In het boek ‘High Impact Veranderen – De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar’ presenteert Steven van den Heuvel drie perspectieven voor het bekijken van verandertrajecten: inhoud (wat gaan we veranderen en waarom), proces (wat is de aanpak) en dynamiek hoe reageren mensen op elkaar in een veranderproces).
Verder onthult hij de zeven kenmerken – de zeven C’s – die een succesvolle veranderaar typeren: Contextbewustzijn, Contractvaardigheid, Commitment, Compassie, Conflictvaardigheid, Creatievaardigheid, en Coalitievaardigheid.
De drie perspectieven voor het bekijken van verandertrajecten gaan over de reis van de verandering:
Inhoud. Bij het vormgeven van de inhoud van een veranderingstraject is het essentieel om te starten met de ‘waarom’-vraag. Directies slagen er vaak niet in om aan medewerkers duidelijk te maken waarom een bepaald issue als een probleem wordt beschouwd. Dit leidt ertoe dat medewerkers de noodzaak van de verandering niet voelen, wat resulteert in onvoldoende betrokkenheid bij het veranderproces. Het is cruciaal dat de leiding van een organisatie die wil veranderen, een grondige analyse maakt van de kernoorzaken van het probleem, om zo meer dan enkel de symptomen aan te pakken.
Proces. Hoe kun je als veranderaar een traject zodanig structureren dat het resultaat duurzaam is en hoe stuur je dit proces effectief? Er zijn vier cruciale thema’s die bijdragen aan een blijvend resultaat: ten eerste, een heldere strategie met duidelijk gedefinieerde prioriteiten; ten tweede, een planning en organisatie die specifiek zijn afgestemd op de unieke situatie van het bedrijf; ten derde, doordachte acties die zorgen voor voortgang; en ten slotte, het meten van resultaten om leerprocessen te ondersteunen en de strategie waar nodig bij te stellen.
Dynamiek. In elke organisatie spelen er dynamieken (gevoelens, gedrag, gedachten) tussen medewerkers, afdelingen en leidinggevenden die invloed kunnen hebben op het veranderproces. Als veranderaar is het cruciaal om deze dynamieken te herkennen en te begrijpen waar ze vandaan komen om vervolgens te kunnen interveniëren. Leidinggevenden bekleden vaak een sleutelpositie in zowel de verandertrajecten als in deze onderlinge dynamiek.
De zeven kenmerken die een succesvolle veranderaar typeren:
Contextbewustzijn. Een verandertraject dat blijvende resultaten oplevert, vereist een realistische aanpak. Als veranderaar is het essentieel om je mogelijkheden binnen de organisatie te kennen, aangezien deze per context kunnen verschillen. Organisaties functioneren immers in diverse omstandigheden. Door inzicht in de context kun je de situatie beter inschatten, effectievere oplossingen selecteren en nauwkeuriger bepalen welke waarde jij als veranderaar kunt toevoegen. Het vermogen om de context te begrijpen en mee te wegen in je veranderproces is een fundamentele kwaliteit van een succesvolle veranderaar.
Contractvaardigheid. Als veranderaar engageer je je bij elke opdracht tot een verbale en doorgaans ook een schriftelijke verbintenis: je maakt concrete afspraken met de klant over wat je voor hem of haar zult bewerkstelligen. Het is echter vaak zo dat de complexiteit van de situatie en de onuitgesproken verwachtingen van de klant pas duidelijk worden wanneer je daadwerkelijk aan de slag gaat. Deze verwachtingen zijn medebepalend voor het behalen van een blijvend resultaat, dus het is van belang om regelmatig bestaande afspraken te herbevestigen of nieuwe te formuleren gedurende het verandertraject. Het vermogen om aan te voelen wanneer dit nodig is, en inzicht hebben in de inhoud van deze nieuwe afspraken, wordt contractvaardigheid genoemd.
Commitment. Commitment is essentieel voor een verandertraject dat een blijvende impact nastreeft. Dit betreft niet de vlotte overwinningen of het oogsten van lof, maar het betreft de vaak uitdagende taak van geleidelijk verbeteringen doorvoeren, gedreven door toewijding aan het uiteindelijke doel. Het is nauw verbonden met persoonlijke waarden en het doorzettingsvermogen dat van daaruit ontstaat.
Compassie. Compassie is het empathisch vermogen om met anderen mee te voelen wanneer zij pijn of tegenslagen ervaren. Voor een veranderaar is dit een waardevol instrument om vooruitgang te blijven boeken tijdens uitdagende projecten. Echte compassie vereist een oprechte, positieve instelling en begint met zelfcompassie, wat vaak een van de lastigste aspecten is om te cultiveren.
Conflictvaardigheid. Een veranderaar moet in staat zijn conflicten aan te pakken om vastgelopen trajecten weer op gang te helpen. Dit vereist het overwinnen van een weerstand tegen openlijke conflicten. Het gaat er niet om de strijd aan te gaan, maar om te streven naar grotere openheid, duidelijkheid en veiligheid.
Creatievaardigheid. Creatievaardigheid betekent het kunnen realiseren van tastbare verbeteringen binnen een verandertraject. Een veranderaar met deze vaardigheid creëert omstandigheden waarin medewerkers deze verbeteringen effectief kunnen verwezenlijken.
Coalitievaardigheid. Coalitievaardigheid is de bekwaamheid van een veranderaar om relaties op te bouwen met individuen en groepen buiten het directe veranderteam, waardoor zij bijdragen aan het verspreiden en verankeren van de verandering. Zonder deze vaardigheid is de impact van de verandering vaak beperkt tot het domein van het team. Echt contact leggen, begrip hebben van de machtsdynamiek en vaardig zijn in beïnvloeding zijn essentieel voor effectieve coalitievaardigheid.
Conclusie. Een vlot leesbaar boek waarbij zowel de verschillende brillen of perspectieven (inhoud, proces en dynamiek) om te kijken naar veranderingen als de kenmerken van succesvolle veranderaars (contextbewustzijn, contractvaardigheid, commitment, compassie, conflictvaardigheid, creatievaardigheid, en coalitievaardigheid) ieder hun eigen hoofdstuk hebben waarin concrete handvatten worden aangereikt, naast inzichten en mooie verhalen. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting in punten en een bijpassende case. Door het boek worden een kleine 100 oefeningen aangeboden die je helpen om een betere veranderaar te worden. Een aanrader voor iedere veranderaar.
