Tag Archives: portfoliomanagement

Recensie: Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan?

9789082030815-480x600René Hombergen schrijft op de laatste bladzijde van zijn boek Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan? Een overzicht en een spel van alternatieven“Dit is zijn elfde boek, het getal van de gek, …”Of het van invloed is geweest weet ik niet maar ik vind het geen goed boek. Zowel inhoudelijk als redactioneel is er veel op aan te merken.

Laat ik beginnen met de redactionele kant. De auteur geeft zelf aan dat er zowel in 2012, 2014 als 2015 redactionele ronden hebben plaatsgevonden en daarna heeft het boek gerijpt tot medio 2017. Los van vele schrijf/drukfouten begrijp ik niet dat het 280 pagina’s tellende boek onderverdeeld is in 10 hoofdstukken waarbij het kleinste hoofdstuk 1 pagina en het grootste hoofdstuk 102 pagina’s omvat.

Aan het begin van een hoofdstuk een opsomming en toelichting van hoofdstukken die er gaan komen en aan het eind wederom een overzicht van komende hoofdstukken maar nu uitgebreider. Er wordt veelvuldig samengevat en nog eens samengevat wat er gaat komen en wat er zojuist besproken is. En dat werkt heel storend.

Ook de opbouw is op vele plekken ondoorzichtig of onsamenhangend. Een paar voorbeelden maar er zijn er veel meer. In hoofdstuk 4 Implementeren portfoliomanagement een paragraaf Randvoorwaarden en algemene tips. Daarbinnen een aantal randvoorwaarden en sub-paragrafen Overige randvoorwaarden en tips en Algemene voorwaarden vooraf. Vervolgens Algemene voorwaarden bij het implementatie-project en Algemene tips en dan is de volgende paragraaf Specifieke overwegingen en aanbevelingen. Snapt u het nog, ik was het spoor bijster. Elders wordt aangegeven dat er in totaal 12 vragen doorlopend genummerd komen verdeeld over vier onderwerpen. De Romeinse nummering begint bij i en loopt uiteindelijk door tot ix met verwijzingen in de vorm van normale cijfers. De ontbrekende vragen vind je in een eerdere paragraaf maar nu genummerd a), b) en c). Ook het eerste hoofdstuk Inleiding en overzicht is verwarrend. Het schema benoemdbenoemt 9 hoofdstukken maar het zijn er 10. Hoofdstuk 9 Samenvatting implementatie portfolio ontbreekt. Kortom broddelwerk van uitgeverij Elix!

Gaan we dan naar de inhoud dan zien we dat de auteur het boek in twee hoofddelen heeft onderverdeeld. De eerste hoofdstukken beschrijven portfoliomanagement op hoofdlijnen en de overige hoofdstukken gaan in op verschillende implementatiewijzen.

In het hoofdstuk Waarom portfoliomanagement beschrijft de auteur een aantal redenen voor invoering: verankering van de vernieuwing, optimale samenhang en integraal resourcemanagement. Ik had hier de aanleiding waarom ik portfoliomanagement zou willen implementeren verwacht zoals: projecten lopen uit, wat kunnen we daar aan doen? Geen idee waarom we dit project doen, wat levert het op? Draagt het überhaupt bij aan onze strategie? Et cetera. Maar dit is uiteraard mijn mening.

Kijk ik naar de door de auteur verschillende implementatiewijzen dan komen de volgende implementatiewijzen aan bod:

