers and Executives by Marc Beijen, we get a nice and practical overview of different possible and mutually reinforcing digital transformations that you can use when formulating your own digital transformation.

The book starts with a consideration of the digital revolution in the 21st century. What challenges lie ahead for organizations, what does this require from managers and executives, and what are the motivations for starting your own digital transformation. The author describes six clusters of drivers:

  • Emergence of new markets and business models
  • Customer needs and expectations are fundamentally changing
  • The changing relationship between man and machine
  • New technological developments offer new opportunities
  • Growing regulatory, privacy and ethical requirements
  • The increasing value of data.

To put the digital transition in perspective, the author uses a phase model containing three phases: past (product focus), present (customer orientation) and future (creating relevance and an excellent customer approach). This phase model shows that there are actually two different digital movements or phase transitions. The movement from phase 1 to phase 2 is aimed at changing from a product-oriented to a customer-oriented experience and thereby simplifying products, processes, systems, working methods and control. The second movement from phase 2 to phase 3 is aimed at realizing the company of the future (renewal, disruption and transformation). Phase 2 cannot be skipped but can/must be kept as short as possible with the right strategy.

Next, we get five chapters describing five digital breakthroughs or themes. These breakthroughs occur in both the first and second phase transitions. Depending on the organization, all five themes will occur to a greater or lesser extent. The five themes or digital breakthroughs are:

  • Data-driven organization: a data-centric organization uses facts and not gut feelings to manage.
  • Smart, digital processes: (re)design, streamline and digitize business processes, with advanced technologies dramatically improving performance.
  • Brilliant customer experience: delivering the right customer experience is a ‘business capability’, an ability that the organization possesses, consisting of a combination of knowledge, competencies, techniques, processes, and technology.
  • Agile and resilient organization: A powerful IT function that can help the organization take a prominent leadership role and ensure that the organization becomes fast, nimble, and agile.
  • New digital business models: Traditional organizations focus primarily on revenue and profit; platform organizations focus on attracting more producers and consumers.

The final choices of themes are reflected in the organization’s digital strategy. In addition to the themes, you’ll find the business strategy, drivers’ analysis, architecture sketches, a digital fitness scan and the digital roadmap. The author clearly outlines the framework for business transformation. For each theme or digital breakthrough, the author zooms in on the vision (why is it important?), the problems and challenges, capabilities (what needs to be ‘in place’ to become successful here?) and action (how and when will you do it, what actions are needed?). This is further explained with appealing examples.

The final chapter bridges the gap between digital strategy and execution. Here, the digital transformation is seen as a spiral of change cycle containing the steps digital strategy, change, run and learning & adjusting. Finally, several success and failure factors are discussed:

  • Digital transformation = business change
  • C-level ownership
  • Change under architecture
  • Work incrementally on business value as well as  digital capabilities
  • A good start is half the battle
  • Holistic thinking, autonomous action
  • Take a situational approach
  • It is also behavioral change!

Conclusion. The book is a smooth read. It gives a good and practical picture of the various possible and mutually reinforcing digital transitions (data-driven organization, smart digital processes, brilliant customer experience, agile and resilient organization, and new digital business models) and shows that organizations are going through two digital transitions (from traditional business to customer orientation and from customer orientation to the new world). 

What I find less highlighted is what such a digital transformation requires from management itself. We see many transformations fail and the culture or the missing mindshift in the organization is often to blame. I think this is an important task for management. 

The author further indicates that he was inspired in his phase model by McKinsey’s “Three horizons of growth model”. I would say that it is more in line with Marshall’s Right shifting model and that the ‘Three horizons model’ is translated into his three buckets of initiatives (maintain, growth and innovation).

But that doesn’t take away from the fact that the book is highly recommended for managers and executives to organize their thoughts and formulate an answer to the necessary digitization battle.

To order Successful Digital Transformation: managementboek.nlbol.com

TOAH and Programs

I am happy to announce a new article I wrote together with Henk Venema.


Programs are sometimes seen as a relic from the past; something from the time when we weren’t talking about agile working. In small organizations, this could very well be the case. Working together toward a commonly felt goal is easier when you must coordinate it with a handful of teams. However, in large organizations, the delivery processes are often longer and more complex. Even if autonomous teams with agile ways of working are already widely used, in the larger organizations many teams will soon have to work together to approach the common goal. And this is often so complex that even in such agile working organizations there is added value in working through a program towards the common goal. So even though there will be less of a need for a program approach, there will always be a need to organize certain complex changes through a program. But in a way that the benefits of a program organization go hand in hand with the benefits of an agile organization with autonomous teams working in an agile way. TOAH (The Organizational Agility Heartbeat) is a framework (https://toahframework.com/) that offers clear added value in that area as well. Where organizations with many teams need TOAH to allow the organization’s strategy to emerge through the agile teams via a quarterly rhythm, this same mechanism can be applied perfectly well to programs. After all, a program is designed to bring about a strategic change, a change that matters, a change that hurts an organization when things are not going well. Think of a change due to changing laws and regulations or a change with a fundamentally different way of approaching the market. The strategy can often not yet be specified ‘in concrete’. The ‘why’ and ‘what’ questions are often clear, but the ‘how’ question is certainly not yet. And that is precisely the crux of this article. A clear need for a new strategy interpretation in a way that we still (partly perhaps) must invent as an organization.


Experimentation and iterative and incremental work are deeply rooted in the agile way of working of autonomous teams. When this is coupled with a program execution where the delivery of the ‘how’ takes place along incremental paths, this also places demand on the way the program is executed. This will not have to behave along the classical axis of ‘requirements carved in stone’ but as a mechanism that periodically asks itself whether the way in which the change is designed ultimately also realizes the strategy. Or perhaps even make the original strategy change because of advancing insight. A wonderful symbiosis between program coordination and agile execution with a crucial role for TOAH.

This article will explain this through several aspects.

  • What is the essence of TOAH?
  • What are programs and what added value does a program approach provide?
  • How does TOAH connect program coordination with agile execution in the teams?
  • How can you use Obeya to make program governance work optimally with agile teams?
  • TOAH in collaboration with existing (program) approaches
    • AgilePgM
    • MSP
    • SAFe

The article leads to the following conclusion:

  • Even in agile organizations with agile teams, programs continue to have added value, provided that:
    • The program execution leaves the HOW to the agile teams
    • Program execution intertwines with scaled agile processes.
  • TOAH is the link between programs and agile teams
    • Both methodological (TOAH and agile program management)
    • As in practical execution
  • TOAH provides a pragmatic tool within existing program management methods such asAgilePgM and MSP to ensure a recognizable delivery pattern of business skills where tranches are synchronized and within tranches periodic adjustments are possible.

The article is available at:

Project Design Management: TOAH E PROGRAMAS: