Boekrecensie: Het Project management Office als serviceafdeling

pmoTijdens het laatste IPMA congres kreeg ik het boek van Eric Menger in mijn handen. Trots als een pauw liep hij daar rond. Na vele jaren zwoegen, zoals hij mij vertelde, lag daar dan eindelijk zijn boek. Om het boek Het Project Management Office als service afdeling. Een integrale benadering via het definiëren van kennisvelden, te lezen moet je wel de tijd nemen. Het is geen boek dat je even doorleest. Zeker het eerste hoofdstuk  vraagt nog wel eens om terug te grijpen naar een eerdere gelezen paragraaf.

Het boek is onderverdeeld in een zestal hoofdstukken:

  • Het Project Management Office nader beschreven
  • De hoedanigheid van een Project Management Office
  • Succesfactoren voor een duurzaam PMO
  • Bestaansrecht van een Project Management Office
  • Opzetten van een PMO als veranderingstraject
  • Kennisvelden en de rol van het Project Management Office

Ik wil echter eerst beginnen met het laatste hoofdstuk Kennisvelden en de rol van het Project Management Office en hoofdstuk 2 De hoedanigheid van een Project Management Office. Deze twee hoofdstukken omvatten iets minder dan de helft van het gehele boek en het zijn deze kennisvelden of PMO diensten wat voor mij dit boek in ieder geval interessant maakt.

Hoofdstuk 2 De hoedanigheid van een PMO gaat over de begrippen kennisvelden en kernkwaliteiten. Een kennisveld wordt gedefinieerd als “een verzameling activiteiten die onder één noemer ondergebracht kunnen worden, ten dienste van de projectorganisatie en die door het PMO worden behartigd”. Voorbeelden zijn Projectmanagement, Communicatie, Resourcemanagement, Opleiding en training, etc. Daarnaast komt de integrale benadering, de relatie tussen de kennisvelden aan bod. Interessant is de paragraaf waar de relatie wordt gelegd tussen de lijn- en de PMO organisatie. Hoe verdeel je de activiteiten binnen een kennisveld tussen de lijn- en de PMO organisatie. Wat pak je als PMO op, als activiteiten ook binnen de lijn georganiseerd zijn? Denk aan het inrichten van portfoliomanagement en de financiële afdeling verzameld nu ook financiële kengetallen van de verschillende projecten. Waar ga je de knip leggen? Wellicht ga je zelfs te ver als PMO en ben je met taken bezig die beter bij andere (staf)afdelingen belegd kunnen worden.

In hoofdstuk 6 komen een zestiental verschillende kennisvelden aan de orde en het is hier waar de auteur ons ook een ruime kijk in zijn eigen ervaringen geeft en dat maakt het leuk en interessant. Ieder kennisveld wordt beschreven aan de hand van de volgende onderdelen: kernkwaliteit (efficiënt, effectief, integraal en integratie), basisverantwoordelijkheid (proces, techniek, informatie, advisering), niveau (stragisch, tactisch, operationeel) en de meerwaarde.

Naast deze hoofdstukken over de kennisvelden zijn er dus nog een viertal hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk Het Project Management Office nader bekeken, laat zien hoe de schrijver aankijkt tegen de PMO organisatie. Een PMO wordt gepositioneerd als een service afdeling met een operationeel (uitvoerend), tactisch en strategisch (beslissings)niveau en bijbehorende taken. Het pleidooi om het PMO als serviceafdeling neer te zetten en niet als stafafdeling komt mij erg geforceerd over. Ook het aspect dat de drie beslissingsniveaus altijd binnen hetzelfde PMO moeten zitten, roept bij mij vraagtekens op. Een PMO Center of Excellence, een Portfolio Management Office, een tijdelijk Project of Programmabureau zijn wat mij betreft prima voorbeelden dat niet altijd alle beslissingsniveaus binnen hetzelfde PMO moeten zitten.

Hoofdstuk drie, succesfactoren voor een duurzaam PMO beschrijft een vijftal door de IPMA interessegroep Project Ondersteuning succesfactoren. Positionering, bemensing, toegevoegde waarde, opleiding en gedrag en uitstraling van het PMO. In de afsluitende paragraaf geeft auteur vervolgens zijn eigen constateringen waarom PMO’s het regelmatig moeilijk hebben. Deze paragraaf had wat mij betreft nog wat verder uitgewerkt mogen worden.

