Tag Archives: PMO

Boekrecensie: Project Management Office als pop-up shop

IMG-20130604-00476Begin Juni vond het jaarlijkse BPUG congres plaats. De auteur, Mertine Middelkoop, overhandigde mij haar eerste boek Project Management Office als pop up shop, nog warm van de drukpers. Mertine heeft het boek in eigen beheer uitgegeven en het is een leesbaar, met vele kleurrijke figuren uitgerust, boek geworden.

Ondertussen zijn al verschillende boeken over PMO op de Nederlandse markt verschenen.

Kortom waarom nog een boek? Het antwoord kan kort en krachtig zijn. Alle hiervoor genoemde boeken bieden veel informatie, inzicht, en best practices voor het opzetten, onderhouden en uitbouwen van permanente PMO’s maar stippen de tijdelijke PMO’s zoals een project- of programmabureau slechts zijdelings aan. En Mertine’s boek is juist specifiek voor deze tijdelijke PMO’s geschreven.

pmo als pop up shopMet dit praktische boek heb je een mooi instrument in handen dat je prima kan gebruiken als je voor het eerst geconfronteerd wordt met je rol als PMO officer of PMO hoofd van een tijdelijk project- of programmabureau. Ook voor de meer gevorderde PMO’er is het nog steeds als prima handvat te gebruiken.

Het boek neemt je mee aan de hand van een tiental stappen wat er allemaal komt kijken bij het inrichten van een tijdelijk PMO voor de duur van het project of programma.

De tien stappen zijn:

  1. Intakegesprekken met projectmanager
  2. Leg overeengekomen doelstellingen & services vast
  3. Informatie verzamelen en verdere kennismakingen
  4. Plan van aanpak PMO opstellen
  5. Ontwerp projectprocessen (services)
  6. Ontwerp tijdelijk PMO organisatie
  7. Ontwerp benodigde PMO tools & technieken
  8. Ontwerp benodigde PMO informatie & communicatie
  9. Check en uitvoeren PMO plan
  10. Communiceer de tijdelijke PMO services

Bij het beschrijven wordt de metafoor gebruikt van een pop-up shop. Een tijdelijke winkel die opeens ergens verschijnt, toegevoegde waarde levert aan een aantal stakeholders en uiteindelijk weer verdwijnt als bepaalde doelstellingen bereikt zijn. De, tijdens het BPUG congres, door Mertine getoonde foto’s van pop up shops laten zien dat er heel veel zijn en dat je er zonder het te weten al wel eens gebruik van hebt gemaakt.

De kern van het boek bestaat uit bouwblokken waarin de verschillende functies en services van het PMO worden beschreven. Per functie of service komen het doel, de interfaces, activiteiten aan het begin, tijdens en bij afsluiting van het project, tools en technieken en risico’s als de functie niet wordt ingevuld. Ook het hoofdstuk over competenties en persoonlijke doelstellingen is het lezen meer dan waard.

Het laatste hoofdstukje gaat over vier keer passie voor PMO. “Above all, be true to yourself, and if you cannot put your heart in it, take yourself out of it. Door Hardy D. Jackson”. Zonder passie was dit boek er nooit gekomen!

Daarnaast vind je in de bijlagen een aantal handige checklists die je helpen om een vliegende start te maken.

Kortom, zit je in een PMO rol of ga je een PMO rol vervullen dan is dit boek de aanschafprijs meer dan waard. De ondersteunende blog biedt je de mogelijkheid om alle in het boek beschreven templates te downloaden. Zie hiervoor: http://projectpmoboek.blogspot.nl/2012/02/downloads.html

Bestellen:Project Management Office als pop-up shop

Advertisements

Boekrecensie: Het Project management Office als serviceafdeling

pmoTijdens het laatste IPMA congres kreeg ik het boek van Eric Menger in mijn handen. Trots als een pauw liep hij daar rond. Na vele jaren zwoegen, zoals hij mij vertelde, lag daar dan eindelijk zijn boek. Om het boek Het Project Management Office als service afdeling. Een integrale benadering via het definiëren van kennisvelden, te lezen moet je wel de tijd nemen. Het is geen boek dat je even doorleest. Zeker het eerste hoofdstuk  vraagt nog wel eens om terug te grijpen naar een eerdere gelezen paragraaf.

