Tag Archives: Agile

Recensie: 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner

9789024427079-480x600Ik vraag wel eens een product owner om zijn/haar product backlog te laten zien. Als deze backlog erg groot is, is dat voor mij een indicatie dat de product owner wellicht nog moet groeien in vak-volwassenheid of dat hij/zij te weinig mandaat heeft. In workshops of presentaties vraag ik wel eens naar de belangrijkste competentie van een product owner. Wat mij betreft NEE zeggen of wil je als product owner te boek staan als ‘shopping list manager’, order taker, of backlog secretary? Kortom, ik ben benieuwd naar dit boek 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner geschreven door Robbin Schuurman en Willem Vermaak.

Het boek begint met het neerzetten van de product owner rol en typen product owners (scribe, proxy, business representative, sponsor en entrepreneur). Vervolgens wordt ingegaan op een belangrijke competentie van de product owner namelijk stakeholdermanagement. Uit het boek Stakeholdermanagement – Start met wie worden 33 typen stakeholders gehaald waarvan velen ook voor de product owner interessant zijn. Als product owner helpt het om een stakeholder map te maken waarin het belang van (laag – hoog) en invloed door (laag – hoog) de stakeholders geplot kan worden om daarmee te bepalen hoeveel tijd je in de relatie moet stoppen (monitoren, informeren, tevreden houden en actief samenwerken).

Een volgend hoofdstuk gaat in op het effectief nee zeggen en waarom nee zeggen zo moeilijk is. Wat gebeurt er als je nee zegt, hoe kijkt men dan tegen je aan? Verder bespreken de auteurs vier patronen die het lastig maken om nee te zeggen zoals angst voor conflicten, angst voor teleurstelling bij anderen, angst voor hiërarchie en nee zeggen betekent ‘het patroon’ doorbreken.

QRC 50 tinten neeDownloaden: QRC 50 tinten nee

Het boek beschrijft een eenvoudig vijf stappenmodel om op een effectieve wijze nee te zeggen (zie ook bijgaande quick reference card):

  1. Wie – Tegen wie ga je nee zeggen?
  2. Wat – Wat is de vraag van de stakeholder?
  3. Intentie – Wat is jouw intentie?
  4. Zeg nee – Formuleer de juiste nee – wat je zegt
  5. Wederhoor – Heeft de ander het begrepen? En wat is de reactie van de ander?

De 50 tinten nee zijn in negen categorieën verdeeld:

  1. De duidelijke nee
  2. De vanuit de klant/gebruiker geredeneerde nee
  3. De vanuit waarde geredeneerde nee
  4. De vanuit budget geredeneerde nee
  5. De vanuit timing geredeneerde nee
  6. De vanuit de impact op de omgeving geredeneerde nee
  7. De vanuit kwaliteit geredeneerde nee
  8. De nee als alle andere nee’s niet (meer) werken
  9. Bonus: De nee om je mandaat mee te vergroten

Iedere categorie wordt toegelicht en er wordt een link gelegd met het type stakeholders in de stakeholder map. Niet ieder kwadrant met stakeholders in de stakeholdermap leent zich voor alle tinten in die categorie. De eerste zeven categorieën zijn onderverdeeld in zeven voorbeelden (tinten). Categorie acht beschrijft een uitzonderingssituatie waarbij geen van de voorgaande vormen werkt en je een stakeholder hoger in de organisatie laat beslissen. De laatste categorie laat een aantal tinten zien waarmee je meer mandaat verdient. Iedere categorie wordt afgesloten met een praktisch voorbeeld ter inspiratie en verheldering.

Conclusie

Een vlot leesbaar boek dat je aan de hand van een vijf stappenplan en negen categorieën met in totaal 50 tinten nee, meeneemt om op de juiste wijze nee te zeggen. Op verschillende plekken vind je kaders met daarin dingen om over na te denken. Dit helpt je om daadwerkelijk te begrijpen waar het over gaat. Ook krijg je praktijktips en vele praktijksituaties waarin op de juiste wijze nee wordt gezegd. Kortom verplichte literatuur voor product owners!

