Tag Archives: QRC

Lost in standards

Dia1In the last “projectie, edition 04-2014”, the bi-monthly magazine of ipma-nl, I published a Dutch article about the many methods and frameworks that are available in the field of portfolio, programme and project management. To download: Verdwaald in het standaardenbos IPMA Projectie magazine 04-2014 I created a sort of quick reference card with available standards and frameworks (It’s limited, there are many more). To download: standards-qrc-170129-v1-9

In the middle of the quick reference card you find a generic model with portfolio, programme and project management as horizontal boxes. Behind these boxes you will find vertical boxes with PMO, IT, benefits management, value management and risk management to support project, programme and portfolio management. And as the background I used two triangles representing the people and maturity of project, programme and portfolio management. From this model I made connections with several well-known organizations that develop and own standards. E.g. Axelos as the owner of PRINCE2, MSP, MoP, MoV, MoR, P3M3 and ITIL or PMI as the owner of PMBoK, The standard for Portfolio Management, The standard for Programme Management, OPM3, etc. You will also find AMPG, APM, IPMA and several suppliers of Agile/Scrum as well as some ISO models. dia1 In the Dutch article, I focus on the usage of these standards. It’s not that simple that you only have to select a project management method. Je must be aware that it will not be possible to implement all your ideas and ambitions. You have to select the right initiatives. This will ask for a portfolio management method. To realize your strategic objectives, you need more than only projects. You will run programmes too, asking for a programme management method. Besides temporary project and programme offices you probably need a permanent portfolio office as well as a centre of excellence to communicate, support and train staff to use these standards and best practices.

At a certain moment you want to know were you are from a maturity view, in comparison with others, and based on your own ambition you would like to know the gap you have to bridge. It will be beneficial for an organization if all these models or frameworks are connected to each other. As a rule of thumb, I would advice an organization to choose for either Axelos or PMI as the starting point and combine your choice with the competence baseline from IPMA. If you choose e.g. for PRINCE2, it makes sense to choose for MSP and MoP for your programme and portfolio management. For maturity scans you look at P3M3 because that’s in line with these standards. Your temporary and permanent PMO will be supported by P3O, etc. For supplementary techniques you could make use of the PMBoK from PMI.

Or, when you started with the PMI family, it makes sense to combine this with the project or programme board approaches from PRINCE2 and MSP and the usage of business cases as described in PRINCE2 9789401800068_CoverLR-541x850I am one of the authors of the book Global standards and publications, edition 2014/2015, Van Haren Publishing. You can download a free copy of this book. http://www.vanharen.net/file/PDF/9789401800068.pdf Please let me know if you are aware of new standards that are worthwhile to mention in this QRC.

for a comparison between PRINCE2 and PMBoK see the overview from KnowledgeTrain: Comparison PRINCE2/PMBoK


  • 17/01/29: Added PM2 Project Management Methodology from The European Commission
  • 17/01/29: Added Scrum @ Scale from Srcuminc.com
  • 16/01/23: Added Nexus (Scaled Professional Scrum) from Scrum.org
  • 15/10/04: IPMA ICB3 replaced with ICB4
  • 15/07/07: Added new Axelos framework PRINCE2 Agile
  • 15/05/27: Added Change mgt vertical + CMBoK (Change Management body of Knowledge) + CHAMPS2
  • 15/04/24: Added ISO 21500 project, 21503 programme, 21504 portfolio, 21505 Governance, 21506 Vocabulary
  • 15/02/24: Added CCPM (Goldratt), CMMi, Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)
  • 14/10/21: Added Exin Agile Scrum from EXIN
  • 14/09/29: Added Agile Programme Management (Agile PgM) from APMG
  • 14/09/29: Added PRiSM™ (Projects integrating Sustainable Methods) from GPM
  • 14/09/29: Added Portfolio, Program & Project Sustainability Model (PSM3) from GPM

MoP; The strategic and organizational context at a glance

Dia1MoP can be divided into four integrated elements: The strategic and organizational context, Principles, Portfolio Definition Cycle, and Portfolio Delivery Cycle.

