Tag Archives: recensie

Recensie: Toolkit voor agile leiders

9789024415601-480x600Steeds meer organisaties schalen het aantal agile teams op. IPMA is ondertussen ook begonnen met certificering op agile leadership niveau, dus boeken waarbij agile leadership centraal staan zijn nu actueel en noodzakelijk. Peter Koning heeft zijn ervaringen met agile leiderschap vertaalt in praktische handvatten en op papier gezet middels het boek Toolkit voor agile leiders – Leidinggeven aan wendbare teams.

De auteur heeft zijn boek opgedeeld in vier delen waarbij in ieder deel een vaardigheid en twee bijbehorende hulpmiddelen of tools beschreven worden. Ieder deel wordt afgesloten met wat het vraagt van de agile leider en concrete acties. De vier delen beschrijven de volgende vier vaardigheden van agile leiders:

  • Inspireer op het doel
  • Faciliteer eigenaarschap
  • Leer sneller
  • Ontwerp op betere gewoontes

Iedere tool wordt in een afzonderlijk hoofdstuk nader uitgelegd en mogelijke valkuilen bij het toepassen worden toegelicht. De acht besproken tools of hulpmiddelen zijn:

  1. Key Value Indicator (KVI)
  2. Impactladder
  3. Eigenaarschapmodel
  4. Vrijhedenmatrix
  5. Time to learn (T2L)
  6. Validated Learning Board (VLB)
  7. Gewoontematrix
  8. To-GRIP

TVAL (QRC, 180113) v1.0

Downloaden: TVAL (QRC, 180113) v1.0

De Key Value Indicator (KVI) is voor het team de belangrijkste indicator voor waarde creatie (bijvoorbeeld conversie op een website: hoeveel % van de bezoekers koopt een product). De KVI maakt de relatie tussen klantimpact en waarde concreet. De Impactladder kan gebruikt worden bij het brainstormen over en het concretiseren en het visualiseren van de klantimpact op zowel de korte als de lange termijn. Dit helpt teams hun producten en diensten continue te verbeteren. Zowel de KVI als de impactladder helpen de agile leider bij het stellen van inspirerende doelen (het wat, niet het hoe).

Het eigenaarschapmodel visualiseert wat teams nodig hebben om eigenaarschap op te pakken. Hierbij wordt gekeken naar enerzijds de volwassenheid van het team en anderzijds de vrijheid die het team krijgt. Een onvolwassen team met te veel vrijheid of een volwassen team met te weinig vrijheid levert frustratie en is daarmee een risico. De vrijhedenmatrix geeft aan welke vrijheden en verantwoordelijkheden het team op welk moment heeft. Deze tool is gebaseerd op het Delegation Board van Jurgen Appelo. Hierbij wordt per onderwerp aangegeven welke vrijheden het team zich kan veroorloven rekening houdend met de volwassenheid van het team. Zowel het eigenaarschapmodel als de vrijhedenmatrix helpen de agile leider bij het faciliteren van eigenaarschap.

Het Validated Learning Board (VLB) visualiseert het leerproces van het team waarbij zes stappen worden onderkend: schetsen, bouwen, opleveren, gebruiken, leren, geleerd (done). Ieder idee of functionaliteit wordt middels een kaart (post-it) gevisualiseerd. Time to Learn (T2L) geeft de leersnelheid van het team aan, dus de tijd die nodig is om een idee door alle stappen van schetsen tot geleerd te laten lopen. Door de T2L trend te volgen en op basis daarvan de T2L te verkleinen kan steeds sneller waarde worden toegevoegd.

De gewoontematrix biedt ondersteuning bij cultuurverandering en het ontwerpen van nieuwe gewoontes. De gewoontematrix helpt bij het brainstormen over ongewenste effecten en achterliggende ongezonde gewoontes en helpt gezonde gewoontes te ontwerpen. TO-GRIP ondersteunt de agile leider in het doorvoeren van grote verbeteringen door een aantal teams middels het creëren van een veilige omgeving, waarbij de eerste letters staan voor: Team (Samenstellen team), Owner (Informele leider met mandaat), Goal (Uitdaging, KVI), Rhytm (Timebox, T2L), Insight (VLB, Doel, Trendlijn KVI, T2L) en Period (Wanneer evalueren). TO-GRIP en de gewoontematrix ondersteunen de agile leider bij het ontwerpen van betere gewoontes.

