Recensie: De startup methode

9789047009504-480x600In het boek ‘De startup methode – Ondernemerschap als succesfactor in elke organisatie’ laat de auteur Eric Ries zien hoe je de Lean Startup-mentaliteit en –technieken kunt toepassen in iedere organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je voortdurende innovatie mogelijk maakt binnen de bestaande organisatiestructuur? Hoe creëer je draagvlak en welke kansen en bedreigingen zijn daar bij het opschalen van zo’n interne startup?

Het boek bestaat uit drie delen. In het eerste deel kijken we naar het moderne bedrijf en zien we waarom traditionele managementpraktijken niet langer voldoen. Het tweede deel beschrijft een routekaart naar transformatie of te wel het ‘hoe’ van de startup-methode. Het laatste, kleinere, deel drie ‘het grote plaatje’ gaat in op de vraag wat er gebeurt als het transformatieproces ‘voltooid’ is. Door het hele boek heen krijgen we een veelheid van voorbeelden uit de praktijk van de auteur zelf bij bedrijven zoals GE, IBM, Intuit en de overheid van de Verenigde Staten.

In het eerste deel wordt het moderne bedrijf vormgegeven. Wat betekent onzekerheid, hoe gaan we om met mislukkingen, wat is de rol van de leider als de manier waarop bedrijven volwassen worden, verandert en waaraan kan je een modern bedrijf herkennen. Een volgend hoofdstuk zet ondernemerschap als ontbrekende functie centraal en zoemt in op de startup als atomaire eenheid van werk en het integreren van startups in de organisatie. Het gaat om een startup state of mind. Het draait om het team. Denk groot. Begin klein. Schaal snel. We krijgen een rondgang langs verschillende startup-werkwijzen. Een afzonderlijk hoofdstuk is gewijd aan het opfrissen van kennis van en lessen uit de lean startup en krijgen we vele types en voorbeelden van MVP’s. Dit deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over een managementsysteem voor innovatie op schaal. Binnen de startup-methode worden algemeen en entrpreneural management met elkaar verbonden middels de volgende gedeelde waarden: toegewijd aan de waarheid, discipline, uitmuntendheid en voortdurende verbetering.

In het tweede deel staat het ‘hoe’ van de startup-methode centraal. Verschillende hoofdstukken volgen de drie fasen van de startup-methode: kritieke massa, opschalen en dieperliggende systemen en biedt daarmee een routekaart voor transformatie. Hierbij zijn de drie fasen op zowel team-, divisie- als ondernemingsniveau door te lopen. Per fase worden veel voortkomende patronen en voorbeelden besproken waarbij de kanttekening gemaakt wordt dat het geen stap-voor-stap handleiding betreft.

Fase een: kritieke massa:

  1. Klein beginnen
  2. Cross-functionele teams samenstellen
  3. Het gouden zwaard (doorklieven bureaucratie)
  4. Ontwerp een goed experiment (hypothese, vervolgactie, risicobeheersing, connectie met blinde aanname)
  5. Ontwikkel nieuwe manieren om succes te meten (leidende indicatoren)
  6. Werk met uitzonderingen
  7. Leg deze manier van werken uit in termen die de organisatie kan begrijpen.

Fase twee: Opschalen:

  1. Stel vast met welke uitdagingen de pilotteams te maken kregen
  2. Implementeer een wijdverspreide uitrol
  3. Vind pleitbezorgers op directieniveau en maak gepast gebruik van hun expertise
  4. Train vertegenwoordigers van alle interne functies
  5. Zet een inhouse coachingsprogramma op
  6. Mechanismen voor het opzetten van gedoseerde financiering en groeibesturen.

