Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model

The Digital Transformation – 11-Step Ticking Clock Model visualizes the digital transformation journey that organizations go through: future thinking, centricity and future proofing. In Future Thinking, the leadership team strategically examines how digital will reshape their offer, the strategy and themselves. (This is important as many leaders need to digitally transform themselves before transforming the organization.) The second stage recognizes that digital transformation is not about tweaking the current business model but requires a whole business model transformation. It touches the business end to end, with the front and back end transforming as well as the culture. Too many digital transformations fail because the culture did not transform. The third stage ensures continuality and sustainability. A whole business model transformation takes time, and it requires new digital measures to track performance and new ways to present a large amount of data.

More information can be found can be found on http://www.bridgesconsultancy.com/the-ticking-clock-guys/

This model can be positioned in the culture-targeted box in my ‘Bird’s eye view on the agile forest’.

ITSM and PPM top tips to take into 2021

By Mark Smalley, Erika Flora, Christian F. Nissen, Barclay Rae, Akshay Anand, David Cannon, Ruth Murray-Webster, Henny Portman 

2020 brought big changes to the IT service management (ITSM) and project portfolio management (PPM) practices. These changes allowed practitioners to learn many valuable lessons and to take them into 2021. For this, key industry leaders have shared their essential takeaways from 2020, and a forward look to top tips to take into 2021. See TSO AXELOS GLOBAL Best Practice Blog

Recensie Succesvol digitaal transformeren

In het boek Succesvol digitaal transformeren – Een survival guide voor managers en bestuurders van Marc Beijen krijgen we een mooi en praktisch overzicht van verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transformaties die je kan gebruiken bij de formulering van je eigen digitale transformatie.

Het boek begint met een beschouwing op de digitale revolutie in de 21ste eeuw. Welke uitdagingen liggen er voor organisaties, wat vraagt dit van managers en bestuurders en welke drijfveren liggen er om ter starten met je eigen digitale transformatie. De auteur beschrijft een zestal clusters van drijfveren:

  1. Ontstaan van nieuwe markten en bedrijfsmodellen
  2. Behoeften en verwachtingen van klanten veranderen fundamenteel
  3. Veranderende relatie tussen mens en machine
  4. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden
  5. Groeiende eisen ten aanzien van regelgeving, privacy en ethiek
  6. De toenemende waarde van data.

Om de digitale transitie in perspectief te plaatsen hanteert de schrijver een fasemodel met daarin drie fasen: verleden (productfocus), heden (klantoriëntatie) en toekomst (creëren relevantie en excellente klantbenadering) . Dit fasemodel laat zien dat er feitelijk sprake is van twee verschillende digitale bewegingen of fase overgangen. De beweging van fase 1 naar fase 2 is gericht op kanteling van een productgerichte naar een klantgerichte ervaring en daarbij een vereenvoudiging van producten, processen, systemen, werkwijzen en besturing. De tweede beweging van fase 2 naar fase 3 is gericht op het realiseren van het bedrijf van de toekomst (vernieuwen, disruptie en transformeren). Fase 2 is niet over te slaan maar kan met de juiste strategie zo kort mogelijk gehouden worden.

Vervolgens krijgen we vijf hoofdstukken die vijf digitale doorbraken of thema’s beschrijven. Deze doorbraken vinden zowel in de eerste als in de tweede faseovergang plaats. Afhankelijk van de organisatie zullen alle vijf de thema’s in meer of mindere mate voorkomen. De vijf thema’s of digitale doorbraken zijn:

  • Datagericht werken: een datagerichte organisatie stuurt  op basis van feiten en niet op onderbuikgevoel.
  • Slimme, digitale processen: (her)ontwerp, stroomlijning en digitalisering van bedrijfsprocessen, waarbij geavanceerde technologieën de prestaties drastisch verbeteren.
  • Briljante customer experience: het leveren van de juiste customer experience is een ‘business capability’, een vermogen dat de organisatie bezit, bestaande uit een combinatie van kennis, competenties, technieken, processen en technologie.
  • Wendbare organisatie: Een krachtige IT-functie die de organisatie kan helpen om een prominente voortrekkersrol te vervullen en die er voor zorgt dat de organisatie snel, lenig en wendbaar wordt.
  • Nieuwe digitale businessmodellen: Traditionele organisaties focussen zich vooral op omzet en winst, platformorganisaties richten zich op het aantrekken van meer producenten en consumenten.