Op www.tval.nl kan men extra voorbeelden en templates van de verschillende tools vinden. Ook is daar een toepasselijke youtube video te vinden over social conformity (of peer pressure) in een wachtkamer als achtergrondinformatie bij de gewoontematrix.

Conclusie: Een prettig leesbaar boek met praktische handvatten voor de (beginnende) agile leider. Het gebruik van de impactladder, de gewoontematrix en vooral het eigenaarschapmodel zijn tools die ik niet kende maar waarvan de toegevoegde waarde duidelijk is. Andere tools waren mij bekend en ook daarvan is de toegevoegde waarde voor de agile leider evident. Bij het beschrijven van de fasen van volwassenheid van de teams mag m.i. een verwijzing naar de fasen van Tuckman niet ontbreken. Ook zou ik duidelijker aangeven dat de VLB een kanbanbord betreft en dat het toevoegen van Work in progress (WIP) limieten per stap wellicht, naast zo klein mogelijke initiatieven, de belangrijkste niet genoemde versneller van T2L op kan leveren. Ook de T2L is onder een andere naam veel bekender, namelijk de cycle time in een Cumulative Flow Diagram (CFD). Zo’n CFD kan de agile leider nog veel meer inzicht geven. Tenslotte vind ik het jammer dat de auteur bij TO-GRIP aangeeft dat dit hulpmiddel geschikt is om een omgeving te creëren waarbinnen verschillende teams met elkaar verbeteringen doorvoeren terwijl de beschrijving van de tool uitgaat van één team. Maar, los van de gemaakte opmerkingen, een boek dat ik agile leiders zeker kan aanbevelen.

Bestellen: Toolkit voor agile leiders

Advertisements

Recensie: De startup methode

9789047009504-480x600In het boek ‘De startup methode – Ondernemerschap als succesfactor in elke organisatie’ laat de auteur Eric Ries zien hoe je de Lean Startup-mentaliteit en –technieken kunt toepassen in iedere organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je voortdurende innovatie mogelijk maakt binnen de bestaande organisatiestructuur? Hoe creëer je draagvlak en welke kansen en bedreigingen zijn daar bij het opschalen van zo’n interne startup?

Het boek bestaat uit drie delen. In het eerste deel kijken we naar het moderne bedrijf en zien we waarom traditionele managementpraktijken niet langer voldoen. Het tweede deel beschrijft een routekaart naar transformatie of te wel het ‘hoe’ van de startup-methode. Het laatste, kleinere, deel drie ‘het grote plaatje’ gaat in op de vraag wat er gebeurt als het transformatieproces ‘voltooid’ is. Door het hele boek heen krijgen we een veelheid van voorbeelden uit de praktijk van de auteur zelf bij bedrijven zoals GE, IBM, Intuit en de overheid van de Verenigde Staten.

In het eerste deel wordt het moderne bedrijf vormgegeven. Wat betekent onzekerheid, hoe gaan we om met mislukkingen, wat is de rol van de leider als de manier waarop bedrijven volwassen worden, verandert en waaraan kan je een modern bedrijf herkennen. Een volgend hoofdstuk zet ondernemerschap als ontbrekende functie centraal en zoemt in op de startup als atomaire eenheid van werk en het integreren van startups in de organisatie. Het gaat om een startup state of mind. Het draait om het team. Denk groot. Begin klein. Schaal snel. We krijgen een rondgang langs verschillende startup-werkwijzen. Een afzonderlijk hoofdstuk is gewijd aan het opfrissen van kennis van en lessen uit de lean startup en krijgen we vele types en voorbeelden van MVP’s. Dit deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over een managementsysteem voor innovatie op schaal. Binnen de startup-methode worden algemeen en entrpreneural management met elkaar verbonden middels de volgende gedeelde waarden: toegewijd aan de waarheid, discipline, uitmuntendheid en voortdurende verbetering.

In het tweede deel staat het ‘hoe’ van de startup-methode centraal. Verschillende hoofdstukken volgen de drie fasen van de startup-methode: kritieke massa, opschalen en dieperliggende systemen en biedt daarmee een routekaart voor transformatie. Hierbij zijn de drie fasen op zowel team-, divisie- als ondernemingsniveau door te lopen. Per fase worden veel voortkomende patronen en voorbeelden besproken waarbij de kanttekening gemaakt wordt dat het geen stap-voor-stap handleiding betreft.

