Book review: Project Management for SMEs

smeGren Gale wrote the book ‘Project Management for SMEs’. Having cartoons and starting quotes makes the book easy to read. The book is divided in five chapters.

A small introduction Chapter 1 introduces projects, explaining the need for a project manager and a case showing you have to use a form of project management.

Chapter 2, how to deliver projects, is the main part of the book. The author describes his own eight stage waterfall delivery process:

  1. Business Case
  2. start-up
  3. Analysis
  4. Design
  5. Build
  6. Test
  7. Implement
  8. Closure

For each stage you get an IPO model (input, process/activities, output). The author explains his own best practices to be used in those stages.

The final part of this chapter focusses on agile versus waterfall. It gives pros and cons for both approaches. The book focusses on Scrum as the agile framework. I see Scrum as a delivery framework and not a project management framework. DSDM is mentioned but not explained and DSDM (AgilePM) is an example of an agile project management framework. The author embeds the agile sprints in his delivery framework as mini design/build/test steps and have an additional integration test before the implementation stage.

The third part focusses on project governance. You get an overview of all needed documents to manage a project as well as an overview of governance roles and responsibilities. I would not put the Project Owner in the same box as Senior Supplier. I would even keep it separate from the Senior User. I see the PO as the Change Authority positioned in one or more development teams. Next paragraphs focusses on Risk and issue management, change control and quality. The last paragraph emphasises on the benefits of portfolio management supported by a Project Office.

Chapter 4 explains the soft skills communication, people management and crisis management.

In the last chapter you get the author’s key points you need to be aware of, and you get all mentioned document layouts and a glossary.

Conclusion:

According to the author he used PRINCE2 and the PMBoK (PMI) as a starting point. For me the question why the author creates a new project life cycle? One of his arguments is the fact that these methodologies are designed to manage huge programmes. I don’t agree, you can tailor PRINCE2 in such a way that it can be used for small projects too.

Also unclear why the author made the division between Business Case, Start-up, Analysis and Design. Confusing if you are familiar with PRINCE2. Now we get a PID as a result of the Start-up stage. I would say, start with Start-up and deliver an outline business case. In the next stage you perform the analysis and design and deliver a PID including a more detailed Business Case. It’s for small projects, so why four stages, keep it simple. Also having a first stage without a project manager and a project sponsor but defining the scope and a first project plan looks rather strange.

To buy: Project Management for SMEs

Book review: Agile Project Management and Scrum v2

front-cover-webIn two of my previous posts I wrote about DSDM and UX Design and Agile Project Management and Scrum v2. This is another little book in the same style. And this booklet too can be read as an addendum to DSDM’s Agile Project Management Framework.

Andrew Craddock is the author of the book ‘Agile Project Management and Scrum v2‘.

The booklet starts with a comprehensive overview of Scrum based on the Scrum guide 2013 and an explanation of the Agile manifesto.

Next we get an overview the combined AgilePM / Scrum process framework. The project delivery context is based on AgilePM and the evolutionary development context is pure Scrum.

In this combined framework we see the following changes / additions in comparison with the original AgilePM framework:

 

  AgilePM AgilePM/Scrum
Process Evolutionary Development Scrum Development
Product Prioritized Requirements List Product Product Backlog

 

Timebox Plan and Timebox Review Record Sprint Goal, Sprint Backlog and Sprint Review Record
Roles adding the PO, SM roles

An enhanced Scrum two-week Sprint contains some minor embellishments to the standard Sprint:

  • In comparison with a standard Sprint we now see a split in two parts: Refinement (7 days) and Consolidation (2 days).
  • Within the Consolidation part we see a Consolidation Scrum to confirm progress to date and to explain what will be ‘Done’ by the end of the Sprint.

A new event, the Project Planning Event, is added. This event takes place at the boundary of timeboxes and can be used, by project stakeholders, to influence the the work of the Scrum Team without compromising the way Scrum is used.

Dia1

All roles are explained within this combined framework with special attention for the Product Owner role including relationships and interactions with the Technical Coordinator, PM, Business Visionary, Technical and Business Advisors and the Development Team.

Final paragraphs explain the usage of multiple Scrum Teams, Regulatory, and financial governance, the usage of Barry Boehm’s Cone of Uncertainty and some optional techniques (MoSCoW prioritisation, Facilitated Workshops and Modelling).