De uiteindelijke keuzes van de thema’s komen tot uiting in de digitale strategie van de organisatie. Naast de thema’s vind je hier de business-strategie, drijfveren analyse, architectuurschetsen, een digitale fitness scan en de digitale roadmap. Dit wordt door de auteur op een heldere wijze weeggegeven in een raamwerk voor business transformatie. Per thema of digitale doorbraak wordt ingezoomd op de visie (waarom is het belangrijk?), de problemen en uitdagingen, capabilities (wat moet ‘in place’ zijn om hier succesvol te worden?) en actie (hoe en wanneer ga je dat doen, welke acties zijn nodig?). Dit wordt verder toegelicht met aansprekende voorbeelden.

Het laatste hoofdstuk slaat een brug tussen de digitale strategie en de uitvoering. Hierbij wordt de digitale transformatie gezien als een verandercyclus spiraal met daarin de stappen digitale strategie, change, run en leren & bijsturen. Afsluitend komen een aantal succes- en faalfactoren aan bod:

  • Digitaal transformeren = business change
  • Sponsorship op C-level
  • Verander onder architectuur
  • Werk incrementeel aan business waarde én aan digitale capabilities
  • Een goed begin is het halve werk (maar geen uitgebreide studies)
  • Holistisch denken, autonoom handelen
  • Kies voor een situationele aanpak
  • Het is ook gedragsverandering!

Conclusie. Het boek leest lekker vlot weg. Geeft een goed en praktisch beeld van de verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transities (datagedrevene werken, slimme digitale processen, briljante klantervaring, wendbare organisatie en nieuwe digitale businessmodellen) en laat zien dat organisaties eigenlijk twee digitale transities doormaken (van traditionele business naar klantoriëntatie en van klantoriëntatie naar de nieuwe wereld). 

Wat ik minder uit de verf vind komen is wat zo’n digitale transitie nu vraagt van het management zelf. We zien ondertussen vele transities mislukken en daar is de cultuur of de ontbrekende mindshift in de organisatie veelal debet aan. Ik denk dat daar een belangrijke taak voor het management ligt. 

De schrijver geeft verder aan dat hij zich heeft laten inspireren bij zijn fasemodel door ‘The three horizons of growth model’ van McKinsey. Ikzelf zou zeggen dat het veel meer in lijn is met het S-curve model van Norton en dat het ‘Three horizons model’ vertaald wordt in zijn drie buckets van initiatieven (instandhouden, groei en innovatie).

Maar dat neemt niet weg dat het boek een aanrader is voor managers en bestuurders om hun gedachten te ordenen en een antwoord te formuleren op de noodzakelijke digitaliseringsslag.

Bestellen Succesvol digitaal transformeren: managementboek.nlbol.com

Review Leading with Obeya

The book Leading with Obeya – Maximizing human leadership potential by Tim Wiegel gives a complete picture of the Obeya concept. The book is built around the Leading with Obeya – reference model. The book starts with an introduction of Obeya, followed by the relevance of Obeya for leading organizations, the principles, the five visual areas on the wall and how to transform your leadership system by using a transformation approach. Throughout the book the author uses The Bike Factory case to translate the theory into practical examples and he offers many tips.

The Obeya (Japanese for ‘big room’) is a physical space where management is used to align operational teams and leadership in their efforts to translate strategy into meaningful day-to-day work and results. It helps develop the ability to have meetings that create meaningful context and avoid distractions such as bias, ego and over-complexity. When used throughout the organization, it supports the development of a systematic approach to leadership that enables consistent, coherent and effective decision-making.

Some reasons to use Obeya are: better alignment between teams and alignment of purpose, more effective meetings, better insights & decision-making, people development, trust & collaboration and rewarding.

In the Obeya, the five key responsibilities are visualized: lead successful strategies, drive performance, deliver value, solve problems and act & respond. But only the visuals will not add value unless you put the principles into practice. The team must also follow the seven principles for behaviour: think in systems  & accountability, share context & problems visually, develop people, rhythm & routine (kata), keep improving, go & see and cascade & connect.

To start with an Obeya it is recommended to use a transformation approach (approach agreed, Obeya explained, commit, set the stage, refine the information, starting the routines and continuous improvement).

Conclusion: A very practical book to get a good understanding of the Obeya concept. The usage of a single case throughout the book makes it very easy to understand the theory. Definitely a must read for management teams who want to improve their organization’s performance.