Fase drie: Dieperliggende systemen:

  1. Van poortwachtersfunctie (vertragend) naar faciliterende functie (versnellend). Maak handleiding in begrijpelijke taal met parameters waarbinnen innovatieteams vrij zijn hun werk te doen
  2. Dubbelrollen: ondersteunen ondernemersinspanningen van product- en projectteams, en ontwikkelen ondernemersprocessen om hun eigen functies te stroomlijnen
  3. Testen en valideren
  4. Inbakken van de ideeën en de werkwijze in het DNA van het bedrijf.

Startup methode (QRC, 180103) v1.0Downloaden: Startup methode (QRC, 180103) v1.0

Dit deel wordt afgesloten met een uitgebreide toelichting op de ingewikkelde materie van innovatie-accounting. Wat is innovatie-accounting, de rol van het groeibestuur en de drie niveaus (dashboard, businesscase en netto contante waarde) om daarmee de vage taal van het ‘leren’ naar de harde taal van dollars of euro’s te vertalen.

Groeibestuur verantwoordelijkheden:

  • Optreden als centrale verantwoordingsinstantie van de startup.
  • Optreden als centraal punt voor informatievoorziening over de startup.
  • Gedoseerde financiering bieden aan startup-teams.

In het laatste deel ziet de auteur als belangrijkste toepassing van de startup methode het opbouwen van een open en innovatieve samenleving. Hoe komen we tot een overheidsbeleid dat ondernemersvriendelijk is en de startup methode als een nieuwe maatschappelijke beweging om daarmee een antwoord te hebben op de volgende punten:

  • Een epidemie van kortetermijndenken.
  • Een gebrek aan kansen op het gebied van ondernemerschap.
  • Een gebrek aan leiderschap.
  • Geringe groei en instabiliteit.

Conclusie. Als je de Lean Startup gelezen hebt dan is dit boek een mooie aanvulling en biedt je praktische handvatten, vele voorbeelden en verdieping om de continue transformatie naar meer agility vorm te geven door de startup als bouwsteen in te zetten en ondernemerschap te promoten. Maar onderschat het niet, om als bedrijf zo’n transformatie door te maken is een zeer zwaar traject zoals dit ook helder naar voren komt in dit niet altijd even vlot te lezen boek.

Bestellen: De startup methode

Advertisements

Review: Don’t Spook the Herd! How to get your agile projects running smoothly

51xhFRx8BJL._AC_US436_QL65_Just before Christmas, Dan Miller wrote me a message and asked for a review of his book Don’t Spook the Herd! How to get your agile projects running smoothly. He told me that he wants to have an honest review.

The book is divided in four parts. In part I the author explains what he means with agile. Part II focuses on people, Part III uses an example of organizing a congress to explain the process and the last smaller part IV gives some final thoughts.

In the introduction, the author explained the title: “When the herd is at ease they can be the most fantastic group. They are capable of amazing feats of speed, coordination and agility. However, when they are freaked out for some reason, chaos sets in, end they end up all over the place. This is much like an agile project.”

In part I we get an overview of definitions, what is an agile project and flavors of agile. The following frameworks are briefly discussed: Scrum, Kanban, Scrumban, Crystal Methods, eXtreme Programming (XP), Agile Unified Process, Disciplined Agile Delivery (DAD), Lean Software Development (LSD), Feature Driven Development (FDD), Rapid Application Development (RAD), Adaptive Software Development (ASD), Dynamic Systems Development Method (DSDM). This part ends with a chapter explaining the characteristics of a project that help you to decide for an agile approach?

Part II puts the people in the spotlights. They can make or break a project. We get an overview of the different project roles and we look at culture through the lens of the agile manifesto and underlying principles. Separate chapters talk about leadership, the team and self-organization and how to support and get support from the stakeholders.

Part III follows an agile project from start to finish. The author takes the readers with him, explaining every step he takes as a project manager for this project. He describes the electronic tools, like Jira he uses and some templates he offers on his website (smartbusinessguardian.com).