Fase een: kritieke massa:

  1. Klein beginnen
  2. Cross-functionele teams samenstellen
  3. Het gouden zwaard (doorklieven bureaucratie)
  4. Ontwerp een goed experiment (hypothese, vervolgactie, risicobeheersing, connectie met blinde aanname)
  5. Ontwikkel nieuwe manieren om succes te meten (leidende indicatoren)
  6. Werk met uitzonderingen
  7. Leg deze manier van werken uit in termen die de organisatie kan begrijpen.

Fase twee: Opschalen:

  1. Stel vast met welke uitdagingen de pilotteams te maken kregen
  2. Implementeer een wijdverspreide uitrol
  3. Vind pleitbezorgers op directieniveau en maak gepast gebruik van hun expertise
  4. Train vertegenwoordigers van alle interne functies
  5. Zet een inhouse coachingsprogramma op
  6. Mechanismen voor het opzetten van gedoseerde financiering en groeibesturen.

Fase drie: Dieperliggende systemen:

  1. Van poortwachtersfunctie (vertragend) naar faciliterende functie (versnellend). Maak handleiding in begrijpelijke taal met parameters waarbinnen innovatieteams vrij zijn hun werk te doen
  2. Dubbelrollen: ondersteunen ondernemersinspanningen van product- en projectteams, en ontwikkelen ondernemersprocessen om hun eigen functies te stroomlijnen
  3. Testen en valideren
  4. Inbakken van de ideeën en de werkwijze in het DNA van het bedrijf.

Startup methode (QRC, 180103) v1.0Downloaden: Startup methode (QRC, 180103) v1.0

Dit deel wordt afgesloten met een uitgebreide toelichting op de ingewikkelde materie van innovatie-accounting. Wat is innovatie-accounting, de rol van het groeibestuur en de drie niveaus (dashboard, businesscase en netto contante waarde) om daarmee de vage taal van het ‘leren’ naar de harde taal van dollars of euro’s te vertalen.

Groeibestuur verantwoordelijkheden:

  • Optreden als centrale verantwoordingsinstantie van de startup.
  • Optreden als centraal punt voor informatievoorziening over de startup.
  • Gedoseerde financiering bieden aan startup-teams.

In het laatste deel ziet de auteur als belangrijkste toepassing van de startup methode het opbouwen van een open en innovatieve samenleving. Hoe komen we tot een overheidsbeleid dat ondernemersvriendelijk is en de startup methode als een nieuwe maatschappelijke beweging om daarmee een antwoord te hebben op de volgende punten:

  • Een epidemie van kortetermijndenken.
  • Een gebrek aan kansen op het gebied van ondernemerschap.
  • Een gebrek aan leiderschap.
  • Geringe groei en instabiliteit.

Conclusie. Als je de Lean Startup gelezen hebt dan is dit boek een mooie aanvulling en biedt je praktische handvatten, vele voorbeelden en verdieping om de continue transformatie naar meer agility vorm te geven door de startup als bouwsteen in te zetten en ondernemerschap te promoten. Maar onderschat het niet, om als bedrijf zo’n transformatie door te maken is een zeer zwaar traject zoals dit ook helder naar voren komt in dit niet altijd even vlot te lezen boek.

Bestellen: De startup methode

Overview of my year 2017 book reviews and QRCs

2017 was a fruitful book year. I wrote many book reviews including corresponding quick reference cards and several personal insights, and views on specific topics in the field of project, program and portfolio management and I wrote two books Scaling agile in organisaties, and Agile with a smile.

overview 2017 (reviews, 171222) v1.0

Agile portfolio management

Agile

Project management and PMO

Organization

overview 2017 (reviews + QRCs, 171222) v1.0

Quick Reference Cards:

  • QRC AgilePfM
  • QRC P3M3
  • QRC Best Value Project Management
  • QRC How to do projects – A Nordic flavour to managing projects
  • QRC Manage your project portfolio
  • QRC Goal Driven Agile
  • QRC De Team-ontwikkeling-schijf
  • QRC Overtuigen
  • QRC The agility shift
  • QRC The Relational Web
  • QRC Lean UX

Recensie: ICT-leverancier: van vijand naar vriend

Afbeelding1Dinsdag 14 november 2017 was ik als gast van KWD Resultaatmanagement aanwezig op de KWD Projectmanagement Vakdag. Deze dag stond in het teken van ICT Leverancier: van vijand naar vriend. Naast de keynote -sprekers Jitske Kramer en Jan Lammers was er een programma met een zestal parallelsessies. Mijn keuze was gevallen op de sessie van een praktijkcase van Best Value Projectmanagement bij Transavia. Een inspirerende en informatieve sessie over een onderwerp waar ik nog niet veel van wist.

