Tag Archives: Opdrachtgeverschap

boekrecensie: De stuurgroep aan het roer

kwdZojuist de laatste boekenaanwinst van KWD Resultaatmanagement via Luuk Ketel ontvangen. Een vlot lezend boekje over De stuurgroep aan het roer. Voor en door projectmanagers. Precies lang genoeg om tijdens de vlucht van Amsterdam naar Luxemburg uit te lezen. Het boekje is geschreven door Ir. Eugene Penders, Drs. Arjan Jonker, Drs. Ing. Gerard Meijer en Prof. Dr. Ir. Fred Heemstra. Het boekje is opgebouwd in een 7-tal hoofdstukken en een literatuurlijst. Mocht je denken dat literatuur over stuurgroepen beperkt is dan brengt deze lijst je wellicht op andere gedachten.

Het eerste hoofdstuk laat zien dat theorie over en praktijk van stuurgroepen vaak ver uit elkaar liggen. Kijk maar naar projecten met meerdere opdrachtgevers, opdrachtgeverhiërarchie, onduidelijke mandaten voor klankbordgroepen, en (niet sturende) stuurgroepen bemand met een leger aan meepraters, tribunezitters en mandaatlozen. Kortom genoeg stof die een boekje rechtvaardigt.

In het tweede hoofdstuk komen een 9-tal karikaturen van stuurgroepen, zoals de dictatoriale, de over aanwezige of de bijpraatstuurgroep, aan bod die op ironische wijze laten zien hoe het niet moet en gelukkig ook een, de sturende stuurgroep, die wel effectief kan werken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met dertien manieren om als stuurgroep lid een stuurgroep te saboteren, die je uiteraard moet vertalen in gedrag dat juist het succes van het project moet vergroten.

Het derde hoofdstuk beschrijft waarom we een stuurgroep nodig hebben, wat is een stuurgroep, wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de stuurgroep, en hoe ziet de samenstelling van de stuurgroep eruit. Uiteraard komt hierbij de theorie over stuurgroepen zoals beschreven in PRINCE2 aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een overzicht dat taken en samenstelling van de stuurgroep afzet tegen de fase (definitie, ontwerp, …) waarin het project zich bevindt. Waarbij uiteraard aangegeven wordt dat continuïteit van een aantal leden van de stuurgroep wel gewaarborgd moet blijven.

In het vierde (inleiding tot) en het vijfde hoofdstuk komen de valkuilen en het verbeteren van het functioneren van de stuurgroep aan bod. Aan de hand van een verbeterframework kan de stuurgroep haar eigen volwassenheid bepalen en wat men moet doen om naar een volgend volwassenheidsniveau te gaan. Dit model wordt uitgebreid beschreven in een ander boekje van nagenoeg dezelfde auteurs: Professionaliseren van projectmanagement. (zie ook: https://hennyportman.wordpress.com/2009/12/11/boek-review-professionaliseren-van-projectmanagement/ ). Ik zelf gebruik dit framework als discussiekatalysator bij mijn project board awareness workshops die ik regelmatig houd met managementteams. Hierbij plotten de MT leden, als stuurgroeplid of opdrachtgever, het volwassenheidsniveau van de stuurgroepen waaraan zij deelnemen. Parallel daaraan vraag ik alle projectmanagers om hetzelfde te doen voor de stuurgroepen waaraan zij rapporteren. Beide resultaten leg ik over elkaar heen en de verschillen vormen een dankbaar instrument om de discussie met de stuurgroepleden mee aan te gaan.

Het zesde hoofdstuk gaat in op het kenmerk opdrachtgever en projectmanager uit het verbeterframework. Voor zowel de opdrachtgever als de projectmanager worden een aantal stijlen weergeven en daarnaast een overzicht met zinvolle combinaties van opdrachtgever- en projectmanager stijlen. Hierbij is de best performende combinatie een geboren leider als opdrachtgever met een democratische projectmanager. Jammer alleen dat we in de praktijk het niet altijd voor het kiezen hebben.

In het laatste hoofdstuk komen een aantal nuttige tips in de vorm van do’s en don’ts voor alle betrokkenen aan bod. Bij de PM zitten deze do’s en don’ts o.a. op de relatie, op communicatie, en op verwachtingen management. Op een PM congres opende Gerrit Koch eens met vanuit Aikido afkomstigde statements:

  • Those who are skilled in combat do not become angered.
  • Those who are skilled at winning do not become afraid.
  • Thus the wise win before the fight, while the ignorant fight to win.

