Recensie: Wat is agile portfoliomanagement

Tijdens de interessegroep ProjectPortfolioManagement van ipma-nl gaf René Hombergen een korte presentatie over zijn nieuwe boek “Wat is agile portfolio management. Een reis naar meerdere bronnen”. Naast René als auteur bevat het boek een tekstbijdrage van Jaco Wobma en Ronald Janssen. Daar Agile tegenwoordig als oplossing voor ieder PPM probleem naar voren geschoven wordt, was ik benieuwd naar de inhoud van het boek. In de presentatie werden een drietal andere auteurs die over agile projectmanagement geschreven hadden zo’n beetje met de grond gelijk gemaakt. Wat zij schreven had onvoldoende met agile portfoliomanagement te maken. Kortom mijn interesse naar zijn boek was gewekt en uiteraard heb ik een exemplaar meegenomen. Hieronder mijn recensie van het boek en een aantal opmerkingen om de discussie over agile portfoliomanagement verder aan te zwengelen.

Het boek is een kleine 200 bladzijden groot en kun je grofweg onderverdelen (mijn indeling) in een drietal blokken: Het eerste en grootste deel, is een soort verkenning van de basisfilosofie van agile en hoe dit zou passen bij portfoliomanagement. Het tweede deel omvat de beschrijving van de aanpak m.b.t. agile portfoliomanagement van een drietal auteurs, inclusief de visie van de auteur op deze agile portfoliomanagement aanpakken. En het derde deel, jammer genoeg het kleinste in omvang, omvat een ontwerp van de auteur van agile portfoliomanagement dat voldoet aan de agile uitgangspunten. Verder krijgen we een kijkje in de keuken van CB, voorheen Centraal Boekhuis, alwaar agile portfoliomanagement wordt toegepast.

Zoals de auteur aangeeft is het boek een verslag van een zoektocht naar agile portfoliomanagement en geeft het daarnaast een ontwerp van agile portfoliomanagement.

Het eerste deel biedt een handvat om het begrip agile te plaatsen en te begrijpen. Het beschrijft zowel het agile manifest als de agile principes en geeft een overzicht van Scrum en Lean Six Sigma. Scrum en agile zetten het team centraal. Zie ook het boek Het perfecte project waar de mens als sleutel tot het succes wordt neergezet. Zelfsturende teams hebben echter ook een mogelijke valkuil, in hoeverre werkt het team onder een overkoepelende overeengekomen strategie. Beleven de teamleden, in hun hart, de missie, visie en strategisch elan van de onderneming? Of wortelen zij vooral in een bottom-up kort-cyclische incrementele praktijk. De auteur ziet het ontbreken van doelsturing, het ontbreken van een visie, als een negatieve component van agile. Binnen Scrum is dat zeker het geval maar ga je bijvoorbeeld kijken naar Agile PM dan is verbinding wel degelijk te maken. Zie bijvoorbeeld het boek Managen van agile projecten. In het laatste hoofdstuk van dit deel wordt de lezer meegenomen in hetgeen de auteur gevonden heeft in de literatuur over agile portfoliomanagement. Agile portfoliomanagement is aldaar meer multi-projectmanagement. Sturen op vernieuwingen wordt in Agile portfoliomanagement vooral teruggebracht tot een optimale inzet van middelen. Doelsturing en “de goede projecten doen” is zwaar onderbelicht, de focus ligt meer bij “de projecten goed doen”. De benadering heeft minder oog voor de verbinding van de portfolio met visie, missie en strategie van de organisatie. Doelsturing, het realiseren van een (deel)strategie binnen een organisatie, zoals we dat kennen binnen programmamanagement is de auteur in een agile variant nog niet tegengekomen. Wellicht dat het zojuist geïntroduceerde Agile PgM (Agile ProgrammaManagement) van het DSDM Consortium hier een antwoord op geeft.

Het tweede gedeelte betreft, zoals aangegeven, een literatuurstudie van verschillende agile portfoliomanagement raamwerken. Hierbij onderkent de schrijver verschillende manieren om naar agile portfoliomanagement te kijken:

• portfoliomanagement dat de agile principes toepast;
• portfoliomanagement dat agile projecten omvat;
• portfoliomanagement dat als agile portfoliomanagement is beschreven.

De auteur geeft aan dat een generieke agile houding in portfoliomanagement het nog geen agile portfoliomanagement maakt. Ook het feit dat de projecten in een portfolio middels een agile werkwijze uitgevoerd worden, maakt het nog geen agile portfoliomanagement.