Aan het eind van de vakdag was daar de lancering van alweer het zevende boekje in de KWD-reeks. Het boek met dezelfde titel als de Vakdag “ICT-leverancier: van vijand naar vriend – Sourcing op basis van Best Value Projectmanagement” geschreven door Fred Bons, Fred Heemstra, Arjan Jonker, Luuk Ketel en Gerard Meijer.

En dan valt alles op zijn plaats. De bijgewoonde praktijkcase is ook als case in het boek opgenomen en Best Value Management en Best Value Projectmanagement staan centraal in het boek zodat ik nu na lezing een beter begrip heb gekregen van Best Value Projectmanagement.

Het boek is onderverdeeld in negen hoofdstukken en afgewisseld met de praktijkcasus Transavia.

Het boek begint met het beschrijven van de theorie van sourcing en de concepten van Best Value Procurement en Best Value Projectmanagement. Aansluitend beschrijven de auteurs een drietal probleemgebieden m.b.t. Leverancierskeuze, contract en samenwerking.

Naast de genoemde drie probleemgebieden, problemen rond het sourcingstraject in enge zin, komen ook problemen rondom sourcing in bredere zin aan bod: de integrale besturing van sourcing tijdens selectie en implementatie. Best Value Procurement en Best Value Projectmanagement zijn, volgens de auteurs, de antwoorden om de genoemde problemen te lijf te gaan.

Bij Best Value Procurement is de leverancier in de lead, hij is de expert en levert dominante informatie op basis waarvan de leverancier kan aantonen dat hij een oplossing kan leveren die de doelstelling van de klant kan realiseren, waarbij tijdstip van leverancierselectie en de daadwerkelijke gunning bewust niet samenvallen. En dit alles binnen een veel korter aanbestedingstraject met een contract dat aangeeft welke prestaties door de leverancier geleverd moeten worden en niet een gedetailleerde door de klant opgestelde scope en bijbehorende afbakeningen (zie ook ‘false positive feasibility’ zoals beschreven in The Lean Machine waarin o.a. het omgaan met requirements bij Harley Davidson wordt beschreven).

Best Value Projectmanagement integreert Best Value Procurement met een projectmanagement-aanpak resulterend in kernwaarden, principes, vier processtappen (voorbereiding, beoordeling, concretisering en uitvoering) en stuurknoppen. Zie ook de bijgevoegde QRC.

BVPM (QRC, 171120) v1.0Downloaden: BVPM (QRC, 171120) v1.0

Best Value Projectmanagement is niet altijd toepasbaar. Er moeten wel voldoende aanbieders zijn die de expertrol kunnen invullen. Heb je, als organisatie ervaring met Best Value? Zijn er meerdere oplossingen mogelijk en zijn risico’s eenduidig toe te wijzen? Tenslotte hoe complex is de omgeving? Kijk ik naar Snowden’s Cynefin model dan positioneer ik het toepassen van BVPM in het complexe domein waar we ook de agile aanpak kunnen plaatsen.

Binnenkort wordt de KWD Projectmanagement App uitgebreid met één plot met drie invalshoeken:

  1. Is mijn project geschikt voor Best Value (BV)?
  2. BV readiness Opdrachtgever – hulpmiddel voor een gesprek om inzichtelijk te krijgen in hoeverre de opdrachtgever klaar is voor BV
  3. BV readiness Leverancier – hulpmiddel voor een gesprek om inzichtelijk te krijgen in hoeverre de leverancier klaar is voor BV

Naar verwachting zal de App eind december 2017 beschikbaar zijn.

Het laatste hoofdstuk gaat over de vraag hoe Best Value Projectmanagement in de praktijk werkt en hoe om te gaan bij verschillende vraagstukken zoals bijvoorbeeld vertrouwen of tegenstrijdige belangen.

