Tag Archives: recensie

Recensie: Agile Leiderschaap

9789463673617-480x600Een niet veel goeds voorspellend bericht op de vertrekborden op de luchthaven in Manchester. Relex, Shop and Eat. En ja hoor, bijna twee uur vertraging. Het vervelende dus maar met het aangename verenigen en het boek Agile Leiderschaap, geschreven door Twan en Kees Lintermans, gelezen. Deze keer geen doorwrocht managementboek maar een luchtig managementsprookje.

We volgen een door een herder en zijn hond strak geleide kudde schapen. Problemen worden niet gedeeld en alles moet volgens vooraf vastgestelde graasplannen verlopen. We leven mee met Hugo, een jonge ram, die van mening is dat het ook anders zou moeten kunnen. Deze Hugo krijgt de kans om een tijdje met een kudde moeflons mee te draaien. Een kudde waar geen plek is voor een herder of hond. We zijn getuige van een aanval door een roede wolven en hoe de kudde daar mee omgaat. Waarbij zowel de roede wolven als de kudde moeflons vooraf hun strategie hebben bepaald en achteraf er beiden van leren.

En hiermee kunnen we de parallel leggen met een command en control aansturing versus een zelf organiserend team. Ook maken we de transitie mee van de strak aangestuurde kudde schapen naar een zelf organiserende kudde en hoe deze kudde het probleem van de klauwen van beren weten op te lossen. En dit succes wordt door de pers groot opgepakt.

Het verhaal leest vlot weg, is prettig geschreven, laat het je glimlachen en kan zelfs spannend zijn. De moraal moge duidelijk zijn, alle ingrediënten voor een sprookje zijn aanwezig en geeft je een eerste inkijk wat het betekent om als team zelf organiserend je weg te vinden.

Wellicht had er nog een afsluitende bijlage toegevoegd kunnen worden waarin een stukje bijbehorende theorie was samengevat.

Dit boek is het eerste sprookje van de website managementsprookjes.nl dat in boekvorm is verschenen. Op de website vind je nog een aantal (kortere) sprookjes waaronder Tesla en het drama van het zelfsturend team en Het voetstuk van de Farao.

Bestellen: Agile Leiderschaap

Recensie VeranderCanvas

9789462762084-480x600Ruim 10 jaar terug creëerde ik mijn eerste one-pager om een project te beschrijven en deze one-pager vormde de basis voor mijn boek De praktische PRINCE2. Canvassen bestonden toen nog niet maar mijn one-pager was het wel. Ondertussen hebben vele canvassen het licht gezien. Neem bijvoorbeeld het business model canvas, canvas omgevingsmanagement, portfolio canvas, programma canvas, project canvas, het wendbaarheidscanvas en vele anderen.

Dit boek voegt daar wederom een canvas aan toe. VeranderCanvas – Een praktisch boek voor iedereen die doordacht wil werken aan organisatieverandering is geschreven door Anne-Bregje Huijsmans, Lisa van Rossum, Sjoerd Segijn, Kim Grinwis en Wouter ten Have. Het VeranderCanvas staat centraal in dit boek en helpt je om, op een gestructureerde wijze, scherp te krijgen of een organisatieverandering wenselijk of noodzakelijk is, wat er gaat veranderen en hoe je dit het best kunt realiseren.

Het VeranderCanvas helpt je om in vier stappen om de verandering doordacht uit te voeren.

  1. Veranderidee: Waarom wil je veranderen en wat houdt de verandering in?
  2. Context: Wat zijn de externe ontwikkelingen (bv aan de hand van het DEPEST-model), wat speelt er momenteel binnen de organisatie dat invloed kan hebben op de verandering en wat zijn de belangrijkste stakeholders waar rekening mee gehouden moet worden zodat voldoende draagvlak ontstaat?
  3. Diagnose: De mate waarin de organisatie in staat is om de verandering te realiseren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het Veranderkrachtmodel.
  4. Aan de slag: De aanpak om de organisatieverandering succesvol te realiseren.