The following tools can be downloaded:

  • Project Intent Statement (compare a project one pager)
  • Agile Decision Checklist (compare the PRINCE2 Agile Agilometer or the AgilePM Project Approach Questionnaire)
  • Project Organization Chart
  • Project Summary Schedule
  • Project Status Report

Conclusion: For me the first part is the weakest part of the book. The agile flavors only explain agile at the team level. agile overviewThere is much more available, see for example this overview from my book Scaling agile with the most used ones. Dan Miller’s approach can be positioned at the left side of my picture. The explanation of Scrum could be better and it is a missed opportunity to give some more details about XP. Many agile teams are using techniques described by XP, e.g. pair programming, Test Driven Development and last but not least, the use of User Stories. DAD is now one of the elements of Disciplined Agile and DSDM offers AgilePM, AgilePgM and AgilePfM.

I agree with the author that people are the number one success factor and this is put central in part II. For me this is the strongest part of the book. Good to read how the author explains the agile manifesto and the agile principles, the competences for the project manager, the team and management.

Part III focusses on the process. Here you get a practical overview of the process to run an agile project but for me it is still too much of a traditional approach. E.g. progress reporting focusing on time, budget, risk etc. can be replaced by burn-down (current sprint) and burn-up (whole project) and the team board and demo’s, starting with a WBS and later a translation into User Stories can be replaced with a Story Board with Features and User Stories and slicing where needed. Etc.

But, if you are unfamiliar with agile projects and needed (agile) people behavior in projects this book can be helpful to get a better understanding and a jump start in the agile way of working. If you are looking for agile flavors or an explanation of Scrum there are better choices.

To buy: Don’t Spook the Herd!

Overview of my year 2017 book reviews and QRCs

2017 was a fruitful book year. I wrote many book reviews including corresponding quick reference cards and several personal insights, and views on specific topics in the field of project, program and portfolio management and I wrote two books Scaling agile in organisaties, and Agile with a smile.

overview 2017 (reviews, 171222) v1.0

Agile portfolio management

Agile

Project management and PMO

Organization

overview 2017 (reviews + QRCs, 171222) v1.0

Quick Reference Cards:

  • QRC AgilePfM
  • QRC P3M3
  • QRC Best Value Project Management
  • QRC How to do projects – A Nordic flavour to managing projects
  • QRC Manage your project portfolio
  • QRC Goal Driven Agile
  • QRC De Team-ontwikkeling-schijf
  • QRC Overtuigen
  • QRC The agility shift
  • QRC The Relational Web
  • QRC Lean UX

Review: AgilePfM – Agile Portfolio Management

agilepfm_coverThe Agile Business Consortium has given detailed insights in the Portfolio Innovation Hub as part of their Agile Business Change Framework by publishing the book AgilePfM – Agile Portfolio Management (Editorial team: Barbara Roberts, Peter Coesmans, Peter Measey and Steve Messenger).

This pocketbook focuses on management of a single portfolio and is divided in 13 chapters (a supplementary Complex Agile Portfolio publication will follow).

AgilePfM is centered on six core behaviors:

  1. Focus on the creation of value
  2. Review the portfolio continuously
  3. Involve the right people to shape and manage the portfolio
  4. Clearly and continuously demonstrate that the portfolio is delivering optimum value
  5. Encourage innovation and creativity
  6. Encourage collaboration and empowerment

Besides the explanation behind the behaviors we get an overview of different organizational challenges and corresponding agile portfolio management guidance.

AgilePfM use some basic concepts of an innovation hub, an agile portfolio process, maturity of the initiatives within the portfolio as well as horizons for an agile portfolio. See the attached AgilePfM Quick Reference Card.