Kortom organiseer als PM de besluitvorming en waak voor verassingen in de stuurgroep.

De opdrachtgever moet op zijn of haar beurt onder andere zorgen voor een zo klein mogelijke stuurgroep die is afgestemd op de projectomgeving waarbij de juiste leden zijn geselecteerd en die hun rol en verantwoordelijkheid nemen.

Conclusie het lezen meer dan waard en bruikbaar voor zowel het stuurgroeplid als de projectmanager.

boekrecensie Projectmanagement voor opdrachtgevers

pmvogAfgelopen week een presentie exemplaar van het boekje Projectmanagement voor opdrachtgevers 5de druk van Michael van der molen gekregen.

Hij had mij, bij het herschrijven gevraagd hoe ik tegen bepaalde principes aankeek, wetende dat ik regelmatig workshops houd voor stuurgroepleden.

Het resultaat mag er wezen. Waar in de eerdere versies het meer een opsomming van een vijftal principes was, ligt er nu een eenvoudig en krachtig model waarin vier principes naar voren komen. In het model zien we de vier principes waarbij deze principes te positioneren zijn langs de lijn van projectsturing en bedrijfssturing en anderzijds langs de lijnen van resultaat en verantwoordelijkheden. Ik ga dit zeker overnemen in mijn eigen workshops en heb vast een eerste aanzet gemaakt van een plaatje waarin deze principes naar voren komen. zie hieronder of: PBA (principes, 131208) v1.0

Uiteraard beschrijft het boekje nog steeds de stuurgroep, de aansturing van de projectmanager, omgaan met kwaliteit, onzekerheden en documenten en hoe als opdrachtgever om te gaan met mogelijke overschrijdingen.

Daarnaast is een hoofdstuk over het inzicht krijgen in baten toegevoegd.

De vorige versies hadden als titel PRINCE2 voor opdrachtgevers en bij de vijfde druk is PRINCE2 vervangen door Projectmanagement. Dit kan prima, de gegeven principes zijn in lijn met PRINCE2 maar kunnen, of moeten, ook bij andere aanpakken door de opdrachtgever gehanteerd worden.

Is er dan niets negatiefs te zeggen over dit boekje? Dan moeten we zoeken. De op de voorkant genoemde aansluiting op ISO 21500 vind ik wel heel magertjes uit de tekst naar voren komen. In de inleiding komt het aan bod en in de woordenlijst vind je de relatie tussen PRINCE2- en ISO 21500-termen. Ik had graag gezien hoe de rol van de opdrachtgever nu naar voren komt in ISO 21500.

Dia1Tenslotte geeft Michiel in het begin van het boekje aan dat ook de opdrachtgever zijn/haar handelen moet afstemmen op de omstandigheden en niet alleen volgens het boekje moet werken. Waar heb ik dat meer gehoord? Ik vertaal het PRINCE2 principe ‘Op maat maken’ vaak met het toepassen van gezond verstand maar dit zet de deur toch weer open om ook voor principes van succesvol opdrachtgeverschap toch weer naar vijf principes te gaan. Het laatste woord is aan de schrijver.

Conclusie revisies van bestaande boeken koop ik niet vaak, maar deze revisie is het aanschaffen, lezen, en toepassen, meer dan waard.
Bestellen:Projectmanagement voor opdrachtgevers

 