VerandercanvasHet Veranderkrachtmodel is de kern van het VeranderCanvas en bestaat uit vijf factoren die je in samenhang moet beoordelen resulterend in een totaalbeeld van de diagnose, om daarmee de verandering succesvol te kunnen realiseren. Per factor maak je zichtbaar wat er (al) goed gaat en wat er (nog) niet goed gaat, zodat daar gericht aan gewerkt kan worden. De factoren in het Veranderkrachtmodel zijn:

  • Rationale: Het grote verhaal van de verandering (is het waarom goed onderbouwd en aansprekend? Is helder wat moet veranderen om het uiteindelijke doel te realiseren?)
  • Effect: het kleine verhaal van de verandering (is duidelijk welke concrete resultaten worden opgeleverd? Wordt rekening gehouden met de consequenties voor betrokkenen en worden de resultaten in de gaten gehouden?)
  • Focus: Kaders om gewenst gedrag en samenwerking te stimuleren (dragen de strategische keuzes en de huidige inrichting van de organisatie bij aan de realisatie van de verandering? Passen de organisatiewaarden bij de verandering?)
  • Energie: Het vermogen om de verandering te realiseren (zijn leidinggevenden in staat de medewerkers te begeleiden? Is er draagvlak? Zijn er voldoende middelen?)
  • Verbinding: De organisatieverandering inrichten en besturen (Is er een plan en is het afgestemd met andere ontwikkelingen? Wordt er tijdig en juist gecommuniceerd?).

Totaalbeeld Diagnose: Beschikken we over voldoende veranderkracht om de verandering te realiseren? De diagnose is gebaseerd op onderzoek naar alle vijf factoren en kan op basis van de verschillende factoren rationale, effect, focus, energie en verbinding respectievelijk (on)begrijpelijk, (on)doordacht, (on)gericht, (on)vermogen en (on)gestuurd zijn of een combinatie hiervan.

Behalve een uitleg van de verschillende stappen bieden de auteurs voorbeelden van werkvormen waarmee je bij de verschillende factoren aan de slag kan gaan en verschillende manieren waarop je het VeranderCanvas kan toepassen. Uiteraard komen een aantal ingevulde praktijkvoorbeelden van het VeranderCanvas aan bod zoals een fusie van twee onderzoeksafdelingen van twee ziekenhuizen, een overheidsinstantie en zelf organiserende teams in een hogeschool.

Het boek sluit af met een toelichting op Evidence-Based Change Management waarin besluitvorming gebaseerd wordt op expertise en ervaring van jezelf en anderen, de waarden en belangen van stakeholders, de data en kenmerken van de organisatie en wetenschappelijke onderzoeksresultaten.

Uiteraard is een ingevuld VeranderCanvas pas de eerste stap op weg naar verandering en zal een project of programma je verder kunnen helpen.

Conclusie: een mooie manier om grip te krijgen op je verandering en een handig hulpmiddel om de verandering te communiceren.

Bestellen: VeranderCanvas

Recensie: 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner

9789024427079-480x600Ik vraag wel eens een product owner om zijn/haar product backlog te laten zien. Als deze backlog erg groot is, is dat voor mij een indicatie dat de product owner wellicht nog moet groeien in vak-volwassenheid of dat hij/zij te weinig mandaat heeft. In workshops of presentaties vraag ik wel eens naar de belangrijkste competentie van een product owner. Wat mij betreft NEE zeggen of wil je als product owner te boek staan als ‘shopping list manager’, order taker, of backlog secretary? Kortom, ik ben benieuwd naar dit boek 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner geschreven door Robbin Schuurman en Willem Vermaak.

Het boek begint met het neerzetten van de product owner rol en typen product owners (scribe, proxy, business representative, sponsor en entrepreneur). Vervolgens wordt ingegaan op een belangrijke competentie van de product owner namelijk stakeholdermanagement. Uit het boek Stakeholdermanagement – Start met wie worden 33 typen stakeholders gehaald waarvan velen ook voor de product owner interessant zijn. Als product owner helpt het om een stakeholder map te maken waarin het belang van (laag – hoog) en invloed door (laag – hoog) de stakeholders geplot kan worden om daarmee te bepalen hoeveel tijd je in de relatie moet stoppen (monitoren, informeren, tevreden houden en actief samenwerken).