AgilePfM (QRC, 171213) v1.0To download: AgilePfM (QRC, 171213) v1.0

The portfolio process is divided in four steps:

  • Step 1 – Confirm portfolio drivers
  • Step 2 – Confirm portfolio foundations
  • Step 3 – Deliver the change
  • Step 4 – Keep it current – Reassessing strategy and portfolio alignment

Without a strategy, it makes no sense. The VMOST (Vision, Mission, Objectives, Strategy, Tactics) is explained as well as some points to consider when creating and managing an agile strategy. For effective agile portfolios, the following rules should be considered:

  1. If it’s in the portfolio, it must be in the strategy
  2. If there is no strategy, STOP! DO NOT proceed without one
  3. Constantly review the portfolio and adjust when required. No one-off exercise!
  4. Concentrate prioritizing, blending, balancing on the near-term horizon

Initiatives can be divided based on their maturity within the portfolio:

  • Unformed, nebulous ideas
  • (Future) immature, starting to have some shape
  • (Future) ready, clearer and prioritized
  • Current, value being created
  • Completed, value being tracked
  • Reality, value delivered to the organization

In a separate chapter, several areas of consideration are given to help you formulate an idea generation process (defined and communicated method, respectful and open-minded evaluation of every idea and an idea must be treated as any other initiative)

The expected context of the rolling wave portfolio plan is dynamic and will change as events occur, both inside and outside the portfolio. The portfolio considers three horizons:

  • Longer-term horizon (from a few months to several years)
  • Near-term horizon (typically a few months)
  • Today (snapshot view).

A separate chapter explores the budgeting dilemma and what agile budgeting means including the relation between portfolio and budget and how budgeting aligns with the six core behaviors. Agile portfolio management emphasizes the importance of the delivery of value

Several roles can be distinguished in the portfolio innovation hub. In the model, we see two groups: The influencers, stakeholders and beneficiaries and on the other hand the core change participants.

The first group delivers the business change and innovation leadership for the portfolio and strategy and for each individual initiative the business change ownership as well as the change coordination. Often known as the portfolio board. Idea generation can come from anyone in the organization.

The core change participants deliver change support, change co-ordination, change analysis and expert guidance. This group can be seen as the portfolio management team or portfolio office.

Effective agile portfolio governance ensures the portfolio remains aligned to the overarching strategy and goals of the organization. The following principles will help to achieve this:

  • Ensure value drives priority (do the right things)
  • Never compromise quality (Do the things right)
  • Decide with the initiatives, don’t manage them
  • Give clear considered direction
  • Stay informed

Conclusion: When we think of portfolio management we often think of more traditional portfolio management as described in Management of Portfolios (MoP, AXELOS) or the Standard for Portfolio Management (PMI). When we look at agile portfolio management we find some guidance in the portfolio SAFe configuration and Disciplined Agile (DA). AgilePfM offers a combination of both worlds. The concepts of initiative maturity and rolling wave planning horizons make sense. The rules and behaviors are a combination of the more traditional and the agile ways of working. I miss the set-up of a portfolio Kanban board to visualize and manage the flow (by using WIP limits). This is absolutely a pocketbook that is worth reading.

To order: AgilePfM – Agile Portfolio Management

P3M3 Maturity Model Assessment

A few years ago I created a P3M3 Quick Reference Card. See P3M3 QRC.

P3M3_Digital-Badge-352x352As a consequence of receiving the P3M3 Assessor badge from AXELOS after I passed for the P3M3 Consultant examination, I had to update my P3M3 QRC to correspond with the latest P3M3 version.

At this moment AXELOS offers P3M3 version 3.  This model is based on the five known maturity levels: Level 1 : Awareness of process, Level 2 : Repeatable process, Level 3 : Defined process, Level 4 : Managed process, Level 5 : Optimized process.

In P3M3 version 3 we see the three models reflecting portfolio (PfM3), Programme (PgM3) and Project (PjM3) Management. We still see the same seven perspectives: Management Control, Benefits Management, Financial Management, Stakeholder Management, Risk Management, Organizational Governance and Resource Management. P3M3 can be used independently of your chosen project, programme or portfolio management method or framework.