  • Techniek. Maak gebruik van de methode/techniek. Gebruik een template voor portfoliomanagement, vul de gegevens in … en waar het niet of niet voldoende lukt, verricht je nadere arbeid tot de poging geslaagd is. Of volg de processen van een standaard portfoliomanagementmethode.
  • Fasering, implementeren volgens tien achtereenvolgende stappen beginnend bij het opstellen van lijst van alle projecten en programma’s, een standaard methode gebruiken, sjablonen aanpassen, portfoliomanagementcyclus inrichten, governance, dashboard inrichten, vaststellen doelbijdrage projecten, gericht tot stand laten komen nieuwe projecten, evalueren doelbijdrage, beoordelen en bijstellen portfoliomanagement.
  • Inrichtingsprincipe, implementeren volgens zes parallelle routes, met soms verschillende snelheden: besturing, beleid, processen, informatie, mens en organisatie. Dit hoofdstuk is het verst uitgewerkt en biedt ook het meeste inzicht. Paragrafen over maakbaarheid, wenselijkheid en haalbaarheid kon ik waarderen.
  • Implementeren volgens 27 elementen, een 3-bij-3-bij-drie PPP matrix: kolommen project-, programma- en portfoliomanagement en rijen besturing (opdrachtgever, begeleiding, sponsor), organisatie (instelling, inrichting, periodiciteit), processen (aanpak, resourcemanagement, templates).

Ikzelf zou meer gegaan zijn voor de keuze big bang of evolutionair, waarbij de laatste mijn voorkeur heeft. Vervolgens de vraag, die de auteur ook stelt, pak ik het op als project of als programma. M.i. moet je het zien als een programma. Bij verschillende programmamanagementmethoden is onderdeel van de aanpak het maken van een target operating model of blueprint. MSP beschrijft zo’n blueprint in termen van processen, organisatie, technologie en informatiestromen maar je zou prima het 7-S model kunnen hanteren of de door de auteur voorgestelde zes inrichtingsprincipes. Bij het maken van stappen zal je echter wel de samenhang tussen de verschillende onderdelen moeten bewaken zodat je steeds een werkende capability oplevert. Daarnaast is uiteraard ook een business case van belang. Wat willen we bereiken met portfoliomanagement, hoe gaan we dat aantonen en hoeveel gaat dat kosten? Waarbij bij de kosten niet alleen gekeken moet worden naar de implementatie zelf maar ook de operationele kosten. Hoeveel medewerkers heb je nodig om portfoliomanagement te faciliteren en te onderhouden? Ook deze business case komt in het boek niet aan bod en dit kan juist veel portfolio offices behoeden voor de discussie dat ze alleen maar overhead zijn en bij een volgende bezuinigingsronde weggesaneerd worden.

Conclusie.Het boek in deze vorm kan ik niet aanbevelen. De inhoud van de hoofdstukken over de tien stappen en de zes parallelle routes wel. Het boek had veel aan waarde kunnen winnen als het hoofdstuk implementeren naar route als basis had gediend en in verschillende hoofdstukken was onderverdeeld, hier en daar wat meegenomen van de overige hoofdstukken en alle vooruitblikken en samenvattingen achterwege waren gelaten en de redacteur zijn/haar werk had gedaan.

Bestellen: Portfoliomanagement implementeren. Hoe pakt u dat aan?

Reactie René Hombergen:

“Leuk. Een recensie met een taalfoutje… een werkwoordsvorm met d waar het een t moet zijn. En flauw om dat te noemen? Wellicht. Als het daarbij blijft zeker. Zinvoller is het op de inhoud in te gaan. Henny heeft gelijk. Over het boek.

Dit boek mist een gedegen eindredactie. In die eindredactie mogen geen fouten voorkomen zoals een inleiding die spreekt over negen hoofdstukken waar het er tien zijn. Waar Romeinse en Arabische nummering en afnummering met letters verwarrend door elkaar heen lopen, is sprake van… blunders. Daar verliest een lezer zijn houvast. Als dan ook ankerpaaltjes van paragrafen en tussenkopjes niet helder zijn, ontstaat eerder een labyrint dan een helder verhaal van a tot z. Nu hoeft niet ieder managementboek een rekenkundig altijd kloppende opsomming te zijn… maar als kwesties ter overdenking worden opgeroepen moet dat niet door onoverzichtelijke redactionele onduidelijkheden geschieden. Dan moeten bewust vragen worden gesteld door de auteur aan de lezer.  

