Tag Archives: sustainability

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement (nummer 10)

Schermafdruk 2020-05-01 20.23.52Alweer het 10e nummer en daarmee is het tweede lustrum een feit. Het blad waarin deze keer het thema duurzaamheid centraal staat, wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland. Om dit lustrum te vieren kan iedereen een gratis digitale editie van het nummer downloaden op www.kwdrm.nl.

Luuk Ketel gaat in het hoofdartikel Samenhangende duurzaamheid in op het thema duurzaamheid, de relatie met de huidige Corona crisis en de zeventien door de Verenigde Naties gestelde sustainable development goals en welke persoonlijke invulling daarbij nodig is.

Leo Klaver interviewt Abt Henry Vesseur van de Benedictijnse abdij Willebrord te Doetinchem om vast te stellen of een abdij met roots uit de 5de eeuw ook in de 21ste eeuw hetzelfde bestaansrecht heeft als toen en wat religie ons kan leren over duurzaamheid. Vele projectmanagers kennen het Agile Manifesto maar wie kent de meer dan 1500 jaar oude ‘Regel voor monniken’, een handleiding waarin het geestelijke, sociale en materiële leven van de monniken wordt geregeld en de ‘Regel van Benedictus’. Ook projectmanagers hebben een verantwoordelijkheid voor hetgeen ze in bruikleen is gegeven zoals het team, de resources en de middelen om een duurzaam resultaat neer te zetten. Welke business case ligt er ten grondslag aan het werken in de abdij?

Het artikel Streven naar duurzame ontwikkeling, wat betekent dat? van Ben Berndt en Peter Storm laat zien dat bij iedere persoonlijke handeling en bij elke zakelijke investering een zodanige keuze wordt gemaakt dat zowel de belangen van de huidige generatie als die van toekomstige generaties worden meegenomen. Kijkend naar IT projecten laten de auteurs zien dat er meerdere wegen om te kiezen voor duurzaam projectmanagement zijn zoals een opportunistische, een pragmatische of een idealistische weg.

Martijn van Nierop benoemt in zijn artikel Het glazen plafond in agile transities een aantal dilemma’s zoals besturing, planning, financiering en HR waarover genuanceerde beslissingen moeten worden genomen om te voorkomen dat de bottom-up ingestoken agile transitie stil komt te staan. Beslissingen die top-down genomen moeten worden.

In het artikel Wanneer ben je niet op je best? En wat kun je eraan doen gaat auteur Peter Storm in op psychologische veiligheid en wat je daar zelf aan kunt doen aan de hand van een voorbeeld van zijn taalbuddy Obada – een vluchteling uit Syrië – die een Engelse taaltest moest doen.

Ben Berndt en Irene Schrotenboer houden in hun artikel Integratieve projectmanagement-rapportage een pleidooi voor een rapportage waarin met meerdere invalshoeken wordt rekening gehouden of te wel een rapportage die is afgestemd op alle stakeholders. Irene laat zien dat zij in haar rol als projectmanager van het Interreg-2-Seas project de verplichte rapportage heeft aangevuld met een integratieve rapportage die gebaseerd op de zes ‘capitals’ uit het Six Capital model namelijk financial, manufactured, natural, human, intelectual en social and relational capital waardoor duidelijk wordt dat de beoogde deadlines op een duurzame manier worden bereikt.

In het artikel Competenties en karaktereigenschappen van projectmanagers beschrijft Liesbeth Rijsdijk de competenties en gedragseigenschappen die noodzakelijk zijn in de VUCA-wereld. Hierbij spelen de door Howard Gardner genoemde mindsets disciplined, synthesizing, creating, respectful en de ethical mind een belangrijke rol. Ook de door het World Economic Forum genoemde cruciale karakterkwaliteiten nieuwsgierigheid, initiatief nemen, vasthoudendheid, aanpassingsvermogen, leiderschap en sociaal en cultureel bewustzijn paseren de revue alsmede de karakterkwaliteiten van de 21st Century Learner. Vervolgens worden al deze kwaliteiten vergeleken met de IPMA ICB4 om vast te stellen waar uitbreiding gewenst is.

Saskia Giebels duikt in haar artikel De kracht van intuïtie … en de valkuilen in de wereld van het adaptieve onbewuste aan de hand van Henry Mintzberg, Malcolm Gladwell, nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en ervaringen van projectmanagers als ze op basis van intuïtie beslissingen hebben genomen. Stel jezelf de vraag of aan je intuïtieve oordeel echte expertise ten grondslag ligt of is de situatie eigenlijk te onvoorspelbaar om hierover intuïtief te kunnen oordelen. Zijn er vooroordelen of biases zoals optimistic bias, planning fallacy, halo- en horn-effect, anchoring effect en aversie tegen verlies en framing die een rol spelen in mijn oordeel als projectmanager?