Before you go into the details of the portfolio definition and portfolio delivery cycles you must understand how portfolio management links to the following six key functionalities or activities: strategic/business planning, business as usual, budgeting and resource allocation, project and program management, performance management and corporate governance.

The official MoP book addresses the relationship between portfolio management and each key functionality or activity individually.

To help my students in MoP training classes to understand these relationships, I brought these six together. As a result it’s easier to understand why these relationships exists.

Dia1If you look at the figure, you start at the top. Strategic/business planning drives on one hand business as usual (Run the business) and sets the basis for the scope of the portfolio (change the business). To make sure everybody will do what is needed to achieve the objectives you need to have performance management in place. KPI’s to support business as usual as well as KPI’s to support the change initiatives. Missing KPI’s will definitely result in failure or problems. Programme and project management are mechanisms to deliver the changes. Portfolio management will deliver the standards, processes, and staff development (Centre of Excellence) and the management of dependencies and overall risk management for the programme and project management function. Budgeting and resource allocation (money, people, equipment, facilities, etc.) will help you to control and to build a portfolio that is manageable and realistic to deliver and to keep the shop open. The results from programme and project management will lead to an adjusted business as usual organization and running the adjusted business organization will result in the realization of forecasted benefits. Behind all these functions you will find corporate governance. The ongoing activity of internal control and portfolio management supports this control by linking the strategy with the portfolio, providing a framework to deliver the portfolio, and creating clarity on roles and responsibilities and progress against plan.

Besides these six key functionalities or activities portfolio management can/will/need to collaborate with other functionalities e.g. communications, IT, finance, procurement, HR, etc.

To download the figure: MoP (Org context, 140711) v1.0

P3O roles QRC

During my last training several candidates talked about project support (or project office) in terms of administrative and secretarial support. Of course this one of the tasks to fulfill but there are much more roles which could be positioned within the office.

Within the Project, program me and portfolio offices you can find generic & management roles and functional roles. In attached overview these roles are positioned in the different (temporary) offices or groups. To download: QRC (P3O roles, 140522) v1.1

Management Roles:

  • P3O sponsor
  • Head of Programme or Project Office (Temporary office)

Generic roles:

  • Portfolio Analyst
  • Programme or Project Specialist
  • Programme or Project Officer

Functional roles:

  • Benefits and value role
  • Commercial role
  • Communication and Stakeholder Engagement role
  • Information Management role
  • Consultancy and Performance Management role
  • Finance role
  • Issue role
  • Change Control role
  • Planning role
  • Quality Assurance role
  • Resource Management role
  • Risk role
  • Reporting role
  • Secretariat/Administrator role
  • Tools Expert role



Boekrecensie: Duurzaam projectmanagement


Afgelopen week een recensie-exemplaar van Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van de projectmanager, geschreven door Ron Schipper & Gilbert Silvius ontvangen van Van Haren Publishing.

Toevallig was ik tegelijkertijd via het boek A tale for the time being van Ruth Ozeki bij het boek Moby-Duck, The true story of 28.800 bath toys lost at see van Donovan Hohn terecht gekomen. Vervuiling van de zee staat daarin centraal of met andere woorden duurzaamheid.

En dat brengt me weer terug bij het boek Duurzaam projectmanagement. Hoe gaat een projectmanager om met duurzaamheid? Hoe zou de projectmanager daarmee om moeten gaan?

Het boek is onderverdeeld in vijf delen:

  • Achtergrond en aanleiding.
  • Anders doen.
  • Anders denken.
  • De rol van het individu.
  • En nu praktisch.

Het eerste deel, Achtergrond en aanleiding, biedt een beknopt overzicht van de voornaamste concepten van duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).