Conclusion: For those who are using AgilePM in combination with Scrum this is a must read. It gives a nice overview of the changes and a good explanation of the PO role including all relationships and interactions.

To order: Agile Project Management and Scrum v2

This is the last post in a series of three. DSDM and UX design was the first and Agile risk management and DSDM the second.

Boekrecensie: Projectmanagement voor niet-projectmanagers

9789047009481-480x600Kory Kogon, Suzette Blakemore en James Wood hebben het boek ‘Projectmanagement voor niet-projectmanagers’ geschreven voor niet-projectmanagers die een project tot een goed einde willen brengen.

Je kan het boek zien als een PMBoK light plus. Light omdat de auteurs de PMBoK met zijn vijf procesgroepen Start, Planning, Uitvoering, Monitoring en controle en Afsluiting tot de essentie hebben teruggebracht en plus omdat er eigen inzichten aan zijn toegevoegd en vier fundamentele gedragspatronen beschreven worden waar het succes van het project mee valt of staat.

Het boek is onderverdeeld in zeven hoofdstukken. De eerste twee inleidende hoofdstukken gaan in op de wereld van ‘onofficieel’ projectmanagement en laten zien dat met alleen de juiste projectmanagementprocessen je er niet komt. Het gaat om de combinatie van mensen en het proces om succes te kunnen realiseren. De schrijvers hebben vier fundamentele gedragspatronen geïdentificeerd waarmee je als projectmanager het informele gezag kunt verwerven om teammedewerkers te motiveren en enthousiasmeren om de gewenste projectresultaten mee te helpen realiseren. Volgens de auteurs zijn de volgende vier leiderschapskenmerken cruciaal:

  • Toon respect
  • Luister eerst
  • Verduidelijk verwachtingen
  • Houd mensen verantwoordelijk

De volgende vijf hoofdstukken beschrijven respectievelijk de verschillende procesgroepen Start, Planning, Uitvoering, Monitoring en controle en Afsluiting. Iedere procesgroep wordt ingeleid met de noodzakelijke mindset dat je je eigen moet maken om de geboden skiset en onderliggende tools effectief te kunnen inzetten. Er worden een aantal voorbeeldprojecten gebruikt die in de verschillende hoofdstukken terugkeren. Ook de genoemde gedragspatronen komen in de gegeven context uitgebreid aan bod.

Zie ook het bijgaande schema waarin ik de procesgroepen, mindset, skillset en tools heb samengevat. Downloaden: Projectmanagement voor niet-projectmanagers (QRC, 160801) v1.0

Dia1Hoofdstuk 3: Start beschrijft het opstarten van het project. Hier gaan we in op stakeholdermanagement en scopemanagement. We krijgen tools aangeboden om stakeholders te identificeren, de dialoog met ze aan te gaan, een interview te houden en het belang van het project scope statement.

Hoofdstuk 4: Planning gaat in op risicomanagement, het beteugelen van risico’s en opstellen van een risicomanagementplan en het ontwikkelen van een projectcommunicatieplan en een projectschema. Bij het projectschema wordt uitgebreid stil gestaan bij creëren van dit schema middels mindmaps, lineaire lijsten, post-it methode en gantt-diagram. Welke afhankelijkheden (eind-begin, begin-begin, eind-eind) kunnen er zijn en wat is het kritieke pad.

Hoofdstuk 5: Uitvoering gaat vooral in op betrokkenheid en teamverantwoordelijkheid. Het creëren van een cadans van verantwoordelijkheid en bijbehorende team accountability sessies en het voeren van prestatiegesprekken (feedback) aan de hand van een gespreksplanner.

Hoofdstuk 6: Monitoring beschrijft het meer dan noodzakelijke op de hoogte houden van je stakeholders middels o.a. Een projectstatusrapport en het effectief kunnen managen van scopewijzigingen (vervaging versus verheldering) middels een verzoek tot projectwijziging.

Het laatste hoofdstuk Afsluiting gaat in op de de noodzaak om projecten af te sluiten en hoe je geleerde lessen voor latere gelegenheden kan benutten. Middels een afsluitingschecklist zorg je ervoor dat er geen aspecten over het hoofd worden gezien bij het afsluiten.

