Recensie: Rijnlands organiseren

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).

Culture makes or breaks your agile transition

We all know Peter Drucker’s famous quote ‘Culture eats strategy for breakfast’ and I transformed that into ‘Culture makes or breaks your agile transition’. For me this is reason number one why so many agile transitions fail. In this article I explain what I mean with culture, I make some references to books or articles explaining culture and I make a reference to my Bird’s eye view on the agile forest and elaborate on the, what I call, culture targeted frameworks or ways of working.

This article was published in the Blue Striped Frog magazine. To read the complete Blue Striped Frog magazine or get a (free) subscription, see my review.

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 12 – 2021

Eind februari verschijnt alweer het 12e nummer van het vakblad. Ik kreeg de kans om het al te lezen! Wederom een veelheid aan artikelen.

In het redactionele hoofdartikel Hybride: meer keuzemogelijkheden, meer risico’s gaat Luuk Ketel in op het thema van dit nummer: Hybride het nieuwe normaal.

Vervolgens duiken Leo Klaver en Erik van Daalen in een stukje geschiedenis over het ontstaan van agile in het artikel Waar komt agile vandaan? Waterval! Het begint met de bijeenkomst van 17 ontwikkelaars van softwaremethodes in Snowbird, Utah in februari 2001 waar zij het Agile Manifesto en onderliggende principes opstellen als reactie op de vaak op een mislukking uitdraaiende waterval aanpak. Interessant om te zien dat NASA al veel eerder in het Mercury project al met incrementen van een halve dag werkte. Tegenwoordig zien we ook de hybride variant, een combinatie van agile waar het kan, waterval waar het moet (vgl. De agilometer in PRINCE2 Agile. Wellicht had een verwijzing naar het artikel van Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka gepubliceerd in de HBR in 1986: The New New Product Development Game’ hier ook op zijn plaats geweest daar dit de basis voor Scrum is geweest).

KWD klanten VAKDAG Digitaal (Luuk Ketel). Noodgedwongen door corona ging de 12-editie van de KWD klanten vakdag van een gepland gecombineerd fysiek/digitaal editie naar volledige digitaal. In dit artikel een korte samenvatting van de vijf online sessies die samen de KWD klanten vakdag hebben gevormd en hoe KWD zelf is omgegaan met het organiseren van deze vakdag. Zelf heb ik vier van de vijf sessies gevolgd en van iedere sessie heb ik wel weer wat meegenomen. Zie ook kwdrm.nl/vakdag2020.

Coronapandemie: ook een project (Peter Storm). In dit artikel geeft Peter een eerste analyse van de Nederlandse aanpak van het virus vanuit een strategisch projectmanagement perspectief, waarbij hij kijkt naar de te hanteren strategie, visie, scenario’s, regie en projectorganisatie, samenhang, flexibiliteit en timing.

De hybride organisatie (Rudi Kor): Bij het ontwerpen van de organisatie is lange tijd gedacht dat er gekozen moest worden voor uniformiteit en eenduidigheid, dat er bijvoorbeeld één beste manier van structureren is. In dit artikel laat Rudi Kor zien dat verschillende publicaties voorspellen dat traditionele organisatievormen verdwijnen. Iets wat hij niet onderschrijft en hij houdt dan ook een pleidooi voor hybride organiseren waarbij er geen sprake is van of-of, maar en-en. (Een denkwijze die in 2015 al door Kotter gepropageerd wordt. Zie mijn recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren waarin hij organisaties beschrijft met een duaal besturingssysteem: zowel een netwerk als een hierarchisch systeem).

Agile implementeren vanuit kans of mitigatie? Omdat we leven in een “VUCA” wereld gaat iedereen over op IT development volgens de agile aanpak. Echter, echter, echter, … wordt de overgang naar agile development wel voldoende op zijn merites gewogen? In dit artikel worden organisaties getypeeerd als entrepeneur-agility of als mitigatie-agility. De laatste vorm is meer symbolisch, meer voor de büne, omdat bijvoorbeeld de buurman ook een agile transitie doorgemaakt heeft. In het artikel worden voor beide situaties de consequenties voor de projectmanager uitgewerkt. Wat mij betreft zijn die mitigatie-agility organisaties voorbeelden van organisaties waar de agile transitie veelal als een mislukking kan worden getypeerd.