Aan de hand van de triple bottom line indeling (People, Planet en Profit) krijgen we een onderverdeling in duurzaamheidsindicatoren zoals materialen, emissies, afval en verspilling of mensenrechten en arbeidsomstandigheden. Ook het Cradle-to-Cradle-concept en de ISO 26000 richtlijn Social Responsibility passeren de revue. Op basis van onder andere de hiervoor genoemde concepten hebben de auteurs duurzaamheid gedefinieerd in negen principes. Bijvoorbeeld duurzaamheid gaat over het elimineren van verspilling of over persoonlijke waarden en ethisch handelen. Vervolgens worden een zestal duurzaamheidstrategieën voor ondernemingen beschreven inclusief een viertal niveaus waarop ondernemingen duurzaamheid kunnen beschouwen (bedrijfsmiddelen, bedrijfsprocessen, business model en producten/diensten). Het deel wordt afgesloten met een opzet voor een business case om duurzaamheid te implementeren.

Het tweede deel, Anders doen, is het omvangrijkste deel van dit boek. Hier gaan de schrijvers in op de impact van duurzaamheid op projectmanagement. PRINCE2 staat hierbij centraal. In eerste instantie worden de PRINCE2-principes met de duurzaamheidsprincipes vergeleken. En vervolgens wordt aan de hand van de duurzaamheidsprincipes gekeken waar die van invloed zijn op de PRINCE2-processen. Dit resulteert in een negental impactgebieden zoals korte en lange termijn, transparantie en accountability of elimineren van verspilling. Vervolgens wordt per PRINCE2-proces uitgewerkt welke extra activiteiten aan de processen moeten worden toegevoegd en wat de consequenties zijn voor de verschillende managementproducten zoals de BC, de PID, de HLR. Naast de bekende vier PRINCE2-managementstrategieën wordt het duurzaamheidsmanagementplan geïntroduceerd. Per proces krijgt men tevens een overzicht van mogelijke tools voor de integratie van duurzaamheid in het proces. Deze tools worden verder beschreven in het laatste deel En nu praktisch.

In het derde deel, Anders denken, reflecteren de schrijvers de vraag of het integreren van duurzaamheid in projecten en projectmanagement de professie van de projectmanager veranderen, of dat alles bij het oude blijft. In dit hoofdstuk concluderen de schrijvers dat duurzaamheid, ethiek en professionalisering onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.

Daarnaast wordt ingegaan op de rol van de projectmanager en zijn/haar invloed op duurzaamheid en de hoofdtaken van een projectenorganisatie of PMO.

In het vierde deel, De rol van het individu, wordt ingegaan op enerzijds de weerbarstigheid van het veranderproces waarbij het ‘vijf-hefbomen-model’ zoals Unilever dit hanteert, centraal staat. En anderzijds komen de competenties van de duurzame projectmanager aan bod waarbij de impact van duurzaamheid op competenties uit de IPMA Competence Baseline (ICB) centraal staat. Vervolgens passeren specifieke duurzaamheidscompetenties en verandercompetenties de revue. Door het over elkaar heen leggen van deze verschillende competentiesets trekken de auteurs de conclusie dat de ICB met een drietal competenties zou moeten worden uitgebreid.

Het laatste deel, En nu praktisch, omvat de beschrijving van de te hanteren tools (bijvoorbeeld de CO2-prestatielader, milieubarometer, Dow Jones Sustainabilty Indices, etc.) en de uitwerking van een voorbeeldproject waarin duurzaamheid wordt geïntegreerd.

In de verschillende delen worden aan aantal casussen beschreven om e.e.a. te verduidelijken.


Het is stevige kost, maar de schrijvers zijn erin geslaagd om duurzaamheid helder neer te zetten en duidelijk te maken wat de relatie is tussen duurzaamheid en projectmanagement.

