Boekrecensie: Duurzaam projectmanagement

9789087537517-230x290

Afgelopen week een recensie-exemplaar van Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van de projectmanager, geschreven door Ron Schipper & Gilbert Silvius ontvangen van Van Haren Publishing.

Toevallig was ik tegelijkertijd via het boek A tale for the time being van Ruth Ozeki bij het boek Moby-Duck, The true story of 28.800 bath toys lost at see van Donovan Hohn terecht gekomen. Vervuiling van de zee staat daarin centraal of met andere woorden duurzaamheid.

En dat brengt me weer terug bij het boek Duurzaam projectmanagement. Hoe gaat een projectmanager om met duurzaamheid? Hoe zou de projectmanager daarmee om moeten gaan?

Het boek is onderverdeeld in vijf delen:

  • Achtergrond en aanleiding.
  • Anders doen.
  • Anders denken.
  • De rol van het individu.
  • En nu praktisch.

Het eerste deel, Achtergrond en aanleiding, biedt een beknopt overzicht van de voornaamste concepten van duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).

Aan de hand van de triple bottom line indeling (People, Planet en Profit) krijgen we een onderverdeling in duurzaamheidsindicatoren zoals materialen, emissies, afval en verspilling of mensenrechten en arbeidsomstandigheden. Ook het Cradle-to-Cradle-concept en de ISO 26000 richtlijn Social Responsibility passeren de revue. Op basis van onder andere de hiervoor genoemde concepten hebben de auteurs duurzaamheid gedefinieerd in negen principes. Bijvoorbeeld duurzaamheid gaat over het elimineren van verspilling of over persoonlijke waarden en ethisch handelen. Vervolgens worden een zestal duurzaamheidstrategieën voor ondernemingen beschreven inclusief een viertal niveaus waarop ondernemingen duurzaamheid kunnen beschouwen (bedrijfsmiddelen, bedrijfsprocessen, business model en producten/diensten). Het deel wordt afgesloten met een opzet voor een business case om duurzaamheid te implementeren.

Het tweede deel, Anders doen, is het omvangrijkste deel van dit boek. Hier gaan de schrijvers in op de impact van duurzaamheid op projectmanagement. PRINCE2 staat hierbij centraal. In eerste instantie worden de PRINCE2-principes met de duurzaamheidsprincipes vergeleken. En vervolgens wordt aan de hand van de duurzaamheidsprincipes gekeken waar die van invloed zijn op de PRINCE2-processen. Dit resulteert in een negental impactgebieden zoals korte en lange termijn, transparantie en accountability of elimineren van verspilling. Vervolgens wordt per PRINCE2-proces uitgewerkt welke extra activiteiten aan de processen moeten worden toegevoegd en wat de consequenties zijn voor de verschillende managementproducten zoals de BC, de PID, de HLR. Naast de bekende vier PRINCE2-managementstrategieën wordt het duurzaamheidsmanagementplan geïntroduceerd. Per proces krijgt men tevens een overzicht van mogelijke tools voor de integratie van duurzaamheid in het proces. Deze tools worden verder beschreven in het laatste deel En nu praktisch.

In het derde deel, Anders denken, reflecteren de schrijvers de vraag of het integreren van duurzaamheid in projecten en projectmanagement de professie van de projectmanager veranderen, of dat alles bij het oude blijft. In dit hoofdstuk concluderen de schrijvers dat duurzaamheid, ethiek en professionalisering onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.

Daarnaast wordt ingegaan op de rol van de projectmanager en zijn/haar invloed op duurzaamheid en de hoofdtaken van een projectenorganisatie of PMO.

In het vierde deel, De rol van het individu, wordt ingegaan op enerzijds de weerbarstigheid van het veranderproces waarbij het ‘vijf-hefbomen-model’ zoals Unilever dit hanteert, centraal staat. En anderzijds komen de competenties van de duurzame projectmanager aan bod waarbij de impact van duurzaamheid op competenties uit de IPMA Competence Baseline (ICB) centraal staat. Vervolgens passeren specifieke duurzaamheidscompetenties en verandercompetenties de revue. Door het over elkaar heen leggen van deze verschillende competentiesets trekken de auteurs de conclusie dat de ICB met een drietal competenties zou moeten worden uitgebreid.