To order Leading with Obeya: managementboek.nlbol.com

For more information on Obeya (including the reference model): https://leadingwithobeya.com

Some minor issues from my side regarding the content of the book: 

  • is it ‘succesful’ or ‘successful’ (In the Obeya model and related pictures ‘succesful’ is used)? I think it has to be ‘successful’.
  • Headings in the text related to the pictures are not synchronized (figure 1.5 – table 1.3, figure 5.1 and paragraph headers)
  • Process efficiency in figure 4.24: processing time 105 minutes, waiting time 130 minutes. The process efficiency showed in the picture is 81%. I would say to total lead time is 105 + 130 = 235 minutes. The process efficiency is 105/235 = 45%
  • Figure 5.3: step 8 or step 6?

Virtual Obeya: make it look & feel like the physical one!

Review Blue Striped Frog – The agile community – Magazine (2nd edition)

I just had a sneak preview of the second edition of the Blue Striped Frog magazine. Several articles clustered around the themes: the age of agility, best practices, organizational agility and articles.

My compliments to the editor team. They can be proud of the result. This second magazine offers interesting stories, new insights and real life cases at UWV, NN, Praktijkschool Oost ter Hout, BAM, New10 and ABN Amro and last but not least a new agile framework.

The article – Leaders Beware: Four Megatrends Shaping the Age of Agility – by Ron Meyer and Ronald Meijers, provides elaborations on the following four megatrends: the pressure towards more organizational agility, organizational diversity, the rise of employee empowerment and career diversity. To cope with these trends you require flexible, adaptive and responsive leaders. In line with the article you get and interview with Ron Meyer, one of the authors, talking about the VUCA world and the comparison between an intersection with traffic lights and a roundabout without traffic lights.

The interview with Fred Hoekstra, director of the department Social Medical Affairs at UWV gives some insights in the agile journey of UWV. They established four important pillars “happy employee”, “satisfied execution”, “cooperation” and “hygiene in place”. For them, agile working is a daily quest for how they learn and develop without having major incidents causing a social disturbance. The interview ends with some critical success factors.

The Organizational Agility Heartbeat (TOAH) by Vincent Snijder, Henk Venema and Arthur Waterham describes a lightweight framework for organizational agility. The main characteristic of this framework is the quarterly rhythm in which organizations update their strategy, adjust their course based on this, and translate it into predictable execution. Within The TOAH the rhythmic interaction of three parallel tracks creates organizational agility: strategic planning, prepare for execution and execution. I will add The Organizational Agility Heartbeat (TOAH) framework to my Bird’s eye view on the agile forest as number 92! (https://toahframework.com).

In Organizational Agility at New10 and ABN Amro, Joost Brouwer is interviewed about the agile journey within the New10 startup and what ABN Amro can learn from the New10 lessons and vice versa.

In – Use discomfort to learn forward in a continuous dialogue – Jindra Kessener shares her experiences how we manage to handle the discomfort that is necessary to challenge our results, ideas and premises, without our defense mechanism taking over our capacity to think and observe clearly. She gives some insights on how knowledge about our autonomous nervous system could be used in Agile practice.

Culture makes or breaks your agile transition is an article of myself. In this article I explain what I mean with culture, I make some references to books and articles explaining culture and I make a link to my Bird’s eye view on the agile forest and elaborate on the, what I call, culture-targeted frameworks or ways of working.

Purpose driven people is the title of the last article and the title of the book Alize Hofmeester wrote. In this article she elaborates why the journey to agility is about people and purpose and why she wrote a book to make that clear. 

To emphasize that the Blue Striped Frog is not only a magazine but also a community we get an impression of the first four Blue Striped Frog Tastings: Leading with Obeya by Tim Wiegel (soon I publish a review of the book Leading with Obeya on this blog), Programs in an agile organization, curse or blessing by Henk Venema, Culture makes or breaks your agile transition (from myself) and Purpose Driven People – Creating business agility and sustainable growth by Alize Hofmeester. To become part of the Blue Striped Frog community you can join the community on LinkedIn to be inspired, to learn and to share: https://www.linkedin.com/groups/8762445/

A top 10 with agile related songs and a few agile myths and tips finalizes the magazine.

Conclusion: A must read. And, if you haven’t subscribed yet be fast and you will receive this one and all the upcoming issues of the Blue Striped Frog Magazine for free (physical and/or digital edition). You can subscribe at https://www.bluestripedfrog.com

Tweede herziene druk van Agile

Gisteren kreeg ik van Rini van Solingen de tweede herziene versie van zijn boek Agile. Op het voorblad een geschreven boodschap van Rini dat mede dankzij mijn review er een hoofdstuk bij gekomen was, en dat is altijd leuk om te lezen. Bedankt Rini.