Boekrecensie: Sturen op projectsucces

Dit is het eerste deel uit een reeks praktijkgerichte boekjes; de KWD reeks voor en door projectmanagers. In dit boekje Sturen op projectsucces, geschreven door Fred Heemstra, Luuk Ketel en Arjan Jonker, staat succes centraal en dat vinden we terug in vijf hoofdstukken: Een succesvol project, Succes: een multi-dimensionaal begrip, De succesactoren en hun beeld van projectsucces, Invulling van het begrip projectsucces en Sturen op projectsucces in de praktijk.
De schrijvers stellen terecht dat er verschillende visies zijn op projectsucces. Vanuit een procesbenadering kijk je naar de procesdoelen zoals tijd, geld en specificaties en vanuit de productbenadering wordt succes bepaald door de toegevoegde waarde voor de organisatie, de benefits voor gebruikers en de tevredenheid van gebruikers en lijnmanagers. En uiteraard kunnen deze twee visies elkaar aanvullen.
De eerste visie omschrijf ikzelf als de OTOBOS benadering (On Time, On Budget, On Scope) en wordt ook wel gebruikt om het succes van de projectmanager aan te tonen, de tweede visie relateer ik o.a. aan de realisatie van de business case. Kan dus veelal nog niet bepaald worden bij afsluiting van het project maar pas een x aantal maanden na oplevering. Wat ik mis in dit hoofdstuk is een beschouwing over gedrag van een projectmanager als een organisatie kiest voor de procesbenadering. Als opdrachtgevers en projectmanagers worden afgerekend op OTOBOS, werk je in de hand dat overmatige slack in de planning wordt opgenomen, dat budgetten te ruim gepland worden, om maar te bereiken dat projecten binnen tijd en budget worden opgeleverd. Wat is succesvoller een project dat precies binnen de planning van 9 maanden blijft of een project dat een escalatie heeft gehad waarin de einddatum drie weken is opgeschoven en uiteindelijk 7 maanden en 3 weken heeft geduurd. Conform OTOBOS moeten we kiezen voor het eerste project maar als opdrachtgever ben ik uiteindelijk nog steeds vijf weken eerder op de markt met het tweede project.
Het volgende hoofdstuk gaat in op Kritieke Succes Factoren (KSF) en succesactoren. De schrijvers hebben een link gelegd tussen de KSF en de persoon, de succesactor, die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het juist inregelen van de KSF. Bij de meeste projectrapportages zien we een informatiestroom van projectmanager naar stuurgroep en stakeholders. hierbij geeft de projectmanager zijn op feiten gebaseerde waarheid weer (geld, tijd, scope, risico’s), waarop vervolgens de stuurgroep besluiten gaat nemen. Stuurgroepleden en stakeholders zitten dan veelal in een reactieve modus. De schrijvers zien graag, en daar ben ik het helemaal mee eens, dat alle betrokkenen, meer actief bij het succes van het project betrokken worden. Hoe? Door het ze te vragen. Ipv de projectmanager die een voortgangsrapportage invult, neemt het PMO het initiatief om alle stakeholders uit te vragen en op basis van de antwoorden ontstaat een veel completer beeld van het succes van het project. Deze nieuwe rapportage is de Project Balanced Scorecard (PBS). In de PBS komen de volgende perspectieven aan bod: Product/resultaat, Beheersing, leren en business waarde. De specifieke KPIs kunnen uiteraard per organisatie verschillen maar de schrijvers geven op basis van hun eigen ervaring met de PBS een grootste gemene deler van mogelijke KPIs.
Vervolgens wordt een praktijkvoorbeeld inclusief implementatie van de PBS uitgewerkt.
Tenslotte vinden we in de bijlage een literatuurlijst en een overzicht van ruim 60 mogelijke KPI’s voor het succes van een (IT-)project.
Het boekje heeft mij in ieder geval aan het denken gezet en de vraag opgeroepen wat ik uit dit boekje in mijn eigen praktijk kan implementeren. Terecht stellen de schrijvers dat je niet met alle projecten tegelijkertijd moet beginnen. Kies 1 of 2 projecten of, denk ik dan zelf, kies een paar KPIs waarbij je periodiek de stakeholders gaat bevragen naar hun visie op het succes van een project.
Wat mij betreft een prima initiatief van KWD Resultaatmanagement en ik ben benieuwd naar de volgende deeltjes.

Het boek is voor projectmanagersbazen gratis aan te vragen bij KWD en voor andere geïnteresseerden voor € 9,95 te koop. Via KWD Resultaatmanagement.