Dat wil niet zeggen dat ik het overal mee eens ben. Een paar voorbeelden. De schrijvers geven aan dat het PRINCE2-principe ‘Management by exception’ komt te vervallen omdat ze gekozen hebben voor het principe van het omarmen van wijzigingen. Hierdoor is er, volgens de schrijvers, geen vooraf vastgesteld plan meer. Een exception is dan geen uitzondering op het plan, maar is het plan zelf geworden. Ik bestrijd dat voor een agile-aanpak geen plan nodig is, maar dat terzijde. Stel de maatschappelijke rechtvaardiging komt op een gegeven moment te vervallen, dan lijkt mij escalatie zeker op zijn plaats.

Mijn belangrijkste bezwaar zit in het impactgebied processucces en de rol van de projectmanager daarbinnen. Wat mij betreft is de projectmanager verantwoordelijk voor het opleveren van het project binnen de gestelde doelen (tijd, geld, kwaliteit, etc.). Aan deze doelen zullen specifieke duurzaamheidsdoelen moeten worden toegevoegd maar deze specifieke duurzaamheidsdoelen hebben betrekking op de uitvoering van het project. Uiteraard zal je als organisatie breder kijken en een project pas succesvol noemen als de economische, ecologische en sociale baten zijn gerealiseerd maar dat is m.i. niet de verantwoordelijkheid van de projectmanager.

Ook de opmerking dat meerdere stakeholders moeten plaatsnemen in de besturing van het project komt m.i. te summier aan bod. Welke rollen zien de auteurs dan in een stuurgroep? Bij de beschrijving van het PRINCE2-proces Sturen van een project voegen de schrijvers een nieuwe activiteit, het ‘opstellen van de verwachte korte- en lange termijnprojecteffecten op de waardeketen’ toe. Ik zou dat in het proces ‘Initiëren van een project’ plaatsen en de stuurgroep gebruiken om dat goed te keuren.

Voor mijn gevoel wordt er teveel aan de projectmanager opgehangen en wordt het daardoor ook wel heel complex. In bijgaand plaatje (Duurzaamheid (positionering)) heb ik duurzaamheid gekoppeld aan niet alleen PRINCE2, maar ook aan MSP en MoP, waardoor het m.i. overzichtelijker wordt. De top van de organisatie stelt o.a. de duurzaamheidsstrategie vast, en vanuit deze duurzaamheidsstrategie worden duurzaamheidsbeleid, -richtlijnen en -standaarden opgesteld die door de gehele organisatie toegepast moeten worden. Dus ook door de projecten. De portfoliomanager toetst en prioriteert initiatieven aan de hand van gedefinieerde duurzaamheidscriteria. De Opdrachtgever stelt duurzaamheidsacceptatiecriteria vast voor zijn/haar project en duurzaamheidsconstraints worden afgeleid van het duurzaamheidsbeleid en richtlijnen. De projectmanager zorgt voor een duurzame uitvoering van het project aan de hand van de extra projectbeheersingsfactoren ecologisch en sociaal, en de programmamanager en business change managers (of lijnmanager) zien toe op de duurzame embedding van de door de projecten opgeleverde producten.

Bestellen:Duurzaam projectmanagement



Management of Value (MoV)

My publisher VHP asked me to write a short summary of MoV to be used in their next edition of their Global Standards and publications book.

images-5To refresh my memory I read the official Management of Value book.

MoV helps to:

  • Deliver more of the right things
  • Reduce the cost of delivery
  • Encourage more effective use of available resources

MoV is answering the question: are we getting the optimal benefits, at affordable costs, with an acceptable risk level. The QRC (see below) shows that we have to achieve the optimal balance between all stakeholders’ needs, and the usage of resources (money, people, time, energy and material). The greater the benefits delivered and the fewer resources that are used in doing so, the higher the value ratio.

MoV is based on four integrated concepts:

  • Principles (factors that underpin MoV);
  • Processes and techniques: methods and tools used in the application of MoV;
  • Approach: how to apply MoV in running your business and changing your business;
  • Environment: how to response to internal and external influences.