Wat had ik in 2018 ook al weer geschreven?

“Conclusie: Fraai opgemaakt, rustige zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is een mindset en dat spat van de pagina’s af! Het boek is doorspekt met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, redenen randvoorwaarden en gevaren die de praktische toepasbaarheid van dit boek enorm verhogen. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB en Eneco consumenten helpen hierbij. Sta je aan de vooravond van een agile transitie dan is het een perfect boek om door alle betrokkenen te worden gelezen. Uiteraard ook prima geschikt om kennis te nemen van de agile mindset.

Ook leuk de QR codes aan het begin van ieder hoofdstuk (verder geen toelichting erop, of ik moet die gemist hebben, dus iets voor de nieuwsgierigen onder ons, uitproberen en dan … Hoe agile wil je het hebben. Zie onderaan twee voorbeelden).

Is er dan niets op aan te merken? Wellicht wat kleine puntjes. Het zijn nu 20 hoofdstukken waarbij de volgorde niet altijd logisch is. Wellicht had een clustering in een aantal thema’s de leesbaarheid of toegankelijkheid vergroot. Denk hierbij aan introductie agile, agile in teams en agile in organisaties. Ook vind ik dat de scrum master en agile coach onderbelicht is.

Ik kom in veel boeken over agile en ook in dit boek, in mijn optiek onjuiste, beschrijvingen van een MVP tegen. Wat meestal bedoeld wordt is een MMP. Een minimal marketable product. Een MVP is een minimale inspanning waarmee een hypothese getest kan worden en hoeft dus geen gereed en levensvatbaar product te zijn. De MVP voor de app Dropbox bestond bijvoorbeeld uit een paar powerpoint slides.

Maar los van deze paar kanttekeningen, zeg ik aanschaffen en lezen dit Agile koffietafelboek!”

Tweede herziene druk Agile

In dit nieuwe boek zijn een paar hoofdstukken samengevoegd, zijn de hoofdstukken over ‘hyperproductieve agile teams’ en ‘automatiseren van herhalend werk’ komen te vervallen en zijn er drie nieuwe hoofdstukken over agile strategie, coaches en contracten toegevoegd. De nieuwe hoofdstukken zijn een welkome aanvulling en maken het boek nog completer! 

Agile strategie. In dit hoofdstuk laat de auteur zien dat het hebben van veel agile teams een organisatie als geheel nog niet wendbaar maakt. Er worden zeven maatregelen voor strategische agile besturing gegeven: 

  • Kwantificeer strategische doelstellingen
  • Richt strategievalidatie in
  • Accepteer dat onbekend is wat strategisch slim is
  • Trek product owners het strategisch niveau in
  • Richt een kortcyclisch ritme in voor strategische sturing
  • Gooi de bestaande governance compleet om
  • Onderschat strategische wendbaarheid niet.

Agile coaches. Welke coach het best past in jouw organisatie is afhankelijk van de behoefte, de fase van de transformatie, eventuele vraagstukken en de bedrijfscultuur. Krijg helder welke behoefte er speelt, stel een coachprofiel op en bepaal welk type coach het beste past. De auteur geeft zeven typen va coaches (de artiest, de evangelist, de Viking, de bemiddelaar, de professor, de netwerker en de innovator).

Agile contracten. De belangrijkste aanpassingen in agile contracten zitten op het vlak van opleveringen doen, garanties bieden en handtekeningen zetten die latere aanpassing toestaan. In het boek worden zes principes voor agile structuren in contracten behandeld en zien we hoe deze principes zijn ingevuld bij een softwareleverancier CALVI. De zes principes zijn:

  • Scheiding is aanwezig tussen contract en werkwijze
  • Done-resultaat wordt in korte cycli opgeleverd
  • Probleemloos stoppen is voor beide partijen mogelijk
  • Er zijn aantoonbare afspraken over garanties en onzekerheid
  • Teamstabiliteit is als win-win of lose-lose ingericht
  • Transparante resultaatmonitoring is zonder consequenties.

Zie voor een beschrijving van de andere hoofdstukken mijn oorspronkelijke recensie.

Bestellen Agile: managementboek.nlbol.com (geef eventueel aan dat je de tweede druk wenst te ontvangen).

