Tag Archives: Opdrachtgeverschap

A dinner for two, or two separate one’s?

This is my contribution to the second #PMFlashBlog focusing on Project Management in the Netherlands. I see in the Netherlands some focus points.

  • More and more organizations look at or work with agile approaches (e.g. Scrum) besides the use of waterfall methods (e.g. PRINCE2) or use a combination of PRINCE2 and Agile.
  • The same organizations are struggling with the governance for projects using agile. How to direct, how do we know where we are standing, are we still in control, when will we get the requested products?
  • Where are we standing with the benefits? Are we getting the benefits?

In this blog post I will look at the governance part (applicable for agile as well as waterfall approaches) and I will use the picture Menu à deaux, from frank Kunert, published in the book Wunderland. To make this picture, frank created “an arrangement of two people who have nothing to say to one another, who avoid all points of contact, even avoiding eye contact. They nevertheless maintain a token coexistence by opting for a table for their ‘shared’ meals built so cleverly around a corner that neither sees the other, though they can see their own television. The only thing the two share visually is a candle in the middle of the table.”

Menu a deaux (Frank Kunert)

Where have I seen this situation? Have you ever been in the situation that it’s difficult, or almost impossible to meet your project executive or sponsor? If there is no possibility to have informal meetings, have a cup of coffee or dinner together, how would one knows what the other one is thinking, what keeps one awake? How can you react if you don’t know? What will happen if your view on the project is a different view than the other has?

They have to work together; they have to become a team. Of course you could argue that not every project manager can do the job for each project owner. One size fits all is definitely not the case. If possible the project owner has to choose the right project manager. But let’s be honest for many organizations this is not that simple, there are just a few project managers and the one who just finished his/her job will be the first candidate for the next project. And be careful, one of the project success factors is the match between project owner and project manager. Not all leadership styles from the project manager as well as the project owner will lead to a successful project owner – project manager combination.

I see more and more emphasis on having the right combination of project owner and project manager. Do you see this too?

About “#PMFlashBlog – Project Management Around the World”

This post is part of the second round of the #PMFlashBlog where over 50 project management bloggers will release a post about their view of project management in their part of the world. Beginning with North America then followed by Europe & Australia bloggers will post their view each Monday for several weeks until we have gone around the world.

PMFlashBlog-2-300x170

The complete list of all participating blogs is found here so please go and check them out!”

Advertisements

boekrecensie: De stuurgroep aan het roer

kwdZojuist de laatste boekenaanwinst van KWD Resultaatmanagement via Luuk Ketel ontvangen. Een vlot lezend boekje over De stuurgroep aan het roer. Voor en door projectmanagers. Precies lang genoeg om tijdens de vlucht van Amsterdam naar Luxemburg uit te lezen. Het boekje is geschreven door Ir. Eugene Penders, Drs. Arjan Jonker, Drs. Ing. Gerard Meijer en Prof. Dr. Ir. Fred Heemstra. Het boekje is opgebouwd in een 7-tal hoofdstukken en een literatuurlijst. Mocht je denken dat literatuur over stuurgroepen beperkt is dan brengt deze lijst je wellicht op andere gedachten.

Het eerste hoofdstuk laat zien dat theorie over en praktijk van stuurgroepen vaak ver uit elkaar liggen. Kijk maar naar projecten met meerdere opdrachtgevers, opdrachtgeverhiërarchie, onduidelijke mandaten voor klankbordgroepen, en (niet sturende) stuurgroepen bemand met een leger aan meepraters, tribunezitters en mandaatlozen. Kortom genoeg stof die een boekje rechtvaardigt.

In het tweede hoofdstuk komen een 9-tal karikaturen van stuurgroepen, zoals de dictatoriale, de over aanwezige of de bijpraatstuurgroep, aan bod die op ironische wijze laten zien hoe het niet moet en gelukkig ook een, de sturende stuurgroep, die wel effectief kan werken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met dertien manieren om als stuurgroep lid een stuurgroep te saboteren, die je uiteraard moet vertalen in gedrag dat juist het succes van het project moet vergroten.

Het derde hoofdstuk beschrijft waarom we een stuurgroep nodig hebben, wat is een stuurgroep, wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de stuurgroep, en hoe ziet de samenstelling van de stuurgroep eruit. Uiteraard komt hierbij de theorie over stuurgroepen zoals beschreven in PRINCE2 aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een overzicht dat taken en samenstelling van de stuurgroep afzet tegen de fase (definitie, ontwerp, …) waarin het project zich bevindt. Waarbij uiteraard aangegeven wordt dat continuïteit van een aantal leden van de stuurgroep wel gewaarborgd moet blijven.