Conclusie: de auteurs slagen erin om de veel omvattende PMBoK van PMI in een light versie te vertalen. Het regelmatig terug laten komen van de vier gedragspatronen is sterk.

Kijkend naar het huidige tijdsbeeld waar business agility en agile werken sterk in de belangstelling staan vind ik het jammer dat dit geen aandacht krijgt. De aanpak is volledig waterval uitgaande van een volledig uitgewerkte scope. De opmerking “Voor jouw projecten hoef je het technisch gecompliceerde Agile-systeem waarschijnlijk niet te implementeren, maar je moet wel voorbereid zijn op veranderingen en er flexibel mee kunnen omgaan” vind ik dan ook erg kort door de bocht. Juist ook bij dit soort trajecten kan een agile-aanpak veel voordelen opleveren.

Bestellen: Projectmanagement voor niet-projectmanagers

Recensie: De dag na de brainstorm

de dag na de brainstormJeroen Dontje heeft een enthousiasmerend boek ‘De dag na de brainstorm’ geschreven dat ik  één keer heb uitgelezen. Meer dan actueel, in een periode waarin organisaties business agility tot speerpunt hebben gemaakt, samenwerkingen aangaan met start-ups, en veel energie stoppen in innovatie. Dit boek geeft een aantal handvatten om een geweldig idee handen en voeten te geven.

Het boek is onderverdeeld in een inleiding en drie delen waarin je aan de hand genomen wordt om je idee via een plan, om te bouwen tot een prototype dat je vervolgens kan pitchen zodat je het uiteindelijk kan gaan realiseren.

De inleiding beschrijft het ideerealisatiemodel. Een metafoor voor de weg die je moet afleggen. Het begint met het ontstaan van het idee, vervolgens moet je een kuil met vele ideeën overwinnen en van jouw idee een prototype maken, dat vervolgens pitchen (nu heb je de kuil overwonnen) en dan kan je hopelijk jouw idee gaan realiseren. De auteur geeft hier een tweetal inzichten: “maak een concreet actieplan binnen 24 uur na het ontstaan van het idee” en “te vroeg pitchen werkt remmend op de realisatie van je idee”.

Dia1

Download QRC: de dag na de brainstorm (QRC, 160731) v1.0

Deel 1 beschrijft de dag na de brainstorm. Hoe voer je een idee-selectie uit? Hoe kan je dat idee, middels een viertal stappen (missie, kenmerken, qualifiers, differentators en nice-to-haves tot de unique selling point) omvormen tot een concept.

Om dit concept te realiseren zal helder moeten zijn waarom je een prototype gaat maken, voor wie en welke beschikbare middelen er zijn. Vergelijk dit prototype met het minimum valuable product zoals Eric Ries dat omschreven heeft. Prototypes zijn onder te verdelen in minimal en full functional prototypes en minimal en full experience prototypes. Vervolgens maak je een zeven-dagen-actieplan (achtereenvolgens: plan, vaardigheden, middelen, productie, testen, bijsturen en pitch voorbereiding). Ook hier deelt de auteur verschillende inzichten waarbij het vijfde inzicht benadrukt dat binnen 24 uur na het ontstaan van het idee een datum voor de pitch moet zijn vastgesteld. In dit deel krijgen we ook een hoofdstuk over creativiteit, over het ontstaan van ideeën. Positioneren van dit hoofdstuk binnen het inleidende deel had wat mij betreft een betere keuze geweest.

Deel 2 beschrijft de realisatie van het prototype. Hier krijgen we een scala aan verschillende technieken aangeboden. Achtereenvolgens krijgen we een toelichting op en verwijzingen naar toepassingen en tips van lego, video, websites, mobiele applicaties, 3D-printen, modulaire elektronica en makerstudio’s. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over testen. Zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek komen aan bod en het op basis van de uitkomsten bijsturen of aanpassen van het prototype.

In het derde, laatste deel, gaat in op het moment van de waarheid, de pitch. Hoe bouw je de pitch op? Een goede pitch is duidelijk, aansprekend, realistisch en urgent. De auteur geeft het pitch-speelveld om je pitch op te bouwen. Benader je de pitch vanuit de emotie of vanuit de ratio. In de pitch moet helder worden:

  • wat wil je?
  • waarmee?
  • waarom?
  • Wat heb je gedaan?
  • Wat heb je nu nodig?
  • Wat gaat het concreet opleveren?