P3M3 V3 (QRC, 171205) v1.0

To download: P3M3 V3 (QRC, 171205) v1.0

New are the max. 13 threads: Asset Management, Assurance, Behaviors, Commercial Commissioner, Commercial Deliverer, Information and Knowledge Management, Infrastructure and Tools, Model Integration, Organization, Planning, Process, Standards and Techniques. The most detailed questions are now the diagnostic attribute statements.

You can perform, by yourself, a Standard self assessment (for free) or Enhanced self assessment (subscription). The latter offers you on top of the standard self assessment a maturity tracker, detailed results and a benchmark.

It is also possible, via an accredited consulting organization to perform a full accreditation assessment resulting in your maturity level based on P3M3 or a full further diagnostic assessment including an improvement plan to achieve the next maturity level.

HWP Consulting, as an Accredited P3M3 Consulting Organization can help you in performing a P3M3 full accreditation assessment or full further diagnostic assessment including an improvement plan based on your own objectives. To avoid bias we can facilitate your self assessment as well.

Recensie: ICT-leverancier: van vijand naar vriend

Afbeelding1Dinsdag 14 november 2017 was ik als gast van KWD Resultaatmanagement aanwezig op de KWD Projectmanagement Vakdag. Deze dag stond in het teken van ICT Leverancier: van vijand naar vriend. Naast de keynote -sprekers Jitske Kramer en Jan Lammers was er een programma met een zestal parallelsessies. Mijn keuze was gevallen op de sessie van een praktijkcase van Best Value Projectmanagement bij Transavia. Een inspirerende en informatieve sessie over een onderwerp waar ik nog niet veel van wist.

Aan het eind van de vakdag was daar de lancering van alweer het zevende boekje in de KWD-reeks. Het boek met dezelfde titel als de Vakdag “ICT-leverancier: van vijand naar vriend – Sourcing op basis van Best Value Projectmanagement” geschreven door Fred Bons, Fred Heemstra, Arjan Jonker, Luuk Ketel en Gerard Meijer.

En dan valt alles op zijn plaats. De bijgewoonde praktijkcase is ook als case in het boek opgenomen en Best Value Management en Best Value Projectmanagement staan centraal in het boek zodat ik nu na lezing een beter begrip heb gekregen van Best Value Projectmanagement.

Het boek is onderverdeeld in negen hoofdstukken en afgewisseld met de praktijkcasus Transavia.

Het boek begint met het beschrijven van de theorie van sourcing en de concepten van Best Value Procurement en Best Value Projectmanagement. Aansluitend beschrijven de auteurs een drietal probleemgebieden m.b.t. Leverancierskeuze, contract en samenwerking.

Naast de genoemde drie probleemgebieden, problemen rond het sourcingstraject in enge zin, komen ook problemen rondom sourcing in bredere zin aan bod: de integrale besturing van sourcing tijdens selectie en implementatie. Best Value Procurement en Best Value Projectmanagement zijn, volgens de auteurs, de antwoorden om de genoemde problemen te lijf te gaan.

Bij Best Value Procurement is de leverancier in de lead, hij is de expert en levert dominante informatie op basis waarvan de leverancier kan aantonen dat hij een oplossing kan leveren die de doelstelling van de klant kan realiseren, waarbij tijdstip van leverancierselectie en de daadwerkelijke gunning bewust niet samenvallen. En dit alles binnen een veel korter aanbestedingstraject met een contract dat aangeeft welke prestaties door de leverancier geleverd moeten worden en niet een gedetailleerde door de klant opgestelde scope en bijbehorende afbakeningen (zie ook ‘false positive feasibility’ zoals beschreven in The Lean Machine waarin o.a. het omgaan met requirements bij Harley Davidson wordt beschreven).

Best Value Projectmanagement integreert Best Value Procurement met een projectmanagement-aanpak resulterend in kernwaarden, principes, vier processtappen (voorbereiding, beoordeling, concretisering en uitvoering) en stuurknoppen. Zie ook de bijgevoegde QRC.