De auteur voert een drietal auteurs op die over agile portfoliomanagement geschreven hebben:

• Jochen Krebs: Agile Portfolio Management (APM);
• Robert Wysocki: Agile Project Portfolio Management (APPM) in het boek Effective Project Management. En in het boek Executive’s Guide to Project Management de hoofdstukken: Agile Project portfolio Management process en An Agile portfolio strategy;
• Johanna Rothman: Manage your project portfolio.

René Hombergen laat zien dat alle drie de auteurs niet helder kunnen maken wat agile portfoliomanagement is. Het winstpunt van agile, teamenergie en teaminvloed, wordt door de drie genoemde auteurs niet door vertaald naar de besturing van het portfolio en de strategie. Ook het rapporteren over de projecten als voornaamste voorwaarde voor besturing wordt door de auteur niet als agile bestempeld. APM van Jochen Krebs ziet de auteur meer als Enterprise resource planning en daarnaast als verkooppraatje voor het toepassen van tooling van de gelijknamige leverancier als de uitgever Microsoft Press. Ook het proces om met 10 projecten te werken, en het slechtste project te vervangen door het meest veelbelovende kan niet echt als agile omschreven worden.

Johanna Rothman past wel agile principes toe maar is toch vooral “gewoon” portfoliomanagement. René benadrukt haar zienswijze dat projecten gekozen moeten worden aan de hand van het leveren van de hoogste waarde per eenheid van de kosten. Zie hiervoor ook het raamwerk Management of Values (MoV) van Axelos. Daarnaast houdt Johanna een pleidooi voor teamevaluaties i.p.v. individuele beoordelingsgesprekken.

Robert Wysocki definieert agile portfolio’s als “portfolio’s waarbij informatie uit lopende projecten wordt meegenomen in portfolio-beslissingen”. Alsof dat niet bij bestaande portfoliomanagement raamwerken een uitgangspunt is. Selecteren betreft volgens Wysocki niet alleen de keuze van de beste projecten maar ook het balanceren van de projecten over het beste geheel – de zogeheten mandjes-benadering. Ik zou zeggen zie de MoP practice Categorize. Dus, stelt René, ook deze auteur voegt niets toe aan de theorie over agile portfoliomanagement.

In het derde deel gaat de auteur in op zijn eigen ontwerp van agile portfoliomanagement aan de hand van de agile kernwaarden en principes en komt de praktijkcase bij CB aan bod. Hier had ik graag gezien dat de auteur wat dieper op zijn ontwerp was ingegaan. In een achttal pagina’s volgt de auteur de vier kernwaarden als ontwerpaspecten voor agile portfoliomanagement. De eerste kernwaarde “Individuals and interactions over processes and tools” vertaalt de auteur in een eerste ontwerpprincipe: De portfoliomanager faciliteert een korte wekelijkse bijeenkomst van een kwartier tot een half uur waarin de vorderingen in de verschillende projecten wordt besproken.

De tweede kernwaarde “Working software over comprehensive documentation” resulteert in een maandelijks overleg waarbij de portfoliomanager nieuwe top-down strategische punten inbrengt. Ontwikkelingen die vanuit het perspectief van de projectmanagers minder zichtbaar zijn. De derde kernwaarde “Customer collaboration over contract negotiation” vertaalt de auteur in het betrekken van het topmanagement en de verschillende afdelingsmanagers en externe klanten bij de twee wekelijkse portfolio-besprekingen. De laatste kernwaarde “Responding to change over following a plan” raakt de kern van portfoliomanagement. Agile portfoliomanagement moet het snel opstarten van nieuwe projecten faciliteren en het vlug afbouwen van lopende projecten als nieuwe kansen zich aandienen.

Wat mij betreft is dit ontwerp van agile portfoliomanagement nog globaal. Ik had op meer uitwerking gehoopt. Anderzijds geldt dat het een eerste stap is in de goede richting die eerdere auteurs niet vonden. En daarmee is dit nieuwe werk een mooie sprong; in de juiste ruimte. In een volgende paragraaf onderzoekt de auteur in hoeverre de twaalf agile principes nog nadere aanknopingspunten bieden voor het ontwerp van agile portfoliomanagement. Hier komen aspecten aan bod zoals het visueel maken van strategische bijdragen m.b.v. spelvormen of om bestuurders hun verhalen en passies te tonen aan de buitenwereld, het zo lean en agile mogelijk leveren van de vereiste gegevens. Ook het hanteren van laagdrempelige communicatie i.p.v. documenten. Etc.