Af en toe had ik het idee dat heb ik in een ander boek ook gelezen maar ik miste verwijzingen naar bestaande boeken. Bijvoorbeeld de beschrijving van product owner-typen of de zin ‘moeten we dat nu doen’, In het hoofdstuk over nee zeggen had wellicht een link gelegd kunnen worden met het boek De kracht van Nee! – Positief Nee! zeggen om tot Ja! te komen geschreven door William Ury, daarnaast had een literatuurlijst niet misstaan (op mijn blog staan o.a. The Professional Product Owner, The Product Samurai).

Bestellen: 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner

Recensie Agile focus in besturing

9789401803878-480x600Agile focus in besturing – pocket guide voor executives in transformaties is geschreven door Marjolijn Feringa en Jeroen Venneman en biedt een praktische methode om als managementteam de focus te houden op de belangrijkste initiatieven en kwartaal voor kwartaal nieuwe focus aan te brengen zodat je als organisatie wendbaarder wordt.

Door het boek loopt een casus van een fictief bedrijf waarin het managementteam, onder begeleiding van een coach, het FOCUS-bord leert toe te passen. Dit visuele bord staat centraal in dit boek.

Het boek begint met een korte introductie op het Agile Manifesto en de vertaling van dit Manifesto voor directieteams in het Agile Executive Manifesto:

  1. Samenwerken aan teamdoelen boven gaan voor individuele mijlpalen
  2. Prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda
  3. Wegnemen van belemmeringen boven stimuleren van resultaten
  4. Bijsturen op actuele inzichten boven analyseren van rapportages
  5. Visueel overzicht boven spreadsheet rapportages
  6. Verdeling van voorbereiding boven iedereen bereid alles voor
  7. Experimenteren binnen kaders boven plannen maken
  8. Elke kans om te verbeteren benutten boven tijd plannen voor verbeteren
  9. Stellen van vragen op de werkvloer boven accorderen van voorstellen in de vergaderzaal

Daarnaast wordt het belang van het hebben van een visie toegelicht en wat een verandering naar een meer wendbare organisatie betekent.

Het FOCUS-bord heeft drie doelen namelijk visuele ondersteuning, bevorderen van de samenwerking en het aanbrengen van focus. Het verbindt de strategie met de belangrijkste initiatieven, vertaalt de strategie (thema’s) in doelen op de lange termijn, het lopende jaar en het lopende/komende kwartaal (en uitgesplitst per maand). Er worden KPI’s gebruikt om eenduidig meetbare punten te creëren (status). Doelen worden middels initiatieven gerealiseerd. Initiatieven zijn verzamelingen van mijlpalen om een doel te bereiken. Mijlpalen worden als deliverables beschreven. Ieder initiatief heeft haar eigen facilitator die in de stand-up een update geeft over dit initiatief.

Het is de bedoeling dat wekelijks dit bord wordt bijgewerkt en besproken. Waarbij de voorkeur voor staand vergaderen wordt benadrukt. Voor deze stand-up hebben de auteurs een standaard agenda en grondregels opgesteld (Noot recensent: hoe verhoudt zich dit tot het tweede punt uit het Agile Executive Manifesto (Prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda?). De agenda bestaat uit de volgende punten: check-in, status impediments, doorlopen initiatieven, hulpvragen/impediments/mededelingen, parkeerplaats-punten, fist of five (mini retro: vuist: kon niet slechter, 5 vingers: kon niet beter).

Iedere drie maanden moet het FOCUS-bord ververst worden, de zogenaamde kwartaalwissel. Hier vinden de volgende gebeurtenissen plaats: review resultaat afgelopen kwartaal en aanpassen/aanscherpen doelen, retrospective, planning komend kwartaal.

Het FOCUS-bord staat niet op zichzelf. Strategie verbindt alle teams en middels het cascaderen van strategische doelen naar onderliggende managementteams bereik je dat iedereen op dezelfde golflengte zit. Een mooie manier hiervoor is dat individuele directieleden op eenzelfde manier met een FOCUS-bord aan de slag gaan voor hun eigen MT.