Wel mogen wat mij betreft hoofdstukken sterk in lengte wisselen… En daarmee niet in onderling gewicht. Een concluderend hoofdstuk in een audit met een enkele regel dat er geen fout is gevonden, is evenzeer van belang als een uitvoeriger hoofdstuk dat verhaalt van de gecheckte documenten, de  gehouden interviews en de gevolgde werkwijze.

Over vooruitverwijzingen en terugblikken wil ik helder zijn: dit is met name bedoeld voor jonge studenten nog niet thuis zijn in de materie en doorgaans minder in staat een boek als dit in één keer uit te lezen zoals een doorgewinterde professional als Henny zich gewoon is.

Een business case om portfoliomanagement te implementeren? Lijkt mij even overbodig als een business case om lijnmanagement over verschillende afdelingen te implementeren… Je wilt evenzeer simpelweg toezicht en proactieve sturing op je projecten. 

Henny rechtvaardigt graag een portfolio-office. Ik meen dat een dergelijk bureau snel een beheerinstrument wordt waar spreadsheets en tools de boventoon voeren… en de continue vraag ‘welke vernieuwingen brengen we naar het front?’ op de achtergrond raakt. Een war room portfoliomanagement om op het hoogste bestuurlijke niveau in een maandelijkse stand-up de programma’s uit de portfolio bij te sturen, bevalt mij meer…

Jammer is dat Henny minder aanhaakt bij de vele overzichts- en ludieke plaatjes in dit boek. Ons innerlijke oog en onze innerlijke glimlach willen ook worden gevoed…

Fijn is dat Henny in ieder geval de inhoud aanprijst voor een mogelijk stappenmodel om portfoliomanagement te implementeren en zeker voor de zes genoemde routes. Enkele grote, in portfoliomanagement gespecialiseerde Nederlandse advies- en managementbureaus hanteren immers ook deze routes.

 Henny’s conclusie klopt wat mij betreft: de inhoud verdient aanbeveling. En het boek verdient een gedegen eindredactie-ronde! Waarvan acte. Wordt (snel!) opgepakt. Wie weet wat het oordeel wordt in een volgende recensie…?”

Advertisements

Portfolio Canvas

Tijdens het seminar “Maak uw organisatie wendbaar met een Agile ingericht projectportfolio” op 28 juni 2017 kregen de deelnemers een sneak preview van het portfolio canvas. Canvassen zijn tegenwoordig populair, denk aan het Business Model Canvas, Program Canvas, Project Canvas, Sales canvas, Operating model canvas, et cetera. Ook zie enige gelijkenis met SNAP (Scaled Network Agile Portfolio) waarbij subportfolio’s door cirkels worden gerepresenteerd.

Uiteraard kreeg dit portfolio canvas mijn aandacht. Ik was in de veronderstelling dat het een invulling voor agile portfolio management was maar dat blijkt, nu het officieel gelanceerd is, toch niet helemaal het geval.

In deze blog schets ik een kort beeld van het portfolio canvas en geef ik mijn visie hierop met een aantal aanbevelingen.

Michael Sauerbier, Diederik Biesboer, Daniel van den Dries & John van Rouwendaal (allen van Cratos Consulting) zijn de ontwikkelaars van Het Portfolio Canvas®.

Plaatje-170601-Cratos_PortfolioCanvas-900x444Op de website ( http://cratosconsulting.nl/het-portfolio-canvas/) krijgen we de volgende samenvatting:

Het Portfolio Canvas® is een instrument voor bestuurders en managers om:

  • het projectenportfolio overzicht te creëren en
  • de discussie over prioriteiten te faciliteren.