Het laatste hoofdstuk gaat over de vorm, de ondersteuning, over hoe je de pitch gaat brengen. Ook hier weer vele verwijzingen naar hulpmiddelen die je kan gebruiken.

Conclusie: een vlot lezend, leerzaam boekje dat je inspireert om je idee te gaan realiseren.

Bij het boek is een ondersteunende website http://www.dedagnadebrainstorm.nl

Hierop vind je o.a. een aantal youtube filmpjes waar het boek naar verwijst en op deze site komt binnenkort aanvullende content. Verder vind je op verschillende plekken in het boek verwijzingen naar handige websites.

Bestellen: De dag na de brainstorm

Review: XLR8 – Accelerate. Building strategic agility for a faster moving world

9781625271747-240x300 XLR8John Kotter (known, among other books, for “Our iceberg is melting!“) wrote a more than readable book about business agility. How can you, as an organization, concentrate on growth and consolidation while remaining alert to new developments. In order to operate effectively and to respond quickly to changing market conditions.

In his book “Accelerate. Building strategic agility for a faster moving world” he gives an insight into a dual system in which we see on the one hand an effective hierarchy that enables growth and, secondly, an open network structure which timely corrects the organization. Kotter gives this dual system the the necessary tools via five principles and eight accelerators to make it practical in both large and small organizations.

The book is divided into nine chapters, in which the dual system is described including two annexes.

The first chapter describes the limitations of the hierarchical structure in case of accelerating changes. Kotter shows that almost all successful organizations follow a comparable life cycle. It often starts with a network-like structure which can be compared to an expanding and growing solar system with the sun, planets, moons and satellites. The founder in the centre, and around him/her all kinds of initiatives which are risk-taking and searching for opportunities in line with a a vision. A vision that inspires and liberates energy in the employees to achieve that vision. As the organization grows and successful products or services have been put on the market, we see the organization develop into a more hierarchical structure including the associated management processes such as planning, budget, function and job descriptions, staffing, measurement and troubleshooting. These management processes have a delaying effect, and are blocking the development of new innovative products or services. The short-term ideas and sometimes complacency or lack of support are blocking innovation. The network organization disappears like snow in the sun and only the rigid hierarchical organization remains.

Chapter two is about the dual operating system in order to generate opportunities. The basic structure is a hierarchy on the one hand and on the other the network organization. we saw in the first chapter that organizations begin their life cycle of successful organizations with a network and at some point they also have developed a hierarchical structure too. Successful organizations are able to prevent the erosion of the network and have the hierarchical as well as the network organization operate in symbiosis at the same time.

In order to have a properly functioning dual operating system, Kotter gives five basic principles:

  • Many people driving important change, and from everywhere, not just the usual few appointees;
  • A “get-to” mindset, not a “have-to” one;
  • Action that is head and heart-driven, not just head driven;
  • Much more leadership, not just more management;
  • An inseparable partnership between the hierarchy and the network, not jus tan enhanced hierarchy.

The processes within the network are similar to the activities of start-ups and have much in common with the described “Eight steps of change” by Kotter. However, management should launch a dynamic atmosphere in which the network and hierarchy remain integrated and using continuous accelerators to perform faster and faster.

The eight accelerators are:

  • Urgency on big opportunity;
  • Guided coalition of volunteers;
  • Change vision and strategic initiatives;
  • More and more volunteers;
  • Barriers knocked down;
  • Wins celebrated;
  • Relentless action;
  • Changes institutionalized.

The third chapter “The stakes, A cautionary Tale” describes a case study of an organization that have to act, otherwise they lose their position in the market. We see that the use of existing methods may work fine as long as the pace is not too high and the future is reasonably predictable. Should the pace increase and predictability decreases then it becomes a different story. The organization will then have to operate with speed and agility of a start-up company. This requirement of speed and agility is becoming more and more the today’s norm.