Een volgend hoofdstuk gaat in op het effectief nee zeggen en waarom nee zeggen zo moeilijk is. Wat gebeurt er als je nee zegt, hoe kijkt men dan tegen je aan? Verder bespreken de auteurs vier patronen die het lastig maken om nee te zeggen zoals angst voor conflicten, angst voor teleurstelling bij anderen, angst voor hiërarchie en nee zeggen betekent ‘het patroon’ doorbreken.

QRC 50 tinten neeDownloaden: QRC 50 tinten nee

Het boek beschrijft een eenvoudig vijf stappenmodel om op een effectieve wijze nee te zeggen (zie ook bijgaande quick reference card):

  1. Wie – Tegen wie ga je nee zeggen?
  2. Wat – Wat is de vraag van de stakeholder?
  3. Intentie – Wat is jouw intentie?
  4. Zeg nee – Formuleer de juiste nee – wat je zegt
  5. Wederhoor – Heeft de ander het begrepen? En wat is de reactie van de ander?

De 50 tinten nee zijn in negen categorieën verdeeld:

  1. De duidelijke nee
  2. De vanuit de klant/gebruiker geredeneerde nee
  3. De vanuit waarde geredeneerde nee
  4. De vanuit budget geredeneerde nee
  5. De vanuit timing geredeneerde nee
  6. De vanuit de impact op de omgeving geredeneerde nee
  7. De vanuit kwaliteit geredeneerde nee
  8. De nee als alle andere nee’s niet (meer) werken
  9. Bonus: De nee om je mandaat mee te vergroten

Iedere categorie wordt toegelicht en er wordt een link gelegd met het type stakeholders in de stakeholder map. Niet ieder kwadrant met stakeholders in de stakeholdermap leent zich voor alle tinten in die categorie. De eerste zeven categorieën zijn onderverdeeld in zeven voorbeelden (tinten). Categorie acht beschrijft een uitzonderingssituatie waarbij geen van de voorgaande vormen werkt en je een stakeholder hoger in de organisatie laat beslissen. De laatste categorie laat een aantal tinten zien waarmee je meer mandaat verdient. Iedere categorie wordt afgesloten met een praktisch voorbeeld ter inspiratie en verheldering.

Conclusie

Een vlot leesbaar boek dat je aan de hand van een vijf stappenplan en negen categorieën met in totaal 50 tinten nee, meeneemt om op de juiste wijze nee te zeggen. Op verschillende plekken vind je kaders met daarin dingen om over na te denken. Dit helpt je om daadwerkelijk te begrijpen waar het over gaat. Ook krijg je praktijktips en vele praktijksituaties waarin op de juiste wijze nee wordt gezegd. Kortom verplichte literatuur voor product owners!

Af en toe had ik het idee dat heb ik in een ander boek ook gelezen maar ik miste verwijzingen naar bestaande boeken. Bijvoorbeeld de beschrijving van product owner-typen of de zin ‘moeten we dat nu doen’, In het hoofdstuk over nee zeggen had wellicht een link gelegd kunnen worden met het boek De kracht van Nee! – Positief Nee! zeggen om tot Ja! te komen geschreven door William Ury, daarnaast had een literatuurlijst niet misstaan (op mijn blog staan o.a. The Professional Product Owner, The Product Samurai).

Bestellen: 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner

Recensie Agile focus in besturing

9789401803878-480x600Agile focus in besturing – pocket guide voor executives in transformaties is geschreven door Marjolijn Feringa en Jeroen Venneman en biedt een praktische methode om als managementteam de focus te houden op de belangrijkste initiatieven en kwartaal voor kwartaal nieuwe focus aan te brengen zodat je als organisatie wendbaarder wordt.

Door het boek loopt een casus van een fictief bedrijf waarin het managementteam, onder begeleiding van een coach, het FOCUS-bord leert toe te passen. Dit visuele bord staat centraal in dit boek.