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. ‘Waarzegger’ John Hermarij stelt in zijn column Duurzame interventies dat er geen juiste aanpak voor veranderen bestaat maar dat luisteren naar je eigen mensen in je organisatie de basis is voor de juiste verandering. ‘Herkauwer’ Ben Berndt kauwt in zijn column Lectio divina in duurzame transparantie op de woorden duurzaam, duurzaamheid en transparantie. ‘Waakhond’ Peter Storm vraagt zich in zijn column De ‘wetteloosheid’ van projectmanagement af wanneer we nu eindelijk eens internationaal geaccepteerde projectrapportage richtlijnen en een gezamenlijke projectstandaard krijgen en gebruiken om vergelijking van projecten mogelijk te maken en daarvan te leren.

Van mijn hand deze keer een recensie van het boek Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van projectmanagement geschreven door Ron Schipper en Gilbert Silvius. Met in de inleiding een voorbeeld hoe een Zweeds ingenieurs en consultancy bedrijf het belang van duurzaamheid in hun (PRINCE2) projectaanpak onder de aandacht brengt.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn! Goed om te zien dat het kernthema duurzaamheid een platform heeft gekregen. In maart was ik nog op de valreep voor de Corona crisis in Litouwen om daar in een driedaagse workshop het IPMA Project Excellence Model te doorgronden. Sustainability staat in het hart van het model.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Boekrecensie: Duurzaam projectmanagement

9789087537517-230x290

Afgelopen week een recensie-exemplaar van Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van de projectmanager, geschreven door Ron Schipper & Gilbert Silvius ontvangen van Van Haren Publishing.

Toevallig was ik tegelijkertijd via het boek A tale for the time being van Ruth Ozeki bij het boek Moby-Duck, The true story of 28.800 bath toys lost at see van Donovan Hohn terecht gekomen. Vervuiling van de zee staat daarin centraal of met andere woorden duurzaamheid.

En dat brengt me weer terug bij het boek Duurzaam projectmanagement. Hoe gaat een projectmanager om met duurzaamheid? Hoe zou de projectmanager daarmee om moeten gaan?

Het boek is onderverdeeld in vijf delen:

  • Achtergrond en aanleiding.
  • Anders doen.
  • Anders denken.
  • De rol van het individu.
  • En nu praktisch.

Het eerste deel, Achtergrond en aanleiding, biedt een beknopt overzicht van de voornaamste concepten van duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).

Aan de hand van de triple bottom line indeling (People, Planet en Profit) krijgen we een onderverdeling in duurzaamheidsindicatoren zoals materialen, emissies, afval en verspilling of mensenrechten en arbeidsomstandigheden. Ook het Cradle-to-Cradle-concept en de ISO 26000 richtlijn Social Responsibility passeren de revue. Op basis van onder andere de hiervoor genoemde concepten hebben de auteurs duurzaamheid gedefinieerd in negen principes. Bijvoorbeeld duurzaamheid gaat over het elimineren van verspilling of over persoonlijke waarden en ethisch handelen. Vervolgens worden een zestal duurzaamheidstrategieën voor ondernemingen beschreven inclusief een viertal niveaus waarop ondernemingen duurzaamheid kunnen beschouwen (bedrijfsmiddelen, bedrijfsprocessen, business model en producten/diensten). Het deel wordt afgesloten met een opzet voor een business case om duurzaamheid te implementeren.

Het tweede deel, Anders doen, is het omvangrijkste deel van dit boek. Hier gaan de schrijvers in op de impact van duurzaamheid op projectmanagement. PRINCE2 staat hierbij centraal. In eerste instantie worden de PRINCE2-principes met de duurzaamheidsprincipes vergeleken. En vervolgens wordt aan de hand van de duurzaamheidsprincipes gekeken waar die van invloed zijn op de PRINCE2-processen. Dit resulteert in een negental impactgebieden zoals korte en lange termijn, transparantie en accountability of elimineren van verspilling. Vervolgens wordt per PRINCE2-proces uitgewerkt welke extra activiteiten aan de processen moeten worden toegevoegd en wat de consequenties zijn voor de verschillende managementproducten zoals de BC, de PID, de HLR. Naast de bekende vier PRINCE2-managementstrategieën wordt het duurzaamheidsmanagementplan geïntroduceerd. Per proces krijgt men tevens een overzicht van mogelijke tools voor de integratie van duurzaamheid in het proces. Deze tools worden verder beschreven in het laatste deel En nu praktisch.

In het derde deel, Anders denken, reflecteren de schrijvers de vraag of het integreren van duurzaamheid in projecten en projectmanagement de professie van de projectmanager veranderen, of dat alles bij het oude blijft. In dit hoofdstuk concluderen de schrijvers dat duurzaamheid, ethiek en professionalisering onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.