The latest PMI Pulse of the Profession 2024 Report shows that hybrid gains ground as the fit-for-purpose approach, reflecting comparative data from 2022 and 2023. While the agile methodology has seen a slight decline in usage from 27% to 24.6%, and Waterfall has also decreased from 47% to 43.9%, the hybrid model has notably risen from 26% to 31.5%.
An increasing number of organizations are encountering challenges in their agile transformations. Despite establishing agile delivery organizations with continuous agile teams and scaling frameworks like SAFe’s agile release trains, they confront obstacles in fully integrating these changes, realizing benefits, and capturing value. One critical issue is the insufficiency of merely having permanent agile teams and structures such as agile release trains. Another problem arises when there is an absence of backlogs to incorporate their initiatives, or in other words, a lack of appropriate teams to address their issues. In such cases, organizations often revert to more conventional Project Portfolio Management (PPM) methods to find solutions.
As this hybrid approach to project management becomes increasingly mainstream, organizations are seeking guidance on integrating the two distinct models. However, the relationship between a project or program manager and a product manager isn’t hierarchically direct or functional.
To elucidate how a temporary project or program organization can effectively collaborate with a permanent agile delivery organization, I employ a specific model that illustrates the interfaces and facilitates a discussion about the flow of information.
1 Point of contact program manager in ARTs: The point of contact for a program manager (PgM) is product or solution management (PdM) depending on the topology of the delivery organization and the size of the request. The program manager needs the delivery organization to develop/change specific functions needed for the success of the program.
2 Information flows PgM: from PgM to PdM requirements, functions, dates, deadlines, changes, accelerate, slow down. From PdM to PgM realization dates, impact, risks.
3 Which boundaries / preconditions? Priorities, capacity for small changes, for portfolio initiatives (swim lanes) set by portfolio board. Given the absence of a hierarchical relationship, it’s crucial for Product Managers (PdMs) or Product Owners (POs) to recognize the priority of this initiative. This understanding is necessary to appropriately factor it into the prioritization of their backlog, ensuring that this initiative is duly considered.
4 Point of contact PMO in ARTs: The PMO is an attendee of the PO/SM Sync to collect the needed information.
5 Information flows PMO: From PO/SM Sync to PMO progress (e.g. Burn-up chart), issues, risks (e.g. risk burn down chart).
6 Point of contact project manager in ARTs: The point of contact for a project manager (PjM) is product management or Product Owner. depending on the topology of the delivery organization and the size of the request. The project manager needs the delivery organization to develop/change specific functions or stories needed for the success of the project.
7 Information flows PjM from PjM to PdM or PO requirements, functions, dates, deadlines, changes, accelerate, slow down. From PdM or PO to PgM realization dates, impact, risks.
8 Point of contact for program sponsor in ARTs: The point of contact for a program sponsor is the Business owner of the ART or solution train. The business owner must be aware of the objectives of the initiative. The business owner can bring this forward during the next PI event. Ideally the business owner and the program sponsor are the same person.
9 Information flows Program Sponsor. From Program sponsor to Business Owner objectives/goals of the initiative.
10 Representative of ARTs in program steering committee. To aid in decision-making during steering committee meetings, it’s essential for the business owner of the Agile Release Trains (ARTs) to attend the program steering committee meetings. As mentioned, it would be advantageous if the program sponsor and the business owner were the same individual.
Next steps
This model is a starting point, it is absolutely not perfect. I’m seeking input to refine and enhance this model. What contact points do you see? Which information flows are important to make it work. Can the model be simplified?
These two books can be enjoyed independently, yet they share a significant connection through their central theme of principles and the fact that a PMO is part of the broader PPM environment too. It’s intriguing to explore the extent to which they also align with each other in terms of consistency.
PMO Principles and PMO Services Principles
In “PMO Principles and PMO Services Principles – How to Build a Principle-based PMO,” Robert Joslin presents principles as a toolkit for designing, implementing, and operating a PMO that is customized to the unique needs and circumstances of each organization. This book is part of a series, some of which are still in development.
The series will include the following upcoming volumes:
PMO Principles and PMO Services Principles
Organizational, Portfolio, Program, and Project Principles
From Single to Enterprise-wide PMOs (under development)
Developing and Applying Project, Program, Portfolio and PMO Competence Frameworks (under development)
PMO Management Body of Knowledge (under development).
The book unfolds across three primary sections. It begins with an in-depth exploration of the fundamental PMO principles, enriched with descriptions, insights, and illustrative examples. The subsequent part focuses on the PMO service principles, specifically designed to align with the PMO services lifecycle framework. Concluding the book is an overview of the PMO service domain principles, demonstrating their application within the service domain.
A principle is a natural law, fundamental truth, or proposition that serves as the foundation for a system of belief or behavior or a chain of reasoning.
I appreciate the concept of applying the Dreyfus model of skill acquisition to the realms of procedure- and principle-based services. The model suggests that the lower levels—novice, advanced beginner, and competent—benefit from procedural services, while the higher levels—competent, proficient, and expert—present an opportunity for principle-based services. This approach could also prove beneficial for maturity models, especially when transitioning from level 3 to 4, shifting from standard to adaptive processes.
The PMO principles
Principles are elucidated with definitions, tips, and examples provided. The seven PMO principles, along with their specific areas of focus, are detailed as follows:
Sponsorship. Senior management sponsorship and engagement.
Alignment. Governance alignment.
Transparency. Consistent, accurate, timely, and transparent information.
Challenge. Trusted challenge partner to drive value.
Adjustment. Adaptive services and capabilities.
Exemplar. Leads by example.
Improvement. Continuous improvement mindset
When choosing a set of principles, it’s crucial to perform an assurance check to verify that the selected principles deliver the anticipated impact. The book introduces a distinctive method for selecting the most appropriate principles for each PMO. For each principle, you assess whether its impact on the PMO objectives, the challenges faced by the PMO, and the systemic organizational issues is high, medium, or low. Principles that demonstrate the highest impact are then selected.
The significance of PMO principles and the extent to which they are integrated and maintained should be directly proportional to the PMO’s impact factor, acknowledging that other elements also contribute to the PMO’s overall impact.
PMO services principles
Part II elaborates on the PMO services principles, categorizing them according to each phase of the PMO services lifecycle. These phases include service strategy, service design, service pilot and implementation, service operation, and service transformation or retirement.