BVPM (QRC, 171120) v1.0Downloaden: BVPM (QRC, 171120) v1.0

Best Value Projectmanagement is niet altijd toepasbaar. Er moeten wel voldoende aanbieders zijn die de expertrol kunnen invullen. Heb je, als organisatie ervaring met Best Value? Zijn er meerdere oplossingen mogelijk en zijn risico’s eenduidig toe te wijzen? Tenslotte hoe complex is de omgeving? Kijk ik naar Snowden’s Cynefin model dan positioneer ik het toepassen van BVPM in het complexe domein waar we ook de agile aanpak kunnen plaatsen.

Binnenkort wordt de KWD Projectmanagement App uitgebreid met één plot met drie invalshoeken:

  1. Is mijn project geschikt voor Best Value (BV)?
  2. BV readiness Opdrachtgever – hulpmiddel voor een gesprek om inzichtelijk te krijgen in hoeverre de opdrachtgever klaar is voor BV
  3. BV readiness Leverancier – hulpmiddel voor een gesprek om inzichtelijk te krijgen in hoeverre de leverancier klaar is voor BV

Naar verwachting zal de App eind december 2017 beschikbaar zijn.

Het laatste hoofdstuk gaat over de vraag hoe Best Value Projectmanagement in de praktijk werkt en hoe om te gaan bij verschillende vraagstukken zoals bijvoorbeeld vertrouwen of tegenstrijdige belangen.

De praktijkcasus Transavia is onderverdeeld in een viertal blokken:

  • Outsourcing van Housing & Hosting
  • De leverancierselectie
  • Contractering
  • Samenwerking

Conclusie

Wederom een informatief en mooi opgemaakt boekje met fraaie foto’s en het lezen meer dan waard om een eerste beeld van Best Value Procurement en Best Value Projectmanagement te krijgen. We krijgen een scala aan handvatten waarmee je als opdrachtgever, projectmanager, inkoper of leverancier, sourcing succesvol kan laten verlopen. Wat ik nog mis is de uitwerking van de regiefunctie als onderdeel van exploitatie. Een gebied waar ik organisaties nog weleens zie struikelen als bepaalde services of diensten zijn uitbesteed.

Bestellen: ICT-leverancier: van vijand naar vriend

Global standards and publications Edition 2018/2019

2017_GSAP-180x150Van Haren Publishing send me their latest Global standards and publications Edition 2018/2019.

A handsome guide containing short summaries (3 minutes) of many standards including the Van Haren publishing portfolio.

I am one of the authors of a couple of these summaries.

In this guide, you can find:

  • 20 standards in the field from IT & IT Management: Agile, Scrum, Devops, ASL, CMMi, COBIT, e-CF, ISO/IEC20000, ISO/IEC27000, ISO38500, ISM, ITIL, Lean IT, AIM, BRM, IT-CMF, SFIA, SAF, TRIM, VeriSM)
  • 12 standards in the field of Project Management: Axelos family (PRINCE2 2017, MSP, MoP, P3O, P3M3, M_o_R, MoV), ICB4, PMBoK, ISO21500, ISO3100, Praxis
  • 3 standards in the field of Enterprise architecture: ArchiMate, IT4IT, TOGAF
  • 9 standards in the field of Business Management: Balanced scorecard, BiSL, BiSL Next, eSCM-CL/SP, OPBoK, Operating Model Canvas, Six Sigma, SqEME

If I compare this guide with the Edition 2016/2017 we see the following additions:

IT & IT Management:

  • ISM: IT Service Management
  • SAF: Service Automation Framework
  • TRIM: The Rational IT Model
  • VeriSM: Value-driven Evolving Responsive Integrated Service Management

Project Management:

  • Praxis: The free framework for project, programme and portfolio management

Business Management

  • BiSL Next: includes Business Information Management (BIM)
  • Operating Model Canvas: aligning operations and organization with strategy

Bestellen: Global standards and publications Edition 2018/2019