Het Portfolio Canvas® helpt organisaties antwoord te geven op de centrale vragen:

  • Wie doen waarom wanneer welke projecten en programma’s?
  • Wat kost het portfolio en wat levert het op?
  • Wat zijn de grootste portfolio risico’s en afhankelijkheden?

Het Portfolio Canvas® biedt meerwaarde in het proces & het eindresultaat is van waarde:

  • Voor het proces is het Portfolio Canvas® een afgebakend kader waarbinnen de discussie over projecten en programma’s kan plaatsvinden.
  • Het eindresultaat in de vorm van een uitgewerkt Portfolio Canvas® helpt besluiten te communiceren en voortgang te controleren.

Wat opvalt is de stilistische vormgeving en die uitnodigt om kennis te nemen van wat er ingevuld is en daarbij ondersteund deze opzet dus de transparantie en nodigt uit tot discussie over welke projecten en programma’s wel/niet opgepakt moeten worden (zie meerwaarde). Er zal vast een gedachte zitten achter de pijl die een tegengestelde klokbeweging suggereert. Iets wat ook tot uitdrukking komt in de binnenste cirkel.

Ik heb mijn twijfels of het portfolio canvas ook voldoende informatie biedt om de voortgang te controleren. Middenin vinden we drie blokken die we ook bij bijvoorbeeld Scrum tegenkomen: to do, doing en done. Dit geeft inzicht in de op te pakken projecten en welke zijn afgerond maar of het feit dat het project is opgepakt voldoende is om de voortgang te controleren, waag ik te betwijfelen. Wellicht te ondervangen door op een project (post-it) een impediment post-it te plakken als de einddatum waarschijnlijk niet gehaald gaat worden. Voor mij is belangrijker wat willen we nu wanneer bereiken met het veranderportfolio? Kan het portfolio canvas niet uitgebreid worden een soort mijlpalen balk onderin en als dan de draairichting omgedraaid wordt dan rolt dit portfolio bij wijze van spreken over deze balk (maak dan ook dat uitsteeksel (met logo) passend binnen de cirkel).

De ontwikkelaars geven aan dat het portfolio canvas onder andere gebaseerd is op Kanban (Lean). Ik zou dat wat sterker uitbuiten door bijvoorbeeld een WIP-limit bij het ‘doing’ blok te plaatsen zodat daarmee een anti-patroon bij veel projectportfolio’s, lees te veel projecten tegelijkertijd, te bestrijden.

Bij best practices zoals Management of Portfolios (AXELOS) of de Standard for Portfolio Management (PMI) wordt het portfolio onderverdeeld in verschillende buckets (categorieën) en vindt prioritering plaats binnen zo’n bucket. In deze opzet zie ik dat niet direct terug. Wellicht te ondervangen door iedere strategische doelstelling van een (post-it) kleur te voorzien en voor de bijbehorende projecten en programma’s diezelfde kleur als post-it te gebruiken.

Conclusie. Mooi initiatief dat, in co-creatie, verder uitgebouwd kan worden. Iets wat een van de ontwikkelaars mij ook al aangegeven heeft. Ze zijn al weer verder in hun denk/ontwikkelproces.

Recensie: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement.

geschRené Hombergen heeft een lijvig boekwerk (552 pagina’s) geschreven: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement. Van piramiden in steen en organisatie, tot waarde scheppende teams. Het boek is onderverdeeld in een vijftal delen.

Het eerste deel zoemt in op projectresultaten en -processen uit het verleden. Beginnend bij projecten zoals de piramiden in Egypte, de Chinese muur, de Acropolis en het Colosseum. Projecten die op enige wijze gemanaged moeten zijn maar er zijn geen onderliggende projectmanagement documenten van bekend. Vervolgens komen we bij een periode waar er ook geschriften zijn te vinden met daarin een taakverdeling tussen architect en aannemer. Vanaf de 2e helft van de 20ste eeuw zien dat projecten worden opgepakt volgens een methode.