Chapter four sets leadership and management together and brings them in relation to each other by means of the management / leadership matrix (four quadrants in which the combinations are displayed). If this is linked to the dual system, you could say that the hierarchical system often ask for management skills (in view of stability, reliability and efficiency) and the network system will need much more leadership skills (with attention to cohesive vision, passion, agility and speed). In the dual operating system some people have to sit in both systems, and this requires that people have both management as well as leadership skills.

Chapter five describes a case within a B2B technology company. We get the details of the five principles and eight accelerators and what results have been achieved. The chapter concludes with some spectacular results with the dual operating system within other companies.

Chapter six then put your feet back on the ground. Change is not easy. You will tirelessly have to develop a sense of urgency to large numbers of managers and employees. Victories and successes should be celebrated in order to create positive energy.

in chapter seven Kotter shows that having a vision is not enough. The change vision is often seen as something of senior management to be realized by employees. Tap into the minds and hearts of the employees by positioning “The big opportunity” (a window to a successful future, which is realistic, emotionally compelling and easy to remember). This big opportunity can then be translated into a change vision (how your organization should look to take advantage of the big opportunity) and what are the underlying change initiatives you need to achieve the vision.

Chapter eight provides some frequently asked questions and answers that you can use if you want to move towards a dual operating system too. And the last chapter deals with the inevitable future of strategy. To predict the future is impossible but one thing is certain. The change is accelerating and as an organization you have to take this into account.

Conclusion. This book, like the other books of Kotter, is definitely worth reading. Much is written about business agility and innovation, but this book is not addressing the underlying frameworks but puts the organization itself centrally to enable business agility and innovation.

Order: XLR8 – Accelerate. Building strategic agility for a faster moving world.

 

Review: Agile Risk Management and DSDM

riskIn one of my previous posts I wrote about DSDM and UX Design. This is another little book in the same style. And this booklet too can be read as an addendum to DSDM’s Agile Project Management Framework or separately to enlarge your knowledge about risk management in an agile context.

Talking about a little book, in the foreword you can find a reference to the famous episode, The Protégé, of the programme Seinfeld. It’s about a 700 page risk management book. Look for yourself and have fun.

Alan Moran is the author of the book “Agile Risk Management and DSDM“. He did a great job explaining risk management in an agile environment.

Agile risk management considers, like PRINCE2, not only treats (negative risks) but also opportunities (positive risks) and is concerned with the identification, assessment, prioritization, treatment and monitoring of project risks.

As a starting point for risk identification the following generic risk drivers are high lighted: requirements risk, technical risk, schedule risk, project (approach) risk, supplier risk and people risk. These can be highlighted in the enterprise and project risk driver maps.

In a next paragraph the agile risk management process is explained. It starts with the understanding of the project objectives, context and risk environment, risk scoping (identification of risk drivers and appetite), risk tailoring (embedding risk management in agile process), risk management (identify, analyse, manage and monitor) resulting risk optimized agile process.

Agile risk management is founded on three principles: flow (ensure that events do not inhibit or delay progress), balance (deliver the same reward with less risk) and transparancy (make visible and accessible all risk artefacts). In the book you will get a mapping to the eight DSDM principles.

In the following paragraphs you get an explanation who (DSDM role) performs which risk management activities and how you have to make amendments to the practice of DSDM to cover the overall project risks.

The author explains several risk tools: enterprise and project risk driver maps, the risk log (register), risk reward prioritization matrix, the risk rainbow mapping of risk exposure to risk response strategies (when to apply which risk response strategy), risk tagging (identify the agile (DSDM) practice(s) to mitigate the risk), risk modified timebox plan, risk modified team board, risk burndown chart, risk walling (making visible the project risk driver map, risk log, risk modified timebox plan or team board, risk burndown chart). See the attached figure for some examples.

Dia1The final chapter explains the social and cultural aspects. A common typology of risk stances is: risk-averse, risk-seeking, risk-tolerant and risk-neutral. Individuals tend to be influenced by conscious, subconscious and affective factors.

In summary DSDM enables a new perspective on risk management by injecting elements of cadence (e.g. performing risk analysis at the start of each timebox), transparancy (e.g. using risk modified team boards including risk burndown charts) and agility (e.g. by using risk tagging). 