Om in lijn met ontwikkelteams te blijven en hun werkwijze te begrijpen, wordt aanbevolen dat directie of MTs ook, een maar dan op maat gemaakte, Scrum werkwijze gaan hanteren. Verder beschrijven de auteurs een aantal technieken (FOCUS toolbox) zoals de manifesto workshop, strategy deployment (X-matrix) of Hoshin Kanri, veranderkompas, kanban-bord, focus radar, BCP-methode, feature mapping, de retrospective, delegation poker en de anticipate workshop.

Het boek eindigt met een drietal tips om te starten met agile focus in besturing, een agile leiderschap maturity niveau checklist en een beschrijving van de Rabobank case, de FOCUS way of working.

Conclusie: Vlot leesbaar boek met een praktische aanpak en voorbeelden waarmee je als managementteam direct aan de gang kan gaan om een meer agile focus in de besturing aan te brengen.

Jammer dat de voorbeeld FOCUS-borden zo klein gedrukt zijn (zal wel aan mijn ogen liggen maar ik kon de bovenste regel niet lezen). Daarnaast heb ik persoonlijk moeite met het gebruik van het woord facilitator van het initiatief. Deze facilitator kan volgens de auteurs periodiek wisselen. Ik zou liever geen wisselingen willen zien en dat het de eigenaar/sponsor van een initiatief is die toelicht als er problemen zijn. Daarnaast wordt eigenaar initiatief en facilitator door elkaar gebruikt in de tekst. Verderop in het boek wordt vervolgens het begrip facilitator gebruikt als iemand buiten het team die optreedt als procesbewaker.

Bestellen: Agile focus in besturing

via de auteurs heb ik een voorbeeld van een FOCUS-bord gekregen.

FOCUS-Bord

Downloaden van de drie in het boek genoemde voorbeeldborden: FOCUS bord

In de kop vind je de omschrijvingen van de kolommen, respectievelijk: Thema, Over een jaar doelen, Dit kwartaal doelen, Status van doelen, Belangrijke initiatieven mijlpalen afgelopen kwartaal, mijlpalen maand 1, mijlpalen maand 2, mijlpalen maand 3, mijlpalen komende kwartaal en mijlpalen later, Impediments / Acties (To do, Doing, done) en rechtsonder de Parkeerplek.

Review: The Professional Product Owner

poDon McGreal and Ralph Jocham wrote the book The Professional Product Owner – Leveraging Scrum as a competitive advantage.

This book gives you the insights how you, as a product owner, can identify, measure, and maximize value throughout your entire product lifecycle.

The authors explain that you can call yourself a professional product owner if you can excite, can envision, can cause the product to emerge and you can manage and administer the product as it matures.

The chapters in the book are clustered into three parts strategy, Scrum and tactics. Every chapter starts with a little quiz (statement: agree/disagree) and at the end of each chapter you will find the answers.

The first part – strategy focusses on proper agile product management and maximizing the return on investment (ROI of a product by looking at the three Vs (vision, value, and validation) as a way to achieve this.

Vision creates transparency, value provides you with something to inspect and validation causes adaptation. The authors explain why the world of product management is a lot bigger than Scrum. There are many types of product owners starting with scribe, proxy, business representative, sponsor and entrepreneur. Going from left to right the expected benefits from the product owner type will increase heavily. We get an explanation of the business model canvas, the added value of a good vision and what it means to deliver value. Evidence-based management with current value, unrealized value, ability to innovate and time to market is illustrated (in grey boxes you will find the corresponding text from the EBMgt Guide (see review on my blog). In the last chapter – validation, the authors discuss feedback, the usage of different types of MVP’s, the Kano-model and the build-measure-learn feedback loop (based on Eric Ries’ book Lean Start-up).

Part II – Scrum explains empirical process control and how Scrum is a tool for managing complexity and continuous delivery of value. In the text you will find, in grey boxes, corresponding text form the Scrum guide too.