De waaier voor opdrachtgevers

Recentelijk een eenvoudige, simple waaier ‘Opdracht geven met resultaat’ ontvangen van NIMO Project Management Instituut. De waaier bestaat uit een tiental checklists die de essentie van het gelijknamige boek (zie recensie op deze blog) bestrijken en ook in het boek als afsluiting van ieder hoofdstuk zijn opgenomen

De checklists omvatten de volgende topics:

–          De echte opdrachtgever

–          Taken opdrachtgever

–          Geboorte van een project

–          Richten van het project

–          Samenspel vraagt om spelregels

–          De “wedstrijd” van de opdrachtgever

–          De opdrachtgever zet een duidelijke punt

–          Inrichten opdrachtgeverschap

–          Bijzondere vormen van opdrachtgeverschap

–          Van willen naar doen

Ieder checklist is weergegeven in de vorm van een prettig leesbare mindmap. Deze waaier biedt voor de opdrachtgever een letterlijk en figuurlijk handvat bij het vervullen van de opdrachtgeverrol. De waaier had nog aan bruikbaarheid kunnen winnen als op de achterkant van iedere checklist detailinformatie of de Health check opdrachtgeverschap uit het boek vermeld zou worden.

Boekrecensie: Waarom doen we dit eigenlijk?

Zojuist het boek ‘Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als succesfactor voor projecten’ van Michiel van der Molen gelezen. Een handzaam boek waarin de businesscase(document) centraal staat als instrument voor communicatie en sturing in een project.
Het boek is opgebouwd rond het gebruik van de businesscase. Dit stuk is onderverdeeld in een viertal thema’s: Leiderschap, besturing en organisatie; draagvlak, betrokkenheid en implementatie; richting, prioriteit en aanpak; voortgangsbesluiten.
Michiel beschrijft ieder thema, in heldere bewoordingen, aan de hand van een groot aantal praktijkvoorbeelden. Hierbij wordt elk voorbeeld afgesloten met een aantal tips.
Voorafgaand aan dit blok wordt uitgelegd wat een businesscase en een businesscasedocument is en hoe een businesscase te ontwikkelen. Hierin komen een aantal aspecten aan bod die ik van harte onderschrijf zoals bijvoorbeeld “een businesscase ontwikkel je niet van achter een bureau. Een businesscase is pas realistisch als de belangrijkste belanghebbenden er achter staan”. Hoeveel projecten worden er niet beschreven (en ‘gemanaged’) vanachter hoofdzakelijk een PC! In dit hoofdstuk houdt Michiel een krachtig pleidooi voor het gebruik van een businesscaseoneliner. Deze oneliner is een krachtig hulpmiddel voor effectieve communicatie en is ook een zeer sterk instrument om te toetsen of een gevraagde wijziging wel past binnen het project. Uiteraard vervangt deze oneliner niet het volledige businesscasedocument maar ik zie wederom een bevestiging van mijn eigen filosofie om projectmanagementdocumentatie niet te uitgebreid te maken en slechts de essentie (als vastlegging van gesprekken) in documenten vast te leggen (zie: De praktische PRINCE2). Zo’n oneliner aan de wand vervangt een complete presentatie en blijft hangen bij de betrokkenen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal tips voor het maken van een krachtige en herkenbare businesscaseoneliner. Voor mij is alleen al het beschrijven van deze businesscaseoneliner het aanschaffen van dit boek meer dan waard. Los hiervan geeft Michiel een uitgebreide beschrijving van de opbouw van een businesscasedocument, het toepassen (de kern van het boek) en daarnaast een handige checklist businesscaseontwikkeling die vanaf zijn website te downloaden is (op een A4tje). Het boek eindigt met een beschrijving hoe de meest gangbare projectmanagementmethoden in Nederland omgaan met het gebruik van de businesscase. Kortom, ik kan dit boek van harte aanbevelen aan opdrachtgever en stuurgroepleden zodat ook zij zien dat het maken en gebruiken van een goede businesscase (inclusief oneliner) een enorm krachtig instrument is om projecten met succes te kunnen sturen en laten uitvoeren.
Bestellen:Waarom doen we dit eigenlijk?

PRINCE2: Project Organization

From time to time I receive requests to explain the project governance structure. Based on some video’s I found on YouTube I created a small video explaining the set up of a Project Management Team structure (PRINCE2 2009).
I would like to hear your comments and if you see a need for more of these simple videos to explain other PRINCE2 themes or principles.