Het boek is onderverdeeld in een zestal hoofdstukken:

  • Het Project Management Office nader beschreven
  • De hoedanigheid van een Project Management Office
  • Succesfactoren voor een duurzaam PMO
  • Bestaansrecht van een Project Management Office
  • Opzetten van een PMO als veranderingstraject
  • Kennisvelden en de rol van het Project Management Office

Ik wil echter eerst beginnen met het laatste hoofdstuk Kennisvelden en de rol van het Project Management Office en hoofdstuk 2 De hoedanigheid van een Project Management Office. Deze twee hoofdstukken omvatten iets minder dan de helft van het gehele boek en het zijn deze kennisvelden of PMO diensten wat voor mij dit boek in ieder geval interessant maakt.

Hoofdstuk 2 De hoedanigheid van een PMO gaat over de begrippen kennisvelden en kernkwaliteiten. Een kennisveld wordt gedefinieerd als “een verzameling activiteiten die onder één noemer ondergebracht kunnen worden, ten dienste van de projectorganisatie en die door het PMO worden behartigd”. Voorbeelden zijn Projectmanagement, Communicatie, Resourcemanagement, Opleiding en training, etc. Daarnaast komt de integrale benadering, de relatie tussen de kennisvelden aan bod. Interessant is de paragraaf waar de relatie wordt gelegd tussen de lijn- en de PMO organisatie. Hoe verdeel je de activiteiten binnen een kennisveld tussen de lijn- en de PMO organisatie. Wat pak je als PMO op, als activiteiten ook binnen de lijn georganiseerd zijn? Denk aan het inrichten van portfoliomanagement en de financiële afdeling verzameld nu ook financiële kengetallen van de verschillende projecten. Waar ga je de knip leggen? Wellicht ga je zelfs te ver als PMO en ben je met taken bezig die beter bij andere (staf)afdelingen belegd kunnen worden.

In hoofdstuk 6 komen een zestiental verschillende kennisvelden aan de orde en het is hier waar de auteur ons ook een ruime kijk in zijn eigen ervaringen geeft en dat maakt het leuk en interessant. Ieder kennisveld wordt beschreven aan de hand van de volgende onderdelen: kernkwaliteit (efficiënt, effectief, integraal en integratie), basisverantwoordelijkheid (proces, techniek, informatie, advisering), niveau (stragisch, tactisch, operationeel) en de meerwaarde.

Naast deze hoofdstukken over de kennisvelden zijn er dus nog een viertal hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk Het Project Management Office nader bekeken, laat zien hoe de schrijver aankijkt tegen de PMO organisatie. Een PMO wordt gepositioneerd als een service afdeling met een operationeel (uitvoerend), tactisch en strategisch (beslissings)niveau en bijbehorende taken. Het pleidooi om het PMO als serviceafdeling neer te zetten en niet als stafafdeling komt mij erg geforceerd over. Ook het aspect dat de drie beslissingsniveaus altijd binnen hetzelfde PMO moeten zitten, roept bij mij vraagtekens op. Een PMO Center of Excellence, een Portfolio Management Office, een tijdelijk Project of Programmabureau zijn wat mij betreft prima voorbeelden dat niet altijd alle beslissingsniveaus binnen hetzelfde PMO moeten zitten.

Hoofdstuk drie, succesfactoren voor een duurzaam PMO beschrijft een vijftal door de IPMA interessegroep Project Ondersteuning succesfactoren. Positionering, bemensing, toegevoegde waarde, opleiding en gedrag en uitstraling van het PMO. In de afsluitende paragraaf geeft auteur vervolgens zijn eigen constateringen waarom PMO’s het regelmatig moeilijk hebben. Deze paragraaf had wat mij betreft nog wat verder uitgewerkt mogen worden.