In het vierde (inleiding tot) en het vijfde hoofdstuk komen de valkuilen en het verbeteren van het functioneren van de stuurgroep aan bod. Aan de hand van een verbeterframework kan de stuurgroep haar eigen volwassenheid bepalen en wat men moet doen om naar een volgend volwassenheidsniveau te gaan. Dit model wordt uitgebreid beschreven in een ander boekje van nagenoeg dezelfde auteurs: Professionaliseren van projectmanagement. (zie ook: https://hennyportman.wordpress.com/2009/12/11/boek-review-professionaliseren-van-projectmanagement/ ). Ik zelf gebruik dit framework als discussiekatalysator bij mijn project board awareness workshops die ik regelmatig houd met managementteams. Hierbij plotten de MT leden, als stuurgroeplid of opdrachtgever, het volwassenheidsniveau van de stuurgroepen waaraan zij deelnemen. Parallel daaraan vraag ik alle projectmanagers om hetzelfde te doen voor de stuurgroepen waaraan zij rapporteren. Beide resultaten leg ik over elkaar heen en de verschillen vormen een dankbaar instrument om de discussie met de stuurgroepleden mee aan te gaan.

Het zesde hoofdstuk gaat in op het kenmerk opdrachtgever en projectmanager uit het verbeterframework. Voor zowel de opdrachtgever als de projectmanager worden een aantal stijlen weergeven en daarnaast een overzicht met zinvolle combinaties van opdrachtgever- en projectmanager stijlen. Hierbij is de best performende combinatie een geboren leider als opdrachtgever met een democratische projectmanager. Jammer alleen dat we in de praktijk het niet altijd voor het kiezen hebben.

In het laatste hoofdstuk komen een aantal nuttige tips in de vorm van do’s en don’ts voor alle betrokkenen aan bod. Bij de PM zitten deze do’s en don’ts o.a. op de relatie, op communicatie, en op verwachtingen management. Op een PM congres opende Gerrit Koch eens met vanuit Aikido afkomstigde statements:

  • Those who are skilled in combat do not become angered.
  • Those who are skilled at winning do not become afraid.
  • Thus the wise win before the fight, while the ignorant fight to win.

Kortom organiseer als PM de besluitvorming en waak voor verassingen in de stuurgroep.

De opdrachtgever moet op zijn of haar beurt onder andere zorgen voor een zo klein mogelijke stuurgroep die is afgestemd op de projectomgeving waarbij de juiste leden zijn geselecteerd en die hun rol en verantwoordelijkheid nemen.

Conclusie het lezen meer dan waard en bruikbaar voor zowel het stuurgroeplid als de projectmanager.

boekrecensie Projectmanagement voor opdrachtgevers

pmvogAfgelopen week een presentie exemplaar van het boekje Projectmanagement voor opdrachtgevers 5de druk van Michael van der molen gekregen.

Hij had mij, bij het herschrijven gevraagd hoe ik tegen bepaalde principes aankeek, wetende dat ik regelmatig workshops houd voor stuurgroepleden.

Het resultaat mag er wezen. Waar in de eerdere versies het meer een opsomming van een vijftal principes was, ligt er nu een eenvoudig en krachtig model waarin vier principes naar voren komen. In het model zien we de vier principes waarbij deze principes te positioneren zijn langs de lijn van projectsturing en bedrijfssturing en anderzijds langs de lijnen van resultaat en verantwoordelijkheden. Ik ga dit zeker overnemen in mijn eigen workshops en heb vast een eerste aanzet gemaakt van een plaatje waarin deze principes naar voren komen. zie hieronder of: PBA (principes, 131208) v1.0

Uiteraard beschrijft het boekje nog steeds de stuurgroep, de aansturing van de projectmanager, omgaan met kwaliteit, onzekerheden en documenten en hoe als opdrachtgever om te gaan met mogelijke overschrijdingen.

Daarnaast is een hoofdstuk over het inzicht krijgen in baten toegevoegd.

De vorige versies hadden als titel PRINCE2 voor opdrachtgevers en bij de vijfde druk is PRINCE2 vervangen door Projectmanagement. Dit kan prima, de gegeven principes zijn in lijn met PRINCE2 maar kunnen, of moeten, ook bij andere aanpakken door de opdrachtgever gehanteerd worden.

Is er dan niets negatiefs te zeggen over dit boekje? Dan moeten we zoeken. De op de voorkant genoemde aansluiting op ISO 21500 vind ik wel heel magertjes uit de tekst naar voren komen. In de inleiding komt het aan bod en in de woordenlijst vind je de relatie tussen PRINCE2- en ISO 21500-termen. Ik had graag gezien hoe de rol van de opdrachtgever nu naar voren komt in ISO 21500.