Conclusion. Many people will say we are using agile techniques so no need to have a separate risk management strategy. This book gives a good approach to cope with risk management within an agile environment. You get an overview of risk management and how it can be tailored and used in a DSDM environment and it can be applied within other agile frameworks too.

To order: Agile risk Management and DSDM

This is the second post in a series of three. DSDM and UX design was the first and Agile Project Management and Scrum v2 will follow

Scrum Guide Refresh (version July’2016)

This evening I followed a webinar by Jeff Sutherland and Ken Schwaber, the founding fathers of the Scrum Guide. They announced that they added, based on feedback, the following five Scrum values to the guide: commitment, focus, openness, respect and courage. During the webinar each value was explained and it ended with an overview of the official changes in de Scrum Guide.

Schermafdruk 2016-07-06 17.07.47

The official changes:

Scrum Values

When the values of commitment, courage, focus, openness and respect are embodied and lived by the Scrum Team, the Scrum pillars of transparency, inspection, and adaptation come to life and builds trust for everyone. The Scrum Team members learn and explore those values as they work with the Scrum events, roles and artifacts.

Successful use of Scrum depends on people becoming more proficient in living these five values. People personally commit to achieving the goals of the Scrum Team. The Scrum Team members have courage to do the right thing and work on tough problems. Everyone focuses on the work of the Sprint and the goals of the Scrum Team. The Scrum Team and its stakeholders agree to be open about all the work and the challenges with performing the work. Scrum Team members respect each other to be capable, independent people.”

I would say it is a great idea that they added these Scrum values to the official guide but I still miss pictures, drawings, etc. to explain. For me these pictures are much more valuable to understand than only words and it can make the guide shorter and much more easier to read.

To download the latest (July’2016) version of the Scrum Guide: Scrum Guide

To make suggestions for the Scrum Guide: User voice

Recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren

9789047007807-240x300 XLR8 VersnellenJohn Kotter (bekend van onder andere ‘Onze ijsberg smelt!’) heeft een meer dan lezenswaardig boek geschreven over business agility. Hoe kan je als organisatie concentreren op groei en consolidatie en tegelijkertijd alert blijven op nieuwe ontwikkelingen om slagvaardig te kunnen blijven opereren en snel te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden.

In zijn boek ‘Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren’ geeft hij inzicht in een duaal besturingssysteem waarin we enerzijds een effectieve hiërarchie zien die groei mogelijk maakt en anderzijds een open netwerkstructuur die tijdig de organisatie bijstuurt. Kotter geeft dit duale besturingsmodel middels vijf principes en acht ‘versnellers’ de benodigde handvatten om het praktisch uitvoerbaar te maken in zowel grote als kleine organisaties.

Het boek is onderverdeeld in een negental hoofdstukken waarin het duale besturingssysteem wordt beschreven en een tweetal bijlagen.

Het eerste hoofdstuk beschrijft de beperkingen van de hiërarchie bij steeds snellere veranderingen. Kotter laat zien dat vrijwel alle succesvolle organisaties een vergelijkbare levenscyclus doorlopen. Het begint vaak met een netwerkachtige structuur dat je kan vergelijken met een soort uitdijend en groeiend zonnestelsel met een zon, planeten, manen en satellieten. De oprichter in het midden en daar omheen allerlei initiatieven die al risico nemend op zoek gaan naar kansen vanuit een visie die enthousiasmeert en energie vrijmaakt bij de medewerkers om de visie te realiseren. Naarmate de organisatie groeit en succesvolle producten of diensten op de markt heeft gezet zien we de organisatie ontwikkelen tot een meer hiërarchische structuur inclusief de daarbij behorende managementprocessen zoals planning, begroting, functie en taakomschrijvingen, bemensing, meting en probleemoplossingen. Deze managementprocessen werken vervolgens vertragend, blokkerend om nieuwe innovatieve producten of diensten te ontwikkelen. De korte termijn gedachten en soms zelfgenoegzaamheid of gebrek aan draagvlak staan innovatie in de weg. De netwerkorganisatie verdwijnt vervolgens als sneeuw voor de zon en alleen de starre hiërarchische organisatie blijft over.