Besturing acceptatieproces in ERP-implementaties (Philip van Tienen en Erik van Dalen). In dit artikel wordt ingegaan op de inrichting van de governance (stuurgroep en klankboardgroep), de betrokken actoren en hun rol bij de acceptatie van de oplossing.

Jaap Storm vat het artikel ‘Supervising projects you don’t (fully) understand: lessons for effective project governance by steering committees’ samen en geeft zijn eigen reflectie. Het artikel geeft een aantal handvatten richting stuurgroepleden hoe om te gaan met talloze ondoorzichtige en technische problemen.

Thuiswerken. Maakt ons dat gelukkiger? Of juist niet? Nathalie Roskam beschrijf aan de hand van verschillende onderzoeken wat thuiswerken doet met ons brein en hoe je op basis van je preferente big five dimensie (emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, altruisme – mildheid en ordelijkheid – conscientieusheid) toch tijdens het thuiswerken kan blijven leren.

Zijn projectmanagers immuun voor de impact van Covid-19 (Barry Peters)? De eerste onderzoeken naar de effecten van thuiswerken tijdens COVID-19 lockdowns bieden nog onvoldoende duidelijkheid. KWD start zelf ook een onderzoek om de impact op projectmanagers na te gaan en nodigt alle lezers uit om hun ervaringen middels een korte enquête te delen.

Het laatste artikel is van Peter Storm en Karel over leiderschap in coronatijd. Het geeft een mailwisseling weer tussen Peter Storm en Karel, een ervaren projectmanager, over hun ervaringen met teamsamenwerking in coronatijd. Wat gaat er anders met hun rolinvulling, waar worstelen ze mee? Wat doet onpersoonlijke sturing, collectieve sturing of zelfsturing?

In dit nummer weer twee columns. John Hermarij laat aan de hand van inzichten van Vitruvius (85-20 VC), Machiavelli (1496-1527) en Taylor (1856-1915) zien wat wij als projectmanager hadden kunnen leren maar nog niet geleerd hebben. Peter Storm vraagt zich af of virtuele overleggen wel geloofwaardig zijn? Is de digitale waarheid de echte waarheid of is digitaal het echte leven?

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Uiteraard over het nieuwe KWD-boek: Nul mislukkingen voor business owners! Aan de hand van de insteek vooruitsturen, (bij)sturen, ingrijpen en incasseren van waarde biedt dit boekje een aantal mooie handvatten om de rol van business owner inhoud te geven.

ConclusieDit 12e nummer heeft als rode draad ‘hybride het nieuwe normaal’ meegekregen. Persoonlijk zou ik zeggen dat het meer een ‘corona’ nummer is. En aangezien de vele talkshows alleen nog maar over corona kunnen praten ben ik persoonlijk ondertussen corona-informatie moe! En dat had ik ook bij een aantal corona gerelateerde artikelen. Neemt niet weg dat de andere artikelen weer nieuwe inzichten leveren zodat het blad toch ook voor mij het lezen waard is, maar oordeelt u uiteraard zelf.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

‘A new new bird’s eye view on the agile forest’, the final version

My quest for agile frameworks, ways-of-working or methods is finished. In 1986 Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka published in the Harvest Business Review their article ‘The New New Product Development Game’. This was the starting point for the development of Scrum by Ken Schwaber and Jeff Sutherland. Some years ago, you could say “Scrum is agile” and ask “is Agile Scrum?” Now we know there is much more flesh on the bones. On the other hand, you could say I haven’t found the silver bullet and that’s the reason why I added common sense as the final number.

The first official version of the my corresponding article ‘A bird’s eye view on the agile forest‘ was published in the PM World Journal in November 2019 (award-winning featured 2019 paper). At that moment it contained 50 frameworks. A translated version with around 70 frameworks has been published in Russian by the Magazine of COBHET (SOVNET), the Russian Project Management Association, with the title “ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ГИБКИХ МЕТОДОЛОГИЯХ” .In October 2020 a second version (‘A new bird’s eye view on the agile forest‘) was published in the PM World journal, now with around 80 frameworks. This ‘A new new bird’s eye view on the agile forest‘ version reached the number of 100 and that’s enough (for now).