Dia1Tenslotte geeft Michiel in het begin van het boekje aan dat ook de opdrachtgever zijn/haar handelen moet afstemmen op de omstandigheden en niet alleen volgens het boekje moet werken. Waar heb ik dat meer gehoord? Ik vertaal het PRINCE2 principe ‘Op maat maken’ vaak met het toepassen van gezond verstand maar dit zet de deur toch weer open om ook voor principes van succesvol opdrachtgeverschap toch weer naar vijf principes te gaan. Het laatste woord is aan de schrijver.

Conclusie revisies van bestaande boeken koop ik niet vaak, maar deze revisie is het aanschaffen, lezen, en toepassen, meer dan waard.
Bestellen:Projectmanagement voor opdrachtgevers

 

Boekrecensie: Sturen op projectsucces

Dit is het eerste deel uit een reeks praktijkgerichte boekjes; de KWD reeks voor en door projectmanagers. In dit boekje Sturen op projectsucces, geschreven door Fred Heemstra, Luuk Ketel en Arjan Jonker, staat succes centraal en dat vinden we terug in vijf hoofdstukken: Een succesvol project, Succes: een multi-dimensionaal begrip, De succesactoren en hun beeld van projectsucces, Invulling van het begrip projectsucces en Sturen op projectsucces in de praktijk.
De schrijvers stellen terecht dat er verschillende visies zijn op projectsucces. Vanuit een procesbenadering kijk je naar de procesdoelen zoals tijd, geld en specificaties en vanuit de productbenadering wordt succes bepaald door de toegevoegde waarde voor de organisatie, de benefits voor gebruikers en de tevredenheid van gebruikers en lijnmanagers. En uiteraard kunnen deze twee visies elkaar aanvullen.
De eerste visie omschrijf ikzelf als de OTOBOS benadering (On Time, On Budget, On Scope) en wordt ook wel gebruikt om het succes van de projectmanager aan te tonen, de tweede visie relateer ik o.a. aan de realisatie van de business case. Kan dus veelal nog niet bepaald worden bij afsluiting van het project maar pas een x aantal maanden na oplevering. Wat ik mis in dit hoofdstuk is een beschouwing over gedrag van een projectmanager als een organisatie kiest voor de procesbenadering. Als opdrachtgevers en projectmanagers worden afgerekend op OTOBOS, werk je in de hand dat overmatige slack in de planning wordt opgenomen, dat budgetten te ruim gepland worden, om maar te bereiken dat projecten binnen tijd en budget worden opgeleverd. Wat is succesvoller een project dat precies binnen de planning van 9 maanden blijft of een project dat een escalatie heeft gehad waarin de einddatum drie weken is opgeschoven en uiteindelijk 7 maanden en 3 weken heeft geduurd. Conform OTOBOS moeten we kiezen voor het eerste project maar als opdrachtgever ben ik uiteindelijk nog steeds vijf weken eerder op de markt met het tweede project.
Het volgende hoofdstuk gaat in op Kritieke Succes Factoren (KSF) en succesactoren. De schrijvers hebben een link gelegd tussen de KSF en de persoon, de succesactor, die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het juist inregelen van de KSF. Bij de meeste projectrapportages zien we een informatiestroom van projectmanager naar stuurgroep en stakeholders. hierbij geeft de projectmanager zijn op feiten gebaseerde waarheid weer (geld, tijd, scope, risico’s), waarop vervolgens de stuurgroep besluiten gaat nemen. Stuurgroepleden en stakeholders zitten dan veelal in een reactieve modus. De schrijvers zien graag, en daar ben ik het helemaal mee eens, dat alle betrokkenen, meer actief bij het succes van het project betrokken worden. Hoe? Door het ze te vragen. Ipv de projectmanager die een voortgangsrapportage invult, neemt het PMO het initiatief om alle stakeholders uit te vragen en op basis van de antwoorden ontstaat een veel completer beeld van het succes van het project. Deze nieuwe rapportage is de Project Balanced Scorecard (PBS). In de PBS komen de volgende perspectieven aan bod: Product/resultaat, Beheersing, leren en business waarde. De specifieke KPIs kunnen uiteraard per organisatie verschillen maar de schrijvers geven op basis van hun eigen ervaring met de PBS een grootste gemene deler van mogelijke KPIs.
Vervolgens wordt een praktijkvoorbeeld inclusief implementatie van de PBS uitgewerkt.
Tenslotte vinden we in de bijlage een literatuurlijst en een overzicht van ruim 60 mogelijke KPI’s voor het succes van een (IT-)project.
Het boekje heeft mij in ieder geval aan het denken gezet en de vraag opgeroepen wat ik uit dit boekje in mijn eigen praktijk kan implementeren. Terecht stellen de schrijvers dat je niet met alle projecten tegelijkertijd moet beginnen. Kies 1 of 2 projecten of, denk ik dan zelf, kies een paar KPIs waarbij je periodiek de stakeholders gaat bevragen naar hun visie op het succes van een project.
Wat mij betreft een prima initiatief van KWD Resultaatmanagement en ik ben benieuwd naar de volgende deeltjes.