Daarnaast wordt ingegaan op de rol van de projectmanager en zijn/haar invloed op duurzaamheid en de hoofdtaken van een projectenorganisatie of PMO.

In het vierde deel, De rol van het individu, wordt ingegaan op enerzijds de weerbarstigheid van het veranderproces waarbij het ‘vijf-hefbomen-model’ zoals Unilever dit hanteert, centraal staat. En anderzijds komen de competenties van de duurzame projectmanager aan bod waarbij de impact van duurzaamheid op competenties uit de IPMA Competence Baseline (ICB) centraal staat. Vervolgens passeren specifieke duurzaamheidscompetenties en verandercompetenties de revue. Door het over elkaar heen leggen van deze verschillende competentiesets trekken de auteurs de conclusie dat de ICB met een drietal competenties zou moeten worden uitgebreid.

Het laatste deel, En nu praktisch, omvat de beschrijving van de te hanteren tools (bijvoorbeeld de CO2-prestatielader, milieubarometer, Dow Jones Sustainabilty Indices, etc.) en de uitwerking van een voorbeeldproject waarin duurzaamheid wordt geïntegreerd.

In de verschillende delen worden aan aantal casussen beschreven om e.e.a. te verduidelijken.

Conclusies

Het is stevige kost, maar de schrijvers zijn erin geslaagd om duurzaamheid helder neer te zetten en duidelijk te maken wat de relatie is tussen duurzaamheid en projectmanagement.

Dat wil niet zeggen dat ik het overal mee eens ben. Een paar voorbeelden. De schrijvers geven aan dat het PRINCE2-principe ‘Management by exception’ komt te vervallen omdat ze gekozen hebben voor het principe van het omarmen van wijzigingen. Hierdoor is er, volgens de schrijvers, geen vooraf vastgesteld plan meer. Een exception is dan geen uitzondering op het plan, maar is het plan zelf geworden. Ik bestrijd dat voor een agile-aanpak geen plan nodig is, maar dat terzijde. Stel de maatschappelijke rechtvaardiging komt op een gegeven moment te vervallen, dan lijkt mij escalatie zeker op zijn plaats.

Mijn belangrijkste bezwaar zit in het impactgebied processucces en de rol van de projectmanager daarbinnen. Wat mij betreft is de projectmanager verantwoordelijk voor het opleveren van het project binnen de gestelde doelen (tijd, geld, kwaliteit, etc.). Aan deze doelen zullen specifieke duurzaamheidsdoelen moeten worden toegevoegd maar deze specifieke duurzaamheidsdoelen hebben betrekking op de uitvoering van het project. Uiteraard zal je als organisatie breder kijken en een project pas succesvol noemen als de economische, ecologische en sociale baten zijn gerealiseerd maar dat is m.i. niet de verantwoordelijkheid van de projectmanager.

Ook de opmerking dat meerdere stakeholders moeten plaatsnemen in de besturing van het project komt m.i. te summier aan bod. Welke rollen zien de auteurs dan in een stuurgroep? Bij de beschrijving van het PRINCE2-proces Sturen van een project voegen de schrijvers een nieuwe activiteit, het ‘opstellen van de verwachte korte- en lange termijnprojecteffecten op de waardeketen’ toe. Ik zou dat in het proces ‘Initiëren van een project’ plaatsen en de stuurgroep gebruiken om dat goed te keuren.

Voor mijn gevoel wordt er teveel aan de projectmanager opgehangen en wordt het daardoor ook wel heel complex. In bijgaand plaatje (Duurzaamheid (positionering)) heb ik duurzaamheid gekoppeld aan niet alleen PRINCE2, maar ook aan MSP en MoP, waardoor het m.i. overzichtelijker wordt. De top van de organisatie stelt o.a. de duurzaamheidsstrategie vast, en vanuit deze duurzaamheidsstrategie worden duurzaamheidsbeleid, -richtlijnen en -standaarden opgesteld die door de gehele organisatie toegepast moeten worden. Dus ook door de projecten. De portfoliomanager toetst en prioriteert initiatieven aan de hand van gedefinieerde duurzaamheidscriteria. De Opdrachtgever stelt duurzaamheidsacceptatiecriteria vast voor zijn/haar project en duurzaamheidsconstraints worden afgeleid van het duurzaamheidsbeleid en richtlijnen. De projectmanager zorgt voor een duurzame uitvoering van het project aan de hand van de extra projectbeheersingsfactoren ecologisch en sociaal, en de programmamanager en business change managers (of lijnmanager) zien toe op de duurzame embedding van de door de projecten opgeleverde producten.

Bestellen:Duurzaam projectmanagement

Dia1