Boekrecensie: Effectief sturing geven aan projecten

Zojuist het boek ’Effectief sturing geven aan projecten. Praktische handvatten voor Opdrachtgevers.’ Van Lia de Zoete en Reinier de Koning gelezen. Waar een vlucht van Amsterdam naar Istanbul en weer terug al niet goed voor is. Ik heb ondertussen een aantal boeken gelezen en verschillende van een review voorzien op o.a. mijn blog. Ik noem:

  • ‘Managing Successful Projects using PRINCE2’ van OGC. In mijn optiek te technisch, te gedetailleerd om door opdrachtgevers te laten lezen;
  • ‘PRINCE2 voor opdrachtgevers’ door Michiel van der Molen. Wat mij betreft nog steeds het standaardwerk voor opdrachtgevers;
  • ‘101 Gouden tips voor opdrachtgevers (Inclusief de 101 zilveren tips die te downloaden zijn)’, door Erwin Rademakers.  Vlot geschreven boekje over o.a. karaktereigenschappen, competenties, activiteiten en samenwerking van en door de opdrachtgever;
  • ‘Opdracht geven met resultaat’ door Ten Gevers en Bart Hoitink. Goed boek met speciale aandacht voor verschillende vormen van opdrachtgeverschap;
  • ‘Help, ik heb een opdrachtgever’ door Nicoline Mulder. Een praktisch boekje voor de projectmanager om met zijn/haar opdrachtgever om te gaan.

Dit was voor mij dan ook de reden om te zien wat dit boek mij kan toevoegen en mijn workshops voor opdrachtgevers kan verrijken.

Het eerste wat opvalt is de structuur van het boek. In 24 paragrafen worden verschillende thema’s aangeboden die op verschillende manieren te rangschikken en te lezen zijn. Per thema zijn er vervolgens verwijzingen opgenomen naar andere thema’s (ik heb de verwijzingen in een matrix uitgezet en had verwacht dat er over en weer verwijzingen zouden zijn). In de inleiding tref je daarnaast nog een clustering naar een viertal aandachtsgebieden: Voor je de opdracht geeft, In de voorbereiding van een opdracht, Tijdens de uitvoering van een opdracht en Tot slot. Verschillende thema’s komen in verschillende aandachtsgebieden voor. Persoonlijk ben ik van mening dat ik de lezer wat meer structuur zou willen bieden waarbij de volgorde in het boek bijvoorbeeld de levenscyclus van het project volgt. Nu spring  je voor dat je het weet van voor naar achter en weer terug door het boek. Dit doet mij denken aan het boek ‘Rayuela, een hinkelspel ’ van Julio Cortazar maar dat is een literair experiment en dat geeft verassende effecten en dat kan m.i. hier niet de bedoeling zijn.  Maar wellicht is het ook wel de bedoeling geweest om het boek niet van voor naar achter te lezen maar om te gebruiken om van een bepaald thema meer te weten te komen. Zoals de schrijvers aangeven ‘handig om altijd binnen handbereik te hebben’

Nu naar de inhoud. Het boek biedt inderdaad vele handvatten voor de opdrachtgever. Een goede voorbereiding is het halve werk. Het belang van de business case, niet alleen aan het begin van het project maar juist ook tijdens het project ter onderbouwing van de te nemen beslissingen. Rollen en verantwoordelijkheden, de rol van de stuurgroep, wat te doen met de stakeholders of belanghebbenden. Waarom faseren en nut en noodzaak van communicatie. Hoe het project in de grip, op de rails te houden, de kwaliteit  te borgen. Uiteraard wordt ook stil gestaan bij de projectafsluiting, het overdragen aan de lijn en het sturen op baten. Daarnaast wordt ook ingegaan op de inbedding van projecten in de organisatie. Je kan een project nog zo goed aansturen, als het project niet bijdraagt aan bedrijfsdoelstellingen dan ben je ten onrechte schaarse middelen aan het verbruiken die beter elders besteed zouden kunnen worden. Portfolio en programmamanagement komen aan bod, het inzetten van PMO’s. tenslotte komen ook succesfactoren in een verandertraject  (het wiel van verandering) en het meten van de veranderbereidheid van een organisatie aan bod.