Hoofdstuk twee gaat over het duo- of duale systeem om daarmee kansen aan te kunnen grijpen. De basisstructuur is enerzijds een hiërarchie en anderzijds de netwerkorganisatie. Zagen we in het eerste hoofdstuk dat de levenscyclus van succesvolle organisaties beginnen met een netwerkstructuur en op een gegeven moment daarnaast een hiërarchische structuur hebben ontwikkeld. De succesvolle organisaties zijn in staat om het afkalven van de netwerkorganisatie te voorkomen en zowel hiërarchie als netwerkorganisatie tegelijkertijd in symbiose te laten opereren.

Om zo’n duosteem goed te laten functioneren geeft Kotter vijf basisprincipes:

  • Een groot aantal veranderaars uit alle organisatielagen, niet alleen uit het gebruikelijke groepje;
  • Een mentaliteit van ‘mogen’, niet van ‘moeten’;
  • Actie vanuit hoofd én hart;
  • Veel meer leiderschap, niet alleen management;
  • Hechte samenwerking tussen hiërarchie en netwerk, niet alleen een verbeterde hiërarchie.

De processen binnen de netwerkorganisatie lijken op de activiteiten van start-ups en hebben veel gemeen met de door Kotter beschreven ‘Acht stappen van verandering’. Echter moet het management een dynamiek lanceren waarin het netwerk en de hiërarchie geïntegreerd blijven en middels versnellers de processen continue en steeds sneller te laten doorlopen.

De acht versnellers zijn:

  • Gevoel van urgentie creëren rond een grote kans;
  • Regieteam formeren;
  • Strategische visie en initiatieven ontwikkelen;
  • Vrijwilligersleger ronselen;
  • Obstakels voor actie wegnemen;
  • Etappeoverwinningen generen;
  • Versnelling verankeren in de cultuur;
  • Veranderingen institutionaliseren.

Het derde hoofdstuk ‘De inzet: een gewaarschuwd mens…’ beschrijft een case van een organisatie die actie moet ondernemen daar ze anders hun positie op de markt kwijtraken. We zien dat gebruikmaking van bestaande methoden prima kan werken zolang het tempo niet te hoog ligt en de toekomst redelijk voorspelbaar is. Moet het tempo omhoog en de voorspelbaarheid neemt af dan wordt het een ander verhaal. De organisatie zal dan moeten gaan opereren met een snelheid en de wendbaarheid van een start-up. Deze eis van snelheid en wendbaarheid is steeds meer de norm van vandaag.

Hoofdstuk vier zet leiderschap en management naast elkaar en brengt ze in relatie tot elkaar middels de management/leiderschap-matrix (vier kwadranten waarin de combinaties weer gegeven worden). Als dit gekoppeld wordt aan het duale systeem dan vraagt het hiërarchische systeem veelal management (met het oog op stabiliteit, betrouwbaarheid en efficiency) en het netwerksysteem veel leiderschap (met oog voor saamhorige visie, passie, wendbaarheid en snelheid). Daar in het duale systeem medewerkers in beide systemen kunnen zitten vraagt dit van die mensen zowel management als leiderschap vaardigheden.

Hoofdstuk vijf beschrijft een case binnen een B2B-technologiebedrijf. We krijgen de invulling van de vijf principes en acht versnellers en welke resultaten daarmee zijn bereikt. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal spectaculaire resultaten met het duale systeem binnen andere bedrijven.

Hoofdstuk zes zet je vervolgens weer met beide benen op de grond. Veranderen is niet makkelijk. Onvermoeibaar zal je het urgentiebesef moeten ontwikkelen en voorleven onder grote aantallen managers en medewerkers. Overwinningen en succes moeten gevierd worden om daarmee positieve energie te creëren.

In hoofdstuk zeven laat Kotter zien dat het hebben van een visie niet genoeg is. De verandervisie wordt vaak gezien als iets van het hoger management dat door de medewerkers gerealiseerd moet worden. Speel in op het hoofd en het hart van de medewerkers door ‘De grote kans’ (een venster op een geslaagde toekomst, die realistisch, emotioneel overtuigend en gemakkelijk te onthouden is) neer te zetten. Deze grote kans kan vervolgens vertaald worden in een verandervisie (hoe moet je er uitzien om te kunnen profiteren van de grote kans) en welke onderliggende veranderinitiatieven heb je nodig om de visie te verwezenlijken.