The magazine Project Design Management published the article Agile development – 100 mantiras de trabalhar com Agile – based on this article in March 2021.

Recensie Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers

Niels van Loon heeft met zijn boekje ‘Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers – Ook leesbaar voor niet opdrachtgever’ een compact verhaal geschreven met daarin zijn ervaringen hoe opdrachtgevers gestruikeld zijn bij het uitoefenen van hun rol als opdrachtgever en wat je daaraan kan doen.

Het boek is geschreven rond vijf succesfactoren waar je als opdrachtgever mee aan de gang moet gaan (onderkennen en continu verbeteren). Deze vijf factoren worden vervolgens nader uitgewerkt in een aantal onderliggende aspecten. De vijf factoren en onderliggende aspecten zijn:

  • Zingeving (waarom doen we dit?)
    • Formuleer een aansprekende visie (in woorden van de ontvanger, niet van de boodschapper)
    • Denk na over de bestelling (opdracht)
    • Definieer vooraf succes (maak een lijstje van succesjes die je kunt vieren)
  • Eigenaarschap (ten aanzien van de inhoud en om het tot een goed einde te brengen)
    • Kies de juiste opdrachtgever (eigenaarschap gaat over de vraag stellen, niet over het antwoord geven)
    • Dwing jezelf tot voorbeeldgedrag
    • Hanteer humor als instrument (wat is gepast?)
  • Aanpak (een reële aanpak, met haalbare tijdslijn en onderbouwing, creëert geloof in een organisatie dat het gaat lukken)
    • Bewijs vooraf de aanpak (doorleef de aanpak, ga in gesprek met kritische dwarsdenkers)
    • Maak tempo, heb geen haast (haast zorgt voor minder goede beslissingen)
    • Stuur op kwaliteit (bepaal vooraf de juiste kwaliteit/acceptatie criteria)
    • Relativeer het belang van geld (stuur op verminderen van onzekerheid, niet op absolute getallen)
    • Incasseer de business case (kies baten die je kunt linken aan de dagelijkse operatie die ontstaat na uitvoering van het programma)
    • Reflecteer (regelmatig stilvallen, kijken en reflecteren en bijstellen)
  • Kernteam (de drager van succes. Het team dat inspireert en zorgt voor de nodige energie om tot een goed einde te komen)
    • Wijs aan en laat ontstaan
    • Werk samen (kies expliciet momenten waarop iedereen elkaar kan tegenkomen)
    • Ontwikkel mensen (gemotiveerde mensen zorgen voor betere resultaten)
  • Sturing (de hygiëne-factor. Afspraken over besluitvorming en het bijhouden en uitvoeren van acties, issues, wijzigingen en risico’s)
    • Plan (het programmaplan) en plen (hoe ga je het plan realiseren)
    • Beslis (bespreek vooraf waar de opdrachtnemer zelfstandig over mag beslissen. Soms ligt de oplossing niet in een besluit nemen maar in het veranderen van de vraagstelling)
    • Handhaaf (en spreek aan) afspraak = afspraak
    • Bewaak lijstjes.

Conclusie. Vlot, compact en herkenbaar geschreven. Het is geen diepgravend boek maar het beschrijft een aantal hoofdzaken (zingeving, eigenaarschap, aanpak, kernteam en sturing) die een (beginnend) opdrachtgever zich ter harte kan nemen om daarmee de kans op een succesvolle afronding van zijn/haar programma te vergroten.

Bestellen Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers: Managementboek.nlBol.com

Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model

The Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model visualizes the digital transformation journey that organizations go through: future thinking, centricity and future proofing. In Future Thinking, the leadership team strategically examines how digital will reshape their offer, the strategy and themselves. (This is important as many leaders need to digitally transform themselves before transforming the organization.) The second stage recognizes that digital transformation is not about tweaking the current business model but requires a whole business model transformation. It touches the business end to end, with the front and back end transforming as well as the culture. Too many digital transformations fail because the culture did not transform. The third stage ensures continuality and sustainability. A whole business model transformation takes time, and it requires new digital measures to track performance and new ways to present a large amount of data.