It starts with an explanation of complexity. You get a certainty quiz to measure the uncertainty of your own environment/team. To visualize complexity a modified Stacey graph (categorization model) is explained as well as the usage of Dave Snowdon’s Cynefin model (sense-making) with the five domains obvious, complicated, complex, chaos and disorder. The empiricism of Scrum helps to address risks (misunderstanding of requirements, lack of top management commitment and support, lack of adequate user involvement, failure to gain user commitment, failure to manage end user expectations and changes to requirements and lack of an effective project management methodology). For the rest of this part the focus is on Scrum itself. The pillars (transparency, inspection and adaptation), The Scrum roles (product owner, development team and scrum master) and stakeholders, the Scrum artifacts (product backlog, sprint backlog and the increment) and not official Scrum artifacts (Definition of done, burn-down, burn-up charts), and Scrum events (sprint, sprint planning, daily scrum, sprint review, sprint retrospective). For every element the authors explain the relation with the product owner.

qrc (backlog items, 190121) v1.0To download: qrc (backlog items, 190121) v1.0

The last part – tactics introduces more concrete practices and tools for managing product backlogs (see the attached QRC) and release plans and concludes by examining what it means to be a professional product owner.

It starts with an explanation of a requirement and you get an explanation of the different items on a product backlog (feature requirements, non-functional requirements, experiments, user stories, bugs/defects, user cases, capabilities, …) and an example of a product backlog item template with acceptance criteria and common ways of writing acceptance criteria (Test that …, Demonstrate that …, Gherkin syntax (given, when, then)). How you can order a backlog based on business value, risk, cost/size and dependency including measuring value, risk and size is a next topic. The definition of “done” is defined as well the meaning of ready. A lot of other techniques are discussed e.g. story mapping, impact mapping, specification by example and agile testing. Release management is the next big chapter in this part. What are release management, reasons to release, release strategy, major, minor and functional releases? How can you use estimation and velocity to answer the question when will I get it? Scaling in terms of more products or more teams as well as a brief overview of the Nexus framework are introduced. This chapter ends with some more techniques like the Monte Carlo simulation to estimate a product backlog, velocity breakdown by type (features, bugs, technical debt and infrastructure), budgeting, governance and compliance, release kick-off and quality (definitions, product and technical quality, keeping quality). This part ends with the skills and traits of a good product owner.

Conclusion: If you are a product owner this is absolutely a must read. You get explanations, techniques, examples and real-life cases from the authors how you have to and can play your role as a professional product owner.

To order: The Professional Product Owner

The Agile Culture Map

In one of my previous posts I reviewed The culture map by Erin Meyer. Based on this book I created a questionnaire to ask my readers the come up with their ideas where to position the agile culture on the eight scales of The Culture Map. As we know, and stated by many surveys, the top 1 reason for agile transition failures is that the organizational culture is at odds with agile values. So I was curious to see the agile culture map visualizing the differences. In this map I compare The Netherlands with the Agile culture. For other countries you will have complete different results. At this moment there are culture maps available of 67 countries.

Agile culture map results

As we can see in this comparison there are a lot of differences to take into account. In the book The Culture Map you can find approaches how to bridge those gaps. The figures from The Netherlands are Erin Meyer’s figures. The agile figures are the average figures of 29 respondents of my Agile Culture Map questionnaire. Feel free to submit your input too so we can make it even more accurate. You can find an explanation of each row in the questionnaire. See the Agile Culture Map questionnaire.

I am looking forward to your reactions if you think these differences make sense or how you want to cope with them!

 

 

Recensie: Agile

9789462762770-480x600Tijdens de laatste vakdag van KWD Resultaatmanagement sprak ik Rini en hij liet vol trots, en terecht, een geprint exemplaar van zijn nieuwe boek zien. Ook liet hij mij zien dat hij in zijn nieuwe boek drie van mijn boeken aanbeveelt als je meer over agile wilt lezen. Waarvoor uiteraard dank. Tijdens de vakdag gaf Rini een inspirerend betoog over duikboten en dolfijnen als metafoor voor agile werken. En als ik de geëmbosseerde dolfijn op de voorkant van het boek zie staan dan kan het niet anders dat ik het inspirerende betoog terug ga vinden!

In 20 hoofdstukken laat Rini je zien dat agile een mindset is die makkelijk te begrijpen is, maar in het begin erg lastig is om toe te passen.