For each phase, you are presented with a collection of principles accompanied by their descriptions. To identify the most crucial principles, the same selection method used for the PMO principles is applied.
PMO service domain principles
The final section outlines all 22 PMO service domain principles, which are organized into four clusters: conceptualization, planning, execution, and safeguarding the future. For each service domain, you receive tips to master it.
In the appendix, you will find an overview of AIPMO’s PMO Strategic Lifecycle Framework, along with a list of acronyms, a glossary, and lists of the PMO, PMO service lifecycle, and PMO service domain principles.
Organizational, Portfolio, Program, and Project Principles
The book “Organizational, Portfolio, Program, and Project Principles – How to Build a Principle-based PPM Environment,” authored by Robert Joslin and Rälf Müller, offers a comprehensive overview of principles, illustrating their pivotal role within an organization. It delves into how principles govern the organization and lay the groundwork for portfolio, program, and project management, providing a holistic perspective on the subject.
The book begins by introducing principles, ethics, and values, exploring the causal relationships between principles, values, and behavior. It distinguishes between management and governance principles and discusses how principles can be applied throughout the organization.
Governance principles
The Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) has outlined five key principles for effective governance: transparency, accountability, responsibility, fairness, and sustainability.
Shared principles across a portfolio, program, and project
Shared principles, which are applied across portfolio, program, and project management, come with an explanation, definitions, tips, and a case study for each. The principles discussed and their respective focuses include:
Sponsorship. The effectiveness of every initiative is linked to the degree of senior management interest and engagement.
Governance alignment. The portfolio, program, and project governance structures are aligned within and to organizational governance.
Strategic alignment. Ensuring the right initiatives are selected, and checked against the then and current strategy throughout their respective lifecycles.
Leadership. Demonstrate a balance of leadership and management to embed and uphold the PPM principles to maximize situational impact.
Insight. Reflective learning and insight.
Improvement. Continuous improvement mindset.
PMO alignment. Aligned portfolio, program, and project PMOs.
Sustainability. Taking decisions based on the three pillars of sustainability, that is, economic, environmental, and social.
Portfolio management principles
A range of principles applicable to portfolio management is thoroughly explained, complete with tips and examples on their application. These principles are designed to tackle the primary challenges encountered in portfolio management. Additional principles can be incorporated to meet the specific needs of a portfolio. The principles discussed and their respective focuses include:
Value orientation. Value creation within an organization is to exploit opportunities to create value.
Selection. Select the right projects for the right reasons.
Adjustment. Continuous adjustments to optimize cost/value, resources, work type, and schedule.
Kill early, kill fast. A clinical non-biased approach of a component deselection.
Program management principles
A variety of principles relevant to program management are comprehensively detailed, accompanied by practical tips and illustrative examples for their implementation. These principles are crafted to address the core challenges faced in program management. To cater to the unique requirements of a specific program, additional principles can be integrated. The principles discussed, along with their specific areas of focus, include:
Benefits orientation. Leading change to create sustainable benefits, as a direct and indirect result of the program.
Balance expectation/impact. Balancing the management of stakeholders and management forstakeholders to adjust expectations and impact.
Risk optimization. Develop and execute risk strategies to maximize the probability of delivering the expected benefits.
Capability. Design, build, and deliver a sustainable program capability.
Project management principles
A selection of principles pertinent to project management is elaborately presented, along with actionable tips and vivid examples for their application. These principles are designed to confront the fundamental challenges inherent in project management. To accommodate the distinct demands of a particular project, extra principles may be added. The principles discussed, each with its dedicated focus, include:
Feasibility. The continuous validation of the feasibility of project objectives and their potential adjustment.
Guidance. Guidance through management and leadership.
Be prepared. Planning and risk management as one.
The vital few (success factors). Determine what makes the difference in achieving the project goals.
Tailoring. Tailor the methodology and approach to increase the likelihood of project success.
Customer/client orientation. Providing value to your customer/client while balancing the interests of your organization and your customer/client.
International principle-based methodologies
In a dedicated chapter, we receive a comprehensive overview of the principles from various international principle-based methodologies, including PMBOK (PMI), IPMA ICB, PRINCE2 (Axelos), Agile principles, ISO principles, Half Double principles, and AIPMO PMO Principles.
Selecting principles
Considering the array of principles, it’s essential to determine which are the most crucial. Begin with the five OECD principles as a foundation, outline the entity’s objectives, major problems or challenges, and systemic issues. Compile a list of potential principles and evaluate them based on their effectiveness in supporting the objectives and mitigating the challenges and systemic issues faced by the entity. Finally, conduct tests on the selected principles to ensure their efficacy.
Decision-making
The final chapter provides insights on how to apply principles to minimize the risk of suboptimal decision-making. It addresses the following risks: bias, incomplete and/or ambiguous information, inexperience or lack of competence, self-interest, and ill-fitting or poorly designed governance structures.
Conclusion
I can highly recommend these books. The two books offer a thorough overview of principle-based PMO and PPM environments. The binding, though acceptable, has flaws affecting durability. This is likely a result of using Amazon. Adequate typography is marred by occasional inconsistencies hindering readability (e.g. the table titles are difficult to read). Effective use of color enhances visual appeal. The text is generally clear. Language usage is engaging, but occasional dull moments occur. The content is highly relevant, delivering actionable guidance that enhances practical utility and substantially enriches professional practice with innovative solutions. It also aids decision-making with clear, applicable advice and provides robust solutions for relevant problems. It presents a new perspective e.g. how to build a PMO based on principles, the usage of shared principles and the method to select the right principles, with relevant examples. Case studies vary in relevance and integration, with some offering deep insight while others lack relevance. The highly qualified authors engage with the community, demonstrating significant impact. While the book provides insight, it lacks depth and thorough coverage in certain areas, limiting its effectiveness, especially in personal growth advice. But as stated this book is part of a family of PMO related books.
Upon reviewing the chapter on international principle-based methodologies, it seems to me that agile methodologies are somewhat underrated. With over 100 different agile frameworks and approaches available, the initial explanation of the Agile Manifesto and its twelve underlying principles appears somewhat cursory. This is referred to as Agile 1, noting that there is a revised version, Agile 2. However, to my knowledge, Agile 2 is not widely recognized internationally. It’s curious why the chapter does not consider the frameworks from the Agile Business Consortium, which include AgilePfM (with 5 principles), AgilePgM (with 5 principles), and AgilePM (with 5 principles), or other well-established frameworks like SAFe or LeSS with their own principles.