Op de achterflap staat dat dit het eerste boek is waarin op duidelijke wijze de business case voor een PMO wordt uitgelegd. Dit schept verwachtingen en maakt de schrijver die waar? Het vierde hoofdstuk Bestaansrecht van een Project Management Office geeft hier antwoord op. De auteur bouwt de business case op aan de hand van een vijftal kenmerken waaraan het PMO zijn bestaansrecht ontleend, namelijk specialistisch, controlerend/auditing, administratief, voorspellend en adviserend. Middels een kwalitatieve en economische rechtvaardiging krijgt het hoofdstuk verdere diepgang. Vooral de economische rechtvaardiging is een aspect waar velen onder ons regelmatig over in discussie zijn. De schrijver verdeelt dit weer in een vijftal pijlers: interne beheersing, professionele managementinformatie, focus op toegevoegde waarde, gedeeltelijke vervanging van PM uren en efficiency en synergie. Hierbij wordt per pijler te realiseren rendement gegeven. Hier mis ik echter de financiële onderbouwing en die had ik nu graag gezien. Bij de gedeeltelijke vervanging van projectmanager-uren door het PMO krijgen we de onderbouwing wel. Aan de hand van een snelle berekening laat de schrijver zien dat je al snel 30% kosten kan besparen. Volgens mij iets te snel door de bocht. In zijn voorbeeld gaat hij uit van het verschil in uurloon tussen een PM’er en een PMO’er. Dit werkt uiteraard alleen als de PM’er daadwerkelijk minder tijd aan het project gaat besteden. Praktijk zal echter laten zien dat de PM’er, bij aanwezige PMO ondersteuning, meer aandacht aan andere aspecten binnen zijn project kan besteden wat de kans op succes en dus de bijdrage aan de strategische doelen realisatie, kan vergroten en volgens mij moeten we daar de economische rechtvaardiging van het PMO zoeken. Ik ben het dus niet helemaal eens met de tekst op de achterflap, neemt niet weg dat je hier wel een aanpak gepresenteerd krijgt hoe de rechtvaardiging te onderbouwen.

Tenslotte nog een klein hoofdstukje over het opzetten van een PMO als veranderingstraject. De geboden ervaringsfeiten bieden stof tot nadenken. Voor het echte veranderingstraject wordt verder verwezen naar de standaard 8 stappen aanpak van Kotter. Zie bijvoorbeeld Our Iceberg Is Melting van John Kotter & Holger Rathgeber. Als handvat voor het daadwerkelijk implementeren van een PMO is het echter te mager.

Persoonlijk had ik de volgorde in het boek omgedraaid en was ik begonnen met het gedachtengoed over kennisvelden. Nu moet ik mij eerst door het eerste hoofdstuk heen worstelen om bij het begrip kennisveld te komen. Neemt niet weg dat er nog steeds genoeg in het boek te vinden is dat het lezen waard is. Naast de twee hoofdstukken over kennisvelden springt het hoofdstuk over de rechtvaardiging van het PMO eruit. Ieder kennisveld in het boek heeft zijn eigen icoontje gekregen (een soort kaartje). Wellicht een idee om een setje kaarten (waaier) te maken met deze iconen (kennisvelden) en kort en krachtig toe te lichten: wat omvat het kennisveld en welke succesfactoren horen hierbij.
Bestellen:Het Project management Office als serviceafdeling