Wat neem ik mee. Het schema ‘Niet het project maar het doel telt’ laat op een simpele wijze zien dat de kosten voor de baat uitgaan en dat er naast projectkosten/investeringen ook rekening gehouden moet worden met de operationele en onderhoudskosten en dit alles uitgezet tegen de levenscyclus van (de behoefte aan) een product of dienst. Ook de check van de effectiviteit van communicatie, is krachtig verwoord in een 6-tal simpele regeltjes die zowel opdrachtgever als opdrachtnemer mee kunnen nemen.

Conclusie. Het boek heeft me zoals vermeld een paar kleine pareltjes opgeleverd waar ik weer mijn voordeel mee kan doen maar ik zou bij een eventuele herdruk overwegen om de volgorde van de thema’s zodanig aan te passen dat het boek de levenscyclus van een project volgt zodat het boek als een doorlopend verhaal gelezen kan worden.
Bestellen:Effectief sturing geven aan projecten

Boek review: Met publiek elan!

Publieke of private sector, maakt het wat uit voor het managen van projecten?

Afgelopen dagen mijn reistijd in het vliegtuig weer nuttig gebruikt. Op 10 km hoogte het boek ‘Met publiek elan! Taaie processen, onverwachte wendingen en praktische resultaten’ van Michiel Louweret gelezen.
Je kan je afvragen wat iemand uit de private sector nu moet met een boek over publieke organisaties. Ik had dus ook mijn twijfels maar die waren kompleet ongegrond. Natuurlijk kwam ik een aantal, voor de publieke sector specifieke aspecten tegen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever.
Het boek bestaat uit twee delen. In het eerste deel worden verschillende omstandigheden die de effectiviteit van projecten beïnvloeden, behandeld. Hierbij wordt vanuit de organisatie naar projecten gekeken. Op welke wijze kunnen bestuurders en managers het organisatieklimaat voor projecten gezond(er) maken. Aan de hand van een casus waarin een directeur worstelt met de gebrekkige aansturing van projecten komen in verschillende hoofdstukken o.a. de volgende onderwerpen aan bod: het ontstaan van projecten, het opdrachtgeverschap, de invloed van middelmanagers op het projectresultaat. Vervolgens wordt uitgebreid ingegaan op het leiden en lijden van professionals. Het eerste deel eindigt uiteindelijk met het hoofdstuk ‘De onbegrijpelijke afkeer van standaarden’. In dit hoofdstuk wordt, terecht m.i., een pleidooi gehouden om met elkaar best practices vast te leggen en continue te onderhouden. Michiel schetst een beeld van de boven- en onderstroom van organisaties. Uiteraard binnen de publieke sector, maar het gaf mij ook handvatten om te kijken naar organisaties waar hoofdkantoren een verandering tot stand willen brengen die uiteindelijk geëffectueerd moeten worden in onderliggende business units. Wellicht goed als ik het boekje ‘De Bovenbazen’ van Maarten Toonder weer eens doorlees.
Verhelderend was het hoofdstuk ‘Opdracht geven doe je er wel even bij’. Hoeveel projectmanagers worstelen niet met het probleem dat hun opdrachtgever eigenlijk geen tijd heeft voor hun project, met alle negatieve gevolgen van dien.
Het tweede deel kijkt naar de wijze waarop het organisatieklimaat invloed heeft op het succes van projecten. Welke dilemma’s en paradoxen komen projectmanagers tegen in hun organisatie? Wat is het effect van teamwerk, van projectinflatie (we kunnen alles wel een project noemen)? De stelling wordt geponeerd dat 80% van de projectcommunicatie ongericht is. Als de boodschap niet overkomt, de gemeenschappen niet bereiken of de gemeenschappen geven de aangeboden content geen betekenis, dan is de inspanning voor niets geweest. Begin je maar vast zorgen te maken of de gewenste verandering uiteindelijk bereikt gaat worden. Gelukkig speelt dit waarschijnlijk alleen bij projecten in de publieke sector of ook binnen de private sector? Mij heeft het in ieder geval aan het denken gezet.
Projecten tot een succesvol einde brengen vraagt om teamwerk. Vormen de leden van je project wel een team, tot hoeveel teams behoren de individuele teamleden eigenlijk, waar leggen ze de prioriteit? Iedereen kent waarschijnlijk wel een project in zijn of haar organisatie waar je niet bij wilt horen.
Het boek eindigt met een suggestie waar veel van verwacht wordt om bindingen tussen gemeenschappen te creëren, namelijk het gebruik van social media en daar geloof ook ik heilig in.
Tussen de verschillende hoofdstukken zijn observaties opgenomen. Deze observaties zijn bewerkingen van korte artikelen in en rond organisaties en projecten van Michiel die de afgelopen jaren verschenen zijn als colomn in verschillende vakbladen.
Kortom naast de vele methodische project management boeken weer een boek dat je anders naar projecten laat kijken. Ik kan het van harte aanbevelen.