Het boek begint met een korte introductie op het Agile Manifesto en de vertaling van dit Manifesto voor directieteams in het Agile Executive Manifesto:

  1. Samenwerken aan teamdoelen boven gaan voor individuele mijlpalen
  2. Prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda
  3. Wegnemen van belemmeringen boven stimuleren van resultaten
  4. Bijsturen op actuele inzichten boven analyseren van rapportages
  5. Visueel overzicht boven spreadsheet rapportages
  6. Verdeling van voorbereiding boven iedereen bereid alles voor
  7. Experimenteren binnen kaders boven plannen maken
  8. Elke kans om te verbeteren benutten boven tijd plannen voor verbeteren
  9. Stellen van vragen op de werkvloer boven accorderen van voorstellen in de vergaderzaal

Daarnaast wordt het belang van het hebben van een visie toegelicht en wat een verandering naar een meer wendbare organisatie betekent.

Het FOCUS-bord heeft drie doelen namelijk visuele ondersteuning, bevorderen van de samenwerking en het aanbrengen van focus. Het verbindt de strategie met de belangrijkste initiatieven, vertaalt de strategie (thema’s) in doelen op de lange termijn, het lopende jaar en het lopende/komende kwartaal (en uitgesplitst per maand). Er worden KPI’s gebruikt om eenduidig meetbare punten te creëren (status). Doelen worden middels initiatieven gerealiseerd. Initiatieven zijn verzamelingen van mijlpalen om een doel te bereiken. Mijlpalen worden als deliverables beschreven. Ieder initiatief heeft haar eigen facilitator die in de stand-up een update geeft over dit initiatief.

Het is de bedoeling dat wekelijks dit bord wordt bijgewerkt en besproken. Waarbij de voorkeur voor staand vergaderen wordt benadrukt. Voor deze stand-up hebben de auteurs een standaard agenda en grondregels opgesteld (Noot recensent: hoe verhoudt zich dit tot het tweede punt uit het Agile Executive Manifesto (Prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda?). De agenda bestaat uit de volgende punten: check-in, status impediments, doorlopen initiatieven, hulpvragen/impediments/mededelingen, parkeerplaats-punten, fist of five (mini retro: vuist: kon niet slechter, 5 vingers: kon niet beter).

Iedere drie maanden moet het FOCUS-bord ververst worden, de zogenaamde kwartaalwissel. Hier vinden de volgende gebeurtenissen plaats: review resultaat afgelopen kwartaal en aanpassen/aanscherpen doelen, retrospective, planning komend kwartaal.

Het FOCUS-bord staat niet op zichzelf. Strategie verbindt alle teams en middels het cascaderen van strategische doelen naar onderliggende managementteams bereik je dat iedereen op dezelfde golflengte zit. Een mooie manier hiervoor is dat individuele directieleden op eenzelfde manier met een FOCUS-bord aan de slag gaan voor hun eigen MT.

Om in lijn met ontwikkelteams te blijven en hun werkwijze te begrijpen, wordt aanbevolen dat directie of MTs ook, een maar dan op maat gemaakte, Scrum werkwijze gaan hanteren. Verder beschrijven de auteurs een aantal technieken (FOCUS toolbox) zoals de manifesto workshop, strategy deployment (X-matrix) of Hoshin Kanri, veranderkompas, kanban-bord, focus radar, BCP-methode, feature mapping, de retrospective, delegation poker en de anticipate workshop.

Het boek eindigt met een drietal tips om te starten met agile focus in besturing, een agile leiderschap maturity niveau checklist en een beschrijving van de Rabobank case, de FOCUS way of working.

Conclusie: Vlot leesbaar boek met een praktische aanpak en voorbeelden waarmee je als managementteam direct aan de gang kan gaan om een meer agile focus in de besturing aan te brengen.

Jammer dat de voorbeeld FOCUS-borden zo klein gedrukt zijn (zal wel aan mijn ogen liggen maar ik kon de bovenste regel niet lezen). Daarnaast heb ik persoonlijk moeite met het gebruik van het woord facilitator van het initiatief. Deze facilitator kan volgens de auteurs periodiek wisselen. Ik zou liever geen wisselingen willen zien en dat het de eigenaar/sponsor van een initiatief is die toelicht als er problemen zijn. Daarnaast wordt eigenaar initiatief en facilitator door elkaar gebruikt in de tekst. Verderop in het boek wordt vervolgens het begrip facilitator gebruikt als iemand buiten het team die optreedt als procesbewaker.