Op de achterflap staat dat dit het eerste boek is waarin op duidelijke wijze de business case voor een PMO wordt uitgelegd. Dit schept verwachtingen en maakt de schrijver die waar? Het vierde hoofdstuk Bestaansrecht van een Project Management Office geeft hier antwoord op. De auteur bouwt de business case op aan de hand van een vijftal kenmerken waaraan het PMO zijn bestaansrecht ontleend, namelijk specialistisch, controlerend/auditing, administratief, voorspellend en adviserend. Middels een kwalitatieve en economische rechtvaardiging krijgt het hoofdstuk verdere diepgang. Vooral de economische rechtvaardiging is een aspect waar velen onder ons regelmatig over in discussie zijn. De schrijver verdeelt dit weer in een vijftal pijlers: interne beheersing, professionele managementinformatie, focus op toegevoegde waarde, gedeeltelijke vervanging van PM uren en efficiency en synergie. Hierbij wordt per pijler te realiseren rendement gegeven. Hier mis ik echter de financiële onderbouwing en die had ik nu graag gezien. Bij de gedeeltelijke vervanging van projectmanager-uren door het PMO krijgen we de onderbouwing wel. Aan de hand van een snelle berekening laat de schrijver zien dat je al snel 30% kosten kan besparen. Volgens mij iets te snel door de bocht. In zijn voorbeeld gaat hij uit van het verschil in uurloon tussen een PM’er en een PMO’er. Dit werkt uiteraard alleen als de PM’er daadwerkelijk minder tijd aan het project gaat besteden. Praktijk zal echter laten zien dat de PM’er, bij aanwezige PMO ondersteuning, meer aandacht aan andere aspecten binnen zijn project kan besteden wat de kans op succes en dus de bijdrage aan de strategische doelen realisatie, kan vergroten en volgens mij moeten we daar de economische rechtvaardiging van het PMO zoeken. Ik ben het dus niet helemaal eens met de tekst op de achterflap, neemt niet weg dat je hier wel een aanpak gepresenteerd krijgt hoe de rechtvaardiging te onderbouwen.

Tenslotte nog een klein hoofdstukje over het opzetten van een PMO als veranderingstraject. De geboden ervaringsfeiten bieden stof tot nadenken. Voor het echte veranderingstraject wordt verder verwezen naar de standaard 8 stappen aanpak van Kotter. Zie bijvoorbeeld Our Iceberg Is Melting van John Kotter & Holger Rathgeber. Als handvat voor het daadwerkelijk implementeren van een PMO is het echter te mager.

Persoonlijk had ik de volgorde in het boek omgedraaid en was ik begonnen met het gedachtengoed over kennisvelden. Nu moet ik mij eerst door het eerste hoofdstuk heen worstelen om bij het begrip kennisveld te komen. Neemt niet weg dat er nog steeds genoeg in het boek te vinden is dat het lezen waard is. Naast de twee hoofdstukken over kennisvelden springt het hoofdstuk over de rechtvaardiging van het PMO eruit. Ieder kennisveld in het boek heeft zijn eigen icoontje gekregen (een soort kaartje). Wellicht een idee om een setje kaarten (waaier) te maken met deze iconen (kennisvelden) en kort en krachtig toe te lichten: wat omvat het kennisveld en welke succesfactoren horen hierbij.
Bestellen:Het Project management Office als serviceafdeling

Book review: The Agile PMO

PMO Cover_1This week, Michael Nir, sent me his new short eBook The Agile PMO, Leading the Effective, Value Driven, Project Management Office.

It’s available on amazon.com as a Kindle eBook ($6.04)

The eBook gives you a short insight into Michael’s experience you could use when you have to set-up a PMO.

The 32 pages are divided into three sections. In the first section you got three examples of PMO failures. For the case of simplicity he keeps them separately but in reality it will probably be a combination. He describes the tactical PMO, the methodology PMO and the project manager PMO. All three PMO’s will be disbanded once funds are depleted and the fact that they are not adding value to the organization.

The next section uses a case study to discuss common misdirection of value based PMO’s. What will happen if you try to have the whole cake and implement it with a big bang. The next one is about thinking in tools. You first have to get a common understanding concerning methodology and processes or what I am always saying it has to be clear for all involved, it has to be between the ears before you can start talking about tools. The third scenario is the Obstacle creating PMO. If your PMO creates barriers, e.g. due to the chosen methodology, for proper project management, i twill not be beneficial to your organization.

The last section will give you some best practices in creating a value driven PMO. It uses Kotter’s eight phases for change leadership to construct and maintain a value adding PMO. A next chapter helps you to define what value is and what value do projects contribute to organizations. For me this is a chapter about proper portfolio management. The last chapter is about the agile PMO – delivering value incrementally. Deliver only what is necessary at the appropriate time. To explain this scenario Michael uses the same case as mentioned before.