De praktijkcasus Transavia is onderverdeeld in een viertal blokken:

  • Outsourcing van Housing & Hosting
  • De leverancierselectie
  • Contractering
  • Samenwerking

Conclusie

Wederom een informatief en mooi opgemaakt boekje met fraaie foto’s en het lezen meer dan waard om een eerste beeld van Best Value Procurement en Best Value Projectmanagement te krijgen. We krijgen een scala aan handvatten waarmee je als opdrachtgever, projectmanager, inkoper of leverancier, sourcing succesvol kan laten verlopen. Wat ik nog mis is de uitwerking van de regiefunctie als onderdeel van exploitatie. Een gebied waar ik organisaties nog weleens zie struikelen als bepaalde services of diensten zijn uitbesteed.

Bestellen: ICT-leverancier: van vijand naar vriend

Boekrecensie Projectmanager in transitie

9789401802123-480x600Het boek Projectmanager in transitie – op zoek naar de toekomst van projectmanagement is geschreven door John Verstrepen, Ben van de Laar en Roelof van der Weg, met medewerking van Jan Postema, Hans Jacobs en Liesbeth Rijswijk.

De boeklancering had ik al meegemaakt, ik ben benieuwd of mijn verwachtingen worden waargemaakt.

Het boek is onderverdeeld in zes hoofdstukken. De eerste hoofdstukken geven een historische beschouwing over projectmanagement en verschuivingen in het denken over projectmanagement en vervolgens staat het ‘wicked’ vraagstuk centraal. Aansluitend komen competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager aan bod en het boek sluit af met trends en scenario’s. Tussendoor krijgen we verslagen (Roelof van der Weg) van acht interviews die de schrijvers gehouden hebben met ervaren en gedreven projectmanagers om hun succesvolle praktijkervaringen op te kunnen tekenen en daarmee het boek te verrijken.

Het eerste hoofdstuk (auteur Jan Postema) volgt de ontwikkeling van projectmanagement in de tijd gezien. Welke keuzes zijn er onderweg gemaakt ten aanzien van aard en inhoud van projectmanagement? Wat zijn we gaan verstaan onder een project? Wat zijn de consequenties van de gemaakte keuzes, zit er een einde aan het vak projectmanagement? Wellicht geen of minder projectmanagers, maar projectmanagers, wellicht met een andere benaming blijven noodzakelijk.

In het tweede hoofdstuk neemt de auteur John Verstrepen ons mee in de verschuivingen die zijn opgetreden in het denken over projectmanagement en sluit daarmee aan op het eerste hoofdstuk. Er komen steeds meer projecten, de maatschappij projectificeert. We volgen de ontwikkelingen van agile, DevOps, Best Value Management en Value-based Project Management. Snowden’s Cynefin-raamwerk wordt gebruikt om de verschillende ontwikkelingen beter te kunnen plaatsen en met behulp van het TTP-model van Nelson en Burns (Top Prestatie Programmering) wordt de link gelegd tussen een domein in het Cynefin model en de daarbij best passende cultuur/gedrag en besturing. Het TTP-model onderkent vier cultuurstadia: reactief, responsief, proactief en creërend/topprestatie. Dit TTP-model biedt handvatten om organisaties te helpen bij agile transities. Het hoofdstuk sluit af met een aantal dilemma’s m.b.t. opschaling agile, professionaliseren en het streven naar efficiency (de cyclus met terugkerende fasen: uitbarsting, opwinding, synergie, volwassenheid).

Hoofdstuk drie zet ratio en emotie naast en tegenover elkaar (Ben van der Laar). Wat is irrationaliteit, waar komt het vandaan en kan je als projectmanager met irrationaliteit omgaan? Wanneer kies je een structuuraanpak en wanneer een meer mensgerichte (agile) benadering? Welke methode je ook kiest, als projectmanager zal je zowel harde als zachte competenties moeten inzetten wil je het project succesvol kunnen afronden. Er worden een aantal theorieën over de interactie met individuele mensen en kleine groepen (teams) behandeld: de actietheorie en weerstand volgens Argyris, situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard, de tramfasen (forming, storming, norming, performing en adjourning) volgens Tuckman en de verandercurve van Kübler-Ross. Verder komen onderwerpen zoals persoonseigenschappen, persoonlijkheidsstoornissen, cultuur, gebruiken en gewoonten aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de vraag welke principes ten grondslag liggen wil je als projectmanager op basis van gezag kunnen opereren: vind je eigen niche, empathie, dienend leiderschap, situationeel leiderschap en integriteit. Dit is wel een heel zwaar en groot hoofdstuk en ik vraag mij af of dit de doelgroep projectmanager niet voorbij schiet?