More information can be found can be found on http://www.bridgesconsultancy.com/the-ticking-clock-guys/

This model can be positioned in the culture-targeted box in my ‘Bird’s eye view on the agile forest’.

ITSM and PPM top tips to take into 2021

By Mark Smalley, Erika Flora, Christian F. Nissen, Barclay Rae, Akshay Anand, David Cannon, Ruth Murray-Webster, Henny Portman 

2020 brought big changes to the IT service management (ITSM) and project portfolio management (PPM) practices. These changes allowed practitioners to learn many valuable lessons and to take them into 2021. For this, key industry leaders have shared their essential takeaways from 2020, and a forward look to top tips to take into 2021. See TSO AXELOS GLOBAL Best Practice Blog

Recensie Succesvol digitaal transformeren

In het boek Succesvol digitaal transformeren – Een survival guide voor managers en bestuurders van Marc Beijen krijgen we een mooi en praktisch overzicht van verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transformaties die je kan gebruiken bij de formulering van je eigen digitale transformatie.

Het boek begint met een beschouwing op de digitale revolutie in de 21ste eeuw. Welke uitdagingen liggen er voor organisaties, wat vraagt dit van managers en bestuurders en welke drijfveren liggen er om ter starten met je eigen digitale transformatie. De auteur beschrijft een zestal clusters van drijfveren:

  1. Ontstaan van nieuwe markten en bedrijfsmodellen
  2. Behoeften en verwachtingen van klanten veranderen fundamenteel
  3. Veranderende relatie tussen mens en machine
  4. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden
  5. Groeiende eisen ten aanzien van regelgeving, privacy en ethiek
  6. De toenemende waarde van data.

Om de digitale transitie in perspectief te plaatsen hanteert de schrijver een fasemodel met daarin drie fasen: verleden (productfocus), heden (klantoriëntatie) en toekomst (creëren relevantie en excellente klantbenadering) . Dit fasemodel laat zien dat er feitelijk sprake is van twee verschillende digitale bewegingen of fase overgangen. De beweging van fase 1 naar fase 2 is gericht op kanteling van een productgerichte naar een klantgerichte ervaring en daarbij een vereenvoudiging van producten, processen, systemen, werkwijzen en besturing. De tweede beweging van fase 2 naar fase 3 is gericht op het realiseren van het bedrijf van de toekomst (vernieuwen, disruptie en transformeren). Fase 2 is niet over te slaan maar kan met de juiste strategie zo kort mogelijk gehouden worden.

Vervolgens krijgen we vijf hoofdstukken die vijf digitale doorbraken of thema’s beschrijven. Deze doorbraken vinden zowel in de eerste als in de tweede faseovergang plaats. Afhankelijk van de organisatie zullen alle vijf de thema’s in meer of mindere mate voorkomen. De vijf thema’s of digitale doorbraken zijn:

  • Datagericht werken: een datagerichte organisatie stuurt  op basis van feiten en niet op onderbuikgevoel.
  • Slimme, digitale processen: (her)ontwerp, stroomlijning en digitalisering van bedrijfsprocessen, waarbij geavanceerde technologieën de prestaties drastisch verbeteren.
  • Briljante customer experience: het leveren van de juiste customer experience is een ‘business capability’, een vermogen dat de organisatie bezit, bestaande uit een combinatie van kennis, competenties, technieken, processen en technologie.
  • Wendbare organisatie: Een krachtige IT-functie die de organisatie kan helpen om een prominente voortrekkersrol te vervullen en die er voor zorgt dat de organisatie snel, lenig en wendbaar wordt.
  • Nieuwe digitale businessmodellen: Traditionele organisaties focussen zich vooral op omzet en winst, platformorganisaties richten zich op het aantrekken van meer producenten en consumenten.

De uiteindelijke keuzes van de thema’s komen tot uiting in de digitale strategie van de organisatie. Naast de thema’s vind je hier de business-strategie, drijfveren analyse, architectuurschetsen, een digitale fitness scan en de digitale roadmap. Dit wordt door de auteur op een heldere wijze weeggegeven in een raamwerk voor business transformatie. Per thema of digitale doorbraak wordt ingezoomd op de visie (waarom is het belangrijk?), de problemen en uitdagingen, capabilities (wat moet ‘in place’ zijn om hier succesvol te worden?) en actie (hoe en wanneer ga je dat doen, welke acties zijn nodig?). Dit wordt verder toegelicht met aansprekende voorbeelden.