The seven principles represent the most important success factors in delivering success. The seven principles are:

  • Align with organizational objectives.
  • Focus on functions and required outcomes. Start with the end in mind. What benefits and outcomes do you need?
  • Balance the variables to maximize value. Understand the key stakeholder needs and balance those needs to make them acceptable to everybody. Balance these needs against the use of resources like money, people, time, energy and material.
  • Apply throughout the investment decision. MoV is applied during all stages of the change life cycle.
  • Tailor to suit the subject. The complexity, size, culture, involved risks, etc. will impact the level of effort needed to apply MoV
  • Learn from experience. Do not re-invent the wheel, don’t stumbles twice over one stone. Share, share, and share your lessons learned.
  • Assign clear roles and responsibilities and build a supportive culture. If there is no senior management buy-in and there are no clearly assigned roles and responsibilities it will be a guarantee for failure.

MoV is achieved in programmas and projects through seven main (groups of) processes. The seven processes are:

  • Frame the programme or project. Understand the rationale behind the project or programme and the objectives to achieve.
  • Gather information. What are the expectations from the MoV study, who do we need on the MoV team, who are the stakeholders, what are their needs.
  • Analyse information. Enrich the gathered information, use techniques like FAST (see below) to understand the purpose and analyse alternative ways of performing or delivering the functions.
  • Process information. The MoV team will use the information to explore alternatives and create innovative and value-adding proposals. This could also mean that specific not needed functions will be eliminated (compare the MoSCoW principle in an agile approach).
  • Evaluate and select. Here we balance the variables (stakeholder needs, required resources, benefits at affordable costs) to maximize the value.
  • Develop value-improving proposals.
  • Implement and share outputs. Develop the plan, implement, monitor progress and gather lessons learned and share.

MoV uses MoV-specific and common techniques such as Function Analysis System Technique (FAST), Value trees, Function Cost Analysis and Value Engineering (VE).

see also the attached MoV QRC which gives in a glance an overview of MoV and which steps to take to embed MoV in your organization or to implement MoV in your program or project. To download: MoV (QRC, 140301) v1.0 Dia1

Het managen van agile-projecten verklaard in 10 minuten

Logo Hedeman ConsultingimageBinnenkort verschijnt het boek Managen van agile-projecten dat ik samen met Bert Hedeman en Ron Seegers geschreven heb. Hedeman Consulting heeft naar aanleiding van dit boek een waaier met de essentie van dit boek ontwikkeld. In deze waaier heb ik de volgende onderwerpen opgenomen:

  • Positionering
  • Raamwerk en filosofie Atern
  • Atern procesmodel
  • Atern projectbesturing
  • Op maat gemaakte Atern-producten
  • Atern timeboxproces
  • PRINCE2 versus Atern projectstructuur
  • PRINCE2 versus Atern processen
  • PRINCE2 versus Atern
  • Scrum
  • Combineren van PRINCE2 met Scrum en LSS
  • Van LSS naar PRINCE2 en weer terug

iedere pagina bevat links een plaatje en rechts een toelichting op het plaatje.

Belangstellenden kunnen de waaier bestellen via de website van Hedeman Consulting of info@hedemanconsulting.com

PPM standards and frameworks QRC

Dia1From time to time I receive questions regarding standards or frameworks. There are several standards or frameworks and for many it will be difficult to see the wood for the trees. Most of the standards and frameworks are delivered by APMG and PMI. They both have standards on Portfolio, Programme, Project (Agile and Waterfall) and Risk Management and both have a Maturity Model. APMG offers a standard for Portfolio, Programme and Project Offices too, as well as frameworks on Management of Value and Benefits Management. Others like IPMA offer a Competence Baseline and a model to assess organizations. ISO 21500 has been added as the overarching standard on Project Management.

For Agile Scrum we see new organizations popping up like Scrum.org and Scrum Alliance. To complete the Quick Reference Card I added the ITIL suite too.

I am sure this QRC (Standards (QRC, 131116) v1.0) is not complete but it gives in my opinion a good overview of the most important standards and frameworks. Feel free to comment, share your thoughts or refer to some missing standards that could be added.