The FLEKS model

FLEKS is a Hybrid Project Management Model, which aims at providing a way to manage projects, develop products and deliver the highest possible value within the context of a project and its stakeholders.

Businesses and projects are embedded in a complex and ever-changing environment. Organizations need to adapt constantly and quickly in order to survive and succeed. In a variety of contexts this environment can be summarized by the acronym BRIGHT (blur, risky, interconnected, global, hi-tech, timely). FLEKS is built around four pillars flexibility, integration, communication and people. 

The FLEKS model comprises six elements: mindset, principles, layers, events, value flow and roles. FLEKS advocates five different attitudes to facilitate the development of the desired mindset: focus, tailoring, teamwork, learning and adaptation. FLEKS has some principles considered sine qua non to help the management process in the challenge to lead people, create value and conduct projects to its goals: value management, progressive management, integration and balance, situational leadership, continuous improvement, plans and exceptions, roles and responsibilities, and open communication. FLEKS defines three management layers (Business, project and product) to draw a distinction between roles and responsibilities which are collaborative and interdependent. The layers also allow a better understanding of what are the main elements responsible for creating value. 

FLEKS is an iterative, incremental and recursive value creation process. Throughout the management layers and the value flow, several events are prescribed and must take place to ensure the process starts and finishes properly. The events can be divided into three main groups:

  • Business: those carried out on the Business Management Layer: need analysis, solution ideation, value design, business case and project startup
  • Project: those carried out on the Project Management Layer: project planning, update meeting, release review and closure meeting
  • Product: those carried out on the Product Management Layer: release planning, iteration planning, iteration meeting, iteration review and iteration retrospective.

On their website (https://fleksmodel.com/fleks-model/) you can download the FLEKS Model Guide and the FLEKS Canvas.

The FLEKS model can be positioned in the one-time projects/programs block in my Bird’s eye view on the agile forest. For the latest updated version of my Bird’s eye view on the agile forest article see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/10/11/new-birds-eye-view-on-the-agile-forest/

Change Dynamics, a new Podcast channel on success and failure in process and organizational change

Delighted to see the interview of Jeroen Gietema and Dion Kotteman and myself on various media. They are running Change Dynamics, a Podcast channel on success and failure in process and organizational change.

I had the honor to be interviewed for their first episode: The responsiveness of organizations towards Change Dynamics (“Keep it simple … Do it fast”)

Recensie: De strategie van de kreeft

De Strategie van de kreeft – bouw aan echte vernieuwing is geschreven door Yousri Mandoer, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout. Dit boek neemt je aan de hand om binnen bestaande organisaties te vernieuwen. Hierbij hebben de schrijvers zich laten inspireren door het groeiproces van de kreeft en deze kreeft als metafoor gebruikt om hun verhaal aan op te hangen.

De kreeft heeft een hard pantser dat niet meegroeit. Dat betekent dat de kreeft dit pantser van tijd tot tijd zal moeten afwerpen om te kunnen groeien. De metafoor van de transformatie van de kreeft kan je ook binnen organisaties gebruiken. Ook organisaties zullen van tijd tot tijd hun bestaande product-markt combinaties moeten afwerpen en nieuwe wegen bewandelen. De metafoor gaat echter verder. Vijf lichaamsdelen van de kreeft bieden vijf stappen die je als organisatie moet nemen om echte vernieuwing door te voeren. Hierbij staat het brein voor eigenaarschap, de romp voor het vernieuwingsfundament, de voelsprieten voor verkennen en begrijpen, de rechterschaar voor waarde ontwerpen en testen en de linkerschaar voor opschalen en waarde realiseren. 

Kijkend naar een kreeft zijn vier basisprincipes van een groeiende kreeft te destilleren waar je ook bij je organisatievernieuwing rekening mee kan houden: omarm het gevoel van ongemak, organiseer een apart proces voor transformatie, zie af van rendement tijdens de transformatie en durf te kannibaliseren.

(1) Eigenaarschap (brein)

  • Echte vernieuwing vraagt om leiderschap vanuit visie
  • Leiderschap is niet het exclusieve domein van de top, maar een verantwoordelijkheid van iedereen
  • Een visie is het kompas van een organisatie
  • Een visie is geen resultaat maar een begin
  • Op die momenten dat het er echt toe doet, moet je moedige besluiten nemen
  • Echte vernieuwing realiseer je niet van de ene op de andere dag, dit vraagt het aangaan van een avontuur waarvan je niet precies weet waar je uitkomt.