On the flip side, it’s acknowledged that agile methodologies, much like prescriptive methods, are not a one-size-fits-all solution. A more hybrid approach, favoring a blend of frameworks and techniques tailored to the project’s specific needs, is often more advantageous. This adaptability underscores the benefits of adopting a principles-based approach, allowing for flexibility and customization in project management practices.
Consistency
Both books employ a consistent methodology. Each principle is succinctly defined, typically in one or two words, along with a focused explanation. This same method underlies the selection of the appropriate principles.
Alweer het 20ste nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is het goed neerzetten en uitvoeren van projecten, vanaf het begin tot aan het einde.
In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op planningen. Het blijkt in de praktijk nog steeds niet eenvoudig te zijn om vanaf het begin van het project helder te hebben, te krijgen en te houden wat nodig is om aan het einde te kunnen concluderen dat het project binnen de beschikbare tijd is afgerond. En dan maakt het niet uit of er nu agile of waterval wordt gewerkt. Agile mag niet als excuus gebruikt worden dat de planning niet bekend is zoals agile ook geen excuus is om niet aan risicomanagement te doen.
In het artikel Project Initiatie Document wordt ingegaan op de vraag hoe PID’s beter te maken zijn. Het antwoord is door gebruik te maken van een PID-checklist. In het artikel wordt eerst een studie uit 2014 aangehaald en wordt de levenscyclus uit de PMBOK beschreven. Jammer dat er niet bij staat dat PMI met de PMBOK versie 7 (publicatie 2021) afscheid genomen heeft van de 5 procesgroepen (n.b. dat zijn geen projectfasen). Dit heeft trouwens zoveel commotie opgeleverd dat er ondertussen weer een Process Groups: A Practice Guide in November 2022 is verschenen naast de PMBOK. De checklist zelf beslaat 6 onderdelen: projectopdracht en scope, fasering, eind- en tussenresultaten, geld, tijd en planning, projectorganisatie, kwaliteit en risico’s projectvoering en kwaliteit PID. Gelukkig wordt er ook melding gemaakt van andere wijzen waarop de kwaliteit verbeterd kan worden zoals betrekken van de stuurgroep, project audits en assessments en peer reviews.
Het artikel Waarom doen we risicomanagement? van Luuk Ketel benadrukt dat risicomanagement essentieel is voor het werk van een projectmanager en hun team, waarbij het niet alleen gaat om het in kaart brengen en analyseren van risico’s, maar ook om het specificeren van de bijbehorende risicomaatregelen, het vaststellen van verantwoordelijkheden, het uitvoeren van deze maatregelen, en het regelmatig monitoren en beoordelen van de situatie om te zien of er nieuwe risico’s zijn ontstaan.
Jaap Stoppels geeft een samenvatting van de afscheidsrede Projects and people: a socio-technological challenge van professor Hans Bakker met daarin als centrale boodschap people are key. Ook geeft hij een aantal aanbevelingen voor het vakgebied projectmanagement: 1. Aandacht voor veiligheid. 2. Manage relaties boven het managen van contracten. 3. Standaardisatie van projectmanagement loont. 4. We moeten leren van projecten. 5. Breng projectmanagement in balans met menselijke en technische aspecten. 6. Deel grote projecten op in kleinere.
Marcel Geraads gaat in zijn artikel in op Easy Functional Sizing. ESF is een meetmethode van Nesma en afgeleid van een ISO-standaard (ISO-24570). Met ESF is de functionele omvang van een software-ontwikkelproject vooraf vast te stellen. ESF is een vereenvoudigde versie van functiepunt analyse. In het artikel wordt een praktijkvoorbeeld uitgewerkt.
Peter Storm, gerard Scheffrahn en Peter Scheffel geven een inkijkje in het lopende mega project ERTMS. Het European Rail Traffic Management System is een Europese specificatie voor treinbeveiliging en treinbeïnvloeding. Het is onderdeel van een project om de Europese spoorwegnetten te verbeteren, te standaardiseren en samen te smeden tot ‘een Europese sproorwegruimte’. In het artikel komt de complexiteit van ERTMS aan bod (structurele, dynamische en subjectieve complexiteit) die zorgdragen voor een aantal besturingsuitdagingen. Ook worden een aantal geleerde lessen weergegeven.
Deze keer geen rechttoe rechtaan boekbespreking van mijn hand. Daar ik als lid van het auteursteam verantwoordelijk was voor het herschrijven en vereenvoudigen van alle proceshoofdstukken voelt een recensie meer als je eigen vlees keuren. Een echte recensie laat ik dan ook graag aan anderen over. Ik geef een samenvatting van de nieuwe Managing Successful Projects with PRINCE2 v7. Beginnend met de belangrijkste veranderingen (o.a. centrale focus op people management en duurzaamheid). PRINCE2 bestaat nu uit 5 geïntegreerde elementen: mensen, processen, principes, werkwijzen en projectcontext. Alle elementen worden vervolgens toegelicht.
Rini van Solingen en Gerard Meijer beschrijven Zeven valkuilen voor grote agile projecten. In het artikel worden de volgende zeven oorzaken voor falen beschreven: Niet elk project is geschikt om agile aan te vliegen, doelstellingen en requirements ontbreken, onvoldoende discipline en vakmanschap, onbalans tussen vrijheid en volwassenheid van teams, managementincompetentie, elke sprint opleveren lukt niet direct en agile wordt doelloos ingevoerd.
In Agile en architectuur in IT-projecten laat auteur Bart van den hooff zien dat er een paradoxaal conflict is ontstaan tussen agile enerzijds, en enterprise architecture anderzijds en hoe hier in de praktijk mee om te gaan. Of te wel hoe vinden we een balans tussen flexibiliteit en stabiliteit. De spanning tussen agile en architectuur zit vooral op de domeinen planningshorizon, besluitvorming, resultaat-focus, ontwerp, organisatie en sturing. De balans zal vorm krijgen in elk van de drie elementen van IT governance: structuren, procedures en relationele mechanisment.