Het laatste deel, En nu praktisch, omvat de beschrijving van de te hanteren tools (bijvoorbeeld de CO2-prestatielader, milieubarometer, Dow Jones Sustainabilty Indices, etc.) en de uitwerking van een voorbeeldproject waarin duurzaamheid wordt geïntegreerd.

In de verschillende delen worden aan aantal casussen beschreven om e.e.a. te verduidelijken.

Conclusies

Het is stevige kost, maar de schrijvers zijn erin geslaagd om duurzaamheid helder neer te zetten en duidelijk te maken wat de relatie is tussen duurzaamheid en projectmanagement.

Dat wil niet zeggen dat ik het overal mee eens ben. Een paar voorbeelden. De schrijvers geven aan dat het PRINCE2-principe ‘Management by exception’ komt te vervallen omdat ze gekozen hebben voor het principe van het omarmen van wijzigingen. Hierdoor is er, volgens de schrijvers, geen vooraf vastgesteld plan meer. Een exception is dan geen uitzondering op het plan, maar is het plan zelf geworden. Ik bestrijd dat voor een agile-aanpak geen plan nodig is, maar dat terzijde. Stel de maatschappelijke rechtvaardiging komt op een gegeven moment te vervallen, dan lijkt mij escalatie zeker op zijn plaats.

Mijn belangrijkste bezwaar zit in het impactgebied processucces en de rol van de projectmanager daarbinnen. Wat mij betreft is de projectmanager verantwoordelijk voor het opleveren van het project binnen de gestelde doelen (tijd, geld, kwaliteit, etc.). Aan deze doelen zullen specifieke duurzaamheidsdoelen moeten worden toegevoegd maar deze specifieke duurzaamheidsdoelen hebben betrekking op de uitvoering van het project. Uiteraard zal je als organisatie breder kijken en een project pas succesvol noemen als de economische, ecologische en sociale baten zijn gerealiseerd maar dat is m.i. niet de verantwoordelijkheid van de projectmanager.

Ook de opmerking dat meerdere stakeholders moeten plaatsnemen in de besturing van het project komt m.i. te summier aan bod. Welke rollen zien de auteurs dan in een stuurgroep? Bij de beschrijving van het PRINCE2-proces Sturen van een project voegen de schrijvers een nieuwe activiteit, het ‘opstellen van de verwachte korte- en lange termijnprojecteffecten op de waardeketen’ toe. Ik zou dat in het proces ‘Initiëren van een project’ plaatsen en de stuurgroep gebruiken om dat goed te keuren.

Voor mijn gevoel wordt er teveel aan de projectmanager opgehangen en wordt het daardoor ook wel heel complex. In bijgaand plaatje (Duurzaamheid (positionering)) heb ik duurzaamheid gekoppeld aan niet alleen PRINCE2, maar ook aan MSP en MoP, waardoor het m.i. overzichtelijker wordt. De top van de organisatie stelt o.a. de duurzaamheidsstrategie vast, en vanuit deze duurzaamheidsstrategie worden duurzaamheidsbeleid, -richtlijnen en -standaarden opgesteld die door de gehele organisatie toegepast moeten worden. Dus ook door de projecten. De portfoliomanager toetst en prioriteert initiatieven aan de hand van gedefinieerde duurzaamheidscriteria. De Opdrachtgever stelt duurzaamheidsacceptatiecriteria vast voor zijn/haar project en duurzaamheidsconstraints worden afgeleid van het duurzaamheidsbeleid en richtlijnen. De projectmanager zorgt voor een duurzame uitvoering van het project aan de hand van de extra projectbeheersingsfactoren ecologisch en sociaal, en de programmamanager en business change managers (of lijnmanager) zien toe op de duurzame embedding van de door de projecten opgeleverde producten.

Bestellen:Duurzaam projectmanagement

Dia1

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s