Hoofdstuk vier gaat in op het effectief sturen van een ‘wicked’ vraagstuk (Liesbeth Rijsdijk, Maike de Bot, Menno Vos). ‘Wicked’ vraagstukken zijn moeilijk op te lossen doordat eenduidige oplossingen ontbreken en mogelijke deeloplossingen, vanwege complexe onderlinge afhankelijkheden, weer nieuwe vragen en problemen oproepen. Wicked vraagstukken vragen om een andere aanpak dan een project of programma en voor de sturing wordt gebruik gemaakt van een (netwerk)regisseur met bijbehorende specifieke competenties. De geïntroduceerde wickedmeter kan gebruikt worden om de mate van wickedness van het vraagstuk te bepalen en vormt daarmee een leidraad bij de keuze van de aanpak, de aanstelling van een regiseur en de gewenste stijl van leiderschap. Ter verduidelijking wordt een casus besproken.

Competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager in transitie staan centraal In het vijfde hoofdstuk (Hans Jacobs, John Verstrepen, Ben van der Laan). Uiteraard veel aandacht voor de ICB4 en een overzicht van generieke succescompetenties en paragrafen over competentiemanagement en competentieontwikkeling. Jammer dat een paragraaf over de ontwikkelrichting naar een nieuwe rol voor de projectmanager beperkt van opzet is. Ingaan op competenties voor rollen als bijvoorbeeld agile coach, RTE (SAFe) of transformatiemanager had in dit boek zeker op zijn plaats geweest.

Het laatste hoofdstuk (Ben van der Laan, John Verstrepen en studenten van het Windesheim Honours College (WHC) omvat enerzijds de resultaten, de gevonden trends, van een enquête afgenomen door de studenten van het WHC en anderzijds krijgen we een aantal op deze trends gebaseerde scenario’s. De belangrijkste gevonden trends zijn: continuous delivery, complexere ‘change the business’-projecten, ‘loslaten en vertrouwen’ versus ‘change en control’, generiek versus specifiek en impact van technologische ontwikkelingen

Conclusie: Het boek omvat een veelheid aan inzichten maar leest niet altijd even vlot weg. Wellicht komt het door het (te?) kleine lettertype of doordat de hoofdstukken door verschillende auteurs zijn geschreven en er geen duidelijke rode draad aanwezig is waardoor de soms ingewikkelde hoofdstukken niet altijd op elkaar aansluiten. Neemt niet weg dat het boek het lezen waard is en het boek je helpt met het vormen van je eigen gedachten over de toekomst van projectmanagement.

Bestellen: Projectmanager in transitie

Recensie: Vakblad Projectmanagement nr. 2

12337_vkbl_projectmng_2_cover_11Vandaag de tweede editie van het Vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gekregen. ‘Ziet er weer fris uit, mooie foto’s, en een opmaak die prettig wegleest maar het gaat uiteindelijk om de inhoud. Dit nieuwe nummer is op de KWD vakdag van 14 november 2017 beschikbaar voor de bezoekers en voor de abonnees van het eerste uur.

Na het lezen van de eerste editie sprak ik mijn lof uit en gaf ik aan uit te kijken naar nummer twee. En gelukkig, ook deze tweede editie is het lezen meer dan waard. Ook hier een verscheidenheid aan artikelen en columns (Agile in het kwadraat en onttovering van agile) waarbinnen de projectmanager weer centraal staat. Hoe ga je om met agile contracten, hoe ziet project- en programmamanagement als gevolg van de agile tsunami er over vijf jaar uit (aan de hand van een world café en een door PMI Nederland georganiseerde rondetafelconferentie). Wat betekent emotionele intelligentie voor de projectmanager, hoe stuur je op resultaten en welke gedragsaspecten hanteer je als het niet botert tussen opdrachtgever en de IT-sourcing partner.

 Verder een praktijkcase bij het Koninklijk Concertgebouworkest waar het organiseren van alle buitenlandse trips projectmatig worden opgepakt (Cok de Zwart). Daarnaast wordt Gemba portfoliomanagement geïntroduceerd.