Boekrecensie: Opdracht geven met resultaat

9789052617053-150Het boek ‘Opdracht geven met resultaat, Handreiking voor opdrachtgevers aan projecten’  van Ten Gevers en Bart Hoitink beschrijft in begrijpelijke taal hoe een opdrachtgever zijn rol zo goed mogelijk kan invullen. Het boek begint met het beschrijven van de persoon, taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever (Het ‘wie’ en ‘wat’). Verschillende typen opdrachtgevers passeren de revue en uiteraard de kenmerken van een opdrachtgever. Het feit dat een opdrachtgever vaak ook manager is en welke verschillen tussen beide functies zitten komen aan bod. Vervolgens gaat het boek in op de activiteiten van de opdrachtgever in de levenscyclus van een project (Op ‘welke wijze’, ‘wanneer’ en ‘waarmee’). Het boek volgt deze project levenscyclus op de voet. Het boek begint met ‘Geboorte van een project’. In PRINCE2 termen het ‘Opstarten van het project’ gezien vanuit de opdrachtgever. Doel en gebruik van de business case tijdens het project wordt helder behandeld. Is de opdracht eenmaal SMARTI geformuleerd, waarbij de T niet staat voor Tijdgebonden maar voor Transparant en de extra I voor Inspirerend, kan overgegaan worden naar de volgende fase ‘Het richten van het project’. Ook hier is weer de parallel te trekken met het volgende PRINCE2 proces ‘Initiëren van het project’ gezien vanuit de opdrachtgever. Selecteren en benoemen van een projectmanager is de eerste stap. Het projectplan wordt uitgelegd aan de hand van de 7 wijze W’s. Waarom, Wat, Welkewijze, Wie, Waarmee, Waar en Wanneer. Aspecten zoals risicomanagement en het vastleggen van vrijheidsgraden, uitmondend in ‘management by exception’ sluiten het hoofdstuk af. De volgende stap is ‘het samenspel organiseren’. Hier ben ik het niet helemaal eens met de schrijvers. Zij stellen dat het projectplan is geaccordeerd en de uitvoering is gestart en dat dan het samenspel georganiseerd moet worden. Mijns inziens moet dit deel uitmaken van het ‘richten van het project’. Pas als het samenspel is georganiseerd kan het projectplan geaccordeerd worden door alle direct bij het project betrokken beslissers (bijvoorbeeld de stuurgroep met daarin de senior gebruiker en senior leverancier). Behandelde onderwerpen zoals het organiseren van communicatie rond het project, de resultatenmatrix (ieder project is opgedeeld in verschillende fasen en iedere fase levert en of meer resultaten of (deel)producten op, vergelijk product-based planning in PRINCE2 termen), betrekken van de belanghebbenden middels een stuurgroep en de borging van de kwaliteit (Project Assurance) tonen aan dat dit geregeld moet zijn voordat met de uitvoering van het project kan worden gestart. We komen dan in de fase ‘Het schip op koers houden’. Hier zitten we heel nadrukkelijk in de executie van het project en ook daar is een hele belangrijke rol weggelegd voor de opdrachtgever. Denk aan het tonen van betrokkenheid, het monitoren van de voortgang, het scherp houden van de projectmanager en jezelf en niet te vergeten het tijdig nemen van beslissingen over afwijkingen, dat ook het stopzetten van een project kan inhouden. De laatste stap in de project life cycle is uiteraard ‘De afsluiting van het project’. Evaluatie en vieren van het succes zijn key. Nieuw voor mij is het overdragen van de business case aan de lijnorganisatie. Ik ging er altijd vanuit dat de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de business case en dat de opdrachtgever dat blijft nadat het project is opgeleverd. De overige hoofdstukken laten zien dat er verschillende vormen van opdrachtgeverschap zijn, zoals het consortium, duaal opdrachtgeverschap in de vorm van bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap en gedelegeerd opdrachtgeverschap. In die context is het overdragen van de business case dan ook beter te begrijpen. Het boek sluit af met een aantal ingrediënten die je moeten helpen om de stap te zetten naar een meer professioneel opdrachtgeverschap(‘Van willen naar doen’). Een kort checklistje laat zien of je als opdrachtgever de juiste stappen hebt gezet om een project in uitvoering te geven. Indien niet, dan ligt er nog huiswerk of je bent niet de geëigende persoon om opdrachtgever voor dat project te zijn.
Ieder hoofdstuk wordt met een aantal tips afgesloten en samengevat in een grafische checklist. Daarnaast krijg je drietal bijlagen met daarin bouwstenen voor de business case, kernelementen van een projectplan en een health check voor opdrachtgeverschap. Wordt PRINCE2 in je organisatie toegepast dan kun je de eerste twee bijlagen voor kennisgeving aannemen. Kortom, veel boekjes over opdrachtgeverschap zijn er nog niet verschenen en ben je op zoek naar een leesbaar boek dan is dit boek ‘Opdracht geven met resultaat’ zeker een aanrader.
Bestellen:Opdracht geven met resultaat