Advertisements

7 responses to “Boekrecensie: Het Project management Office als serviceafdeling

  1. Pingback: Boekrecensie: Project Management Office als pop-up shop « Henny Portman’s Blog

  2. Henny, dank voor het aandachtig lezen van het boek PMO als service afdeling en het geven van jouw uitgebreide beleving. Bij een uitgebreide beschouwing , hoort een uitgebreid antwoord..
    Goed om te lezen dat je nieuwe zaken hebt gevonden waar eens flink over nagedacht kan worden. Ook waren er een paar zaken, die je aanstipte, waar ik graag op reageer.
    Zo krijg ik veel geïnteresseerde reacties op het inzichtelijk maken van de wereld tussen de lijn en de projectenkant (PMO). Eigenlijk komt dat doordat je de project organisatie een “plek”geeft. Of te wel een eigen identiteit. Daarom heb ik ook bewust het PMO als service afdeling gepositioneerd, net zoals andere service afdelingen zoals HR, IT en financiën. Het is even wennen om een PMO als service afdeling te zien, maar het is heel simpel. Een service afdeling kan zelfstandig besluiten nemen en houdt zich bezig met de eigen afdelingstrategie. Een stafafdeling neemt daarentegen geen besluiten en adviseert gevraagd en ongevraagd. Om het PMO als service afdeling te beschouwen, vallen veel stukjes van de puzzel in elkaar. (In het boek wordt uitgebreid het verschil uitgelegd tussen een staf- en een serviceafdeling). Zo is de business case (hoofdstuk 4) hierop gebaseerd. Het wegbezuinigen van een HR afdeling wordt niet zo snel gedaan. Dus heeft een HR een toegevoegde waarde! Dus een PMO als service afdeling ook. De besluitvorming voor een PMO kan net zo ingericht worden zoals dat bij HR en IT-afdeling gebeurd. De lezer moet het woord PMO nu ook niet meer beschouwen als een tijdelijk uitvoerend en ondersteunend deel van een project of programma, maar als naam voor de vertegenwoordiging van de projectorganisatie. Zo heeft een afdeling HR ook medewerkers die bepaald afdelingen met de uitvoerende taken ondersteunen (beoordelen, aanname, etc.). Ze dienen te werken binnen de afgesproken besluiten en kaders , die door het HR management zijn genomen. Die medewerkers zijn dan niet opeens een eigen afdelingen geworden. Het kan dus zijn dat een HR medewerkers “gedetacheerd” is bij de IT afdeling en alle zaken mbt persooneelzaken binnen de IT afdeling behartigd. Hiermee verwijs ik ook naar de gedachte dat je dus tijdelijke ondersteuning kan leveren aan projecten en programma’s. In je blog heb je het over aparte programma en project offices. In mijn beleving kunnen die niet zelfstandig zijn in de zin van strategie en beleid. Zij zitten tegen de uitvoerende kant aan. Zo kunnen zij geen “strategische keuzes” maken. Een PMO als service afdeling kan dat wel. Een voorbeeld. Stel dat het Programma office kiest voor (is een strategische keuze) voor MSP als proces en het Project office voor Projectmatig creëren. Wie is er dan binnen het bedrijf om de juiste “kamervragen”te stellen, of dit wel verstandige beslissingen zijn geweest. Vanuit de (project-) organisatie denkend ligt de keuze voor MSP en Prince 2 voor de hand. Toch? Hier begint al de integrale benadering (synergie en efficiëntie).
    Even naar hoofdstuk vier, de business case. Dit onderwerp intrigeerde mij door de jaren heen. Mede gevoed door het voortdurend wegsnijden van het PMO of delen ervan door het management. Het moest maar eens afgelopen zijn. In ieder geval is er een heel hoofdstuk uitgekomen (de meeste literatuur houdt het bij een enkele kwalitatieve waarnemingen op eenhalve pagina). Zo ben ik op zoek gegaan naar de onderbouwing en rechtvaardiging. De eerste stap is om het PMO als service afdeling te beschouwen. Service afdelingen dienen een deel van de organisatie, waarmee het bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf. Zij zorgen ervoor dat het bedrijf blijft bestaan, simpel geformuleerd. Als HR geen goede medewerkers aanneemt, wordt het voortbestaan van de organisatie op de proef gesteld. Herkenbaar?.
    Voor elke financiële pijler ben ik op zoek gegaan naar onderbouwing , het liefst onderbouwd aan de hand van literatuur. Wat mij opviel was dat dit heel lastig te vinden is. Het verbaasde mij ten zeerste. Het hoofdstuk is daarom bijzonder omdat het de weg wijst waar we het “zoeken”moeten. Daarom probeerde ik vergelijkbare situaties te vinden buiten ons vakgebied. Altijd goed om even bij de buren te kijken. Zo is de eerste pijler de interne beheersing onderbouwd met een onderzoek van het Nibud. Ook daar moet het budget van een gezin, beheerd worden en is meten is weten. Nibud heeft hier “onderzoek” naar gedaan. De tweede pijler (management informatie) is onderbouwd op basis van “practical wisdom” (voorbeelden). Hier is geen literatuur gevonden, maar iedereen heeft een bepaald idee wat “bespaard” kan worden binnen het bedrijf , wanneer niet de verkeerde besluiten genomen worden op basis van slechte informatie. Mogelijk dat hier een afstudeerder mee aan de slag kan gaan. Een uitdaging. De derde pijler “Focus op toegevoegde waarde” is eigenlij de belangrijkste. Hier moet namelijk het PMO die diensten leveren, waarmee de organisatie ondersteund wordt. Dit is een nieuw benadering en is om die reden ook niet in de literatuur terug te vinden. Dit is wat ik klanten altijd probeer uit te leggen. Hiermee laat het PMO haar bestaansrecht zien. De vierde pijler (PM uren versus PMO uren) is de meest herkenbare voor de vele onder ons. Op dit onderdeel wordt nog wel regelmatig “onderzoek” gedaan. Maar ik ben het eens met Henny dat dit niet het meest steekhoudende argument is om een PMO in te richten. Volledigheidshalve is dit meegenomen. Anders bestond de kans dat iemand in het blog opmerkte dat die niet meegenomen was. De enige winst is (mijn inziens) dat een PM minder overuren maakt en dat dat bijdraagt aan een positieve gemoedstoestand van de PM. In de volgende druk, kunnen de resultaten van deze (recente) onderzoeken meegenomen worden. De laatste pijler (5) (synergie en efficiëntie) is onderbouwd met een (web-) artikel van Gartner. Je mag weten dat ik een oproep heb gedaan bij mijn vakbroeders of die hier informatie over hebben. Het BPM boek geeft ook inzicht hierover. De conclusie was dat het algemeen aanvaard effect van goede processen, nooit wetenschappelijk onderzocht en onderbouwd is. Wellicht iets voor de DNRG binnen de IPMA.
    Met hoofdstuk vier hebben ik willen aantonen dat er wel degelijk benefits voor een PMO zijn , die in geld zijn uit te drukken. Nogmaals, in mijn zoektocht naar wetenschappelijke onderbouwing was weinig te vinden. Neemt niet weg dat hoofdstuk vier toch interessant is om middels deze kijk, verder onderzoek en/of dialoog te starten. Mochten er vakgenoten zijn die nieuwe onderzoeken kennen, laat het mij weten.
    Misschien leuk om te weten. De icoontjes zijn ook “bedoeld” om later leuke dingen mee te doen. Met van Haren Publishing zijn hier al gespreken over. Ook met het oog op het komende IPMA wereld congres…. Laat je verrassen.

