Zojuist heb ik de derde herziene druk van “Agile” van Rini van Solingen ontvangen. Normaal gesproken besteed ik geen aandacht aan volgende drukken, maar dit boek weegt ondertussen bijna een kilo en is zo’n 15% zwaarder dan de vorige druk.
Is dat alleen zwaarder papier of is er meer aan de hand? Gelukkig het laatste. Het boek is uitgebreid met ongeveer 40 pagina’s in de vorm van nieuwe hoofdstukken en paragrafen over managementteams en agile, agile portfoliomanagement, waardesturing voor product owners, en uitdagingen van grootschalige agile. Ook worden een aantal andere (scaling) agile aanpakken kort beschreven. In deze blog zoom ik in op de nieuwe onderdelen. Voor de bestaande hoofdstukken verwijs ik naar mijn eerdere recensies van dit boek.
Managementteams en agile
In het hoofdstuk managementteams en agile wordt de nadruk gelegd op de focus en het takenpakket dat bij agile werken compleet kantelt. De focus verschuift naar prioriteren op strategisch portfoliolevel, purpose- en missiegericht positioneren van de teams en het doorvoeren van systemische verbeteringen. De introductie van agile voor het managementteam betekent dat zij zich volstrekt overbodig maken voor de dagelijkse operatie van hun teams. Maar om dit voor elkaar te krijgen en te optimaliseren is een dagtaak. Zij zullen dus hun agenda anders moeten indelen. Bila’s, stuurgroepen en projectoverleggen, lange MT-meetings, maken en lezen van rapportages, operationele aansturing en escalaties verdwijnen uit hun agenda. Daarvoor in de plaats komen aanschuiven bij agile meetings van teams, een eigen agile-kadans aanbrengen in het MT, tactisch en strategisch portfoliomanagement, jaarlijkse bepaling van het soort teams, systemische verbetering aanbrengen en direct reports laten groeien.
Agile strategie en portfoliomanagement
In het hoofdstuk agile strategie en portfoliomanagement zijn acht maatregelen voor agile portfoliomanagement opgenomen. Deze zijn afkomstig uit een artikel dat Rini en ik hebben geschreven voor AG Connect en dat de basis vormt van ons boek Agile Portfoliomanagement. Deze maatregelen hebben betrekking op kortcyclisch inrichten van portfoliomanagement, verlagen van het aantal parallelle initiatieven, het verleggen van portfoliomanagement naar geleverde waarde, keuzes uitdrukken in termen van scenario’s, opties en hypothesen, het reserveren van capaciteit om te experimenteren en het betrekken van product en business owners bij portfoliomanagement.
Waardesturing voor product owners
Ook aan waardesturing voor product owners wordt een nieuw hoofdstuk gewijd. Als eerst wordt ingegaan op het woord ‘waarde’. In veel organisaties is waarde een cruciaal onderwerp maar in minder dan de helft is waarde ook echt gedefinieerd. Om concreet op waarde te sturen worden acht maatregelen beschreven zoals acceteren dat waarde een subjective perceptie is, definieer waarde multidimensionaal en holistisch, maak waarde een continu en iteratief gesprek, druk waarde financieel uit op basis van relatieve waardebepalingen, zet waardebepaling op de Definition of Ready, en gebruik tijd als middel voor vroege validatie en snelle resultaten.
Uitdagingen van grootschalige agile
In het hoofdstuk uitdagingen van grootschalige agile wordt enerzijds ingezoomd op zeven kernoorzaken van falend agile en anderzijds op tien interventies om beheersmatigheid aan agile toe te voegen. Als kernoorzaken voor falend agile worden genoemd: niet elk project is geschikt om agile aan te vliegen, het ontbreken van doelstellingen en requirements, veel te lage discipline en vakmanschap, onbalans tussen vrijheid en volwassenheid van teams, een basis die niet op orde is, managementincompetentie, niet elke sprint kunnen opleveren en het doelloos invoeren van agile. Interventies om beheersmatigheid aan agile toe te voegen zijn: expliteren van de definitie van projectsucces, vereisen van iteratief opleveren met eenreal-life DoD, het volledig uitwerken van de product backlog (2x), beheersen van de product backlog via formeel change control, inrichten van scope control op output en outcome, invoeren van voortgangsbewaking met resultaatmetingen, installeren van risicomanagement, opstellen van architectuurkaders en inrichten van audits, opbouwen van managementexpertise over agile en het ontwikkelen van persoonlijk vakmanschap en zelfdiscipline.
(Scaling) agile aanpakken
Tenslotte zijn er paragrafen toegevoegd over (scaling) agile aanpakken. Kanban, Scrumban en Scrum/XP worden besproken als agile aanpakken, terwijl Scrum@Scale, Spotify en Enterprise Scrum naar voren komen als scaling aanpakken. Verrassende keuzes omdat, naar mijn mening, Nexus van Ken Schwaber veel meer gezien kan worden als een pure Scrum-oplossing om te schalen. En in plaats van Enterprise Scrum zou er beter over LeSS gesproken kunnen worden, aangezien dit naast SAFe een van de meest gebruikte scaling agile raamwerken is.
Terecht wordt opgemerkt dat dit geen volledige lijst is (zie ook mijn boek Scaling agile in organisaties en mijn artikelen “A Bird’s Eye View on the Agile Forest,” waar ik bij 100 agile raamwerken en technieken gestopt ben). Uiteindelijk zijn het niet de agile raamwerken die het succes van agile bepalen, maar de mensen die met agile werken.
Conclusie
Deze derde druk biedt een nog completer beeld van agile dan de vorige editie. Het boek is prachtig vormgegeven, met rustige, zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is meer dan een mindset, en dat komt duidelijk naar voren op elke pagina! Het boek staat vol met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, randvoorwaarden en gevaren, wat de praktische toepasbaarheid enorm verhoogt. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB, Eneco Consumenten en CALVI ondersteunen dit. Als je meer wilt weten over agile of aan de vooravond staat van een agile transitie, is dit een perfect boek voor alle betrokkenen om te lezen.
Bestellen Agile: managementboek.nl, bol.
Henny Portman's Blog 