Tenslotte krijgen we de case van CB die agile portfoliomanagement toepast. CB heeft een meerjaren ondernemingsplan wat gezien kan worden als de Portfolio Strategie in MoP termen. De portfolio is onderverdeeld in een aantal deelportfolio’s die ieder een eigen regiegroep hebben die het deelportfolio bestuurd. De regiegroep bepaalt de samenstelling van de deelportfolio, de prioriteitstelling en bewaakt de uitvoering van de projecten. Iedere regiegroep heeft een of meerdere scrum teams met een product owner toegewezen, waarover zij in principe een jaar kunnen beschikken. Er is een regiegroep waarin projecten zitten die over meerdere afdelingen gaan. Besluitvorming vindt daar op een ander niveau plaats. Starten van projecten doet de regiegroep op basis van beperkte informatie. Eens per kwartaal leggen de regiegroepen verantwoording af aan de Project Strategy Board (PSB), bij CB het directieteam. Hier worden de projecten besproken die de afgelopen drie maanden zijn uitgevoerd en waarom en welke projecten de komende drie maanden uitgevoerd gaan worden en waarom. Hier vindt dus de strategische afstemming plaatst met eventuele top-down bijsturing.

Conclusie.

Zoals de auteur aangeeft is dit boek het verslag van een zoektocht. Bent u ook zoekende naar agile portfoliomanagement dan is dit boek een prima eerste stap.

Maar, om in agile termen te blijven, had ik graag gezien dat er nog een paar sprints waren doorgevoerd, voordat het boek gedrukt werd. Het is een werkbaar product maar het kan nog beter worden. Wat mij betreft mogen deel één en twee korter, en deel drie veel uitgebreider want dat is waar we naar op zoek zijn: het agile portfoliomanagement raamwerk. Er staan m.i. voor professionals teveel leeswijzers, er wordt teveel samengevat, terug- en vooruitgeblikt waardoor vele herhalingen voorkomen die ik als storend ervaar. Wellicht is dit voor niet-ingewijden of studenten juist een pluspunt. Ook zou ik graag onderwerpen als SAFe (Scaled Agile Framework met daarin portfoliomanagement) en Agile PgM behandeld willen zien.

Voer voor discussie.

In mijn optiek hebben ze bij CB een mooie stap voorwaarts gezet om te komen tot een meer agile aanpak van portfoliomanagement. De indeling in deelportfolio’s met eigen regiegroepen zie ik als categoriseren in MoP termen inclusief aansturing door een eigen portfolioboard. Waarbij de middelen (geld, poppetjes) door de PSB als vertaalslag van hun strategie per jaar worden vastgesteld en toegewezen aan de regiegroepen. Een top-down sturing die niet achterwege gelaten kan worden maar meer traditioneel dan agile is. Een deelportfolio gecreëerd rond een afdeling/functionaliteit met een product owner is een prima agile invulling. De product owner kan zelf de prioriteit stellen van de te realiseren functionaliteiten in timeboxen. Betreft het echter veranderingstrajecten die meerdere afdelingen omvatten dan werkt dit niet en vraagt het m.i. meer traditionele aansturing. Nog onduidelijk is hoe dit in het agile portfolio raamwerk kan worden ingepast. Wellicht een meer hybride benadering?

In het boek hebben steeds een tweetal vragen centraal gestaan: ‘doen we de juiste dingen’ en ‘doen we dingen juist’. Ik zie portfoliomanagement als het instrument om antwoord te krijgen op een viertal vragen. De hiervoor genoemde twee vragen en daarnaast de vragen ‘Krijgen we wat we hebben afgesproken’ en ‘Hebben we de geprognotiseerde baten gerealiseerd’. Beantwoording van deze twee laatste vragen mis ik bij het ontwerp van agile portfoliomanagement. Kunnen we zonder? Het betekent in ieder geval dat we in het portfolioplan duidelijk moeten hebben welke hoofdfunctionaliteiten, epics in het komende jaar opgeleverd moeten gaan worden. Ook het meten van de baten is noodzakelijk wil je kunnen vaststellen of je de gevraagde strategische doelstellingen hebt bereikt. Daarnaast mis ik de rol van opdrachtgever in het stuk. Wellicht kan deze persoon helpen bij het geven van antwoorden op de twee ontbrekende vragen. Maar wellicht heb ik iets gemist? Uiteraard meer dan benieuwd naar jullie meningen?