Het laatste hoofdstuk slaat een brug tussen de digitale strategie en de uitvoering. Hierbij wordt de digitale transformatie gezien als een verandercyclus spiraal met daarin de stappen digitale strategie, change, run en leren & bijsturen. Afsluitend komen een aantal succes- en faalfactoren aan bod:

  • Digitaal transformeren = business change
  • Sponsorship op C-level
  • Verander onder architectuur
  • Werk incrementeel aan business waarde én aan digitale capabilities
  • Een goed begin is het halve werk (maar geen uitgebreide studies)
  • Holistisch denken, autonoom handelen
  • Kies voor een situationele aanpak
  • Het is ook gedragsverandering!

Conclusie. Het boek leest lekker vlot weg. Geeft een goed en praktisch beeld van de verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transities (datagedrevene werken, slimme digitale processen, briljante klantervaring, wendbare organisatie en nieuwe digitale businessmodellen) en laat zien dat organisaties eigenlijk twee digitale transities doormaken (van traditionele business naar klantoriëntatie en van klantoriëntatie naar de nieuwe wereld). 

Wat ik minder uit de verf vind komen is wat zo’n digitale transitie nu vraagt van het management zelf. We zien ondertussen vele transities mislukken en daar is de cultuur of de ontbrekende mindshift in de organisatie veelal debet aan. Ik denk dat daar een belangrijke taak voor het management ligt. 

De schrijver geeft verder aan dat hij zich heeft laten inspireren bij zijn fasemodel door ‘The three horizons of growth model’ van McKinsey. Ikzelf zou zeggen dat het veel meer in lijn is met het S-curve model van Norton en dat het ‘Three horizons model’ vertaald wordt in zijn drie buckets van initiatieven (instandhouden, groei en innovatie).

Maar dat neemt niet weg dat het boek een aanrader is voor managers en bestuurders om hun gedachten te ordenen en een antwoord te formuleren op de noodzakelijke digitaliseringsslag.

Bestellen Succesvol digitaal transformeren: managementboek.nlbol.com

Review Leading with Obeya

The book Leading with Obeya – Maximizing human leadership potential by Tim Wiegel gives a complete picture of the Obeya concept. The book is built around the Leading with Obeya – reference model. The book starts with an introduction of Obeya, followed by the relevance of Obeya for leading organizations, the principles, the five visual areas on the wall and how to transform your leadership system by using a transformation approach. Throughout the book the author uses The Bike Factory case to translate the theory into practical examples and he offers many tips.

The Obeya (Japanese for ‘big room’) is a physical space where management is used to align operational teams and leadership in their efforts to translate strategy into meaningful day-to-day work and results. It helps develop the ability to have meetings that create meaningful context and avoid distractions such as bias, ego and over-complexity. When used throughout the organization, it supports the development of a systematic approach to leadership that enables consistent, coherent and effective decision-making.

Some reasons to use Obeya are: better alignment between teams and alignment of purpose, more effective meetings, better insights & decision-making, people development, trust & collaboration and rewarding.

In the Obeya, the five key responsibilities are visualized: lead successful strategies, drive performance, deliver value, solve problems and act & respond. But only the visuals will not add value unless you put the principles into practice. The team must also follow the seven principles for behaviour: think in systems  & accountability, share context & problems visually, develop people, rhythm & routine (kata), keep improving, go & see and cascade & connect.

To start with an Obeya it is recommended to use a transformation approach (approach agreed, Obeya explained, commit, set the stage, refine the information, starting the routines and continuous improvement).

Conclusion: A very practical book to get a good understanding of the Obeya concept. The usage of a single case throughout the book makes it very easy to understand the theory. Definitely a must read for management teams who want to improve their organization’s performance.