    Eric Menger

    • hennyportman

      Hoi Eric, bedankt voor de uitgebreide reactie. Je maakt de vergelijking met een HR afdeling. Ik zie dit soort afdelingen als stafafdelingen. En stafafdelingen kunnen toch ook diensten, services aanbieden? Prima, om ivm bestaansrecht te vergelijken met een ondersteunende afdeling maar daarvoor heb je het onderscheid tussen een staf of service afdeling m.i. Niet nodig.

  3. Hallo Henny, Omdat PMO geen “concrete” Wetenschap is probeer je het middels bestaande definities en inzichten zaken te onderbouwen. Het gebruik van de definities van een staf- en service afdeling is zo’n voorbeeld. Heel vaak worden deze begrippen door elkaar gehaald. Er bestond -tot heden- geen noodzaak om de echte betekenis te kennen en hier een duidelijk onderscheid in te maken. In dit geval is er een wezenlijk verschil en dat veschil helpt ons om het PMO een juiste identiteit te geven. Een service afdeling kent een geheel ander bestaansrecht dan een stafafdeling.
    Graag verwijs ik veder naar de literartuur over hulp-, staf- en service afdelingen. Groeten, Eric

  4. hennyportman

    Hoi Eric, kan je een boek aanbevelen waarin het verschil tussen service en stafafdeling helder wordt uitgelegd.

  5. Hallo Henny,
    Ben geinteresseerd in de naam van het boek. Wellicht staat er nog iets in wat ik kan gebruiken voor de tweede druk…. Hoor graag van je.

    • Hoi Eric, naar welk boek vraag je nu. Ik had bij jou de vraag achtergelaten over een boek waarin het verschil tussen service en stafafdeling wordt uitgelegd.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s