Bestellen: Agile focus in besturing

via de auteurs heb ik een voorbeeld van een FOCUS-bord gekregen.

FOCUS-Bord

Downloaden van de drie in het boek genoemde voorbeeldborden: FOCUS bord

In de kop vind je de omschrijvingen van de kolommen, respectievelijk: Thema, Over een jaar doelen, Dit kwartaal doelen, Status van doelen, Belangrijke initiatieven mijlpalen afgelopen kwartaal, mijlpalen maand 1, mijlpalen maand 2, mijlpalen maand 3, mijlpalen komende kwartaal en mijlpalen later, Impediments / Acties (To do, Doing, done) en rechtsonder de Parkeerplek.

Recensies: Het bochtenwerk van de opdrachtgever en Schaalsprongen in de opdracht

Van Edwin van Dieën Kreeg ik bijgaande eerste twee publicaties Het bochtenwerk van de opdrachtgever en Schaalsprongen in de opdracht uit de Kennedy-reeks over goed opdrachtgeverschap. Naar John F. Kennedy vernoemd omdat zijn moon speech (1962] symbool staat voor inspirerend leiderschap en dat kunnen we zien als een sleutelcompetentie van opdrachtgeverschap.

Het bochtenwerk van de opdrachtgever

9789082061611-480x600De eerste publicatie Het bochtenwerk van de opdrachtgever is geschreven door Herman Walta. Geen theorieboek, geen business roman maar een toneelstuk (sketch) over opdrachtgeverschap. Deze sketch is voor het eerst opgevoerd tijdens de IPMA Parade (2012).

In het stuk volgen we een wethouder Onderwijs die als opdrachtgever optreedt bij de bouw van een nieuwe basisschool. In vijf bedrijven krijgen we verschillende dilemma’s en keuzes voorgeschoteld en zien we de consequenties van de gemaakte keuzes waarbij de wethouder steeds verder uit de bocht vliegt. Hierbij staan de vijf bedrijven voor: het goede begin ofwel het besluit tot bouwen, ik ben goed dus ik ben gulzig, als u haast heeft, neem geen tijd, uit de bocht! En ten slotte nog verder uit de bocht.

Een korte leesbare en aansprekende tekst waarin duidelijk wordt dat een opdrachtgever een project kan maken of breken. Prima bruikbaar voor opdrachtgevers in spé die voor hun eerste opdracht staan.

Bestellen: Het bochtenwerk van een opdrachtgever

Schaalsprongen in de opdracht

9789082061628-480x600In het boek Schaalsprongen in de opdracht, geschreven door Edwin van Dieën, wordt een link gelegd met het Cynefin model van Snowdon waarbinnen de auteur verschillende vormen van opdrachtgeverschap positioneert. Daarnaast wordt ook het situationeel leidershapsmodel van Hersey en Blanchard binnen het Cynefin model geplot.

De auteur schetst de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer aan de hand van het zandloper-model. Informatiestromen lopen van boven (de opdrachtgever) naar beneden (de opdrachtnemer) en terug waarbij de opdrachtgever de ruis van boven filtert en de opdrachtnemer niet alle details naar boven stuurt. Dit model wordt vervolgens geprojecteerd in de kwadranten van Cynefin model:

  • Simpel (klus): Opdrachtgever rol is heel beperkt, de opdrachtnemer voert uit
  • Gecompliceerd: Opdrachtgever beslist over oplossing, opdrachtnemer stelt oplossing voor en realiseert
  • Complex: stuurgroep (coalitie) die de rol van opdrachtgever invult
  • Chaos: opdrachtgeverschap zal gedurende de looptijd van het project door verschillende (combinaties van) personen worden ingevuld

Persoonlijk had ik een andere keuze gemaakt met de positionering van opdrachtgeverschap waarbij ik de rol van opdrachtgever gedurende de looptijd van een project in principe bij één persoon houd. In het gecompliceerde domein passen aanpakken zoals PRINCE2 prima waarbij een stuurgroep uit opdrachtgever, sr gebruiker(s) en sr. Leverancier(s) bestaat. In het complexe domein kan je, je juist afvragen of een agile aanpak (experimenteren) met veel decentrale besluitvorming, dus kleine stuurgroep niet beter werkt. In het chaos domein zou ik nog steeds voor één opdrachtgever bijgestaan door anderen gaan, waarbij juist de opdrachtnemer in de tijd kan wisselen (eerst opdrachtnemer om de crisis te stoppen dan een andere opdrachtnemer om puin te ruimen en dan iemand om op te bouwen).