In het artikel onduidelijkheden en misverstanden van Fred Heemstra, Gerard Meijer en Arjan Jonker worden 7 misverstanden in projecten genoemd: 1. Geld en tijd zijn de belangrijkste succesfactoren. 2. Alle betrokkenen in een project hebben altijd hetzelfde beeld van het succes dat behaald moet worden. 3. Aan het begin van een project is altijd helder wanneer het project uiteindelijk als succesvol is aan te merken. 4. Alle betrokkenen in een project weten wat projectsucces is. 5. Altijd en overal wordt op projectsucces gestuurd. 6. Projectsucces is objectief te definiëren. 7. Er wordt in projecten op de belangrijkste succesfactoren gestuurd.
Ronald Warmerdam laat zien hoe Janssen Biologics binnen een jaar een volledig nieuwe operationele productiefaciliteit voor coronavaccins wist te bouwen. Alle conventies werden van tafel geveegd. Er werden nieuwe regels afgekondigd gericht op het maken van snelheid met behoud van productkwaliteit. De opdrachtgever had een helder beeld van het projectresultaat: zo snel als mogelijk een functionerende vaccin-productiefaciliteit op te leveren, die aan de kwaliteitseisen van de farmacie moest voldoen. En hij bleef deze boodschap herhalen gedurende het project. Ontwerpers en bouwers toetsten zelf of hun werk aan deze boodschap voldeed.
Wim Schuurman beschrijft zes positieve waarnemingen over projectmanagement in Grond-, Weg-, en Waterbouw projecten: 1. Integrale projectmanagement teams. 2. Systeemgerichte contractbeheersing. 3. Risicomanagement als leidraad. 4. Deterministisch en probabilistisch plannen en begroten. 5. Investeren in samenwerking. 6. Prestatie verklaringen.
Tenslotte geeft Ronald Kappert de resultaten van een kort onderzoek onder ca. 50 projectmanagers over het hoe, voor wie en wat is belangrijk bij projectplanningen.
Ook weer een aantal columns in dit nummer. John Hermarij filosofeert er weer lustig op los in zijn column ‘Vooruit naar de toekomst’. Hij stelt een Copernicaanse Wending voor: het is niet de projectmanager die de spil is, maar het zijn de beslissers die om het project als middelpunt draaien. Leo Klaver neemt het nut en noodzaak van checklists onder de loop. Checklists helpen om na te lopen of de basis op orde is maar je zal moeten blijven investeren in additionele kennis.
Conclusie. Er staan wederom een aantal interessante artikelen in voor de projectmanager. De casussen van ESF, ERTMS en de coronavaccin productiefaciliteit alleen al maken het blad weer interessant leesvoer. Uiteraard komen ook een aantal lezenswaardige artikelen waarin agile de boventoon voert, aan bod.
Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.
Het boek – Hallo, ik ben ChatGPT, 2e editie – is voor 80% (1ste editie was 90%) geschreven door ChatGPT waarbij de samenstelling en redactie door Bob van Duuren is uitgevoerd. In tien hoofdstukken krijg je beeld bij ChatGPT en wat je er zoal mee kan doen. Uiteraard iets over de geschiedenis van en de technologie achter ChatGPT.
ChatGPT wordt vooral ingezet als chatbot, voor tekstanalyse (incl. samenvattingen), tekstgeneratie (zoals dit boek), tekstcorrectie en vertalingen. Hierdoor heeft ChatGPT een aanzienlijke impact op de samenleving, de arbeidsmarkt, het privacy debat en hoe wij communiceren (van opdracht-gebaseerde opdrachten naar meer natuurlijke, conversatie-gebaseerde interacties). ChatGPT zal blijven evolueren.
Voor- en nadelen
ChatGPT heeft voordelen, zoals het efficiënter maken van communicatie en het automatiseren van bepaalde taken, maar ook nadelen, zoals het risico op het verspreiden van misinformatie en de invloed op de privacy. Een van de grootste uitdagingen is het vermijden van vooroordelen en ongewenste invloeden in de trainingsgegevens die gebruikt worden om ChatGPT te trainen. Enkele van de belangrijkste ethische kwesties zijn bias en discriminatie, misbruik en manipulatie, privacy en verantwoording. Daarnaast speelt ook het waarborgen van transparantie en verantwoording een belangrijke rol.
toepassingen
Het boek bespreekt verschillende praktische toepassingen van ChatGPT in verschillende sectoren zoals retail, gezondheidszorg, financiele dienstverlening, overheid en openbare diensten, onderwijs, media en uitgeverijen en de reis- en horicasector. Ook worden een aantal voorbeelden gegeven zoals het vertalen van een songtekst, taalgevoeligheid, leren en onderwijs, macros, creatief schrijven, algemen kennis, zakelijke communicatie, programmeren, productieviteit marktonderzoek, rollenspel, reisgids.
Goede prompts
De kwaliteit van het antwoord zit in de prompt, de instructie of vraag die je aan ChatGPT stelt: hoe beter de prompt, des te zinvoller het antwoord. De betere prompt bestaat uit de volgende onderdelen: een rol, een vraagstelling of opdracht, beperkingen, en eventueel voorbeelden en/of uitvoerformaat.
Conclusie. Als je een eerste indruk wilt krijgen van ChatGPT dan is dit boekje prima bruikbaar en, omdat ChatGPT het zelf heeft geschreven, direct ook een mooi voorbeeld wat ChatGPT allemaal kan. Er worden vele voorbeelden en toepassingen gegeven. Heb je al enige ervaring met ChatGPT opgedaan en ben je op zoek naar meer diepgang dan is dit boekje minder geschikt.
Bent Flyvbjerg and Dan Gardner show with the book How Big Things Get Done – The Surprising Factors Behind Every Successful Project, from Home Renovations to Space Exploration, what distinguishes the triumphs from the failures. Flyvbjer identifies the errors in judgement and decision-making that lead projects to fail, and the research-based principles that will make you succeed with your projects.
In nine chapters we get a good idea why projects fail or are successful. In the first chapter we see, based on extensive study of 16,000 projects, the iron law of project management – Over budget, over time, under benefits, over and over again: 47.90% on budget (or better), 8.50% on budget and on time (or better), 0.50% on budget and on time and on benefits (or better). Several case studies are given to show that “think fast, act slow” will not result in success. Why start projects so prematurely?