  • agile dolfijnin het waarom, wat wanneer en hoe van agile komen we al direct de mooie duikboot-dolfijn metafoor tegen. Verder een aantal conceptuele denkfouten die agile oplost. Agile is een mindset uitgewerkt in 4 waarden en gedefinieerd door 12 principes en praktisch gemaakt in tientallen aanpakken (n.b. zie mijn boek Scaling agile in organisaties) en geïmplementeerd via oneindig veel practices. Tenslotte krijgen we aan de hand van de Stacey matrix inzicht wanneer je beter wel of juist niet agile werken moet hanteren (n.b. vergelijk het Cynefin model van Snowden)
  • Gaat het de juiste kant op biedt zeven vragen om te kijken hoe agile men is en daarnaast het nut van metrieken zoals velocity, happiness, waarde, energie, productiviteit en focus
  • In wendbaar door afmaken krijgen we zes praktijkmaatregelen om het werk sneller te maken: stel afmaken centraal, opknippen en losmaken, veel en kleine releases, alles automatiseren, volstrekte onafhankelijkheid en meet impact en opbrengsten.
  • In gevaren van agile krijgen we er acht voorgespiegeld waaronder agile werken is moeilijker dan het lijkt en de eisen aan een product owner zijn onrealistisch. Ook worden zeven misvattingen over agile uitgewerkt zoals bijvoorbeeld documentatie is bij agile niet meer nodig en agile teams hebben geen management nodig
  • In scrum of agile? wordt Scrum beschreven
  • Is agile haastwerk? geeft zeven redenen waarom agile juist kwaliteit afdwingt: ritme en regelmaat, kwaliteit is expliciet en staat vast, continu leerproces, waarde als stuurinstrument, geen grote projecten meer, automatisering van kwaliteit en autonome teams. Verder legt de auteur het belang van de Definition of Done uit
  • Agile transformaties biedt acht in de praktijk ruimschoots bewezen stappen: voer een initieel assessment uit, formuleer het waarom en de urgentie, werk een blueprint uit, bepaal de veranderstrategie, maak een transformatie-roadmap, voer de roadmap iteratief uit in sprints, meet en reviseer de roadmap en als laatste stap integreer via governance en cultuur
  • In valkuilen van agile transformaties worden zeven valkuilen beschreven waaronder het niet onderkennen van het belang van een nieuw ritme, angst om fouten te maken en alleen aandacht geven aan het proces
  • Agile cultuur biedt zeven maatregelen om een agile cultuur te bewerkstelligen: focus op het waarom, verander de context, stel zelfmanagende teams centraal, maak cultuur expliciet, wees zelf de cultuur, werk volgens een vast ritme en stimuleer dienend leiderschap. En maakt het meetbaar aan de hand van een aantal stellingen
  • Agile leiderschap gaat over het eigenaarsmodel met de twee dimensies vrijheid en volwassenheid en zeven stappen om een eigen eigenaarschap-model te maken. Ook vinden we hier een samenvatting van Rini’s businessroman De Bijenherder.
  • In agile besturing en structuur zeven maatregelen of aanbevelingen om te komen tot een agile governance zoals het werken met vast teams en het plannen van werk i.p.v. de mensen. Verder krijgen we hier een aantal voorbeelden van rigoureuze governance-aanpassingen zoals het stoppen met uren schrijven en het opsplitsen in minibedrijven (vgl. de cel-filosofie van Eckart Wintzen)
  • Product owner valkuilen presenteert negen valkuilen zoals het erbij doen, mandaat veronderstellen en op alles ja zeggen. Verder zeven zaken waarmee succesvolle product owners zich onderscheiden van een hun minder succesvolle collega’s zoals het op vele manieren nee kunnen zeggen (in febr. 2019 verschijnt 50 tinten nee – Effectief stakeholdermanagement voor de Product Owner door Robbin Schuurman en Willem Vermaak)
  • Kwaliteit door autonomie licht zeven maatregelen toe om kwaliteit bij agile te verhogen zoals alle kwaliteitschecks automatiseren en afhankelijkheid van externe partijen wegnemen
  • Hyper productieve agile teams beschrijft zowel vier randvoorwaarden voor hyperproductiviteit als zes manieren om agile teams hyper productief te maken
  • In agile op grote schaal komen zeven aandachtspunten voor het schalen van agile naar voren en een toelichting op SAFe. In het aansluitende hoofdstuk wordt de SAFe PI planning en de bijbehorende voorbereiding in zeven stappen beschreven.
  • Agile opdrachtgeverschap biedt acht vragen over agile opdrachtgeverschap en negen kenmerken van de ideale aanbesteding. Aansluitend komt de vraag naar voren of agile ook fixed-price kan zijn en vier bijbehorende maatregelen voor fixed-price agile
  • Automatiseren van herhalend werk beschrijft een aanpak en zes tips voor continuous delivery
  • Het laatste hoofdstuk beschrijft agile schatten en planning poker.