In het Agile Manifesto staat ‘customer collaboration over contract negotiation’ en dat is precies waar het in het stuk over agile contracten (Leo Klaver) over gaat. Stop geen energie in aspecten die beschrijven wat er moet gebeuren als dingen niet gaan zoals je wilt dat ze gaan maar stop de energie in die zaken wat je wel wilt. Leg vast op welke wijze je gaat samenwerken, welke kwaliteitseisen er gelden, welke standaarden, wat is een user story, een sprint, waaraan moet een ontwikkelteam voldoen, et cetera (Nb. PRINCE2 Agile is m.i. het enige agile framework dat aandacht besteedt aan agile contracten).

In het artikel ‘Emotionele intelligentie: Het goed verstopte geheim’ (Fred Heemstra) wordt ingezoomd op de waarde van Emotionele Intelligentie (EQ). Zonder empathie kan je als projectmanager geen goed samenwerkend en functionerend team bouwen. Als je je eigen emoties niet weet te herkennen wordt het lastig in stressvolle situaties te opereren. In het artikel wordt de vergelijking gemaakt tussen de EQ van de traditionele en de agile projectmanager en waar we in IT-land staan m.b.t. EQ.

Deze EQ van de projectmanager kan ook goed van pas komen wanneer de relatie tussen een opdrachtgever en zijn IT-leverancier verziekt is. Het artikel ‘Sourcing van IT en de rol van de projectmanager’ (Fred Heemstra & Luuk Ketel) gaat nader in op het belang van wederzijds vertrouwen, respect en begrip en de, vaak te geringe, rol van de projectmanager bij inkoop van IT-sourcing.

Ook in sturen op resultaat (Fred Heemstra, Arjan Jonker, Luuk Ketel en Gerard Meijer) komen naast de harde instrumenten de zachte factoren uit de gedragswereld aan bod. Dit artikel is een zeer uitgebreide samenvatting van het 6e KWD boek ‘Ik wil resultaat!’.

Het artikel ‘Agile en de toekomst van project- en programmamanagement’ (Fred Heemstra) laat zien waar 35 ervaren projectmanagers in het world café de discussie hebben gevoerd: de toekomst van PM’s en PgM’s, hebben we straks nog wel projecten en teams van de toekomst. In het artikel een heldere opsomming van een tiental verschillen tussen een agile team en een traditioneel team (Nb. Ik had hier nog wel aan toe willen voegen: van controle op een traditioneel team naar discipline binnen een agile team).

In lijn met dit verhaal gaat een tweede artikel elders in het blad in op de vraag ‘Waar moet de projectmanager in 2020 rekening mee houden?’ (Fred Heemstra). Dit artikel geeft een samenvatting van de resultaten van een rondetafelconferentie waaraan tien organisaties deelnamen. Zowel de belangrijkste trends in projecten (projecten worden steeds complexer, outcome versus output gedreven projecten, en project governance) als de veranderende rol van projectmanagers in het licht van deze trends passeren de revue (Nb. Ik vertel regelmatig dat ik de rol van een projectmanager in de meer agile wereld zie opschuiven naar die van programmamanager met bijbehorende competenties, dus van output gedreven projectmanager naar outcome gedreven programmamanager).

Ook biedt dit nummer weer ruimte aan een afstudeerder om zijn/haar onderzoek toe te lichten. Deze keer gaat Hans Kraaijvanger in op 28 criteria voor succesvolle uitvoering van agile servicemanagement.

Gemba portfoliomanagement (Ben Berndt) gaat in op de consequenties voor het portfoliomanagement en het portfolio office als er steeds meer agile projecten komen. Het Japanse woord Gemba, bekend bij de lean practitioners onder ons, staat voor de plek waar het daadwerkelijk gebeurt, of te wel ga niet uit van ivoren toren geneuzel maar begeef je naar de teams, zie hun teamborden en woon demo’s bij. (Nb. De aandacht van de portfoliomanager verschuift van plan naar waarde, van projecten naar flow en van controler naar adviseur).

Ook belangstelling voor het blad, en ik zou niet weten waarom niet? Schrijf je in voor de KWD vakdag of abonneer je.

Recensie: Agile HR – De (on)misbare rol van HR in wendbare organisaties

9789492790026-480x600Willemijn Boskma, Minke Buizer, Nienke van der Hoef, Gidion Peters en Willy Zelen hebben het boek Agile HR – De (on)misbare rol van HR in wendbare organisaties Geschreven.