Het boek is voor projectmanagersbazen gratis aan te vragen bij KWD en voor andere geïnteresseerden voor € 9,95 te koop. Via KWD Resultaatmanagement.

De waaier voor opdrachtgevers

Recentelijk een eenvoudige, simple waaier ‘Opdracht geven met resultaat’ ontvangen van NIMO Project Management Instituut. De waaier bestaat uit een tiental checklists die de essentie van het gelijknamige boek (zie recensie op deze blog) bestrijken en ook in het boek als afsluiting van ieder hoofdstuk zijn opgenomen

De checklists omvatten de volgende topics:

–          De echte opdrachtgever

–          Taken opdrachtgever

–          Geboorte van een project

–          Richten van het project

–          Samenspel vraagt om spelregels

–          De “wedstrijd” van de opdrachtgever

–          De opdrachtgever zet een duidelijke punt

–          Inrichten opdrachtgeverschap

–          Bijzondere vormen van opdrachtgeverschap

–          Van willen naar doen

Ieder checklist is weergegeven in de vorm van een prettig leesbare mindmap. Deze waaier biedt voor de opdrachtgever een letterlijk en figuurlijk handvat bij het vervullen van de opdrachtgeverrol. De waaier had nog aan bruikbaarheid kunnen winnen als op de achterkant van iedere checklist detailinformatie of de Health check opdrachtgeverschap uit het boek vermeld zou worden.

Boekrecensie: Waarom doen we dit eigenlijk?

Zojuist het boek ‘Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als succesfactor voor projecten’ van Michiel van der Molen gelezen. Een handzaam boek waarin de businesscase(document) centraal staat als instrument voor communicatie en sturing in een project.
Het boek is opgebouwd rond het gebruik van de businesscase. Dit stuk is onderverdeeld in een viertal thema’s: Leiderschap, besturing en organisatie; draagvlak, betrokkenheid en implementatie; richting, prioriteit en aanpak; voortgangsbesluiten.
Michiel beschrijft ieder thema, in heldere bewoordingen, aan de hand van een groot aantal praktijkvoorbeelden. Hierbij wordt elk voorbeeld afgesloten met een aantal tips.
Voorafgaand aan dit blok wordt uitgelegd wat een businesscase en een businesscasedocument is en hoe een businesscase te ontwikkelen. Hierin komen een aantal aspecten aan bod die ik van harte onderschrijf zoals bijvoorbeeld “een businesscase ontwikkel je niet van achter een bureau. Een businesscase is pas realistisch als de belangrijkste belanghebbenden er achter staan”. Hoeveel projecten worden er niet beschreven (en ‘gemanaged’) vanachter hoofdzakelijk een PC! In dit hoofdstuk houdt Michiel een krachtig pleidooi voor het gebruik van een businesscaseoneliner. Deze oneliner is een krachtig hulpmiddel voor effectieve communicatie en is ook een zeer sterk instrument om te toetsen of een gevraagde wijziging wel past binnen het project. Uiteraard vervangt deze oneliner niet het volledige businesscasedocument maar ik zie wederom een bevestiging van mijn eigen filosofie om projectmanagementdocumentatie niet te uitgebreid te maken en slechts de essentie (als vastlegging van gesprekken) in documenten vast te leggen (zie: De praktische PRINCE2). Zo’n oneliner aan de wand vervangt een complete presentatie en blijft hangen bij de betrokkenen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal tips voor het maken van een krachtige en herkenbare businesscaseoneliner. Voor mij is alleen al het beschrijven van deze businesscaseoneliner het aanschaffen van dit boek meer dan waard. Los hiervan geeft Michiel een uitgebreide beschrijving van de opbouw van een businesscasedocument, het toepassen (de kern van het boek) en daarnaast een handige checklist businesscaseontwikkeling die vanaf zijn website te downloaden is (op een A4tje). Het boek eindigt met een beschrijving hoe de meest gangbare projectmanagementmethoden in Nederland omgaan met het gebruik van de businesscase. Kortom, ik kan dit boek van harte aanbevelen aan opdrachtgever en stuurgroepleden zodat ook zij zien dat het maken en gebruiken van een goede businesscase (inclusief oneliner) een enorm krachtig instrument is om projecten met succes te kunnen sturen en laten uitvoeren.
Bestellen:Waarom doen we dit eigenlijk?

PRINCE2: Project Organization

From time to time I receive requests to explain the project governance structure. Based on some video’s I found on YouTube I created a small video explaining the set up of a Project Management Team structure (PRINCE2 2009).
I would like to hear your comments and if you see a need for more of these simple videos to explain other PRINCE2 themes or principles.