Conclusie: Fraai opgemaakt, rustige zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is een mindset en dat spat van de pagina’s af! Het boek is doorspekt met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, redenen randvoorwaarden en gevaren die de praktische toepasbaarheid van dit boek enorm verhogen. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB en Eneco consumenten helpen hierbij. Sta je aan de vooravond van een agile transitie dan is het een perfect boek om door alle betrokkenen te worden gelezen. Uiteraard ook prima geschikt om kennis te nemen van de agile mindset.

Ook leuk de QR codes aan het begin van ieder hoofdstuk (verder geen toelichting erop, of ik moet die gemist hebben, dus iets voor de nieuwsgierigen onder ons, uitproberen en dan … Hoe agile wil je het hebben. Zie onderaan twee voorbeelden).

Is er dan niets op aan te merken? Wellicht wat kleine puntjes. Het zijn nu 20 hoofdstukken waarbij de volgorde niet altijd logisch is. Wellicht had een clustering in een aantal thema’s de leesbaarheid of toegankelijkheid vergroot. Denk hierbij aan introductie agile, agile in teams en agile in organisaties. Ook vind ik dat de scrum master en agile coach onderbelicht is.

Ik kom in veel boeken over agile en ook in dit boek, in mijn optiek onjuiste, beschrijvingen van een MVP tegen. Wat meestal bedoeld wordt is een MMP. Een minimal marketable product. Een MVP is een minimale inspanning waarmee een hypothese getest kan worden en hoeft dus geen gereed en levensvatbaar product te zijn. De MVP voor de app Dropbox bestond bijvoorbeeld uit een paar powerpoint slides.

Maar los van deze paar kanttekeningen, zeg ik aanschaffen en lezen dit Agile koffietafelboek!

Bestellen: Agile

Het waarom, wat wanneer en hoe van agile(H1):

Agile cultuur (H1): 

 

 

Recensie: De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk

9789024406678-480x600Aty Boers en Marijke Lingsma hebben met De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk een handzaam boek afgeleverd met daarin de theorie en vele handvatten, gebaseerd op best practices uit de wereld van lean, agile en teamcoaching.

Agile-lean teamcoaching helpt teams zich te ontwikkelen in de richting van zelforganisatie waarbij zowel teamontwikkeling, het effectief en resultaatgericht organiseren van het werk alsmede het leren en veranderen samenkomen. Men zegt wel: “organiseren is rust, leren is onrust”.

De agile-lean coach benadering is gebaseerd op 10 principes:

  • Betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen
  • Een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams
  • ‘Harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken
  • Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek
  • Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk
  • Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap
  • Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter
  • Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage – en dat geldt ook voor begeleiders
  • Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie
  • Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijkertijd.

De auteurs hebben het boek onderverdeeld in vier delen waarbij ieder deel een stap uit de PDCA-cyclus van Deming volgen. Deel 1 Plan laat zien wat jij, als professionele agile-lean coach moet weten. Wat is lean, scrum en agile? Wat zijn de basisuitgangspunten van (team)coaching. De auteurs gaan in op de vijf kritieke succesfactoren (meetlat, eigenaarschap, context, ijsberg en het hier-en-nu) van coaching en hoe hiermee de teamvolwassenheid (ieder voor zich, groep, team, open team) te beïnvloeden is. Ook wordt ingezoomd op de agile-lean teamcoach rollen als adviseur, trainer/tutor, mentor, teamcoach, performance coach en facilitator. Dit deel wordt afgesloten met een toelichting hoe je met een functionele analyse zicht op teams in hun context kan krijgen (issue/aanleiding, context, team-ijsbergen huidig en gewenst en sociale ondersteuning).

