Tag Archives: Competenties

New book: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field.

Together with Jan Willem Donselaar and Bert Hedeman, we wrote the book:

Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field.

This professional field continuously broadens and becomes profounder. Therefore, IPMA has extended its attention from project management to program management, portfolio management and project support (PMO).

This has made manifest the need for a reference model in which the various functions and corresponding competences and the relations between them are presented.

Not only for HR managers, but also for project and program managers and PMO heads. In the first edition of this book, attention was given to the regular functions in the project management field, as they are applied in the IPMA 4-level system.

With the publication of this second edition, the wish has been realized to make a complete function building for the project management field available. The second edition of this book does justice to PMO professionals’ needs for recognition and appreciation of their added value for projects, programs and portfolios.

  • This is a publication of IPMA-NL. Offers a complete function building for the project management field.
  • Explains a reference model in which the various functions and corresponding competences and the relations between them are presented.
  • Based on the IPMA 4-level system

to order, please visit: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project management and Project support field

I am looking forward to your reactions. For Dutch readers a Dutch translation will be published next month.

Advertisements

Boek recensie: De Projectsaboteur en PRINCE2

Zojuist het boekje ‘De Projectsaboteur en PRINCE2’ van Dion Kotterman en Jeroen Gietema gelezen. Je leest het in één keer uit. Dion en Jeroen schreven in 2007 al het boek ‘De projectsaboteur’. Dit laatste boek stelde de saboteur centraal. Hoe je als saboteur een project efficiënt, effectief maar vooral professioneel saboteert. In dit boekje kijken we vanuit de projectmanager naar de saboteur. We volgen Simon, een jonge projectmanager, die een aantal saboteurs in zijn eigen project weet te ontmantelen. De lezer wordt meegenomen bij de stappen die Simon zet om zijn project te initiëren en de problemen die hij tegenkomt bij het managen van zijn project. Zoals uit de titel blijkt hanteert hij hierbij de methode PRINCE2. Het boek gaat echter niet over PRINCE2 zelf, Simon had iedere andere projectmanagementmethode kunnen gebruiken. Dat doet aan het verhaal verder niets af. Projectmanagement is echter meer dan het toepassen van methoden en technieken. Aandacht voor intermenselijke aspecten, te beginnen bij een goede stakeholderanalyse, en andere gedragsvaardigheden zijn minstens zo belangrijk. We zien wat het betekent als je als beginnende projectmanager overlopen wordt en toegeeft aan druk van buiten om niet gedragen documenten en voorstellen ter goedkeuring aan te bieden. Het verhaal laat ook goed zien wat het betekent als je met een stuurgroep te maken krijgt die niet de juiste mensen bevat. Er wordt niet gestuurd, beslissingen worden niet genomen er is alleen aandacht voor het reviewen. De ervaren projectmanager laat zich zo’n stuurgroep niet opdringen. Daarnaast krijgen we een kijkje hoe projecten schijnbaar door belanghebbenden ondersteund worden terwijl het tegenovergestelde, projectsabotage, bewerkstelligd wordt. Projecteer je deze verhaallijn op je eigen projecten dan hoop ik dat er geen lichtje gaat branden. Is het wel het geval dan zal je onmiddellijk in actie moeten komen om je eigen projectsaboteur te ontmaskeren. Kortom ik kan dit vlot leesbare boekje van harte aanbevelen. Niet om meer te weten te komen van PRINCE2 maar om je eigen stakeholdervaardigheden en intermenselijke aspecten beter onder de knie te kunnen krijgen.
Bestellen:De Projectsaboteur en PRINCE2

integraal referentiemodel PMO-competenties

Beschrijving functies, rollen en competentieprofielen PMO-medewerkers
Doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor binnen organisaties. Hierdoor groeit de behoefte aan het professionaliseren van project-, programma- en portfoliomanagement. Het Project Management Office (PMO)* wordt in dit kader steeds vaker gezien als een noodzakelijk orgaan. Op verzoek van IPMA-NL zijn wij (Bert Hedeman, Jan Willem Donselaar en Henny Portman) momenteel bezig met een inhoudelijke beschrijving van de PMO-functies en bijbehorende competentieprofielen. Het resultaat hiervan wordt uitgebracht in boekvorm en sluit aan op het boek ‘Competentieprofielen, Certificeringniveaus en Functies bij projectmanagement, op basis van NCB versie 3’. In dit artikel een toelichting op het referentiemodel voor PMO-competenties en -certificering, waarin we laten zien dat carrièrelijnen van PMO-medewerkers en P3M-medewerkers (portfolio-, programma- en projectmanagers) verweven zijn. Zie de bijlage voor het komplete artikel en een presentatie van de laatste IPMA parade.