The title is a little bit confusing. On the one hand there is The Agile PMO by Jennifer Stapleton (see related blog post) and on the other hand it is not a PMO to support Agile driven projects. I would say that Michael wants to show us that you have to implement a PMO as an evolution. Start with the areas with the greatest needs, which add the most value to the organization and evolve to reflect the needs, opportunities and lessons learned.

But this doesn’t mean this little eBook isn’t worth the money. If you are at the starting point of designing or implementing a PMO it’s definitely worthwhile reading and take these lessons into account.

THE PMO MATURITY CUBE® Quick Reference Card

In one of my previous blogs I created the P2MM Quick Reference Card. This blog will focus on the PMO Maturity Cube focussing on the PMO itself.

 The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model was developed by Américo Pinto, Marcelo F. De Matheus Cota, and Dr. Ginger Levin.

KEY IDEAS OF THE PMO MATURITY CUBE®

  1. PMO maturity is a different concept of maturity
  2. A PMO may be seen as a service provider and has clients with specific needs
  3. The degree of maturity of a PMO results from the extent to which it is capable of generating value for its clients and for the organization as a whole
  4. The maturity of a PMO may be summed up as being the degree of sophistication it provides to each service for which it is responsible
  5. A PMO evolves its maturity in each approach independently, not from the operational to the strategic approach
  6. The better the PMO delivers its services, and only the ones related to the needed functions, the more the PMO is perceived delivering value to its clients and the organization.

Feedback from Américo Pinto, one of the authors of the model “As you know it is a contribution from the authors to the PMO community and we are very happy to know that now we have more than 350 organizations in 17 different countries using our model”.

As stated last time there are several project management maturity models. I came across some more and in future blogs I will show some more QRCs:

  • CO: Portfolio, Programme, Project Management Maturity Model (P3M3)
  • CO: PRINCE2 Maturity Model (P2MM), derived from P3M3
  • PMI: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
  • The PMO Maturity Cube
  • SEI: Capability Maturity Model (CMMi)
  • ITSMF: IT Service Management Capability Maturity Model (ITSM-CMM), aligned to ITIL
  • PPM Maturity Model (Gartner, Program and Portfolio Management Maturity Model) ranging from level 1 (reactive) to level 5 (effective innovation)
  • KPM3 (Kerzner Project Management Maturity Model, ranging from level 1 (common language) to level 5 (continuous improvement)
On their site (http://www.pmomaturitycube.org/pmocube/index.php/homeController) you have the opportunity to perform a self-scan. It speaks for itself and is very easy to fill in. The model is also explained in attached article: PMOMaturityCubeEng
To download the QRC of The PMO Maturity Cube: PMO M Cube (QRC 130402) v1 0
Dia1

P2MM Quick Reference Card

In the previous blog I created the P3M3 Quick Reference Card. The P3M3 has a little sister called P2MM (PRINCE2 Maturity Model). P2MM is derived from the P3M3. A previous  version of the P2MM only had the first three levels but now it has the same five levels as P3M3. You can use it to assess your current adoption of PRINCE2 and put in place improvement plans with measurable outcomes based on best practices. You could also use this model together with the P3M3 model and use P2MM in place of the PjM3 part of P3M3.

As stated last time there are several project management maturity models. I came across some more and in future blogs I will show some more QRCs:

  • CO: Portfolio, Programme, Project Management Maturity Model (P3M3)
  • CO: PRINCE2 Maturity Model (P2MM), derived from P3M3
  • PMI: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
  • The PMO Maturity Cube
  • SEI: Capability Maturity Model (CMMi)
  • ITSMF: IT Service Management Capability Maturity Model (ITSM-CMM), aligned to ITIL
  • PPM Maturity Model (Gartner, Program and Portfolio Management Maturity Model) ranging from level 1 (reactive) to level 5 (effective innovation)
  • KPM3 (Kerzner Project Management Maturity Model, ranging from level 1 (common language) to level 5 (continuous improvement)

In this blog post I show you a quick reference card of the P2MM model. You can see the similarities with the P3M3 QRC. In a next one I will go into the coming version of the OPM3 model from PMI and the PMO Maturity Cube. To download: P2MM (QRC, 130316) v1.0

Dia1

Book review: Business driven PMO success stories by Mark Price Perry

business_driven_pmo_success_storiesMark Price Perry wrote his third book in the Business Driven PMO book series. This book ‘Business Driven PMO Success Stories: Across industries and around the world describes how result-oriented PMOs can have profound effects on organizations of any size. I was lucky to be one of the contributing authors.