In deel 2 Do wordt duidelijk wat je, als agile-lean coach moet doen om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting agile functioneren en zelforganisatie. Hoe verbind je jezelf met de organisatie, de opdrachtgever en het team? Hoe ziet een traject gebaseerd op de lean-agile coaching principes eruit? Hoe begeleid je agile-lean teamsessies? Hoe zorg je dat de energie erin komt en dat je samen met het team een beeld opbouwt, focus op klantwaarde ontwikkelt of versterkt, inzicht en greep krijgt op de eigen (delen van) de waardestroom en tenslotte hoe is het werk van het team slimmer te organiseren om daarmee het adaptievermogen te vergroten.

Deel 3 Check kijkt hoe zowel het team als de coach opereren. Wat kan jij of het team leren van een pas op de plaats en wat zou onderzocht moeten worden als het niet ‘lekker’ loopt. Waarbij het team tijdens het evalueren onderzoekt wat er goed is gegaan en wat er volgende keer beter kan en tijdens het reflecteren in gaat op het waarom als evalueren geen effect heeft. team coachingHebben de teambijeenkomsten weinig flow of zit er geen voortgang meer in het team(verander)traject. Hierbij kan zo’n traject gezien worden als veranderen als verzorgde reis, veranderen als ‘samen op reis’ en veranderen als zwerftocht. De auteurs hanteren een acht fasen transitiemodel bij teaminterventies (waaromfase, vasthoudfase, loslaatfase, niet-wetenfase, ideeënfase, experimenteerfase, expliciteerfase en de nieuwe werkelijkheid) als tegenhanger van modellen gebaseerd op de unfreeze-move-freeze-gedachte.

In deel 4 Act staan de coaching activiteiten centraal die nodig zijn om het team dat je begeleidt te helpen vast te houden wat is geleerd en te komen tot een meer fundamentele vernieuwing. Hierbij wordt de Act-fase uit de PDCA-cyclus gesplitst in een ‘re-Act’ (borgen en bijsturen) en een ‘pro-Act’ (bezinnen en herkaderen) fase. Om als team met beiden om te kunnen gaan is het hebben van adaptievermogen essentieel. Als agile-lean teamcoach heb je kennis van leerprocessen nodig om teams te begeleiden bij het (verder) ontwikkelen van adaptievermogen. Ook in dit deel komt reflecteren weer aan bod en het hierbij gebruikte double- en triple-loop leren, alsmede het innovatief leren.

Conclusie: Een must voor de agile-lean (team)coach, agile coach, of begeleider. Zeker in combinatie met het bijbehorende boek 75 werkvormen voor agile-lean coachingvan dezelfde auteurs (zie hieronder voor 75 werkvormen) is dit boek onmisbaar in de gereedschapskist van de coach. Tenslotte nog een paar kleine verbeterpuntjes voor een volgende druk. Het toepassen van het MVP komt niet helemaal uit de verf. Ik ben het niet eens dat een MVP een afgewerkt geheel moet zijn, dat is m.i. een minimum marketable product. Het MVP moet iets zijn waarmee met een minimale inspanning een hypothese getoetst kan worden. Ook ben ik van mening dat een scrum master geen hiërarchische positie heeft t.o.v. het team. 

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Recensie: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching.

9789024403950-480x600Naast het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching hebben Aty Boers en Marijke Lingsma ook de bijbehorende 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching – Teams begeleiden naar zelforganiserend verbeteren geschreven.