Het tweede gedeelte van het boek koppelt situationeel leiderschap van de opdrachtgever wederom aan de kwadranten van het Cynefin model.

  • Simpel: Delegeren
  • Gecompliceerd: hier passen we, in lijn met de situatie, de bijbehorende stijl van leiderschap toe
  • Complex: hier vragen we van de opdrachtgever om de vier verschillende leiderschap stijlen tegelijkertijd toe te passen
  • Chaos: hier stelt de auteur dat de assen van taakbekwaamheid en motivatie verder doorlopen

Ik vind de opsomming wat gezocht en snap de weergave van het model binnen chaos niet. M.i. kan je afhankelijk van de situatie aan de hand van het model van Hersey en Blanchard de bijbehorende leiderschapsstijl bepalen en naarmate het project complexer wordt zal je vaker binnen dat project als opdrachtgever een andere leiderschapsstijl moeten kiezen.

Kortom een mooie poging om opdrachtgeverschap en stijlen van leidinggeven te positioneren in het Cynefin model maar persoonlijk hecht ik meer waarde aan de wijze waarop besluitvorming tot stand komt binnen de vier kwadranten van het Cynefin model:

  • Simpel: waarnemen – categoriseren – reageren
  • Gecompliceerd: waarnemen – analyseren – reageren
  • Complex: uitproberen – waarnemen – reageren
  • Chaos: handelen – waarnemen – reageren

Neemt niet weg dat ik de Kennedy-reeks een mooi initiatief vind en ik hoop dat er nog vele interessante delen mogen verschijnen. Naar wat ik begrepen heb zullen mogelijke volgende publicaties ingaan op paradigma’s rond opdrachtgeverschap en talentontwikkeling bij opdrachtgevers.

Bestellen: Schaalsprongen in de opdracht

Recensie NR. 6 – 2019 Vakblad Projectmanagement

12985_vkbl_projectmng_6_cover_14Zojuist een sneak preview van het zesde nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gehad. Je zal nog een paar weken moeten wachten voordat het in de bus ligt maar ook deze keer weer een ruim aanbod aan verschillende artikelen.

In het eerste artikel Psychologische valkuilen in grote IT-projecten belicht Arno Nuijten een viertal valkuilen die de projectmanager er toe kunnen zetten om risico’s te nemen: doelsubstitutie (Noot recensent: PRINCE2 was zo gek nog niet met haar principe continue zakelijke rechtvaardiging), zelfbevestiging, de meters op het dashboard sturen onze beslissingen (casino-gedrag, completion effect, noot recensent: ik noem dat het 90% syndroom. Het is bijna af en dat wordt week na week herhaald) en de laatste valkuil perceived control. Vervolgens wordt ingegaan op een onderzoek waarin een aantal hypothesen worden getest om te zien in hoeverre het uitmaakt of de waarschuwing wordt gegeven door iemand die gezien wordt als ‘partner’ of juist als tegenstander.

Het volgende artikel Samenhang in het bouwen is verdwenen, geschreven door Cok de Zwart gaat over zijn interview met architect Hans Ruijssenaars. Vroeger was je zowel architect als bouwmeester en dus ook projectmanager. Tegenwoordig worden alle rollen los van elkaar gecontracteerd en mag je als projectmanager dit alles aansturen zonder te beschikken over een samenhangende, vooraf overeengekomen visie.