The book is divided into two parts. In the first part Mark gives some valuable insights and techniques for business driven PMO’s. He starts with a first section about the PMO mandate by explaining why PMOs fail, looking at PMO survey findings, mind-set, a case study of a PMO failure and ends with some techniques to establish a PMO mandate. The next section is about PMO business acumen. How can we make good judgments and quick decisions looking at the project, the portfolio, the dashboard, the methodology and the maturity? The last chapter in part 1 focuses on the future of the PMO domain and PMO manager career paths.

The second part contains 27 success stories written by and with over two dozen contributing authors from the worldwide project management and PMO community. A must have if you are responsible for a PMO or got the assignment to set up one. You will get many best practices and cases you can benefit from. You get several roadmaps to establish a PMO, organizational structures, benefits, value, pitfalls, and key takeaways.

Dia1Unnecessary to say but the other two books from Mark are worthwhile reading too:

  • Business driven PMO setup: Practical insights, techniques and case examples for ensuring success (2009)
  • Business driven portfolio management: Conquering the top 10 risks that threaten success (2011)

To download the info-graphic: Business driven PMO success stories info-graphic

book review: The Agile PMO

Agile-PMO-Book-CoverThe Agile PMO by Jennifer Stapleton (publisher DSDM Consortium)

More and more organizations have implemented or re-energized their PMO. Convinced that these PMO’s can and will bring additional benefits to the organization by doing the right projects and doing them right. But what does it mean if you start using, besides traditional project management approaches like PRINCE2 or PMBoK, Agile methods like SCRUM or Agile project management (DSDM Atern)?

Maybe some will say that a PMO and an Agile approach can not work together. A PMO will introduce unnecessary formality and bureaucracy. Or an Agile concept, such as ‘just sufficient’ documentation can seem to be completely counter to existing ‘best practice’.

For me, this is not only related to Agile approaches. This is always the case. Unnecessary formality or bureaucracy, or bulky, inaccessible and illegible documents will also not work or help in a more traditional PRINCE2 or PMBoK environment (see also my book PRINCE2 in Practice).

Major concerns are around governance. Typical questions are related to less precise business cases, prioritization of projects when benefits are not completely known, reporting that an agile project is running into problems, ad-hoc reporting versus time-driven reporting. How can we make the life of Agile projects easier and quicker while also serving the needs of the organization? This book will give you answers to these questions.

It gives you an overview of key characteristics that Agile PMO’s aim for and characteristics that are contra-productive and will limit the success. Looking at portfolio management you will get an overview of characteristics of annual portfolio reviews versus the Agile portfolio review.

Traditionally indicators like OTOBOS KPI’s can’t be used for Agile projects. The book gives you a list of KPI’s to be used without impinging too much work on the project teams: Velocity (delivery capacity in story-points of a team), cycle time (lead time), Boomerangs (defects or weak understanding of customer requirements) and customer involvement and satisfaction.

The book shows you the stage gate process and how to adapt this process to use for the DSDM approach. Several other topics are discussed and what it means for Agile projects. E.g. Benefits management, stakeholder engagement, project planning and monitoring, resource, risk and quality management. Not only for PRINCE2 but also for Agile methods you have to tailor. The book gives you a section containing hints and tips for tailoring DSDM.

As automatic support is key, particularly in areas such as testing, you get a set of criteria to select a suitable tool.

Key characteristics of an Agile project are fixed time, cost and quality and allowing the scope of the features to be delivered to vary. This means that traditional Change Control procedure is at odds.

One the final chapters is about knowledge management. It has to be the PMO to help overcome the problem that some knowledge gained in a project does not get documented and the lessons learned remain (due to the Agile Manifesto ‘Working software over comprehensive documentation’).

In the appendices you get brief introductions of DSDM Atern, SCRUM, a glossary, and a DSDM project health check.

For me a good pocketbook if you want to know how to cope with Agile projects in your PMO.

In one of my next blogs I will give a Quick Reference Card of the Agile Project Management method DSDM Atern.