A reason is the rush to commit. Purposes and goals are not carefully considered. Alternatives are not explored. Difficulties and risks are not investigated. Solutions are not found. Instead, shallow analysis is followed by quick lock-in to a decision (commitment fallacy). Another reason is unchecked, optimism leading to unrealistic forecasts (planning fallacy, Hofstadter’s law, poorly defined goals, better options ignored, problems not spotted and dealt with, and no contingencies to counteract the inevitable surprises. Or strategic misrepresentation. A budget that was made because it could be accepted politically. If people knew the real cost from the start, nothing would ever be approved and use the “start digging in hole” strategy and make progress so no one would stop it (e.g. the Sydney Opera House). And when the project is in progress they keep going because they already spent so much (sunk cost fallacy or Concorde fallacy).
“Think fast, act slow” is the answer to the previous part but it is not enough. Why are you doing the project, what is the goal to achieve? Or with other words “think from right to left”.
If we know the goal, how are we going to achieve it. What’s the plan? A good plan is one that meticulously applies experimentation or experience. A great plan is one that rigorously applies both (e.g. the Guggenheim Bilbao). Pixar movie usually goes through the cycle from script to audience feedback eight times. This is an extremely detailed and rigorously tested proof of concept and the next, ninth step is the real development. This is an iterative process that corrects the “illusion of explanatory depth.” Whatever can be done in planning should be, and planning should be slow and rigorously iterative, based on experience. Compare Eric Ries’ MVP.
Every Olympic Games (since 1960) has gone over budget. The average overrun is 157%. “New” or “unique” is treated as a selling point, not something to avoid. This is a big mistake. It’s a main reason that projects underperform. Planners should prefer highly experienced technology (frozen experience). Olympics are forever planned and delivered by beginners (Eternal beginners’ syndrome). Besides the “frozen experience” to get projects right, the lived experience (unfrozen) of people is as important too. In both planning and delivery, there is no better asset for a big project than an experienced leader with an experienced team using more than only explicit knowledge (e.g. the Empire State Building project).
Once we frame the problem as one of time and money overruns, it may never occur to us to consider that the real source of the problem is not the overruns at all; it is underestimation. To create a successful project estimate, you must get the anchor right. To produce a reliable forecast, you need the outside view. Don’t assume your project is unique. You have to look at a project as part of a class of projects, as “one of those”. This is what the author called “reference-class forecasting (RCF)”. Reference-class forecasting is better on biases. It’s better on unknown unknowns. If you face a fat-tail distribution, the tail outcomes – the “black swans” – cover about 20% of the distribution you must do risk mitigation or “black swan management”.
You can put reference-class forecasting and risk management into your toolbox, along with experience, Pixar planning, and thinking from right to left as essential tools for thinking slow in planning before acting fast in delivery.
Some say, planning ruins your projects. Just get going! Trust your ingenuity! It’s a wonderful sentiment backed by superb stories like electric lady (recording studio Jimi Hendrix), and Sydney Opera House. But if you look at the data, we only remember the success stories, we forget the ones, and those are the majority, that failed.
To take the final, critical step, you need a capable, determined delivery team – a single, determined organism – to act fast and deliver on time. A team that is proud to work for the project, where psychological safety is the norm. Where from the suits to the hard hats, the spirit is the same. Where onsite management and workers worked together. E.g. the Hoover Dam or the Heathrow Terminal 5 (T5).
There are five project types that are not fat-tailed. That means they may come in somewhat late or over budget but it’s very unlikely that they will go disastrously wrong (black swan outcomes, 400 percent or worse over budget). These fortunate ones are solar power, wind power, fossil thermal power, electricity transmission, and roads. Most extreme fat-tailed project types are nuclear storage, Olympics, nuclear power, IT, hydroelectric dam, and airport.
In the final chapter the author discusses why these project types are exceptional? What makes them a safer bet than all the rest and why are wind and solar power the most reliable projects of all to be delivered successfully?
Modularity delivers faster, cheaper, and better, making it valuable for all project types and sizes. The core of modularity is repetition. Put down one Lego block. Snap on another. And another. Repeat, repeat, repeat. Click, click, click. Repetition enables experimentation. If something works, you keep it in the plan. If it doesn’t, you “fail fast” and adjust the plan. Repetition also generates experience, making your performance better (positive learning curve). When you can build modules and deliver them to the site, the building isn’t constructed; it’s assembled, like Lego. Modularity radically reduces risk. Modular projects are in much less danger of turning into fat-tailed disasters (e.g. the small modular reactors (SMRs) for nuclear plants).
Conclusion. This book offers a crucial guide for enhancing the success of mega projects, drawing on extensive research by Bent Flyvbjerg, a leading expert on mega projects from the University of Oxford. It addresses the high failure rates of projects worldwide, advocating for significant changes in project management approaches. Highlighting the importance of reference-class forecasting (coined by Bent Flyvbjerg), risk management, and a modular approach, the book integrates innovative strategies like Pixar planning and thinking from right to left. Through a clear, logical presentation and the use of many real-life case studies, it makes complex theories accessible and applicable. Despite its minimal use of graphs and tables, the book effectively communicates key concepts, such as fat-tail distribution in project overruns. It is an essential tool for anyone involved in mega project management. I can highly recommend this book.
The book Project Portfolio Management in Theory and Practice – Thirty Case Studies from around the World by Jamal Moustafaev briefly explains project portfolio management by looking at the three pillars of project portfolio management:
Project value. Projects selected must maximize the value for the company (Scoring matrix, e.g. strategic fit, resources required, technical feasibility, financial value, riskiness, joker project concept).
Portfolio balance. Projects selected must constitute a balanced portfolio (e.g. value vs. risk).
Strategic alignment. The final portfolio of projects must be strategically aligned with the company’s overall business strategy (top-down: product road map, strategic buckets model, bottom-up: individual departments generate initiatives, combined approach).
Case studies. The main part of the book is dedicated to 30 case studies. These case studies show how the three pillars of portfolio management – project value, portfolio balance and strategic alignment are integrated to maximize resource usage and overall portfolio value. The case studies are clustered around the following types of industry: pharmaceutical industry (3 cases), product development industry (7 cases), financial industry (4 cases), energy and logistics industry (5 cases), telecommunications industry (4 cases), Government and not-for-profit sector (4 cases), and professional services industry (3 cases).
The last part of the book concentrates on high level advice for implementing project portfolio management.