IPMA Projectie Magazine 02-2011

Presentatie PMO boek Parade v2.2

Aanzet tot generiek competentieprofiel voor projectsupportfunctie

Competente projectondersteuning

Aan de competenties van projectmanagers zijn al vele artikelen en boeken gewijd, waaronder de IPMA Competence Baseline (ICB) en de vertaling daarvan in de Nederlandse Competentie Baseline (NCB). Maar hoe zit het met de competenties van de overige medewerkers die de programma- en projectmanagers ondersteunen bij hun dagelijkse werkzaamheden? In dit artikel geven wij een eerste aanzet tot vaststelling van de vereiste kennis en (gedrags)vaardigheden van de groep supportmedewerkers. Een nadere omschrijving van de supportfunctie binnen projecten en de daarvoor benodigde competenties, conform het door IPMA-NL ontwikkelde model voor competentieprofielen in projectmanagement. Zie voor het volledige artikel dat ik samen met Jan Willem Donselaar heb geschreven de Box folder Nederlandse artikelen, naam: projectie 03_06-11

Competentieprofielen, Certificeringsniveaus en Functies bij projectmanagement

De werkgroep functieprofielen binnen IPMA-NL, waarvan ik een van de leden ben, heeft een primeur met de verschijning van het boek Competentieprofielen, Certificeringniveaus en Functies bij projectmanagement, op basis van NCB versie 3. Voor het eerst is een algemeen referentiemodel ontwikkeld voor het vaststellen van functiebeschrijvingen voor het vakgebied projectmanagement. In deze handzame gids is expertise van projectmanagement en Human Recource Management gebundeld. Het boek biedt praktische toepassingen bij werving, selectie, loopbaanontwikkeling en beoordelen & belonen. Onmisbaar voor iedereen die te maken heeft met de inzet van projectmanagers zoals lijnmanagers, HR managers, projectmanagers, trainers en recruiters. Binnenkort worden templates in word.doc formaat via de ipma-nl website en de PMWIKI beschikbaar gesteld. Op het aankomend ipma-nl congres op 17 november wordt het boek gepresenteerd.

kaft ncb versie 3Dit boek is het resultaat van de IPMA-werkgroep die zich ten doel heeft gesteld om op basis van de NCB versie 3 een richtlijn te ontwikkelen met functiebeschrijvingen op het gebied van projectmanagement.

De kennis ervaring uit de wereld van projectmanagement en HRM zijn bij elkaar gebracht in deze handzame gids, die bedoeld is voor iedereen die werkzaam is en op enigerlei wijze in aanraking komt met projecten. Dus met name voor de (business) managers, HR managers, projectmanagers, onderwijs, recruiters, enz.

Dit boek is dus een belangrijk hulpmiddel voor het beschrijven van competenties en functies bij projectmanagement, op basis van een referentiemodel dat de naam IPMA-CP model heeft meegekregen. De letters CP staan hierbij voor ‘Competentieprofielen voor Projectmanagement’. Deze set competenties worden beschreven en geëxpliceerd over de diverse IPMA-niveaus (A t/m D).

Daarmee is het IPMA-CP model een onmisbaar referentiemodel voor de projectmanagementprofessie dat kan helpen bij :

1. creëren van een eenduidig begrippenkader
2. samenstellen van functiebeschrijvingen voor de eigen organisatie
3. het opstellen van beoordelingen en functiewaarderingen
4. het vaststellen van opleidings- en trainingsbehoeften

Het leiderschap van de projectmanager; van de 7 essenties naar NCB competenties

Vandaag een leuk artikel gelezen van Hans Heyda over het leiderschap van de projectmanager. Op basis van dit artikel de link gelegd met de NCB 3.0

Leuk artikel. Ik had echter graag gezien dat het niet alleen geschreven zou zijn vanuit het perspectief van de opdrachtnemer als manager en leider. Ik vind dat er een heldere taakverdeling tussen opdrachtnemer en opdrachtgever moet bestaan. Het ontbreken van deze heldere afbakening en taakverdeling is m.i. een belangrijke oorzaak van het mislukken van vele projecten. In het artikel wordt het niet succesvol zijn van projecten verklaard aan de hand van de essenties van leiderschap en dan alleen kijkend naar de opdrachtnemer (de projectmanager). volgens mij zouden we deze zelfde meetlat ook tegen de opdrachtgever moeten leggen.