Het tweede deel stelt projectmanagement centraal waarbij een drietal gezichtspunten als uitgangspunt dienen: geografisch, disciplinair en historisch.

De volgende methoden passeren de revue:

  • Systems Enginering
  • PMBoK (Project Management Body of Knowledge, PMI)
  • PMW (ProjectMatig Werken)
  • PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment, Axelos)
  • DSDM
  • PC (Projectmatig Creëren)
  • Srum
  • NPD (New Product Development for Fast Moving Consumer Goods; NPD 4 FMCG). NPD richt zich sterk op de eindklant in de detailhandel).
  • A4-projectmanagement

In het derde deel staat programmamanagement centraal en krijgen we inzicht in de ontstaansgeschiedenis en komen de volgende methoden aan bod:

  • PGM (ProGrammaManagement)
  • MSP (Managing Succesful Programmes, Axelos)
  • SPM (Standard for Program Management, PMI)
  • IPM (Integraal ProgrammaManagement)
  • PGMC (Programmatisch Creëren)
  • APgM (Agile Programme Management)
  • A4-Programmamanagement

In het vierde deel komt portfoliomanagement aan bod. Ook hier weer de ontstaansgeschiedenis en een aantal methoden:

  • PfMfNP (Portfolio Management for New Products)
  • EPM (Enterprise Programma Management: omvat alle projecten in een organisatie)
  • SPfM (Standard for Portfolio Management, PMI)
  • MoP (Management of Portfolios, Axelos)
  • Agile Portfolio Management
  • A4-Portfolio-Ondernemerschap

Het laatste deel, deel V. Toekomst! Naar projectondernemerschap…? beschrijft een aantal gedachten over een waarschijnlijke toekomst van project-, programma-, en portfoliomanagement.

We krijgen een stuk literatuuronderzoek waarbij de volgende drie inzichten centraal staan: een realistische opdrachtgever, van leiderschap naar leiderschapsgedrag en van succes naar waarde. Bij dit laatste inzicht krijgen we een kritische beschouwing van het boek Value-based Project Management van Nicoline Mulder.

Om projectsucces te definiëren hanteert de auteur de volgende formule: Succes = Resultaatlevering (rol Projectmanager) x Bijdrage (doel opdrachtgever) x Werking (afnemerstevredenheid + leereffecten bij projectteam+ invloed op vervolgprojecten).

Conclusie

Veel leeswijzers, samenvattingen en vooruitblikken die ik persoonlijk als storend heb ervaren. Ook beschrijvingen van verschillende projectmanagementmethoden over verschillende tabellen had ik graag anders gezien. Nu komen dezelfde methoden binnen de verschillende gezichtspunten terug. Binnen de delen m.b.t. programmamanagement en portfoliomanagement komen de methoden slechts één keer voor, wat voor mij de leesbaarheid bevordert en als naslagwerk beter hanteerbaar is.

Scrum is m.i. geen projectmanagementmethode maar ontwikkelmethode (werkpakketniveau). Wellicht is dat de reden dat allerlei verschillende agile aanpakken en filosofieën niet aan bod zijn gekomen in dit naslagwerk, zoals bijvoorbeeld: Kanban, Lean Start-up, Disciplined Agile, Nexus, SAFe 3.0 / 4.0, Enterprise Agility en Large Scale Scrum (LeSS).

De auteur verwacht dat PRINCE2 door Scrum vervangen gaat worden. Q4 2015 laat echter nog steeds een groei zien in PRINCE2 certificering t.o.v. 2014 en ik ben heel benieuwd wat PRINCE2 Agile gaat doen. PRINCE2 Agile combineert PRINCE2 met Scrum, Kanban, en Lean Start-up. Recentelijk had ik 600 inschrijvingen op een webinar over dit onderwerp (PRINCE2 Agile Recordings).

bestellen: Een geschiedenis, heden en toekomst van project-, programma- en portfoliomanagement