Book review: Directing Successful Projects with PRINCE2

At this moment I am facilitating Project board awareness workshops for senior managers from different business units in Central and Eastern Europe.
The theory in these workshops is based on Michiel van der Molen’s book ‘PRINCE2 for the Project Executive’.
During these project board awareness workshops we discuss governance principles of PRINCE2. Based on the 2009 version we now must say the PRINCE2 principles. Explaining the theory of these principles is not enough. What are the current governance issues? How will those principles help us? The discussion of the current set up of project boards and compares those project board compositions with the theory regarding the roles and responsibilities of the executive, the senior user and the senior supplier will give a lot of clearness. And as a result project board compositions will change.

615954Now, with the new PRINCE2 2009 version, there is a new book Directing Successful Projects with PRINCE2. As stated in the introduction, a manual designed;
–    For managers taking on senior project roles
–    As a reference guide for managers who wish to check the detailed guidance on specific topics
–    As a source of information on PRINCE2 for senior managers considering adopting the method.

What does this mean? Can I skip my project board awareness workshops and buy an distribute copies of this book to senior managers?

The book itself starts with an overview of PRINCE2 and the project board duties and behaviours. Next it describes standard intervention moments and corresponding actions during the project. It follows the sequence starting up a project, authorize initiation, authorize the project, authorize a stage or exception plan, gives ad hoc direction, authorize project closure and reviewing benefits.
Especially the project board duties and behaviours and the set up of the project board are very useful. It gives for each role a nice overview of all responsibilities. For all steps it clearly described what the focus must be from every role within the project board. I missed some more detailed guidance regarding the size of the project board. Now it’s very briefly discussed within the seventh PRINCE2 principle ‘Tailoring’ but this is an issue where lots of organizations are struggling with. The appendix contains product description outlines of the baseline management products and most of the report management products. This is a subset of all baseline, record and report management products as described in the ‘Managing Successful Projects with PRINCE2’ guide.
Does this mean that the manual can replace the workshops? I don’t think so. I think that having discussions with senior management about existing PRINCE2 principles issues like the current set up of project boards is much more valuable than only read this book. For me it’s even the question if senior management will read this 160+ page book. Is this really a book designed for senior managers or must we say that the content is very important for managers taking on senior project roles but they will not find time for reading. It’s complex material with lots of lists, actions to perform etcetera. Maybe this was also the reason why corresponding parts from chapter 13: ‘Directing a Project’ from the ‘Managing Successful Projects with PRINCE2’ guide, are not reflected here. Take e.g. the overview of directing a project (fig 13.1) or the responsibility matrices with the producer, reviewer and approver of the management products. I would say that the manual is especially designed for those people in an organisation who are responsible for the implementation of PRINCE2 throughout the whole organisation. Thus training/coaching of project managers as well as senior managers who will have senior project roles like executive, senior user or senior supplier. And for this purpose I will definitely recommend this manual.

In a next article I will discuss the PRINCE2 management documents and I will make a comparison between the 2005 and 2009 documents.