To order Leading with Obeya: managementboek.nlbol.com

For more information on Obeya (including the reference model): https://leadingwithobeya.com

Some minor issues from my side regarding the content of the book: 

  • is it ‘succesful’ or ‘successful’ (In the Obeya model and related pictures ‘succesful’ is used)? I think it has to be ‘successful’.
  • Headings in the text related to the pictures are not synchronized (figure 1.5 – table 1.3, figure 5.1 and paragraph headers)
  • Process efficiency in figure 4.24: processing time 105 minutes, waiting time 130 minutes. The process efficiency showed in the picture is 81%. I would say to total lead time is 105 + 130 = 235 minutes. The process efficiency is 105/235 = 45%
  • Figure 5.3: step 8 or step 6?

Virtual Obeya: make it look & feel like the physical one!

Review Blue Striped Frog – The agile community – Magazine (2nd edition)

I just had a sneak preview of the second edition of the Blue Striped Frog magazine. Several articles clustered around the themes: the age of agility, best practices, organizational agility and articles.

My compliments to the editor team. They can be proud of the result. This second magazine offers interesting stories, new insights and real life cases at UWV, NN, Praktijkschool Oost ter Hout, BAM, New10 and ABN Amro and last but not least a new agile framework.

The article – Leaders Beware: Four Megatrends Shaping the Age of Agility – by Ron Meyer and Ronald Meijers, provides elaborations on the following four megatrends: the pressure towards more organizational agility, organizational diversity, the rise of employee empowerment and career diversity. To cope with these trends you require flexible, adaptive and responsive leaders. In line with the article you get and interview with Ron Meyer, one of the authors, talking about the VUCA world and the comparison between an intersection with traffic lights and a roundabout without traffic lights.

The interview with Fred Hoekstra, director of the department Social Medical Affairs at UWV gives some insights in the agile journey of UWV. They established four important pillars “happy employee”, “satisfied execution”, “cooperation” and “hygiene in place”. For them, agile working is a daily quest for how they learn and develop without having major incidents causing a social disturbance. The interview ends with some critical success factors.

The Organizational Agility Heartbeat (TOAH) by Vincent Snijder, Henk Venema and Arthur Waterham describes a lightweight framework for organizational agility. The main characteristic of this framework is the quarterly rhythm in which organizations update their strategy, adjust their course based on this, and translate it into predictable execution. Within The TOAH the rhythmic interaction of three parallel tracks creates organizational agility: strategic planning, prepare for execution and execution. I will add The Organizational Agility Heartbeat (TOAH) framework to my Bird’s eye view on the agile forest as number 92! (https://toahframework.com).

In Organizational Agility at New10 and ABN Amro, Joost Brouwer is interviewed about the agile journey within the New10 startup and what ABN Amro can learn from the New10 lessons and vice versa.

In – Use discomfort to learn forward in a continuous dialogue – Jindra Kessener shares her experiences how we manage to handle the discomfort that is necessary to challenge our results, ideas and premises, without our defense mechanism taking over our capacity to think and observe clearly. She gives some insights on how knowledge about our autonomous nervous system could be used in Agile practice.

Culture makes or breaks your agile transition is an article of myself. In this article I explain what I mean with culture, I make some references to books and articles explaining culture and I make a link to my Bird’s eye view on the agile forest and elaborate on the, what I call, culture-targeted frameworks or ways of working.

Purpose driven people is the title of the last article and the title of the book Alize Hofmeester wrote. In this article she elaborates why the journey to agility is about people and purpose and why she wrote a book to make that clear. 

To emphasize that the Blue Striped Frog is not only a magazine but also a community we get an impression of the first four Blue Striped Frog Tastings: Leading with Obeya by Tim Wiegel (soon I publish a review of the book Leading with Obeya on this blog), Programs in an agile organization, curse or blessing by Henk Venema, Culture makes or breaks your agile transition (from myself) and Purpose Driven People – Creating business agility and sustainable growth by Alize Hofmeester. To become part of the Blue Striped Frog community you can join the community on LinkedIn to be inspired, to learn and to share: https://www.linkedin.com/groups/8762445/

A top 10 with agile related songs and a few agile myths and tips finalizes the magazine.

Conclusion: A must read. And, if you haven’t subscribed yet be fast and you will receive this one and all the upcoming issues of the Blue Striped Frog Magazine for free (physical and/or digital edition). You can subscribe at https://www.bluestripedfrog.com