Gerard Meijer, Kaj Wijnands en Peter Storm gaan in op de trends binnen en de impact op het vakgebied projectmanagement zoals die tijdens de 12e KWD Projectmanagement vakdag door deelnemers zijn besproken. In het artikel worden de 7 belangrijkste besproken met als top 3: verschuiving van waterval naar agile neemt verder toe, er zullen steeds meer mengvormen worden toegepast in de aanpak van projecten en als nummer 3 de business kant van projecten zal nog meer geïntegreerd worden met de IT-kant. Waarbij het artikel eindigt met een scenario waarbij AI de rol van de projectmanager overneemt.

In een volgend artikel, als eerste in een serie van vier, gaan Liesbeth Rijsdijk en Maike de Bot in op wicked vraagstukken die per definitie niet projectmatig kunnen worden aangepakt maar vragen om een multi-actor procesmanagementaanpak binnen een netwerksamenwerkingsstructuur. In dit artikel worden de kenmerken van wicked vraagstukken besproken en hoe deze kunnen variëren op de dimensies: grenzen overschrijdend, wederkerige afhankelijkheid, einddoel, invloed en context, informatie en belangen, maatschappelijke relevantie en benadering/aanpak. Middels het 4Emodel voor waarde creatie (Explore, Engaging, Elaboration, Evaluation) kan een overzicht gecreëerd worden van oorzaken, gevolgen, oplossingen, stakeholders, activiteiten en gecreëerde waarden.

In het artikel Integrated agile pleiten Saskia Giebels en George Miles voor een combinatie van nadenken vooraf en agile ontwikkelen. Beginnen met het vaststellen van een visie, vervolgens risico’s adresseren (technologie, financiën en businessmodel, kennis en middelen, stakeholders, propositie en wet en regelgeving) en daarna agile ontwikkelen. M.i. Gaan de auteurs soms wat kort door de bocht. Bij agile ontwikkeling hoort een product owner en de professionele product owner begint met een productvisie, verder is de voorgestelde combinatie precies wat we tegenkomen in methoden zoals PRINCE2 Agile en AgilePM.

Roeland Rustema gaat in zijn artikel Agile werken kan wringen in bestaande organisatie in op zijn onderzoek om de interactie tussen agile softwareontwikkeling en de organisatie daaromheen te begrijpen en wat een organisatie kan doen om agile softwareontwikkeling beter te faciliteren. De belangrijkste bevindingen zijn de besturing rond/boven het teamniveau, het begrijpen van agile en de tijd die een agile transitie kost.

Luuk Ketel en Peter Storm gaan opzoek naar de menselijke factor in risicomanagement in het gelijknamige artikel. Zij stellen dat risico’s niet in de technologie maar in menselijke en organisatorische zaken zitten, risico-inventarisaties met oogkleppen op worden uitgevoerd en teams leren te weinig. In projecten die ontsporen zien we dat meerdere vicieuze cirkels (van vertraging, van publiek schandaal) aan elkaar worden gekoppeld en elkaar versterken en het is dus zaak om aan de hand van systeem- en gedragsignalen dit vroegtijdig te onderkennen en daarop te acteren.

Uiteraard ontbreken de drie ‘projectfilosofen’ John Hermarij die de balans zoekt tussen ik en wij, Ben Berndt die het falend toezicht door Raden van Commissarissen aan de kaak stelt en Peter Storm die zich afvraagt of het nog wat wordt met de Chief Project Owner, niet?

Deze keer twee een boekrecensies. Een van Remmelt van der Wal over Projectstrategie, ritmes en routine en een van mijn hand over het boek Teams door het vuur en voorzien van een quick reference card.

Het vakblad biedt weer een veelheid aan verschillende artikelen. Als ik deze uitgave echter vergelijk met de eerdere nummers dan vind ik het praktisch toepasbare gehalte voor de projectmanager deze keer wat minder.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Recensie: Wendbare strategie op één A4

9789089654311-480x600Ondertussen zijn al vele canvassen verschenen. In het boek Wendbare strategie op één A4 beschrijft Sjors van Leeuwen het wendbaarheidscanvas.