Hoofdstuk acht biedt een aantal veel gestelde vragen en bijbehorende antwoorden die je kan gebruiken als je zelf de stap naar een duaal systeem wilt zetten. En het laatste hoofdstuk gaat in op de onvermijdelijke toekomst van strategie. Toekomst voorspellen is schier onmogelijk maar één ding is zeker. De veranderingen gaan steeds sneller en daar zal je als organisatie rekening mee moeten houden.

Conclusie. Dit boek is, zoals ook de andere boeken van Kotter, het lezen meer dan waard. Er wordt veel geschreven over business agility en innovatie maar dit boek gaat nu eens niet in op onderliggende raamwerken maar stelt de organisatie zelf centraal om business agility en innovatie mogelijk te maken.

Bestellen: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren

 

book presentation: The Chasm, Making The Leap Towards True Business Agility

9200000057571732-2This morning I joined a breakfast / book presentation organized by Blinklane in Amsterdam. Niels Groen, one of the authors of the book ‘The Chasm, Making The Leap Towards True Business Agility’ introduced the two speakers who passionately presented their stories about being agile (srprs.me) and to transform into an agile business (Philips). Niels wrote this book together with Rixt Geertsma and Florentine Loeb.

The book is divided into four chapters. The first chapter elaborates on the chasm between trying to be an agile business and really being one. Chapter two gives two examples of agile organisations: srprs.me and Springest. Chapter three gives two examples of organisations who successfully transformed into an agile business: Royal Philips and Royal Dutch Tourist Board ANWB. The last chapter explains how to leap the chasm. The real change depends on a transformation that is far more radical than a new process. It requires the willingness to drop almost all practices and behaviours that have become the safe norm and top management consciousness and understanding of what it truly means to be an agile business.

quoteTruly agile companies operate under a significantly different organizational paradigm based on trust, autonomy, willingness to make mistakes and the option for everyone to challenge the status quo.

We got a fantastic story from Tim Beglinger about srprs.me, an online travel company for surprise breaks and holidays. Three principles are key: purpose, trust and autonomy. One of there key learning points, and probably applicable for many start-ups, is the fact that you have to take risks in trying out new stuff is essential to be successful. We got many examples of all kinds of new implemented ideas. Great to see this working!

The second story in the book is about Springest (a comparison website for training programs and courses). The apply the same principles as srprs.me. Duet o the fact that this company is a little bit older these principles have evolved with clear structures for self-direction and practices to ensure participation and quality; holocracy. Meaning a flexible organizational structure with fluid teams that are formed and disbanded when needed, while quality and effectiveness is consistently high. Management functions are non-existent and social cohesion is being used as a control mechanism.

Edgar van Zoelen explained in a very passionate way the Philips’ transformation into an agile business. It started small with the Agile Work Group who experimented with a multidisciplinary approach for IT development (Scrum). Using the ‘oil-stain’ approach to get a gradual expansion and within two years 150 scrum teams had been set up. During the journey several setbacks and challenges were faced like the relationship with partners and the contracts, the necessary value-oriented mindset. To be an agile company requires having short time-to-market and a willingness to take associated risks. Fantastic to hear!

The last example in the book is about the agile transformation of the ANWB. Suffering from a ‘Calimero complex’ by some teams towards proactive, autonomous and proud people delivering more with less people. Still focussing some challenges like the traditional financial structure and their request for non value-added time tracking, aligning with other teams and effective coordination between teams within the same project.

Conclusion. Fantastic to begin your day with enthusiastic and passionate people. The book is a good starting point when you are at the beginning of your transformation journey.

To order: The Chasm, Making The Leap Towards True Business Agility

PMO Conference London 2016

IMG_1329Great conference with many interesting speakers. I was happy to get the opportunity to talk about the Centre of Excellence (CoE). In this session I gave an understanding of the role of a CoE, the functions a CoE can perform e.g. standards and methods, internal consultancy, organizational learning and knowledge management, and people and skills. I combined theory with my own experiences, resulting in best and good practices. I showed an overview of more than 50 different standards and methods and how to cope with that from a CoE perspective and you will not get lost in the PMO standards wood.

For those who couldn’t attend I added the recording of my presentation and as always always happy to answer your questions too.