Een vlot geschreven boek, gelardeerd met vele voorbeelden, dat je makkelijk in een keer uitleest. Het boek bestaat uit vier delen waarbij twee invalshoeken zijn gekozen. Enerzijds krijg je voorgeschoteld welke rol HR kan spelen in organisaties die een agile transitie door (willen gaan) maken zoals HR als aanjager van de verandering en HR in een organisatie met wendbare teams. Anderzijds wordt beschreven wat het betekent als je HR-afdeling zelf meer wendbaar wilt zijn. Dit deel is ook prima te gebruiken als je behoort tot een andere afdeling zoals bijvoorbeeld Juridische zaken of inkoop et cetera en je wilt de slag naar meer agile zijn, maken. Verder vind je een deel over de toolkit (o.a. apps) voor Agile HR. De delen sluiten af met een opsomming van experimenten die je kunt starten.

In het eerste deel staat het perspectief van de organisatie centraal. Welke nieuwe rol en plek van de HR-competentie en HR-professionals kan/moet ingenomen worden als de organisatie meer wendbaar gaat werken? De volgende rollen worden besproken:

  • Employee experience (EX) ontwerper
  • Purpose-ontwikkelaar
  • Werkgeluk-ontwikkelaar
  • Agile coach
  • Trendvertaler

Het tweede deel zet de HR afdeling zelf centraal. Wat betekent het als de HR afdeling zelf meer agile en flexibel gaat werken? Welke stappen kan je zetten naar meer wendbaar werken? Hoe kan je je dagelijkse werk organiseren onder gebruikmaking van Scrum of Kanban? Wanneer gebruik je Scrum, wanneer Kanban? Hoe kan je overzicht en sturing creëren over alle lopende projecten voor niet-IT-teams onder gebruikmaking van agile portfolio management (AgileTPM)? Wat betekent het als je met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden in lijn met Holacracy, gaat werken? En tenslotte krijg je uitgelegd hoe je meer wendbaar kunt vergaderen (doelgericht, wendbaar en flexibel, gezamenlijke verantwoordelijkheid en transparant).

Deel drie beschouwt de impact op HR als er in de organisatie gewerkt wordt in agile teams. Zelf organiserende teams die steeds autonomer worden en daardoor ook verschillende HR-competenties zelf gaan invullen. Welke taken en verantwoordelijkheden blijven centraal belegd, welke kunnen de teams zelf op zich nemen? Wat is eigenlijk een zelf-organiserend team, welke vormen van zelf-organisatie zijn er? Wat zijn de mogelijkheden van zelfbeloning? Hoe promoot en faciliteer je agile leiderschap (coachen vanuit vertrouwen, voorbeeldgedrag en transparantie, heldere kaders en opdrachten, stimuleren van experimenten en beschermen van teams en medewerkers). Alle onderwerpen worden voorzien van vele tips.

Het laatste deel biedt inzicht in trends en ontwikkelingen gezien vanuit een agile HR. Je krijgt een scala van tools die de HR-professional ter beschikking staan (inclusief verwijzingen naar websites waar meer informatie over specifieke tools is te vinden). De toolkit is onderverdeeld in tools en tips (mee starten, loslaten of stoppen) verdeeld over de aandachtsgebieden recruitment, leren en ontwikkelen, functioneren en beoordelen en HR-analitics.

In het boek vindt je verder verwijzingen naar een tweetal tests: Agile HR volwassenheidtest en de team scan (zie www.agilehrtest.nl)

Over de team scan is geen gedetailleerde informatie te vinden op de site. De volwassenheid test biedt je inzicht in vijf dimensies: bewustzijn van klant en leverancier, ontwikkeling van zelf-organiserende teams, ontwikkeling van HR instrumenten, HR als groep en de rol in agile transities.

Conclusie: Een aan te bevelen boek als je aan de vooravond of middenin een agile transitie zit. Door vanuit de HR bril naar de transitie te kijken krijg je inzicht wat er allemaal nog meer komt kijken naast het kiezen van een agile framework en het benoemen van een aantal agile teams. Ik ben ervan overtuigd dat deze nieuwe inzichten de kans op een succesvolle agile transformatie vergroten.

Bestellen: Agile HR – De (on)misbare rol van HR in wendbare organisaties