Conclusion. The offered portfolio management theory is very superficial. The 30 cases focus only on the three pillars – project value, portfolio balance and strategic alignment and are so anonymized that the 30 cases are very similar. I would have liked the cases to also show how the governance per case was set up, what is steered, how the process looks like, what’s the horizon of the portfolio plan. In the book I miss the steering on benefits or value. It seems that it is explicitly assumed that if the project is finished, the contribution to the strategic objectives will be realized, and that is questionable in many projects. I further miss a vision of the agility of the portfolio process itself. All the examples fall into the category of plan-based portfolio management, none move toward more discovery-based portfolio management. If you want to get a complete picture of theory and practice of project portfolio management, I can’t recommend this book.
To order Project Portfolio Management in Theory and Practice: managementboek, bol.
Cor Noltee beschrijft in Het kleine grote design thinking doeboek – creatieve oplossingen voor complexe uitdagingen het ontwerpproces aan de hand van negen design thinkingrollen.
Design thinkers, mensgerichte ontwerpers, richten zich op de behoefte van mensen met de bedoeling de huidige situatie (product, dienst, systeem) te verbeteren richting een gewenste situatie. Afhankelijk van waar je je bevindt in het ontwerpproces, vervul je een andere rol:
De dromer. Formuleert de gewenste situatie. Zijn ontwerpuitdaging is: het-zou-fantastisch-zijn-als … Stel hoe-kunnen-we-vragen (maakt het concreet, activerend/kan je mee aan de slag).
De wakkerschudder. Laat je de urgentie voelen. Een voorbeeld. Het werk ‘0,00146 seconds’ van ontwerpster Julia Janssen laat zien dat met het accepteren van één muisklik de voorwaarden van een website van The daily Mail haar gegevens gedeeld worden met 835 bedrijven. Alle voorwaarden van die bedrijven resulteerden in een ‘bijbel’ van 800 pagina’s. Bezoekers mochten tijdens de DDW steeds een stukje voorlezen. Hun monden vielen regelmatig open van verbazing! De ernst van de huidige situatie moet je voelen, ruiken, horen en proeven.
De in kaart brenger. Brengt de huidige situatie in kaart. Hoe is het NU? Wie zijn de mensen, de dingen en de onderlinge relaties. Bijvoorbeeld met het visual alphabet van David Gray of met Lego of door anoniem met elkaar in gesprek te gaan
De bewijsverzamelaar. Verzamelt menselijk bewijs. Onderzoekt wat werkt en waar behoefte aan is in de huidige situatie door vragen te stellen (4 keer waarom?, interview tegenpolen), te observeren (gedrag in de context tekenen, beschrijven, filmen), te voelen (invoeltools, trading places) en te analyseren (ontdekken van waardevolle patronen en routines, olifantenpaadjes).
De vragenmaker. Formuleert ontwerpvragen op basis van het verzamelde menselijke bewijs. Hoe kunnen We (HKW)? Wat werkt goed en waar is behoefte aan?
De ideeënbedenker. Bedenkt veel originele ideeën. Neem de tijd en de ruimte om je onbewuste ‘aan’ en je droom ‘op zak’ te hebben en je moet fouten durven maken. Mogelijke technieken zijn: herschrijf de vraag, huur een held, de randomizer met een kleur, kijk naar de cultuur, de routine wisselaar, gebruik werkende principes uit de ‘wat werkt’ situaties als creatieve strategieën en verrijk elkaars ideeën (superoptimist).
De ideeënwaardeerder. Waardeert ideeën (m.b.v. ideeënflyer) op basis van relevante criteria (waardekaart, impact-moeite-kaart).
De uitprobeerder. Brengt ideeën tot leven in de vorm van prototypes, rollenspellen of simulaties. De 1.111 regel: 1 naar het idee; 10 naar het uitgeschreven idee; 100 naar het project of businessplan; en 1.000 naar het prototype. Probeer je idee uit … en faciliteer feedback.
De verbeteraar. Gebruikt de feedback van gebruikers om de uitprobeersels te verbeteren. Vraag wat heeft er voor je gewerkt? Waar heb je als … behoefte aan?
Naast deze negen rollen beschrijft de auteur nog een belangrijke ondersteunende rol, die van de facilitator. De facilitator ondersteunt en begeleidt het ontwerpteam tijdens het ontwerpproces, zorgt voor een veilige en ondersteunende omgeving, helpt bij het bouwen van vertrouwen en open communicatie, helpt bij het nemen van beslissingen en het oplossen van conflicten en draagt waar nodig hulpmiddelen en technieken aan.
Het laatste hoofdstuk beschrijft een aantal cases bij Schiphol (verkorten van de perceptie van de wachttijd), Christchurch (Ōtautahi, publieke ruimte bottom-up opnieuw uitvinden), Ceneroleum (transformatie van benzinestation naar bioscoop), Neonture (goedkope couveuse gemaakt van auto-onderdelen), Severinus (alledaagse zorgtaken en huishoudelijke taken tot een beleving maken voor bewoners met een ernstige verstandelijke of meervoudige beperking).
Conclusie
Een vlot leesbaar boekje om een eerste idee van design thinking te krijgen aan de hand van negen design thinkingrollen. Het boek is een doeboek maar een beetje meer toelichting op de rollen had ik toch wel op prijs gesteld. Per rol krijg je een korte toelichting en aantal mooie aansprekende voorbeelden. Daarnaast komen een of meerdere ‘zelf aan de slag’ onderwerpen aan bod. Hier had ik graag wat meer verwijzingen (QR-codes) naar bv YouTube video’s gezien. Er staan achterin wel een aantal verwijzingen om verder te lezen, kijken, luisteren, doen of spelen maar ik mis de link naar de specifieke aan de slag blokjes bij de verschillende rollen. Bijvoorbeeld bij de in kaart brenger een verwijzing naar de Visual thinking basics van David Gray over o.a. visual alphabet.
The AI Revolution in Project Management by Vijay Kanabar and Jason Wong provide prompts to assist you in the following project manager related tasks: stakeholder management, building and managing teams, choosing a development approach, planning for predictive project, adaptive projects, monitoring project work performance, risk management, and finalizing projects.
Every topic or chapter starts with a (fictional) case study, followed by an introduction and the usage of many well-crafted example prompts (ChatGPT) to support you, tips for how to improve these prompts to fit your needs, and elaborates on related ethical considerations and professional responsibility. At the end of each chapter, you get a technical guide with the practical implementation of AI (ChatGPT, Bard, Claude.ai). the last two chapters focusses on AI tools for project management and looking ahead.