Het wendbaarheidscanvas is een hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’ om het begrip wendbaarheid handen en voeten te geven. De auteur geeft aan dat er geen voorgeschreven volgorde tussen de 11 bouwstenen van het canvas is. Via de bouwstenen externe gerichtheid, rolling strategy, innovatie, merk en klant vindt de afstemming met de continu veranderende omgeving plaats. quote (wendbare strategie op a4)De bouwstenen kompas, scope en leiderschap zorgen voor een heldere koers en slagvaardigheid. De bouwstenen businessmodel, werkorganisatie en technologie vormen de ‘motor’ van de organisatie, die snel en flexibel aangepast moet kunnen worden. Per bouwsteen krijgen we een uitgebreide toelichting, verschillende binnen de bouwsteen passende technieken en voorbeelden uit de praktijk. Ieder bouwsteenhoofdstuk sluit af met een samenvatting en een set canvasvragen die je helpen om de discussie te voeren. Binnen deze 11 bouwstenen krijg je in totaal 43 wendbaarheidsknoppen op basis waarvan je meer of minder wendbaar kan zijn.

Het wendbaarheidscanvas;wendbaarheidscanvas

De 11 bouwstenen:

  • Kompas: Waar gaan we heen en wie gaat mee. Visie, ambitie, waarden en een goed verhaal
  • Scope: Hoe groot is de transformatie-opdracht. Wat betekent wendbaarheid voor onze organisatie. De breedte, diepte en toegevoegde waarde van meer wendbaarheid op organisatie, portfolio en/of operationeel niveau
  • Leiderschap: Goed voorbeeld doet volgen. Van functies naar rollen, sturen op strategische doelen, prioriteiten stellen
  • Externe gerichtheid: Wat gebeurt er om ons heen. Snelheid van signaleren (reactietijd), de snelheid van reageren en beslissen (actietijd) en de vertaling van signalen (ontwikkelingen en trends) naar bruikbare inzichten en initiatieven?
  • Rolling strategy: Flexibel inspelen op veranderingen. Je kijkt vijf tot tien à twintig jaar vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie), vervolgens bepaal je wat je op de korte en langere termijn wilt bereiken
  • Innovatie: gericht verbeteren en vernieuwen. De keuze voor open en klant gedreven innovatie, het omgaan met verbetering (exploitatie) én vernieuwing (exploratie) en de keuze voor first mover of fast follower
  • Businessmodel: Van strategie naar praktijk. Het aanpassingsvermogen van het businessmodel kun je versterken met netwerkstructuren, modulaire processen en continu verbeteren, maar je moet daarbij wel in control blijven
  • Werkorganisatie: Bevlogen teamwork vormt de basis. Om snel te kunnen handelen worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie belegd, en gedelegeerd naar resultaatgerichte en zelforganiserende eenheden die op een agile manier werken
  • Technologie: Design for agility. Een flexibele enterprise-architectuur met verschillende soorten businessapplicaties (backoffice-, frontoffice- en innovatieprocessen) en een plug-and-play infrastructuur op basis van standaardisatie, modularisatie en integratie
  • Merk & Klant: Win hart (emotie), hoofd (ratio) en routine (onbewuste). Hoe kan men verbeteren in love to buy, easy to remember en easy to buy)

Conclusie: Het boek maakt op een overzichtelijke wijze helder wat wendbaarheid inhoudt voor een organisatie en hoe je als organisatie meer wendbaar kan worden. De titel suggereert dat we op één A4 een wendbare strategie kunnen vastleggen en hanteert hiervoor het wendbaarheidscanvas. Het boek maakt dat wat mij betreft niet waar. Om het canvas te kunnen gebruiken had wat mij betreft de positionering van verschillende onderdelen op het canvas meer met elkaar in lijn gebracht of geclusterd kunnen worden. Ook had ik graag een paar ingevulde canvassen willen zien. Nu is het beschreven canvas niet meer dan opsomming van de 11 aandachtsgebieden en blijft onduidelijk wat er nu in het canvas ingevuld moet worden. Sterker nog, bij een aantal bouwstenen wordt weer verwezen naar werkwijzen waarbij een canvas, wederom omschreven als een hulpmiddel op één A4, voor die specifieke bouwsteen moet worden ingevuld (b.v. Waarde Propositie Canvas, Business Model Canvas).

Bestellen: Wendbare strategie op één A4