Daar we de essenties van leiderschap als een meetlat over de projectmanager heen leggen is een vergelijking met de NCB op zijn plaats.

Als ik de vergelijking maak tussen de zeven essenties van leiderschap en de NCB versie 3 en dan met name de gedragsmatige competentie elementen dan zijn de volgende opmerkingen te maken (tussen haakjes: een aantal adequate gedragingen behorend bij de competentie zoals vermeld in NCB versie 3):
Alle genoemde essenties zijn hetzij direct, hetzij als onderdeel van gedragsmatige competenties, terug te vinden in de NCB.

Visie: zie NCB 2.01 Leiderschap (heeft een visie, drukt deze heel duidelijk uit, ondersteunt de visie goed en maakt hem concreet, bewaakt de te realiseren projectdoelen en beschermt teamleden in onderhandelingen over wijzigingen)
Inspiratie: zie NCB 2.01 Leiderschap (inspireert, maakt mensen trots op de samenwerking met hem) en NCB 2.02 Betrokkenheid en motivatie (is enthousiast en positief, werkt met een glimlach en is servicegericht zonder projectdoelen uit het oog te verliezen, weet waneer en hoe anderen erbij te betrekken, stimuleert betrokkenheid van het team en de samenwerking van verschillende disciplines)
Lef: zie NCB 2.10 Overleg & advies (neemt voorstellen van anderen altijd serieus; is billijk, wijst anderen tactisch op verkeerd gedrag, geeft opbouwende kritiek, neemt besluiten op basis van logica en argumenten, en legt ze goed uit)
Sensitief: zie NCB 2.14 Respect & inlevingsvermogen (neemt de waarden, gevoelens, wensen van anderen serieus en houdt tegelijkertijd zijn focus op de scope van het project, schept adequaat evenwicht tussen zijn eigen belangen en die van anderen)
Integriteit: zie NCB 2.15 Ethiek (handelt respectvol bij het naar buiten brengen van ethische aandachtspunten en verschillen, handhaaft de integriteit en is open over persoonlijke en professionele ethiek, is transparant, billijk en categorisch in het definiëren van ethische normen)
Vernieuwing: zie NCB 2.07 Creativiteit (is creatief, verwelkomt uitdagingen en staat open voor nieuwe ideeën, is optimistisch dat nieuwe ideeën zullen leiden tot haalbare oplossingen, vindt oplossingen door nieuwe conepten, instrumenten en gezond verstand op nieuwe gebieden toe te passen)
Blijven leren: zie NCB 2.08 Resultaatgerichtheid (zoekt constant naar mogelijke verbeteringen en kijkt kritisch naar de bestaande situatie, houdt een open oog voor nieuwe ontwikkelingen en kansen, bijvoorbeeld nieuwe technologie, markten, concurrenten enzovoort, die het project raken, en reageert adequaat) en NCB 2.09 Efficiëntie (streeft voortdurend naar verbetering; stimuleert mensen constant naar verbeteringen te zoeken)

Op basis van deze korte check kan je de vraag stellen of de overige gedragsmatige competentie elementen in de NCB niet tot de essenties van leiderschap behoren. Een korte verkenning:
NCB 2.03 Zelfbeheersing
NCB 2.04 Assertiviteit
NCB 2.05 Ontspanning
NCB 2.06 Openheid
NCB 2.11 Onderhandeling
NCB 2.12 Conflicten & crisis
NCB 2.13 Betrouwbaarheid

Daar we het over de essenties van leiderschap hebben ben ik van mening dat we de competenties zelfbeheersing, assertiviteit, ontspanning, openheid en betrouwbaarheid als basis competenties kunnen beschouwen die niet direct in een model met essenties van leiderschap naar voren behoeven te komen. Dan blijven over onderhandeling en conflicten & crisis. Onderhandeling zie ik als een aan te leren vaardigheid en kan dus ook geschrapt worden uit het lijstje met essenties van leiderschap. Onduidelijk, maar dat kan aan mijn geringe kennis van de zeven essenties van leiderschap liggen, mis ik het kunnen omgaan met conflicten en crisis. Ik ben van mening dat dit ook een essentiële eigenschap van leiderschap zou moeten zijn. Vraagt dit om toevoeging van een achtste essentie of is omgaan met conflicten toe te wijzen aan de essentie Lef. Kortom de zeven essenties van leiderschap is een mooi model om te kijken naar de competenties van projectmanagers. Zie ook mijn artikel ICB/NCB als generiek competentieprofiel voor de projectmanager.