Dit handzame boekje met praktische handvatten kan eventueel ook los van het genoemde boek gebruikt worden. In dit boekje worden alleen werkvormen behandeld die kunnen bijdragen aan het vermogen van teams om samen resultaten te behalen, het zelforganiserend vermogen van teams, het eigenaarschap voor continu verbeteren en de wenbaarheid en adaptievermogen. Meer generieke werkvormen gericht op kennismaking, teambuilding, persoonlijke ontwikkeling, communicatievaardigheden of energie in teams komen niet aan bod. Daar is elders al genoeg over geschreven.

In dit boekje worden de 10 principes nog een keer kort toegelicht. De rest van het boek gaat over de 75 werkvormen. Deze werkvormen zijn voor de toegankelijkheid, in lijn met het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching, geclusterd volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. Binnen iedere cluster vindt vervolgens nog een nadere onderverdeling plaats.

Binnen het Plan deel worden basistechnieken voor agile-lean teamcoaches (bijeenkomsten inrichten, werkvormen kiezen, in subgroepen werken, aanleren vaardigheden, focus op resultaat, gesprek terugleggen in de groep, spiegelen met behulp van de ‘gouden driehoek’, de olifant en de ijsberg en het onderlinge gesprek stimuleren), starten van bijeenkomsten (mentale check-in, starthouding bespreekbaar maken, samen interactieregels opstellen en de biografie van het team) en gezamenlijke beeldvorming (enkele woorden, abc-methode, kruislings interviewen en verzamelen en ordenen van ideeën) behandeld.

Het tweede deel Do gaat in op het versterken van teammeetlat en teameigenaarschap (de ‘why’ van het team, team pay-off, team-SWOT, ambities richting zelforganisatie, walking scale, GROW en GROUP, stappen naar de toekomst, businessplan op 1 A4 en KPI’s/KWI’s formuleren), het versterken van klantfocus – verhelderen van klantwaarde (actorenkaart/invloedsdiagram, klantarena, klantreis, critical to quality en KANO-analyse), waardestromen in de context van teams (organisatie rol analyse, verantwoordelijkheden afkaarten, procesopstelling, contextdiagram, storymapping, team-waardestroom, spaghetti-diagram en procesherontwerp), flow en pull versterken (zeven verspillingen, 5S-methode, Poka Yokes bedenken, planning poker) en tenslotte continu verbeteren (verbeter-kata, 5 x why, is/is niet-analyse, visgraat-diagram, kaizen, oplossingen brainstorm en keren is leren).

Deel drie Check licht werkvormen toe binnen evaluatie en reflectie (afsluiten, reviewsessie, sprint retrospective, after action review, tijdlijn, visuele evaluatie, appels en peren en het CREA-model voor intervisie) en teams in transitie (veranderen aan den lijve ervaren, transitieopstelling, cirkels van invloed en betrokkenheid en versterken en verstieren).

Het laatste deel Act gaat over innoverend leren waarbinnen de volgende werkvormen worden behandeld: van beperkingen naar mogelijkheden, denkhoeden van De Bono, herkaderen, stakeholderbrillen, design thinking en als laatste werkvorm het scenariodenken.

Conclusie. Een praktisch boekje. Naast heel specifieke werkvormen voor agile-lean teamcoaching komen ook de wellicht bekende werkvormen vanuit agile of lean aan bod. Iedere werkvorm wordt kort en krachtig toegelicht aan de hand van het doel van de werkvorm, eventuele randvoorwaarden, de uitvoering, werkwijze of in te zetten technieken, eventuele varianten en tips met soms verwijzingen naar you-tube filmpjes. Dit laatste had wat mij betreft wat vaker gehanteerd kunnen worden inclusief de juiste link (of QR-code). 

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

 

 

Agile Culture Map

In my previous post (see: The Culture Map) I reviewed The Culture Map and gave an example to show cultural differences between countries.

Afbeelding1The top 1 reason for agile transition failures, is that the organizational culture is at odds with agile values. I would like to create an agile culture map that can be used to visualize the bridges you have to cross when performing an agile transition. It could probably show as well why agile transitions in one country are more difficult than in another country.

To make this happen I need your input to build this agility culture map. I would like to ask you to answer a simple questionnaire with eight questions: Agile Culture Map questionnaire.

Results will be shown in a next post on this blog.