(2) Vernieuwingsfundament (romp)

  • Stel een explorerend team samen (met mandaat)
  • Maak afspraken over de werkwijze van het explorerend team
  • Pas de principes van de ambidextere organisatie toe en gebruik het polariteitenwiel (of-of, uitlaatklep, silo’s, situationeel, balans, combinatie en synthese)
  • Maak ruimte voor een vernieuwende cultuur
  • Werk samen en realiseer vitale coalities
  • Selecteer kansrijke en waardevolle ideeën/concepten
  • Laat explorerende teams rekenschap afleggen.

(3) Verkennen & begrijpen (voelsprieten)

  • Belast’ belangrijke personen met de taak ontdekken en begrijpen
  • Gebruik het Context Canvas en FutureFacts om cruciale verandersignalen te ontdekken
  • Bekwaam je in scenario-denken
  • Zoom in op onderliggende motivaties en drijfveren van (potentiele) klanten.

(4) Waarde ontwerpen & testen (rechterschaar)

  • Invulling geven aan echte vernieuwing door realisatie van nieuwe waarde proposities en business modellen die waardevol zijn voor de klanten van vandaag en morgen
  • Gebruik de ‘waardepiramide’ van Bain & Co
  • Een nieuwe oplossing of toepassing is een sluimerend, soms jaren durend proces
  • Ontwerp een nieuwe waarde propositie van buiten naar binnen (outside-in)
  • Begin met een simpel prototype om je eigen aannames te testen (je kan niet alles voorspellen)
  • Valideer je REDESIGN- of REINVENT-concept op wenselijkheid, haalbaarheid, levensvatbaarheid, contextualiteit en aanpasbaarheid
  • Omarm mislukkingen (leren en experimenteren).

(5) Opschalen & waarde realiseren (linkerschaar)

  • De afronding van de ontwikkelingsfase is niet het einde, maar het begin
  • REDESIGN-vernieuwingen strijden op 3 fronten: in de markt, bij partners en intern
  • Opschalen vraagt om commitment en eigenaarschap in de top
  • Solide fundament is onmisbaar en draagvlak cruciaal
  • Sturen op groei is uiteindelijk de kern.

Conclusie. Een vlot lezend boek dat gebouwd is rond de vijf lichaamsdelen van de kreeft. Door op deze manier stap voor stap door het benodigde vernieuwingsproces binnen een bestaande organisatie te gaan krijg je een helder beeld waar je tegenaan kan lopen. Het wordt onderbouwd met vele bekende en minder bekende modellen en ruim voorzien van praktijkvoorbeelden zodat het je zeker zal inspireren om te kijken wat het binnen je eigen organisatie wellicht zou moeten gebeuren.

De strategie van de kreeft is te bestellen op: managementboek.nl, bol.com

Mocht je meer willen weten over de kreeft zelf:

The Continuous Innovation Framework (COIN)

I just came across a new framework that could be positioned on the portfolio level of my Bird’s eye view on the agile forest.

The Continuous Innovation Framework (COIN) is designed to help large organizations to successfully and continuously develop, scale, and embed innovations and thus create a continuous Return on Innovation. COIN is a model designed to help individual stakeholders in an organization to better work together to facilitate a continuous process of innovation. The framework consists of roles, rituals, and artifacts that together generate a continuous flow of innovation through an organization.

COIN represents an organization-wide, lightweight, and transparent process to: ​

  • Capture innovative ideas from internal and external sources​
  • Assess feasibility and value for the organization in the shortest possible lead time​
  • Align business operations to scale innovations effectively​
  • Manage the portfolio of innovations for value​
  • Align innovation with business strategy.

Weighted Fastest Innovation First, or WFIF, is a method to facilitate objective decision-making during the prioritization of innovations in a portfolio. WFIF helps Portfolio Management to prioritize the work which delivers the highest value in the shortest amount of time.

The Six Week Innovation Challenge (SWICH) is a six-week period of experimentation which is based on Lean Startup principles and tools of Alexander Osterwalder. At the core of the approach is a small, multidisciplinary Innovation Team which includes the Innovator. The objective of the experiment is to obtain real market feedback to validate either a value hypothesis, a feasibility hypothesis or both.

More information can be found at https://continuousinnovation.net

A brief explanation of the COIN Framework and its benefits for businesses that want to innovate faster, more focused, and with higher employee engagement.

For the latest updated version of my Bird’s eye view on the agile forest article see: https://hennyportman.wordpress.com/2020/10/11/new-birds-eye-view-on-the-agile-forest/