Ethical considerations and professional responsibility
The authors use a list of ethical considerations and professional responsibility in AI and highlight these during discussing the different PM related topics: transparency, data privacy, bias mitigation, accountability, environmental considerations, regulatory oversight, human augmentation, hallucinations and data accuracy, and data ownership and training implications.
Stakeholder management
Projects succeed if you as a project leader successfully identify and engage stakeholders, constantly communicating with them and meeting their expectations. AI can help to identify or update stakeholder lists by reviewing email threads or by explaining the project and compare that with similar projects. AI can perform a stakeholder analysis, understanding their interests and needs and generate a power versus interest matrix. AI can analyze stakeholder interactions to determine communication preferences and channels and help to draft personalized memos, progress reports to and answer queries from stakeholders and perform stakeholder sentiment analysis and predict stakeholder behavior.
Building and managing teams
AI reshapes recruiting onboarding, providing a swift, fair, and personalized experience. AI can perform automated screening, communicate with candidates, schedule interviews, and provide feedback, fair hiring due to elimination of bias and automate skill evaluations. AI can tailor onboarding and training initiatives to match your individual employees’ unique needs, skills, and learning styles. AI can augment leadership, facilitating communication, and providing early warning of issues. AI can be used for setting and communicating vision and direction and motivating teams. AI can help in fostering collaboration and can support conflict resolution and decision-making.
Choosing a development approach
AI can help determine the approach to optimize the project management life cycle (predictive, adaptive, and hybrid). AI can help to create a questionnaire to decide which approach. It can provide more helpful insights when specific project management documents and artifacts are uploaded (be aware of confidentiality). You could see AI as the consultant.
Planning for predictive projects
AI can, in an incremental and iterative way, support during project initiation and planning. It can assist with a needs assessment, business case creation and can draft a project charter. It can help in defining the scope, requirements, work breakdown structure and formulate schedules, cost estimation and budgeting.
Adaptive projects
AI can act as a consultant if you want to run an adaptive (agile) project. It can assist with the articulation of a vision statement, the creation and prioritization of a product backlog. It can identify customer personas. It can break the product backlog into iterations, a release plan, showing the main features. It can give examples of user stories including acceptance criteria, a story map and walking skeleton. AI can build burnup or burndown charts and analyze them.
Monitoring project work performance
AI tools can process vast amounts of data, make predictions, generate reports and converse using natural human language. It can join meetings to take notes, transcribes the conversation, and summarizes key points, action items, and decisions. It can be used for task allocation, resource management, monitoring scope (creep) and schedules including EVA, controlling costs, and maintaining quality.
Risk management
AI can identify and analyze risks as well as plan responses and monitor progress. It can generate (and answer) questionnaires to gather expert opinions. It can construct a risk register. It can perform what-if scenarios in qualitative risk analysis, quantitative risk analysis, predictive modelling using data-driven forecasting, expected monetary value analysis, Monte Carlo analysis and decision tree analysis. AI can plan and develop risk response strategies, monitor risk responses and generate comprehensive risk reports and status summaries.
Finalizing projects
AI can help or act as a consultant during project verification, validation, creating test plans, release (deployment), and closure (building the final project report and presentation, extract key lessons learned).
AI tools
A separate chapter focusses on AI tools for project management. It offers factors needs to be considered when evaluating AI tools. The tools are clustered around several categories: project management systems (task allocation and tracking: Monday.com, Wrike, Asana, OnePlan, PMOtto), scheduling tools (Clockwise), communication and meeting tools (Slack GPT, Microsoft Teams Premium, Zoom AI companion), productivity and documentation tools (Microsoft 265 Copilot, Google Duet), collaboration and brainstorming tools (Miro).
Conclusion
The authors demonstrate in their book “The AI Revolution in Project Management” how generative AI tools, particularly ChatGPT, can significantly aid a project manager. By using the appropriate prompts – and the book provides numerous examples – one can greatly enhance their effectiveness and efficiency in daily tasks. This book is highly recommended for project managers.
Generative AI has the potential to unlock significant productivity benefits. This framework, created by the Central Digital and Data Office of UK Government, aims to help readers understand generative AI, to guide anyone building generative AI solutions, and, most importantly, to lay out what must be taken into account to use generative AI safely and responsibly.
It is based on a set of ten principles which should be borne in mind in all generative AI projects.
Ten principles
You know what generative AI is and what its limitations are.
You use generative AI lawfully, ethically and responsibly.
You know how to keep generative AI tools secure.
You have meaningful human control at the right stage.
You understand how to manage the full generative AI lifecycle.
You use the right tool for the job.
You are open and collaborative.
You work with commercial colleagues from the start.
You have the skills and expertise that you need to build and use generative AI.
You use these principles alongside your organization’s policies and have the right assurance in place.
Applications of generative AI in government could be used to: speed up delivery of services (retrieving information faster), reduce staff workload (drafts of routine email responses or computer code), perform complicated tasks (review and summarize information), improve accessibility of government information (improving the readability), perform specialist tasks more cost-effectively (summarizing documentation or translating).
Building generative AI solutions
In a next section you get some practical steps you’ll need to take in building generative AI solutions, including defining the goal (identification of use cases and use cases you must avoid), building the team (multi-disciplinary, right skills), creating the generative AI support structure (AI strategy and adoption plan, AI principles, AI governance board, communication strategy, AI sourcing and partnership strategy), buying generative AI and building the solution (core concepts), patterns (public generative AI applications and web services, embedded generative AI applications, public generative AI APIs, local development, cloud solutions), picking your tools (decisions on your development stack), getting reliable results, testing generative AI solutions, and data management. For each step you get some practical recommendations too.
Using generative AI safely and responsibly
This section outlines the steps you’ll need to ensure that you build generative AI solutions in a safe and responsible way, taking account of legal considerations (issues, human rights, legislation), ethics (transparency and explainability, accountability and responsibility, fairness, bias and discrimination, Information quality and misinformation, keeping a human-in-the-loop), sustainability and environmental considerations, data protection and privacy (accountability, lawfulness, purpose limitation, transparency and individual rights, fairness, data minimization, storage limitation, human oversight, accuracy), security (prompt injection threats, data leakage, hallucinations), and governance (AI governance board or have AI representation on a governance board and an ethics committee, AI/ML systems inventory, program governance). For each step you get some practical recommendations too.
Conclusion. Even though the GenAI Framework is intended for the UK government, I believe that many organizations can benefit from this framework in developing a strategy on how to deal with generative AI applications.
Henny Portman's Blog 